Instituto Universitario Den centro de México

Nombre: Araceli Ramírez Villanueva

MATRICULA: F000007466
PEDAGOGIA 6TO CUATRIMESTRE
MATERIA: Planeación educativa
Dra. Josefina Cruces Arredondo
A.A.Integradora 2
Fecha:12/Abril/2021
INTRODUCCION.

El propósito del siguiente artículo es ilustrar los principales argumentos en contra de la

planificación estratégica. Este artículo brindará información sobre si la planificación estratégica en
PIFI es relevante. La situación mundial en las últimas décadas se caracteriza por el hecho de que la
globalización de la economía de mercado ha cambiado la estructura económica, social y económica,
y ha producido cambios importantes y significativos. Las reformas económicas y sociales llevadas a
cabo en el marco de este modelo hacen que sea urgente abordar de manera efectiva y efectiva este
problema, por lo que se requiere una nueva forma de organización y funcionamiento institucional,
calidad integral, desempeño eficiente y mejora continua. En una institución, para lograr y mantener
buenos resultados en el proceso de enseñanza y aprendizaje, uno de los requisitos es contar con
suficientes recursos técnicos e infraestructura suficiente para cumplir con las metas especificadas en
el plan de aprendizaje y el plan, y asegurar que los estudiantes adquieran el conocimientos y
habilidades necesarios para hacer frente a la dura competencia en el lugar de trabajo. Por su parte, la
investigación solo puede alcanzar la excelencia y la productividad si cuenta con una infraestructura
adecuada para su desarrollo. Para lograr gran parte de este objetivo, se requiere que las
organizaciones implementen los proyectos analizados en este proyecto, como el "Plan Integral de
Fortalecimiento Institucional".
DESARROLLO

¿Es pertinente la planificación estratégica en el PIFI? El PIFI (Plan Integral de Fortalecimiento

Institucional), es una estrategia de gobierno federal para fomentar una adecuada planeación, el cual
requiere ser complementado con una ramificación de subdocumentos de planeación , en lo que se
define como “el proceso de establecer una visión de la institución como sueño realizable del cuerpo
directivo, compartido por toda la comunidad dela organización, que permita centrar los recursos en
los objetivos vitales que la impulsarán hacia una visión de futuro o anhelo compartido” (Porter,
2004:156). Este nuevo esfuerzo se inicia con el PIFI, en 2001, año en que según 41 instituciones de
educación superior formularon su plan bajo estos lineamientos renovados; en 2002 fueron 73 las
que lograron cumplir con el requisito, posteriormente la Subsecretaría de educación superior e
investigación científica promovió el plan integral de fortalecimiento institucional 3.0 y 3.1 (PIFI
3.0), los cuales forman parte de un amplio aparato del que se derivan múltiples programas. En este
año 2005 se trabajó en la elaboración del PIFI 3.2. El PIFI-3 es continuación del PIFI-2; es una
actualización que retoma las promesas hechas, busca perfeccionar los objetivos institucionales, y
particulares, de la visión anterior que garantice que se cumplan las metas. Tiene que ser congruente
con el PID y también articular los demás ámbitos: El de cada dependencia (DES), cada programa y
los cuerpos académicos que los que queremos mejorar la calidad, no es mejorar por mejorar, sino
lograr el reconocimiento por parte de los que acreditan y, una vez lograda la acreditación, es un
proceso de mejora continua (Porter, 2004:156).} Paradigma en que se sustenta el PIFI El plan
integral de fortalecimiento institucional se sustenta en los paradigmas: de Gestión Escolar y
Planeación Estratégica. Los requerimientos actuales y futuros obligan a establecer estrategias para
su desarrollo integral a corto, mediano y largo plazo. El Programa tiene como propósito mejorar la
oferta educativa y servicios que ofrecen las IES Públicas, a través de la formulación de Programas
Integrales de Fortalecimiento Institucional (PIFI), que permitan, entre otros aspectos: a. Colaborar
con la institución en el logro de la visión y las metas que se han fijado en el PIFI. b. Contribuir a
elevar el nivel de consolidación de los Cuerpos Académicos (CA) adscritos a cada una de las DES
de la institución registradas en el Programa de Mejoramiento del Profesorado (PROMEP-SES) y
sus Líneas de Generación y Aplicación del Conocimiento (LGAC) que desarrollan, con el
propósito de incidir en la mejora continua de la calidad de los PE. c. Atender las recomendaciones
académicas que los CIEES han formulado a las IES para mejorar la calidad de los PE que ofrecen,
que les permitan lograr la acreditación por organismos reconocidos por el COPAES y mejorar su
gestión y administración en congruencia con las políticas públicas que para tal efecto establezca la
SEP; así como las recomendaciones hechas por los Comités Externos de Evaluación a los
programas de posgrado en el marco del PNPC SEPCONACyT. d. Actualizar los planes y programas
de estudio para que fomenten su pertinencia y su flexibilización curricular, incorporando el
resultado de los estudios de seguimiento de egresados y empleadores. Impulsar y fortalecer la
internacionalización de la educación superior, a través del establecimiento de redes internacionales
de cooperación en las funciones sustantivas, el intercambio académico, la movilidad estudiantil y de
académicos, el establecimiento de sistemas de acreditación de estudios, entre otros aspectos. f.
Impulsar y fortalecer la innovación educativa para mejorar la calidad, incorporando enfoques y
modelos educativos centrados en el aprendizaje, la actualización y flexibilidad curricular, entre
otros aspectos. g. Impulsar la formación en valores como parte de la atención y formación integral
del estudiante. h. Impulsar la educación ambiental para el desarrollo sustentable a través de la oferta
educativa relacionada con el medio ambiente. i. Mejorar integralmente el proceso de enseñanza-
aprendizaje. j. Mejorar los sistemas e instrumentos de las IES para la evaluación de los aprendizajes
alcanzados por los estudiantes. k. Fortalecer académicamente altos grados de formación académica,
con programas cohesionados que eviten la fragmentación del saber y enfatizar los estudios de
doctorado sobre todo en la modalidad directa. l. Fortalecer los programas institucionales de tutoría
individual o en grupo de estudiantes, de seguimiento de egresados, de trayectoria, de retención,
orientación educativa y titulación oportuna}de estudios mediante una metodología apropiada, así
como la prevención y atención de las adicciones, entre otros aspectos, que propicien una mejor
atención y seguimiento de los alumnos por parte de las IES. m. Mejorar los resultados educativos de
las IES. n. Adecuar la normativa de la IES para su mejor funcionamiento. o. Desarrollar los
sistemas integrales de información (del ejercicio y control presupuestal, control escolar y recursos
humanos), que apoyen los procesos de planeación, autoevaluación, acreditación de programas y
certificación de los procesos estratégicos de gestión institucionales. p. Ampliar y modernizar
continuamente la infraestructura académica de laboratorios, aulas, talleres, plantas piloto, centros de
lenguas extranjeras, cómputo y bibliotecas, para que los CA de las DES registradas en el PROMEP-
SES y sus alumnos y alumnas cuenten con mejores condiciones para su trabajo académico, que
permitan lograr la acreditación de los PE. q. Realizar reformas de carácter estructural en la IES que
incidan en un mejor funcionamiento y viabilidad institucional. r. Apoyar objetivos de proyectos
integrales por DES o por PE que fomenten la mejora de los PE de posgrado que estén registrados en
el PNPC. s. Fomentar una política transversal de equidad de género entre personal administrativo,
profesores y estudiantes. Fortalecer la vinculación de las IES con el entorno social. u. Impulsar el
fortalecimiento junto con el CONACyT y las demás IES fundadoras, del Consorcio Nacional de
Recursos de Información Científica y Tecnológica que busque optimizar recursos para que las IES
participantes sean beneficiadas para acceder a bases de datos y revistas electrónicas, con el
propósito de fomentar la cultura digital y tener acceso al conocimiento de vanguardia. Mantener la
continuidad del proceso de planeación. La formulación del PIFI 2012-2013 debe reflejar la
continuidad del esfuerzo integral de fortalecimiento iniciado en el año 2001 para mejorar el
desempeño institucional a través del seguimiento del desarrollo de los ProDES y ProGES, de sus
proyectos y de los compromisos (Metas Compromiso) y que se reformularán en este ejercicio del
PIFI. Mejorar la capacitación y actualización del personal docente de las IES. Dado que en la
medida que se tengan académicos bien formados, tanto en el área del conocimiento como en las
metodologías de enseñanza y algunos otros temas que tengan que ver con el proceso de enseñanza
aprendizaje, en esa medida podrán formar integralmente a los estudiantes. Por lo tanto, la
habilitación de los profesores a nivel de posgrado debe darse en las áreas disciplinares en donde se
desempeñan y en PE de posgrados de calidad. Avanzar en la consolidación de los cuerpos
académicos. Es fundamental contar con un número significativo de Cuerpos Académicos
Consolidados que impulsen LGAC que impacten en la transferencia e innovación tecnológica y
aseguren la adecuada atención de las funciones universitarias. Mejorar y asegurar la calidad de los

programas y servicios académicos que ofrece la institución. Es importante analizar la evolución de

los principales indicadores que integran la capacidad y competitividad académicas para diseñar,
adecuar o enriquecer estrategias que permitan lograr que al menos el 85% de la oferta educativa de
TSU y Licenciatura y su matrícula sea reconocido por su calidad. Las instituciones que ya
superaron este porcentaje deben asegurar la calidad de sus PE y mejorar otros resultados: que todos
los PE del nivel 1 de los CIEES sean acreditados por organismos reconocidos por el COPAES;
incrementar la eficiencia terminal; buscar mayor pertinencia de la oferta educativa y mejorar la
atención y formación integral de los estudiantes, para que puedan incorporarse al mercado laboral,
con sentido ético y compromiso social. Planeación Estratégica (pe) fracasó por su visión
empresarial. Las principales variables de la pe (precio, ubicación, programas) no están bajo un
control institucional. “La presunción de que una estrategia implica detectar las etapas que van en
una cierta secuencia van a producir determinado resultado, no es aplicable a las universidades”.
Mintzberg (1994) en su análisis de la planeación estratégica afirma que la estrategia organizacional
para las universidades no puede ser creada con la misma lógica usada para ensamblar automóviles.
La administración de la calidad total se frustró porque las universidades no pueden estar supeditadas
solamente a satisfacer las necesidades de los consumidores y tratar a los estudiantes como clientes
que pagan por un servicio y a los que hay que satisfacer; las universidades ofrecen servicios a los
estudiantes que amplían y enriquecen las iniciales aspiraciones con las que ellos llegan, les abren
nuevas perspectivas que superan el conocimiento común. Y finalmente, la reingeniería de los
procesos fracasó porque en las IES no pueden obtenerse resultados rápidos, no pueden ofrecer
respuestas sencillas a procesos complejos. Los sistemas administrativos fracasaron porque surgieron
en organizaciones con objetivos y fines diferentes a las universidades. Fracasaron porque las
universidades no son, no deben ser, empresas con fines de lucro, tampoco son ni deben ser
organismos dependientes del gobierno. Una evaluación de las modas, compartida por buena parte
de los administradores y autoridades universitarias que vivieron su aplicación, llega a la conclusión
de que se invirtió mucha energía y tiempo de los académicos y de los administradores, se gastó
mucho dinero y se obtuvieron resultados muy pobres o incluso nulos; distrajeron a la comunidad,
estudiantes, profesores, administradores, de sus labores sustantivas; se crearon chipotes
organizacionales; se realizaron un conjunto de actividades irrelevantes; se invirtieron muchas horas
en obtener información inutilizable; se instrumentaron una larga serie de actividades concatenadas
que no llegaron a su fin; se involucró demasiado personal, obligándolo a hacer labores sin que
estuvieran convencidos o tuvieran claridad en los objetivos de su trabajo; se contrató personal que
no era ni administrativo, ni

académico, sino gestor de las modas. Las modas, en resumen, han significado un desperdicio de
recursos humanos, de tiempo y dinero. Las modas, además de no alcanzar los resultados esperados,
dejan una secuela de daños, algunos graves y de larga duración, en las instituciones. Una de las
consecuencias es que las modas han erosionado la confianza y legitimidad de los académicos con
respecto a sus administradores y sus autoridades. Los académicos se vuelven reacios ante las
innovaciones administrativas, cuestionan su aplicabilidad, consideran que se invierte demasiado
tiempo para resultados inciertos, piensan que su aplicación está fuera de las prioridades
institucionales. Birnbaum se pregunta, ¿Por qué las instituciones adoptan las modas?, ¿Cuál es el
sentido que los administradores dan a las modas?, ¿Cuáles son los efectos residuales de las modas?
y, ¿cómo pueden las instituciones administrar mejor el proceso de las modas para hacerlo más
constructivo? Parte el autor de la consideración de que las universidades, a lo largo de su existencia,
siempre han estado en crisis y siempre han resuelto sus problemas. Sin embargo, los políticos,
desconocedores de la historia de las universidades, utilizan la excusa de la crisis para imponer las
modas administrativas en las universidades. Se ataca a las comunidades académicas como arcaicas,
ineficientes, y de muy buena fe y con las mejores intenciones, piensan que éstas deben ser
corregidas por una administración racional. Y los políticos se encargan de convencer a las
autoridades institucionales de implantar las modas. La mayor parte de las modas son impulsadas y
predicadas por los gobiernos en turno y con la mejor intención de corregir el rumbo de las
instituciones, pretenden replicar mecanismos administrativos que supuestamente han dado resultado

en otras organizaciones. Pretenden impulsar cambios desde sus propias visiones y convicciones sin
considerar lo disruptivo que esos cambios pueden producir en las universidades. Por otro lado, los
empresarios están preocupados por la competencia, eficacia y eficiencia de sus industrias y quieren
transmitir esos valores a las universidades. Obligan a las IES a comportarse de la misma forma.
Asumen que los mecanismos para tomar decisiones expeditas en la industria son válidos para las
instituciones de educación superior. Pero sabemos que las universidades son organizaciones de
acoplamiento holgado, no son industrias con una burocracia formalizada, con estructuras verticales
de autoridad. La estructura de las universidades se controla por las rutinas y cultura de las
instituciones, por la socialización de los participantes. Los académicos protegen su quehacer
separando las estructuras formales de su trabajo rutinario. Esto no quiere decir que no haya
innovaciones, sino que éstas se desprenden de lo que hacen los académicos, no de las órdenes de los
directivos. La metáfora de las universidades como anarquías organizadas ha llevado a que algunos
críticos piensen que la administración académica es un proceso patológico que necesita ser
remediado mediante procesos y mecanismos racionales. Sin embargo, desde una perspectiva
organizacional, las propiedades de la anarquía de las instituciones permiten adaptarse a la particular
naturaleza de sus múltiples objetivos, tecnologías y procesos de decisión. Los administradores
buscan un liderazgo. La cultura en los EUA busca líderes. Las autoridades universitarias son
instadas a mostrar liderazgo empresarial. Sin embargo, está demostrado que las autoridades
universitarias se equivocan cuando adoptan modas que violentan las normas académicas o toman
decisiones fuera de los marcos institucionales. Los administradores académicos quieren ser más
innovadores y asertivos. Sin embargo, no hay evidencia de que adoptando las modas se consigan
mayores eficiencias. En las universidades los cambios deben sustentarse en la tradición como un
mecanismo de continuidad; las organizaciones sobreviven si tienen legitimidad externa e interna.
Cuando una organización tiene claros sus objetivos, sus fines, se puede diseñar una tecnología que
les permita alcanzarlos con eficiencia y eficacia; pero cuando las organizaciones, como las
universidades no tienen claros esos fines, no hay tecnología que sea aplicable. Las universidades
tienen legitimidad porque cumplen una función social que es valorada por la sociedad y que no se
mide por la eficiencia y eficacia. Las universidades a veces adoptan las modas porque son
presentadas como mecanismos alternativos, modernos, con resultados visibles a muy corto plazo,
fáciles de entender, usar y aplicar, como por receta. En otras ocasiones las aceptan con una visión
pragmática, para obtener más recursos, pretender ser modernas, para contender con presiones
políticas, para conseguir más dinero.
CONCLUCIONES

En mi opinión si es pertinente la planificación del PIFI ya que logró definir una serie de indicadores
que ayudaron a medir, de manera objetiva, el avance en calidad en las instituciones de educación
superior. Pero más importante aún logró convencer a las instituciones de implementar la planeación
estratégica y someterse al proceso de evaluación externa. Algo muy importante, mediante la
implementación del PIFI, fue que las instituciones solo obtendrían recursos en función de proyecto
específicos, asociados y acordes a los avances y en el cumplimiento de sus metas-compromiso. Este
financiamiento vía PIFI resulto ser la fuente más importante de recursos extraordinarios para las
universidades públicas. De especial importancia en el proceso de implementación del PIFI fue su
apartado de evaluación por pares, donde los comités de evaluación en su fase final entrevistaban al
titular de la institución. Esto permitió asegurar que la elaboración del PIFI fuera un proceso integral
ampliamente participativo. 93 En este primer período de vigencia del PIFI, 2001-2006 logró
avances significativos en: su capacidad académica, principalmente en cuanto al grado de
habilitación de su planta académica; en su competitividad académica, principalmente en la
acreditación de sus programas educativos de licenciatura y posgrado; en sus proceso de gestión,
principalmente en la certificación de los principales procesos administrativos; pero sin duda el
mayor avance se observa en la actualización y modernización de su infraestructura de apoyo a la
academia. Un aspecto que resulto fundamental para lograr el éxito obtenido por la Universidad de
Sonora en sus solicitudes del PIFI, periodo 2001-2006, fue que se logró alinear las políticas y
objetivos estratégicos del PIFI con su PDI.
REFERENCIAS

Revista Mexicana de Investigación Educativa, P. G. L. (s. f.). LA PLANEACIÓN DE LA

AUTORIDAD. LA PLANEACIÓN DE LA LIBERTAD. PDF.
https://www.redalyc.org/pdf/140/14002203.pdf

Segundo proceso para actualizar el PROGRAMA INTEGRAL DE FORTALECIMIENTO

INSTITUCIONAL. (2003, marzo). PDF. https://www.unacar.mx/planeacion/datos/pifi/PIFI
%203.0%20GI.pdf

Informe Final PIFI. (s. f.). PDF. http://www.transparencia.uadec.mx/sassit/docs/Informe%20Final

%20PIFI.pdf