15 DE JULIO de 2022

Planeación educativa
BLOQUE 2
INTEGRADORA 2

Lic. Pedagogía
Alondra pantoja Hernández
Matricula: C000007707

Profesor: Martha Alicia Jiménez Razo

El PIFI (Plan Integral de Fortalecimiento Institucional), es una estrategia
de gobierno federal para fomentar una adecuada planeación, el cual
requiere ser complementado con una ramificación de subdocumentos de
planeación , en lo que se define como “el proceso de establecer una
visión de la institución como sueño realizable del cuerpo directivo,
compartido por toda la comunidad dela organización, que permita
centrar los recursos en los objetivos vitales que la impulsarán hacia una
visión de futuro o anhelo compartido” (Porter,
2004:156).

Este nuevo esfuerzo se inicia con el PIFI, en 2001, año en que según 41
instituciones de educación superior formularon su plan bajo estos
lineamientos renovados; en 2002 fueron 73 las que lograron cumplir con
el requisito, posteriormente la Subsecretaría de educación superior e
investigación científica promovió el plan integral de fortalecimiento
institucional 3.0 y 3.1 (PIFI 3.0), los cuales forman parte de un amplio
aparato del que se derivan múltiples programas. En este año 2005 se
trabajó en la elaboración del PIFI
3.2.

El PIFI-3 es continuación del PIFI-2; es una actualización que retoma las

promesas hechas, busca perfeccionar los objetivos institucionales, y
particulares, de la visión anterior que garantice que se cumplan las
metas. Tiene que ser congruente con el PID y también articular los
demás ámbitos: El de cada dependencia (DES), cada programa y los
cuerpos académicos que los que queremos mejorar la calidad, no es
mejorar por mejorar, sino lograr el reconocimiento por parte de los que
acreditan y, una vez lograda la acreditación, es un proceso de mejora
continua (Porter, 2004:156).

Paradigma en que se sustenta el PIFI

El plan integral de fortalecimiento institucional se sustenta en los

paradigmas: de Gestión Escolar y Planeación Estratégica. Los
requerimientos actuales y futuros obligan a establecer estrategias para
su desarrollo integral a corto, mediano y largo plazo.
El Programa tiene como propósito mejorar la oferta educativa y servicios
que ofrecen las IES Públicas, a través de la formulación de Programas
Integrales de Fortalecimiento Institucional (PIFI), que permitan, entre
otros aspectos: a. Colaborar con la institución en el logro de la visión
y las metas que se han fijado en el PIFI. b. Contribuir a elevar el nivel
de consolidación de los Cuerpos Académicos (CA) adscritos a cada una
de las DES de la institución registradas en el Programa de Mejoramiento
del Profesorado (PROMEP-SES) y sus Líneas de Generación y Aplicación
del Conocimiento (LGAC) que desarrollan, con el propósito de incidir en
la mejora continua de la calidad de los PE. c. Atender las
recomendaciones académicas que los CIEES han formulado a las IES
para mejorar la calidad de los PE que ofrecen, que les permitan lograr la
acreditación por organismos reconocidos por el COPAES y mejorar su
gestión y administración en congruencia con las políticas públicas que
para tal efecto establezca la SEP; así como las recomendaciones hechas
por los Comités Externos de Evaluación a los programas de posgrado en
el marco del PNPC SEP- CONACyT. d. Actualizar los planes y programas
de estudio para que fomenten su pertinencia y su flexibilización
curricular, incorporando el resultado de los estudios de seguimiento de
egresados y empleadores. Impulsar y fortalecer la internacionalización
de la educación superior, a través del establecimiento de redes
internacionales de cooperación en las funciones sustantivas, el
intercambio
académico, la movilidad estudiantil y de académicos, el establecimiento
de sistemas de acreditación de estudios, entre otros aspectos. f.
Impulsar y fortalecer la innovación educativa para mejorar la calidad,
incorporando enfoques y modelos educativos centrados en el
aprendizaje, la actualización y flexibilidad curricular, entre otros
aspectos. g. Impulsar la formación en valores como parte de la atención
y formación integral del estudiante. h. Impulsar la educación ambiental
para el desarrollo sustentable a través de la oferta educativa
relacionada con el medio ambiente. i. Mejorar integralmente el proceso
de enseñanza-aprendizaje. j. Mejorar los sistemas e instrumentos de
las IES para la evaluación de los aprendizajes alcanzados por los
estudiantes. k. Fortalecer académicamente altos grados de formación
académica, con programas cohesionados que eviten la fragmentación
del saber y enfatizar los estudios de doctorado sobre todo en la
modalidad directa. l. Fortalecer los programas institucionales de tutoría
individual o en grupo de estudiantes, de seguimiento de egresados, de
trayectoria, de retención, orientación educativa y titulación oportuna de
estudios mediante una metodología apropiada, así como la prevención y
atención de las adicciones, entre otros aspectos, que propicien una
mejor atención y seguimiento de los alumnos por parte de las IES. m.
Mejorar los resultados educativos de las IES. n. Adecuar la normativa de
la IES para su mejor funcionamiento. o. Desarrollar los sistemas
integrales de información (del ejercicio y control presupuestal, control
escolar y recursos humanos), que apoyen los procesos de planeación,
autoevaluación, acreditación de programas y certificación de los
procesos estratégicos de gestión institucionales. p. Ampliar y
modernizar continuamente la infraestructura académica de laboratorios,
aulas, talleres, plantas piloto, centros de lenguas extranjeras, cómputo
y bibliotecas, para que los CA de las DES registradas en el PROMEP-SES
y sus alumnos y alumnas cuenten con mejores condiciones para su
trabajo académico, que permitan lograr la acreditación de los PE. q.
Realizar reformas de carácter estructural en la IES que incidan en un
mejor funcionamiento y viabilidad institucional. r. Apoyar objetivos de
proyectos integrales por DES o por PE que fomenten la mejora de los PE
de posgrado que estén registrados en el PNPC. s. Fomentar una política
transversal de equidad de género entre personal administrativo,
profesores y estudiantes. Fortalecer la vinculación de las IES con el
entorno social. u. Impulsar el fortalecimiento junto con el CONACyT y las
demás IES fundadoras, del Consorcio Nacional de Recursos de
Información Científica y Tecnológica que busque optimizar recursos para
que las IES participantes sean beneficiadas para acceder a bases de
datos y revistas electrónicas, con el propósito de fomentar la cultura
digital y tener acceso al conocimiento de vanguardia.

Mantener la continuidad del proceso de planeación. La formulación del

PIFI 2012-2013 debe reflejar la continuidad del esfuerzo integral de
fortalecimiento iniciado en el año 2001 para mejorar el desempeño
institucional a través del seguimiento del desarrollo de los ProDES y
ProGES, de sus proyectos y de los compromisos (Metas Compromiso) y
que se reformularán en este ejercicio del PIFI. Mejorar la capacitación y
actualización del personal docente de las IES. Dado que en la medida
que se tengan académicos bien formados, tanto en el área del
conocimiento como en las metodologías de enseñanza y algunos otros
temas que tengan que ver con el proceso de enseñanza aprendizaje, en
esa medida podrán formar integralmente a los estudiantes. Por lo tanto,
la habilitación de los profesores a nivel de posgrado debe darse en las
áreas disciplinares en donde se desempeñan y en PE de posgrados de
calidad. Avanzar en la consolidación de los cuerpos académicos. Es
fundamental contar con un número significativo de Cuerpos
Académicos
Consolidados que impulsen LGAC que impacten en la transferencia e
innovación tecnológica y aseguren la adecuada atención de las funciones
universitarias. Mejorar y asegurar la calidad de los programas y
servicios académicos que ofrece la institución. Es importante analizar la
evolución de los principales indicadores que integran la capacidad y
competitividad académicas para diseñar, adecuar o enriquecer
estrategias que permitan lograr que al menos el 85% de la oferta
educativa de TSU y Licenciatura y su matrícula sea reconocido por su
calidad. Las instituciones que ya superaron este porcentaje, deben
asegurar la calidad de sus PE y mejorar otros resultados: que todos los
PE del nivel 1 de los CIEES sean acreditados por organismos
reconocidos por el COPAES; incrementar la eficiencia terminal; buscar
mayor pertinencia de la oferta educativa y mejorar la atención y
formación integral de los estudiantes, para que puedan incorporarse al
mercado laboral, con sentido ético y compromiso social.

Planeación Estratégica (pe) fracasó por su visión empresarial. Las

principales variables de la pe (precio, ubicación, programas) no están
bajo un control institucional. “La presunción de que una estrategia
implica detectar las etapas que van en una cierta secuencia van a
producir determinado resultado, no es aplicable a las universidades”.
Mintzberg (1994) en su análisis de la planeación estratégica afirma que
la estrategia organizacional para las universidades no puede ser creada
con la misma lógica usada para ensamblar automóviles. La
administración de la calidad total se frustró porque las universidades no
pueden estar supeditadas solamente a satisfacer las necesidades de los
consumidores y tratar a los estudiantes como clientes que pagan por un
servicio y a los que hay que satisfacer; las universidades ofrecen
servicios a los estudiantes que amplían y enriquecen las iniciales
aspiraciones con las que ellos llegan, les abren nuevas perspectivas que
superan el conocimiento común. Y finalmente, la reingeniería de los
procesos fracasó porque en las IES no pueden obtenerse resultados
rápidos, no pueden ofrecer respuestas sencillas a procesos complejos.
Los sistemas administrativos fracasaron porque surgieron en
organizaciones con objetivos y fines diferentes a las universidades.
Fracasaron porque las universidades no son, no deben ser, empresas
con fines de lucro, tampoco son ni deben ser organismos dependientes
del gobierno.

Una evaluación de las modas, compartida por buena parte de los

administradores y autoridades universitarias que vivieron su aplicación,
llega a la conclusión de que se invirtió mucha energía y tiempo de los
académicos y de los administradores, se gastó mucho dinero y se
obtuvieron resultados muy pobres o incluso nulos; distrajeron a la
comunidad, estudiantes, profesores, administradores, de sus labores
sustantivas; se crearon chipotes organizacionales; se realizaron un
conjunto de actividades irrelevantes; se invirtieron muchas horas en
obtener información inutilizable; se instrumentaron una larga serie de
actividades concatenadas que no llegaron a su fin; se involucró
demasiado personal, obligándolo a hacer labores sin que estuvieran
convencidos o tuvieran claridad en los objetivos de su trabajo; se
contrató personal que no era ni administrativo, ni académico, sino gestor
de las modas. Las modas, en resumen, han significado un desperdicio
de recursos humanos, de tiempo y dinero. Las modas, además de no
alcanzar los resultados esperados, dejan una secuela de daños, algunos
graves y de larga duración, en las instituciones. Una de las
consecuencias es que las modas han erosionado la confianza y
legitimidad de los académicos con respecto a sus administradores y sus
autoridades. Los académicos se vuelven reacios ante las innovaciones
administrativas, cuestionan su aplicabilidad, consideran que se invierte
demasiado tiempo para resultados inciertos, piensan que su aplicación
está fuera de las prioridades institucionales. Birnbaum se pregunta,
¿Por qué las instituciones adoptan las modas?, ¿Cuál es el
sentido que los administradores dan a las modas?, ¿Cuáles son los
efectos residuales de las modas? y, ¿cómo pueden las instituciones
administrar mejor el proceso de las modas para hacerlo más
constructivo? Parte el autor de la consideración de que las
universidades, a lo largo de su existencia, siempre han estado en crisis y
siempre han resuelto sus problemas. Sin embargo, los políticos,
desconocedores de la historia de las universidades, utilizan la excusa de
la crisis para imponer las modas administrativas en las universidades.
Se ataca a las comunidades académicas como arcaicas, ineficientes, y
de muy buena fe y con las mejores intenciones, piensan que éstas
deben ser corregidas por una administración racional. Y los políticos se
encargan de convencer a las autoridades institucionales de implantar las
modas. La mayor parte de las modas son impulsadas y predicadas por
los gobiernos en turno y con la mejor intención de corregir el rumbo de
las instituciones, pretenden replicar mecanismos administrativos que
supuestamente han dado resultado en otras organizaciones. Pretenden
impulsar cambios desde sus propias visiones y convicciones sin
considerar lo disruptivo que esos cambios pueden producir en las
universidades. Por otro lado, los empresarios están preocupados por la
competencia, eficacia y eficiencia de sus industrias y quieren transmitir
esos valores a las universidades. Obligan a las IES a comportarse de la
misma forma. Asumen que los mecanismos para tomar decisiones
expeditas en la industria son válidas para las instituciones de educación
superior. Pero sabemos que las universidades son organizaciones de
acoplamiento holgado, no son industrias con una burocracia
formalizada, con estructuras verticales de autoridad. La estructura de
las universidades se controla por las rutinas y cultura de las
instituciones, por la socialización de los participantes. Los académicos
protegen su quehacer separando las estructuras formales de su trabajo
rutinario. Esto no quiere decir que no haya innovaciones, sino que éstas
se desprenden de lo que hacen los académicos, no de las órdenes de los
directivos. La metáfora de las universidades como anarquías
organizadas ha llevado a que algunos críticos piensen que la
administración académica es un proceso patológico que necesita ser
remediado mediante procesos y mecanismos racionales. Sin embargo,
desde una perspectiva organizacional, las propiedades de la anarquía de
las instituciones permiten adaptarse a la particular naturaleza de sus
múltiples objetivos, tecnologías y procesos de decisión. Los
administradores buscan un liderazgo. La cultura en los EUA busca
líderes. Las autoridades universitarias son instadas a mostrar liderazgo
empresarial. Sin embargo está demostrado que las autoridades
universitarias se equivocan cuando adoptan modas que violentan las
normas académicas o toman decisiones fuera de los marcos
institucionales. Los administradores académicos quieren ser más
innovadores y asertivos. Sin embargo no hay evidencia de que
adoptando las modas se consigan mayores eficiencias. En las
universidades los cambios deben sustentarse en la tradición como un
mecanismo de continuidad; las organizaciones sobreviven si tienen
legitimidad externa e interna. Cuando una organización tiene claros sus
objetivos, sus fines, se puede diseñar una tecnología que les permita
alcanzarlos con eficiencia y eficacia; pero cuando las organizaciones,
como las universidades no tienen claros esos fines, no hay tecnología
que sea aplicable. Las universidades tienen legitimidad porque cumplen
una función social que es valorada por la sociedad y que no se mide por
la eficiencia y eficacia. Las universidades a veces adoptan las modas
porque son presentadas como mecanismos alternativos, modernos, con
resultados visibles a muy corto plazo, fáciles de entender, usar y aplicar,
como por receta. En otras ocasiones las aceptan con una visión
pragmática, para obtener más recursos, pretender ser modernas, para
contender con presiones políticas, para conseguir más dinero.
CONCLUCIONES

En mi opinión si es pertinente la planificación del PIFI ya que logró

definir una serie de indicadores que ayudaron a medir, de manera
objetiva, el avance en calidad en las instituciones de educación superior.
Pero más importante aún logró convencer a las instituciones de
implementar la planeación estratégica y someterse al proceso de
evaluación externa. Algo muy importante, mediante la implementación
del PIFI, fue que las instituciones solo obtendrían recursos en función de
proyecto específicos, asociados y acordes a los avances y en el
cumplimiento de sus metas-compromiso. Este financiamiento vía PIFI
resulto ser la fuente más importante de recursos extraordinarios para
las universidades públicas. De especial importancia en el proceso de
implementación del PIFI fue su apartado de evaluación por pares, donde
los comités de evaluación en su fase final entrevistaban al titular de la
institución. Esto permitió asegurar que la elaboración del PIFI fuera un
proceso integral ampliamente participativo. 93 En este primer período
de vigencia del PIFI, 2001-2006 logró avances significativos en: su
capacidad académica, principalmente en cuanto al grado de habilitación
de su planta académica; en su competitividad académica,
principalmente en la acreditación de sus programas educativos de
licenciatura y posgrado; en sus proceso de gestión, principalmente en la
certificación de los principales procesos administrativos; pero sin duda el
mayor avance se observa en la actualización y modernización de su
infraestructura de apoyo a la academia. Un aspecto que resulto
fundamental para lograr el éxito obtenido por la Universidad de Sonora
en sus solicitudes del PIFI, periodo 2001-2006, fue que se logró alinear
las políticas y objetivos estratégicos del PIFI con su PDI.
REFERENCIAS

1. MÚNERA, L. (2001). “Análisis sociopolítico de la educación superior en Colombia”,

Seminario latinoamericano sobre educación superior: análisis y perspectivas, Universidad
Nacional de Colombia, pp. 51-74.

2. PORTER, L. (2004). La planeación de la autoridad. La planeación de la libertad.

Inconsistencias e incompatibilidades del Programa Integral de Fortalecimiento Institucional
(PIFI). Revista Mexicana de Investigación Educativa, 9 (22), 585-615.

3. SERNA, G. (2008). Gerencia estratégica. Planeación estratégica: un marco de referencia

(pp. 55). Bogotá, Colombia: 3R Editores.

4. http://www.transparencia.uadec.mx/sassit/docs/Informe%20Final%20PIFI.pdf