GESTION EMPRESARIAL PARA EL EXPENDIO DE BEBIDAS ALCOHÓLICAS PARA

EL CONSUMO DENTRO DEL ESTABLECIMIENTO Y COMIDAS PREPARAS EN

CAFETERIA-COFFE AND DRINKS UBICADA EN EL BARRIO GALAN LOCALIDAD
DE PUENTE ARANDA DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ

KRISS ALEJANDRA GARCIA DUQUE

DIEGO EXCEHOMO RUBIANO

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPITAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
COORDIANCION DE ECONOMIA FINANCIERA Y GESTION
TECNOLOGIA EN GESTION EMPRESARIAL 1070109
BOGOTA D.C.
2016
GESTION EMPRESARIAL PARA EL EXPENDIO DE BEBIDAS ALCOHÓLICAS PARA
EL CONSUMO DENTRO DEL ESTABLECIMIENTO Y COMIDAS PREPARAS EN
CAFETERIA-COFFE AND DRINKS UBICADA EN EL BARRIO GALAN LOCALIDAD
DE PUENTE ARANDA DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ

KRISS ALEJANDRA GARCIA DUQUE

DIEGO EXCEHOMO RUBIANO

Diseñar estrategias de para pequeñas y medianas empresas

Héctor Andrés López Naranjo

Instructor

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPITAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
COORDIANCION DE ECONOMIA FINANCIERA Y GESTION
TECNOLOGIA EN GESTION EMPRESARIAL 1070109
BOGOTA D.C.
2016
Contenido

INTRODUCCIÓN........................................................................................................6

1. PROBLEMA DE INVESTIGACION...............................................................7
1.1 PLANTEAMIENTO.........................................................................................7
1.2 OBJETIVO GENERAL...................................................................................7
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS..........................................................................7
1.4 JUSTIFICACION DEL PROYECTO...............................................................7

2. MARCO REFERENCIAL...............................................................................8
2.1 MARCO TEORICO.........................................................................................8
2.1.1 GOBERNANZA Y GESTIÓN DEL CAMBIO EN LA EMPRESA DEL SIGLO
XXI WILLIAM M. KLEPPER..........................................................................................8
2.1.2 DESAFÍOS ACTUALES DE LAS EMPRESAS EN COLOMBIA....................8
2.1.3 EMPRENDIMIENTO E INNOVACIÓN EN COLOMBIA: ¿QUÉ NOS ESTÁ
HACIENDO FALTA?.....................................................................................................9
2.1.4 EL PROCESO DE CREACIÓN DE EMPRESAS...........................................9
2.1.5 PALABRAS SANTIAGO MADRIÑÁN DE LA TORRE.................................10
2.2 MARCO CONCEPTUAL..............................................................................11
2.3 MARCO ESPACIAL.....................................................................................12
2.4 MARCO TEMPORAL...................................................................................13
2.5 MARCO LEGAL...........................................................................................13

3. DISEÑO METODOLÓGICO........................................................................14
3.1 TIPO DE INVESTIGACION..........................................................................14
3.2 METODO DE INVESTIGACION..................................................................14
3.3 FUENTES DE INFORMACION....................................................................14
3.3.1 FUENTES PRIMARIAS................................................................................14
3.4 TECNICAS DE RECOLECCION DE INFORMACION.................................15
3.5 POBLACION Y MUESTRA..........................................................................15

4. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS...............................................................15
4.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES............................................................15
4.2 PRESUPUESTO..........................................................................................16

5. CARACTERIZACION DEL PROYECTO.....................................................17

6. SISTEMA ABIERTO....................................................................................17
 7. ANALISIS DEL ENTORNO.........................................................................18
7.1 VARIABLES DEL MICRO ENTORNO.........................................................18
7.2 VARIABLES DEL MACRO ENTORNO........................................................19
7.2.1 FACTORES POLÍTICOS Y LEGALES.........................................................19
7.2.2 FACTORES ECONÓMICOS........................................................................19
7.2.3 FACTORES SOCIALES Y CULTURALES..................................................20
7.3 TASA DE DESEMPLEO...............................................................................21

8. TEORIAS ADMINISTRATIVAS...................................................................21
8.1 TEORIA CIENTIFICA...................................................................................21
8.1.1 PRINCIPIOS DE LA ADMON CIENTIFICA.................................................21
8.2 TEORIA CLASICA........................................................................................22
8.3 TEORIA DE RELACIONES HUMANAS.......................................................22
8.4 TEORIA NEOCLASICA................................................................................22
8.5 TEORIA ESTRUCTURALISTA....................................................................23
8.5.1 ORÍGENES...................................................................................................23
8.6 TEORIA BUROCRATICA.............................................................................23
8.7 TEORIA APO................................................................................................24
8.7.1 CARACTERISTICAS DE LA APO...............................................................24

9. TENDENCIAS ORGANIZACIONALES.......................................................25
9.1 OUTSOURCING..........................................................................................25
9.1.1 ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING..........................................................25
9.1.2 APLICACIÓN................................................................................................25
9.2 BENCHMARKING........................................................................................25
9.2.1 OBJETIVO DEL BENCHMARKING.............................................................25
9.2.2 ETAPAS BENCHMARKING.........................................................................26
9.2.3 APLICACIÓN................................................................................................26
9.3 CALIDAD TOTAL.........................................................................................27
9.3.1 TQM Y PRÁCTICAS TRADICIONALES DE ADMINISTRACIÓN................27
9.3.2 PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL (TQM)..................................................27
9.3.3 APLICACIÓN................................................................................................28
9.4 JUSTO A TIEMPO.......................................................................................28
9.4.1 APLICACIÓN................................................................................................29

10. APLICACIÓN DE TEORIA ADMINISTRATIVA..........................................29

11. PROCESO ADMINISTRATIVO...................................................................29

11.1 PLANEACION..............................................................................................29
11.2 ORGANIZACIÓN..........................................................................................29
11.3 DIRECCION.................................................................................................30
11.4 CONTROL....................................................................................................30

12. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL..........................................................30

12.1 ORGANIGRAMA PROPUESTO..................................................................30

13. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO.....................................................31

13.1 MISION.........................................................................................................31
13.2 VISION.........................................................................................................31
13.3 OBJETIVO GENERAL.................................................................................31
13.4 OBJETIVOS ESPECIFICOS........................................................................31
13.5 POLITICAS...................................................................................................31
13.6 VALORES.....................................................................................................32

14. ANALISIS INTERNO Y EXTERNO.............................................................32

14.1 MATRIZ DOFA.............................................................................................33
14.2 MATRIZ EFE................................................................................................33
14.3 MATRIZ EFI..................................................................................................34

15. CLIMA ORGANIZACIONAL........................................................................35

15.1 MUESTRA....................................................................................................35
15.2 DIMENSIONES Y VARIABLES....................................................................35
15.3 ENCUESTA..................................................................................................36
15.4 RESULTADOS Y ANALISIS........................................................................37
15.5 CONCLUSIONES.........................................................................................42

16. PELIGROS Y RIESGOS EN EL TRABAJO................................................42

16.1 INSTRUMENTO...........................................................................................42
16.2 MAPA DE RIESGO......................................................................................43
16.3 MATRIZ DE RIESO......................................................................................43
16.3.1 MANTENIMIENTO.......................................................................................43
16.3.2 GESTIÓN ADMINISTRATIVA......................................................................43
16.4 ACCIONES Y ENFERMEDADES PROFESIONALES EN EL TRABAJO...44

17. CADENA DE VALOR..................................................................................44

17.1 ELEMENTOS BÁSICOS DE LA CADENA DE VALOR...............................45
17.1.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS........................................................................45
17.1.2 CADENA DE VALOR EN “COFFE AND DREAMS”....................................45
17.1.3 ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES DE “COFFE AND DREAMS” 45
 INTRODUCCIÓN

En el presente proyecto se da a conocer la investigación de una microempresa cuya

labor en el mercado es el expendio de bebidas alcohólicas para el consumo dentro del
establecimiento y comidas preparas en cafetería, así mismo analizar sobre la variabilidad
de bebidas a nivel nacional para buscar los intereses de cada comunidad en cuanto al
producto explorando su grado de rentabilidad en el mercado.

Muchos conocemos la famosa “Rockola”, llamada también sinfonola, gramola,

chinquera o vellonera. Este artefacto que vemos o más bien escuchamos a insertarle
una moneda y seleccionar la canción de nuestro gusto, está presente en tabernas,
licoreras, bares y algunos cafés de nuestras ciudades, veredas de Colombia y muchos
otros países.

Dado lo anterior se puede decir que los bares con rockola en Bogotá que brillaron por
su originalidad, dedicación y admiración por cualquier expresión de la música,
empezaron a perder cliente potencial por no tener estrategias de choque para enfrentar
la competencia quedando en el olvido y permitiendo que se pierda en la historia
algunos de los géneros musicales más importantes.

Viendo que el establecimiento está enfocado en ser microempresa no existen fuentes

de información disponibles y fue necesaria la recolección de información mediante
observación y encuesta, sin embargo, con la información recopilada mediante los
instrumentos antes mencionados se desarrolló las estrategias que podrán mejorar su
proyección hacia el mercado de bebidas alcohólicas e incrementar su participación
dentro de su segmento.

Además, en el contenido del proyecto se encontrará los respectivos objetivos, la

justificación, la delimitación del proyecto donde se encontrará la composición del
producto, la población a la cual va dirigido el establecimiento, los permisos
correspondientes, su respectivo estudio en el mercado como parte fundamental del
proyecto el cual muestra si el proyecto es viable y a su vez los diferentes elementos
como parte fundamental del análisis del producto.

6
 1. PROBLEMA DE INVESTIGACION

1.1 PLANTEAMIENTO

Uno de los problemas que la microempresa ha tenido es que tiene una

administración empírica, y el otro es que cuenta con una demanda muy alta para
el espacio del establecimiento.

1.2 OBJETIVO GENERAL

Diseñar los estudios pertinentes para generar estrategias para organizar la gestión
empresarial de Coffe and Drinks satisfaciendo las necesidades de los
consumidores, brindándoles un servicio de calidad y que brinde nuevas
alternativas de aporte empresarial en Bogotá.

1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Realizar un estudio de mercado por medio de fuentes que permitan conocer el

mercado que se pretende penetrar.
 Determinar cuál es la reglamentación legal vigente en la ciudad de Bogotá,
mediante recolección de información a las entidades involucradas en la ciudad
para verificar que Coffe and Drinks cumpla con la normatividad.
 Realizar encuestas para determinar el nivel de satisfacción de los clientes.
 Diseñar un plan estratégico apoyado de un estudio administrativo para
desarrollar planes de trabajo enfocados al buen funcionamiento de la
microempresa, a través de las matrices DOFA y PEYEA.

1.4 JUSTIFICACION DEL PROYECTO

Económico: Esta gestión generara resultados positivos con una alta rentabilidad para la
microempresa y así poder mantenerse en el Mercado

Social: Esta gestión satisfacer la necesidad del cliente de acuerdo con las normas
establecidas en la manipulación de alimentos y bebidas para tener confiabilidad en
nuestros clientes y así evitar poner en riesgo a los mismo.

Proyecto de vida: La gestión brindara rentabilidad para así poder cumplir con las
expectativas del administrador y así mismo poder suplir las necesidades del usuario.

7
 2. MARCO REFERENCIAL

2.1 MARCO TEORICO

2.1.1 GOBERNANZA Y GESTIÓN DEL CAMBIO EN LA EMPRESA DEL SIGLO

XXI WILLIAM M. KLEPPER

Gobernanza y gestión del cambio en la empresa del siglo XXI William M. Klepper El
profesor Klepper presenta varios casos de estudio en el contexto de la gobernanza
corporativa y la gestión del cambio de empresas que se enfrentaron a un deterioro de su
ciclo de negocio y cuyos consejeros delegados se vieron en la obligación de liderar un
cambio. Su argumento central es que el estilo del consejero delegado debe encajar con
el del negocio en cada momento de su ciclo, y que el consejo de administración necesita
intervenir de forma activa para ayudarle a cerrar posibles brechas entre sus
habilidades/estilo y los requerimientos de la compañía. Debido a lo cambiante de los
ciclos de negocios, resulta imperativo que los consejos de administración evalúen
continuamente el liderazgo y la estrategia de la compañía. Esto ayuda al negocio en
todas sus etapas y puede contribuir a regular las relaciones entre el consejo de
administración y el consejero delegado. Klepper sostiene que el progreso y el cambio
son esenciales para la empresa del futuro. Para conseguirlos, el consejo de
administración y el consejero delegado deben acordar un contrato social de valores
compartidos, compromiso con los stakeholders, gestión del riesgo y transparencia. Esto
proporciona la base para adecuar la estrategia y alineamiento de su sistema de negocio
al paso del tiempo. Los consejos de administración deben vigilar que la agenda, las
prácticas y el estilo del consejero delegado sean los adecuados para cada etapa del
negocio.1
2.1.2 DESAFÍOS ACTUALES DE LAS EMPRESAS EN COLOMBIA

La mayoría de los estudios sobre la problemática de las empresas colombianas centra

su atención en el funcionamiento interno de las organizaciones; sin embargo, al hacer
una minuciosa revisión se confirma que las dificultades no provienen exclusivamente de
las empresas o de las prácticas de los empresarios, sino que, además, se ven
determinadas por elementos del entorno nacional e internacional. Así lo advierte el grupo
de investigación en Perdurabilidad Empresarial de la Universidad del Rosario, el cual
considera que los problemas que deben enfrentar las empresas colombianas son muy
diversos, y pueden ser vistos a través de diferentes niveles de análisis: global, regional,
nacional y organizacional. Desde su perspectiva, en cada uno de ellos se encuentra una
serie de actores, intereses, objetivos y estrategias que plantean diversos retos,
restricciones, amenazas y oportunidades, generando condiciones que afectan de forma
directa la gestión y el desempeño de las compañías locales. En el ámbito global existen
dos fenómenos importantes e interrelacionados que configuran un panorama diferente
1
https://www.bbvaopenmind.com/wp-content/uploads/2015/02/BBVA-OpenMind-libro-Reinventar-la-
Empresa-en-la-Era-Digital-empresa-innovacion1.pdf
8
para todo tipo de organizaciones, especialmente para las empresas: el desarrollo de las
tecnologías de la información y comunicación (TIC) y la globalización. 2

2.1.3 EMPRENDIMIENTO E INNOVACIÓN EN COLOMBIA: ¿QUÉ NOS ESTÁ

HACIENDO FALTA?

Rafael Vesga Profesor Facultad de Administración Universidad de Los Andes El impacto

del emprendimiento y la innovación sobre los negocios avanza de una manera tan rápida
y tiene un alcance tan vasto, que resulta difícil entender cómo actuar para lograr los
resultados que un país como Colombia busca en este frente. La evidencia internacional
confirma que los niveles más altos de desarrollo corresponden a países que muestran
también altos niveles de emprendimiento innovador en sus economías. Lo que está
menos claro es cómo pueden llegar a ese estado las naciones que aún están lejos de él.
El problema es complejo, pues el emprendimiento y la innovación se realizan realmente
en tres niveles: el nivel macro del país y el entorno, el nivel intermedio de las empresas y
el nivel básico de los individuos. El emprendimiento innovador es una actitud en las
personas, una cultura y una capacidad en las empresas y una característica del entorno
competitivo en los países. Estos tres niveles tienen que funcionar al mismo tiempo, pues
cada uno de ellos se alimenta de los demás. Para lograr una sociedad más
emprendedora, es necesario activar el potencial de las personas, las empresas y el
contexto macro. La abundancia de implicaciones y conexiones entre estas variables
hace que sea difícil pasar de las consideraciones analíticas a una estrategia y al
despliegue de acciones que sean efectivas en los tres campos. El emprendimiento es
una actitud básica hacia la identificación de oportunidades y la toma de riesgos por parte
de los individuos, en organizaciones de todos los tamaños. La innovación es el
desarrollo de nuevos productos, servicios y modelos de negocio que generen valor para
las organizaciones y está relacionada con el crecimiento económico, el tamaño y la
dinámica de los mercados, la estrategia de las empresas, la identificación de
necesidades latentes en los consumidores, la generación y adaptación de conocimiento
y tecnología, la capacidad de los individuos para crear y actuar en grupos
interdisciplinarios y la gestión de procesos para mantener un flujo de nuevos productos y
servicios, por mencionar solamente algunos temas. El espacio que estos conceptos
abarcan es amplio y, cuando se introducen los tres niveles de análisis (macro, empresas
e individuos), las combinaciones posibles se multiplican. 3

2.1.4 EL PROCESO DE CREACIÓN DE EMPRESAS

El análisis de los primeros años de vida de los nuevos emprendimientos ha sido el tema
tradicional de estudio de buena parte de las investigaciones sobre creación de
empresas. El período analizado por esos trabajos comienza con el nacimiento de la
empresa y es habitualmente dividido en etapas de acuerdo a las situaciones que va
2
http://www.urosario.edu.co/urosario_files/ee/ee035291-3f52-4d8a-8eb4-c5d3d22914e5.pdf
3
http://web.unillanos.edu.co/docus/Emprendimiento%20e%20innovacion.pdf

9
atravesando el emprendimiento a lo largo de su vida. Existe una importante bibliografía
en la temática de demografía empresarial que analiza la natalidad y mortalidad de
empresas, así como los factores relacionados a la supervivencia y al desempeño de las
nuevas firmas. Estudios más recientes focalizan en los factores que intervienen en la
etapa previa a la apertura de la empresa, analizando aquellas situaciones que motivan al
emprendedor para la gestación de una idea empresarial y los elementos que permiten
avanzar en el proceso de implementación. Se reconoce de esta manera, que la creación
de una empresa se inicia mucho antes que ella comience a operar en el mercado.
Toman relevancia, por lo tanto, la figura del emprendedor y los enfoques teóricos que
analizan los estímulos individuales que llevan a la acción y a la detección de
oportunidades, así como los factores ligados al desarrollo de capacidades creativas, de
planificación y gestión de proyectos empresariales. 4

2.1.5 PALABRAS SANTIAGO MADRIÑÁN DE LA TORRE

Estamos en la época de la “economía del conocimiento”, donde la creación de valor se

da no solo en la acumulación de experiencias y de aprendizajes sino también en su
sistematización y movilización a través de mecanismos que permitan su expansión y
promoción. La ruta que nos conducirá hacia un mundo sostenible es, sin duda,
cambiante, y se crea y se construye en el día a día. Para las empresas en especial, los
desafíos son múltiples pues hay que activar mecanismos de diálogo con los grupos de
interés que favorezcan el análisis y cambio de paradigmas, involucrando tanto a la
sociedad civil como a los Estados. En este orden de ideas, el WBCSD (World Business
Council for Sustainable Development) viene promoviendo entre sus afiliados la lectura y
el análisis de un documento retador llamado “Visión 2050”, producto de un ejercicio
colaborativo que co-presidieron cuatro empresas y acompañaron en su desarrollo otras
29; este documento no contiene un programa o directrices específicas, ni un “deber ser”
para las empresas sostenibles; se trata allí de hacer un análisis profundo sobre las
diferencias entre la apuesta por la sostenibilidad y el planteamiento-base denominado
“business as usual”, es decir hacer negocios de la manera en que tradicionalmente se
han realizado, con un foco exclusivo en la generación de valor económico. De este
ejercicio surgen gran cantidad de interrogantes retadores, que se resumen en los
siguientes: ¿cómo será un mundo sostenible? ¿Cómo podríamos alcanzarlo? Y ¿qué
papel pueden desempeñar las empresas para avanzar rápidamente hacia ese objetivo?
La “Visión 2050” plantea en realidad un punto de partida, una invitación a la reflexión
entre empresas, sociedad civil y Estado, como vía para un futuro sostenible del planeta.
El resultado esperado es suscitar liderazgo y estrategias empresariales alineadas con
los principios de la sostenibilidad, que sean fruto de un ejercicio consciente de diálogo.
Para CECODES este ejercicio enriquece su quehacer diario ya que estimula a sus
afiliados a compartir experiencias, es este el caso de la publicación de este libro
“Sostenibilidad en Colombia: casos empresariales”. Es muy satisfactorio y enriquecedor
presentar 20 casos de quince grandes empresas colombianas que de manera visionaria
y ágil han pasado de la teoría a la práctica en lo que a sostenibilidad se refiere.

4
http://nulan.mdp.edu.ar/692/1/00196.pdf
10
Esperamos que este sea un paso más en la consolidación de la ruta hacia un país
sostenible.5

2.2 MARCO CONCEPTUAL

Jukebox: También conocida en castellano como sinfonola o rockola, es un dispositivo

parcialmente automatizado que reproduce música. Usualmente se compone de una
máquina que se opera introduciendo monedas o billetes y que permite seleccionar
canciones o videos para posteriormente reproducirlos. Suelen ser de un metro y medio
de altura, con la parte superior redondeada e iluminación de color en el frente y sus
lados verticales, aunque se ha evolucionado a máquinas más compactas, con la
facilidad de montarlas a en las paredes, pero aun conservando la iluminación decorativa
que las caracteriza. La selección de los temas anteriormente se llevaba a cabo a través
de una botonera que, mediante una combinación, permitía indicar una canción
específica entre una lista de discos. Ahora se hace a través de un monitor con pantalla
táctil que permite buscar la canción o artista deseado para seleccionarlo y
posteriormente reproducir el contenido. 6

Dispensador: Que dispensa o proporciona determinada cosa. 7

Cafetera: La cafetera es un recipiente utilizado para servir café y el aparato de cocina

que permite preparar café como bebida caliente.8

Bar: Establecimiento comercial donde se sirven bebidas alcohólicas y no alcohólicas y

aperitivos, generalmente para ser consumidos de inmediato en el mismo
establecimiento en un servicio de barra. La persona que atiende el bar suele estar de
pie, tras la barra, y en el mundo anglosajón se le conoce tradicionalmente con el
nombre de barman o bartender.9

Bebidas alcohólicas: Son aquellas bebidas que contienen alcohol etílico y que se
pueden producir mediante fermentación y destilación generalmente.10

Barra: es una pieza más larga que gruesa, hecha de metal, madera u otro material, que
suele tener forma cilíndrica o prismática.11

5
http://www.cecodes.org.co/descargas/casos_sostenibilidad/CECODES-Sostenibilidad-en-Colombia.pdf
6
https://es.wikipedia.org/wiki/Jukebox
7
https://www.google.com/search?client=firefox-b-
ab&q=que+es+un+dispensador&spell=1&sa=X&ved=0ahUKEwiw5ebk-
9rMAhUCPCYKHclWBakQBQgaKAA&biw=1366&bih=659&bav=on.2,or.&bvm=bv.122129774,d.eWE&ech
=1&psi=99U3V_CNBoL4mAHJrZXICg.1463277047607.3&ei=99U3V_CNBoL4mAHJrZXICg&emsg=NCSR
&noj=1&gfe_rd=cr
8
https://es.wikipedia.org/wiki/Cafetera
9
https://es.wikipedia.org/wiki/Bar
10
http://www.bebidasalcoholicas.org/
11
http://definicion.de/barra/
11
 2.3 MARCO ESPACIAL

El proyecto tendrá como ubicación la localidad de Puente Aranda, en el barrio Galán, en

la ciudad de Bogotá, se escogió esta zona para el desarrollo del proyecto teniendo en
cuenta que es un sector muy comercial, el cual puede tener un mayor crecimiento,
contando aproximadamente con una población de 285.414 habitantes y una extensión
territorial de 1.724,28 hectáreas (cifra año 2005), de las cuales 48 pertenecen a zonas
protegidas como parques, ríos y canales, de igual forma esta localidad cuenta con 5
UPZ (Unidad de Planeamiento Zonal), lo que permite delimitar aún más la zona de
estudio y especificar las características para la investigación.

La Unidad de Planeamiento Zonal (UPZ) en la que se desarrolla “Coffe and Drinks” es

San Rafael, esta se encuentra en límites con: al norte con la localidad de Teusaquillo, al
sur con la localidad de Tunjuelito, al oriente con la localidad de mártires y Antonio
Nariño, y al occidente con las localidades de Fontibón y Kennedy.

12
 2.4 MARCO TEMPORAL

Este proyecto se inició la fase de análisis el día 03 noviembre de 2015 con la

microempresa COFFE AND DRINKS analizando el tipo de sistema empresarial que
maneja. Sugiriendo estrategias que faciliten su labor la cual hasta el momento ha sido
empírica, este proyecto tiene una durabilidad aproximada de un año y medio, finalizando
la etapa lectiva el día 03 mayo del 2017.

A lo largo de este tiempo se propondrá soluciones que mejoraran la funcionabilidad de la

organización en general, el horario en que se realizara la gestión es de ocho horas
distribuidas de la siguiente manera: sábado en la tarde cuatro horas y domingo antes de
mediodía cuatro horas, donde se ingresa a COFFE AND DRINKS, con el fin de obtener
información primaria mediante la observación; contribuyendo a la identificación de las
falencias en las diferentes áreas funcionales de la organización, todo lo anterior apoyado
siempre en las guías desarrolladas en el proceso de formación.

2.5 MARCO LEGAL

LEYES Y APLICACION
DECRETOS
Decreto 1686 de Por el cual se establece el reglamento técnico sobre los requisitos
2012 sanitarios que se deben cumplir para la fabricación, elaboración,
hidratación, envase, almacenamiento, distribución, transporte,
comercialización, expendio, exportación e importación de bebidas
alcohólicas destinadas para consumo humano
ley 124 de 1994 Se prohíbe el expendio de bebidas embriagantes a menores de
edad
Decreto 756 De "Por el cual se limita el horario para el funcionamiento de
1995 establecimientos y para el expendio y consumo de licores y de
bebidas alcohólicas en el territorio del Distrito Capital durante el
mes de diciembre de 1995"
Resolución 982 Las bebidas embriagantes con grado alcoholimétrico
de 1994-Medidas inferior a 2.5 no podrán ser promocionadas ni expendidas a
Sanitarias menores de edad y su publicidad tendrá las mismas restricciones
de las bebidas alcohólicas.
Ley 1335 de En lo que concierne al control del consumo de tabaco, la
2009-Ley legislación es un instrumento de protección ciudadana.
Antitabaco Resulta evidente que, por sí sola, la información de que el
consumo
de tabaco produce efectos adversos en la salud humana es
insuficiente para generar cambios gran escala en el
comportamiento social respecto a su consume.
Sayco y Acinpro Legislación que regula los derechos de autor en el país y en
875 de 1995 cumplimiento del mandato conferido por la Sociedad de Autores y
Compositores de Colombia SAYCO y la Asociación Colombiana
 de Intérpretes y Productores Fonográficos ACINPRO
Bomberos El concepto técnico de bomberos es la apreciación técnica emitida
por el cuerpo oficial de bomberos de Bogotá D.C., a través de la
cual se revisan las condiciones de seguridad humana, riesgos de
incendio, materiales peligrosos y sistemas de protección contra
incendios que se presentan en un inmueble en el cual funciona o
funcionará un establecimiento comercial.
Decreto 2788 de Por el cual se reglamenta el registro único tributario en los
2004 establecimientos

3. DISEÑO METODOLÓGICO

3.1 TIPO DE INVESTIGACION

Como se viene revisando en el transcurso del proyecto este tipo de empresas son
administradas por un método empírico en las cuales se han evidenciado varias falencias
tales como administración, manejo de cartera y un buen uso de espacio, donde este tipo
de falencias nos llevan a realizar un estudio más estricto sobre cómo llegar a una mejor
rentabilidad de todo.
En la gestión realizada hasta el día de hoy el enfoque cualitativo y cuantitativo nos da
como resultado que tipos de procesos están perjudicando el buen manejo de los
recursos del establecimiento desde la parte de mano de obra hasta el servicio al cliente.
En este proceso empezaremos a realizar chequeos de inventarios, procesos y horarios
llegando a variables confiables como es el usuario final.
3.2 METODO DE INVESTIGACION

En este se realizó en cuentas con preguntas cerradas y abiertas las cuales fueron
dirigidas tanto al consumidor como a los empleados dándonos un análisis cualitativo de
la percepción de los clientes y cuantitativo en el flujo de caja al momento del consumo de
productos.

3.3 FUENTES DE INFORMACION

Se acudió a fuentes primarias las cuales nos ayudaron a visualizar cuales eran los
problemas que tenía el establecimiento y algunas inconformidades y conformidades del
usuario final.

3.3.1 FUENTES PRIMARIAS

Es la información que se obtiene de primera mano brindada por los empleados y

administrador del establecimiento y también a través de lo que se observó detectando
falencias y fortalezas.
 3.4 TECNICAS DE RECOLECCION DE INFORMACION

Se realizó encuestas para validar información cualitativa y cuantitativa de los empleados

como de usuarios finales para tener una mayor deducción de todo el proceso de servicio
al cliente desde su entrada hasta su recordación del establecimiento.

3.5 POBLACION Y MUESTRA

COFFE AND DRINKS cuenta con cinco colaboradores los cuales son dos
administrativos y tres operativos, de ellos obtuvimos la información primaria en cuanto
falencias de la microempresa.

Adicionalmente se realizó una encuesta a 25 clientes los cuales aportaron con su

información que tipo de servicio y productos son los más llamativos dentro del
establecimiento.

Con estas dos clases de en cuentas tanto de los empleados como el usuario final se
realizó el siguiente estudio:

n = el tamaño de la muestra = 30
N = tamaño de la población. = 30
P/Q = Probabilidades con las que se presenta el fenómeno = 50%
Z = Nivel de confianza, mayor tendrá que ser la muestra. Lo habitual suele ser entre el 95%
(1.96)
e = Límite aceptable de error maestral = 5%

4. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

4.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES COOFFE AND DRINKS

CRONOGRAMA DE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO

ACTIVIDADES 2015 2015 2016 2016 2016 2016 2016

ACTIVIDADES/SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
INDUCCION                                                        
ELABORACION DE TRABAJOS
                                                       
ESCRITOS
RECESO NAVIDEÑO                                                        
EMPRESA COMO SISTEMA                                                        
 ABIERTO
PROCESO ADMINISTRATIVO                                                        
ESTRUCTORA
                                                       
ORGANIZACIONAL
ENFOQUE CLASICO
                                                       
BHUMANISTICO
ENFOQUE NEOCLASICO                                                        
ENFOQUE DEL
                                                       
COMPORTAMIENTO
NUEVAS TENDENCIAS                                                        
ADMINISTRACION
                                                       
ESTRATEGICA
DIAGNOSTICO
                                                       
ORGANIZACIONAL
INVESTIGACION CIENTIFICA                                                        
RECOLECCION DE
INFORMACIO Y TECNICAS DE                                                        
ESTADISTICA
PROCESAMIENTO DE LA
                                                       
INFORMACION
DIAGNOSTICO CLIMA
                                                       
ORGANIZACIONAL
VALORIZACION DE RIESGO
                                                       
EN LA UNIDAD PRODUCTIVA
CADENA DE VALOR Y
NECESIDADES DEL                                                        
PERSONAL

4.2 PRESUPUESTO

PRESUPUESTO DE LOS INTEGRANTES DEL GAES

ALEJANDRA RODRIGUEZ KRISS GARCIA
RECURSO
INGRESO GASTOS INGRESO GASTOS
SERVICIOS
PUBLICOS (Luz, $
$ 300.000 $ 5.000.000 $ 400.000
Agua, Teléfono e 3.500.000
Internet)
$
TRANSPORTES $ 102.000 $ 4.600.000 $ 102.000
3.200.000
$
PAPELERIA $ 60.000 $ 4.498.000 $ 60.000
3.098.000
$
ALIMENTACION $ 120.000 $ 4.438.000 $ 120.000
3.038.000
$
TOTAL $ 582.000 $ 4.318.000 $ 682.000
2.918.000

5. CARACTERIZACION DEL PROYECTO

COFEE AND DRINKS es una microempresa dedicada al expendio de bebidas

alcohólicas para el consumo dentro del establecimiento y comidas preparas en cafetería
tiene un único establecimiento en Bogotá el cual lleva 4 años en funcionamiento.
RAZON SOCIAL DE LA EMPRESA

NOMBRE: COFFE AND DRINKS NIT: 1030582774-9

CONSTITUCION: 10 de octubre de 2012 FUNDADOR: Viviana Contreras

Malagón

NOMBRE DE CONTACTO: Marlene Duque Bohórquez

EMAIL: marlendubo@hotmail.com CODIGO CIIU: 5630-5613

BARRIO: Galán CIUDAD: Bogotá

DEPARTAMENTO: Cundinamarca TELEFONO: 3112559874

ACTIVIDAD ECONOMICA: expendio de bebidas alcohólicas para el consumo

dentro del establecimiento y comidas preparas en cafetería

CLASIFICACION DE EMPRESAS

CLASIFICACION SEGÚN SU ACTIVIDAD ECONOMICA: Sector Terciario (Servicios

y Comercio)

CLASIFICACION SEGÚN SU TAMAÑO: Microempresa

CLASIFICACION SEGÚN LA COMPOSICION DEL CAPITAL: Empresa Privada

6. SISTEMA ABIERTO

Cuenta con un equipo de trabajo comprometido para el cumplimiento de metas

programadas mensualmente.

Evidenciamos que mes a mes el establecimiento tiene un aumento en ingresos los

cuales demuestra que se debe replantear el tamaño del mismo como su misma
administración logrando una mayor ganancia y mayores metas mensuales.
 SISTEMA ABIERTO COFFE AND DRINKS

AREA ENTRADA FUNCIONES RETROALIMENTACION

1. Compra de Mercancía
Realizar nuevos pedidos según
ADMINISTRATIV
Funciones Organizacionales 2. Control de Documentos inventario actual, verificar caja contra
A
ventas, pago de Servicios y nomina
3. Control de Efectivo
1. Intercambio de producto por
dinero Verificación del consumo versus dinero
VENTAS Atención Publico
ingresado
2. Fidelización de Clientes

7. ANALISIS DEL ENTORNO

7.1 VARIABLES DEL MICRO ENTORNO

Análisis de las 5 fuerzas de Porter El micro entorno o ambiente específico, incluye

aquellos sectores con los cuales la organización interactúa directamente y que tienen un
impacto directo en su capacidad para alcanzar metas. El modelo de las cinco fuerzas
que propone Michael E. Porter en su artículo “Cómo las fuerzas competitivas dan forma
a la estrategia” (1979) postula que hay cinco fuerzas que básicamente conforman la
estructura de una industria. Estas fuerzas delimitan precios, costos y requerimientos de
inversión, que constituyen los factores básicos que explican la expectativa de
rentabilidad a largo plazo y, por lo tanto, el 22 atractivo de la industria. Por esto, mientras
más fuerte sea cada fuerza más limitada estará la capacidad de las compañías para
aumentar precios y obtener mayores utilidades. La solidez de las cinco fuerzas puede
cambiar con el paso del tiempo debido a factores que se encuentren fuera del control
directo de una compañía.

 Poder de negociación de los compradores: los compradores se pueden

considerar una amenaza competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando
demandan mayor calidad y mayor servicio. De manera alternativa los
compradores débiles suministran a las compañías la oportunidad de aumentar
los precios y obtener mayores rendimientos.
 Poder de negociación de los proveedores: los proveedores pueden considerarse
una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una
compañía debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes
suministrados, disminuyendo la rentabilidad.
 Amenaza de competidores potenciales: se trata de compañías que por el
momento no participan en una industria, pero tienen la capacidad de hacerlo si
lo deciden.
 Amenaza de sustitutos: organizaciones que ofrecen sustitutos que pueden
remplazar a los productos y servicios de la industria o bien presentar una
alternativa para satisfacer esa demanda. Los sustitutos cercanos representan
una fuerte amenaza competitiva, limita el precio que la empresa puede cobrar y
 por lo tanto su rentabilidad.
 Intensidad de la rivalidad entre los competidores de una industria: si esta fuerza
competitiva es débil las empresas tienen la oportunidad de aumentar sus
precios y obtener así mayores utilidades. Pero si es sólida, la competencia se
basa en los precios lo que lleva a una guerra de precios y limita la rentabilidad.

7.2 VARIABLES DEL MACRO ENTORNO

El macro entorno o ambiente general es aquel que afecta a todas las organizaciones y
que está fuera de control del sistema organizacional pero que influye en mayor o en
menor medida en su desempeño. Incluye los aspectos económicos, políticos, legales,
tecnológicos, sociales, culturales, naturales, etc. Estas fuerzas dan origen a
oportunidades y amenazas para la microempresa.

7.2.1 FACTORES POLÍTICOS Y LEGALES

En la actualidad, los factores políticos y legales han pasado a ser el primer plano de
importancia en nuestro país. Entre los más importantes se pueden destacar:

 Gobierno inestable
 Barreras al comercio exterior y respuestas de los otros países
 Manipulación de las estadísticas

La inestabilidad de la política monetaria del país ha generado períodos de altos niveles

de inflación y una fuerte desinversión, lo que ha provocado una fuerte caída de la
imagen del Presidente y grandes movilizaciones en todo el país contra la inflación, la
corrupción, la inseguridad, la falta de transparencia en los datos oficiales.

7.2.2 FACTORES ECONÓMICOS

Las condiciones del macro entorno económico juegan un papel fundamental ya que
determinan la prosperidad y bienestar general de la economía y esto a su vez afecta la
capacidad de la compañía para obtener una adecuada tasa de rendimiento. Algunos de
los indicadores macroeconómicos más sobresalientes en el contexto actual son:

 Crisis financiera mundial

 Elevado nivel de inflación
 Altas tasas de interés

7.2.3 FACTORES SOCIALES Y CULTURALES

Aquí podemos tener en cuenta el proyecto de acuerdos 035 de 2012 que habla de
mejorar la calidad de vida de los ciudadanos bogotanos, realizando seguimiento y
control a los niveles de ruido generados por los distintos factores que impactan la calidad
de ambiente urbano.

La Contaminación Auditiva se ha convertido en un problema de salud pública que ha

venido creciendo en el mismo sentido en el que se va presentando un desarrollo
comercial inadecuado y un crecimiento acelerado de la población en el Distrito; en donde
La secretaría Distrital de Ambiente y las 20 Alcaldías Locales no han podido controlar
este problema, en razón a que no cuentan con estrategias determinantes que permitan
el control efectivo de esta problemática, haciendo énfasis específicamente sobre la
contaminación generada por los establecimientos comerciales de entretenimiento y
diversión abiertos al público.

 Decreto 1686 de 2012 Por el cual se establece el reglamento técnico sobre los
requisitos sanitarios que se deben cumplir para la fabricación, elaboración,
hidratación, envase, almacenamiento, distribución, transporte, comercialización,
expendio, exportación e importación de bebidas alcohólicas destinadas para
consumo humano.
 Ley 124 de 1994 Se prohíbe el expendio de bebidas embriagantes a menores de
edad.
 Decreto 756 De 1995 "Por el cual se limita el horario para el funcionamiento de
establecimientos y para el expendio y consumo de licores y de bebidas
alcohólicas en el territorio del Distrito Capital”
 Resolución 982 de 1994-Medidas Sanitarias Las bebidas embriagantes con
grado alcoholimétrico inferior a 2.5 no podrán ser promocionadas ni expendidas a
menores de edad y su publicidad tendrá las mismas restricciones de las bebidas
alcohólicas.
 Ley 1335 de 2009-Ley AntitabacoEn lo que concierne al control del consumo de
tabaco, la legislación es un instrumento de protección ciudadana. Resulta
evidente que, por sí sola, la información de que el consumo de tabaco produce
efectos adversos en la salud humana es insuficiente para generar cambios gran
escala en el comportamiento social respecto a su consume.
 Sayco y Acinpro 875 de 1995 Legislación que regula los derechos de autor en el
país y en cumplimiento del mandato conferido por la Sociedad de Autores y
Compositores de Colombia SAYCO y la Asociación Colombiana de Intérpretes y
Productores Fonográficos ACINPRO.
 Bomberos El concepto técnico de bomberos es la apreciación técnica emitida por
el cuerpo oficial de bomberos de Bogotá D.C., a través de la cual se revisan las
condiciones de seguridad humana, riesgos de incendio, materiales peligrosos y
sistemas de protección contra incendios que se presentan en un inmueble en el
cual funciona o funcionará un establecimiento comercial.
 Decreto 2788 de 2004 Por el cual se reglamenta el registro único tributario en los
establecimientos.

7.3 TASA DE DESEMPLEO

De acuerdo con el Dane, en las 13 ciudades y áreas metropolitanas, la tasa de
desempleo para febrero del 2016 fue de 10,3 por ciento, acompañada de una tasa global
de participación de 68,4 por ciento y una tasa de ocupación de 61,4 por ciento, mientras
que, en febrero del 2015, la tasa de desempleo había sido de 10,0 por ciento, con tasa
global de participación de 67,4 por ciento y de ocupación de 60,7 por ciento.

8. TEORIAS ADMINISTRATIVAS

8.1 TEORIA CIENTIFICA

El enfoque de la administración científica es el primero elaborado en una forma

organizada, su principal exponente es ingeniero Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
quién se considera el fundador de la moderna TGA. El énfasis de este enfoque es en las
tareas. En esta escuela se busca aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la
administración para obtener una elevada eficiencia industrial. Los principales métodos
científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la
medición. Estos enfoques provocaron una verdadera revolución en el pensamiento
administrativo y en el mundo empresarial de su época. Taylor organizó los métodos
científicos y creó la Organización Racional del trabajo que los reúne en ocho aspectos.
Se presentan los cuatro principios de la administración científica.

8.1.1 PRINCIPIOS DE LA ADMON CIENTIFICA

Principio de la Planeación: sustituir el criterio individual, la improvisación y la actuación

empírico-práctica del operario en el trabajo por los métodos basados en procedimientos
científicos. Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método de
trabajo.

Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con

sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia
con el método planeado. Disponer y distribuir racionalmente las máquinas y los equipos
de producción.

Principio de control: Controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose de

acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia debe
cooperar con los empleados para que la ejecución sea la mejor posible.

Principio de ejecución: asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo se

realice con disciplina.12

8.2 TEORIA CLASICA

La teoría clásica de la administración, llamada también corriente fayolista en honor a su

creador Henry Fayol, se distinguió por su enfoque sistémico integral, es decir, sus

12
https://ulisesmv1.files.wordpress.com/2015/01/teoria-de-la-administracion-cientifica.pdf
estudios abarcaron todas las esferas de la empresa, ya que para Fayol era muy
importante tanto vender como producir, financiarse como asegurar los bienes de una
empresa. En fin, la organización y sus componentes se consideraban como un gran
sistema interdependiente, como clientes internos. Para Fayol, el obrero al igual que el
gerente eran seres humanos, y era necesario tomarlos en consideración para crear una
sola energía, una unidad, un espíritu de equipo. La teoría clásica fue producto de la
necesidad de crear una doctrina científica de la administración con el fin de estructurar
un conocimiento, una ciencia sólida para ser enseñada más tarde en todos los niveles
de la educación. Se necesitaban jefes en las empresas, pero jefes que realmente
asimilaran las responsabilidades de un grupo de trabajadores, jefes que supieran dirigir
al igual que planear sus actividades, jefes con un gran soporte de conocimientos tanto
de su área como de la práctica administrativa y que a la vez contaran con juicios y
conductas dignas de una autoridad. La teoría clásica se centraba en definir la estructura
para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean éstas órganos
(secciones, departamentos) o personas (ocupantes de cargos y ejecutantes de tareas).
La tarea administrativa no debe ser una carga para las autoridades, sino más bien una
responsabilidad compartida con los subordinados. Fayol creó escenarios propicios para
la eficiencia administrativa y, por ende, para la generación de utilidades para la empresa.
Estos escenarios estuvieron respaldados por un instrumento de investigación y
aplicación de la práctica administrativa llamado proceso administrativo (prever,
organizar, dirigir, coordinar y controlar).13

8.3 TEORIA DE RELACIONES HUMANAS

De la teoría clásica de la administración se pasa al enfoque humanístico que ocasiona

una clara revolución conceptual de la teoría administrativa. El enfoque humanístico
aparece con la teoría de las relaciones humanas en los Estados Unidos a partir de los
años treinta, su principal exponente fue ELTON MAYO y sus conclusiones se relacionan
con el experimento de HAWTHORNE llevado a cabo entre 1927 y 1932 en la fábrica de
Western Electric Company en Chicago. Uno de los aspectos más importantes es que
identificó la existencia de una organización informal paralela a la organización formal y
que influía significativamente en el rendimiento de del trabajador. 14

8.4 TEORIA NEOCLASICA

La Teoría Neoclásica surgió en la década de los 50, los autores neoclásicos no forman
propiamente una escuela definida, sino un movimiento heterogéneo, que recibe las
denominaciones de Escuela Operacional o de proceso, definiendo esta teoría como un
enfoque universal de la Administración, que no es más que la actualización de la Teoría
Clásica que aprovecha las otras teorías para su aplicación a las empresas de hoy. 
Para los autores neoclásicos la administración consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en común. El buen

13
http://fcaenlinea.unam.mx/2006/1130/docs/unidad4.pdf
14
https://talentohumanocun.wikispaces.com/file/view/humanista.pdf
administrador es el que posibilita al grupo alcanzar sus objetivos con un mínimo de
recursos utilizados.15

8.5 TEORIA ESTRUCTURALISTA

Al final de la década de 1950, la teoría de las relaciones humanas entro en decadencia.

La teoría estructuralista significa un desdoblamiento de la teoría de la burocracia y una
ligera aproximación a la teoría de las relaciones humanas; representa una visión crítica
de la organización formal.

8.5.1 ORÍGENES

La oposición que surgió entre la teoría tradicional y la teoría de las relaciones humanas
hizo necesaria una posición más amplia y comprensiva que integrase los aspectos
considerados por una y omitidos por la otra y viceversa.
La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en el estudio
de las organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en la filosofía, en
psicología, en la antropología, en las matemáticas, etc. En la teoría administrativa, los
estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales, variando entre el
estructuralismo fenomenológico y el dialéctico.
El estructuralismo está enfocado hacia el todo y para la relación de las partes en la
constitución del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que
todo es más grande que la sencilla suma de sus partes son las características básicas
del estructuralismo.16

8.6 TEORIA BUROCRATICA

La teoría de la burocracia se puso en práctica en la administración hacia la década de

1940 debido a las circunstancias siguientes:

 Oposición y contradicción, de la teoría clásica y de la teoría de relaciones

humanas, para presentar un enfoque global integrado y totalizador de los
problemas organizacionales.
 La necesidad de encontrar un modelo de organización racional capaz de
caracterizar todas las variables involucradas, así como también el
comportamiento de sus integrantes.
 El creciente tamaño y la complejidad de las empresas exigía modelos
organizacionales mejor definidos.

El modelo burocrático de Max Weber fue profundamente estudiado y analizado en todas

sus características. Ofrecía varias ventajas, ya que el éxito de las burocracias en nuestra
sociedad se debe a innumerables causas. Con todo, la racionalidad burocrática, el
15
http://teoriasadministrativass.blogspot.com.co/p/teoria-neoclasica.html
16
http://teoriasadministrativass.blogspot.com.co/p/teoria-estructuralista.html
desconocimiento de las personas que participan de la organización y los propios dilemas
de la burocracia, señalados por Weber, constituyen problemas que este tipo de
organización no consigue resolver de modo adecuado.
Merton diagnóstico y caracterizó las disfunciones del modelo burocrático weberiano y
notó que, en vez de llevar a la máxima eficiencia, tales disfunciones llevan a la
ineficiencia de la organización.17

8.7 TEORIA APO

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un

modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu
pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954
Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la
caracterizó por primera vez. La administración por objetivos surgió como método de
evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento
rápido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por
resultados.

8.7.1 CARACTERISTICAS DE LA APO

Es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control

administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización
necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO
es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización
identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en
términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la
operación de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en
términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su
superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de
conformidad con las mismas. En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la
necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la
necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y
equilibrado de administración de empresas.18

9. TENDENCIAS ORGANIZACIONALES
9.1 OUTSOURCING

Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la

ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas, con el uso de
recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas
por personal y recursos internos.

17
http://teoriasadministrativass.blogspot.com.co/p/teoria-burocratica_18.html
18
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/100500/unidad_dos/Administracion_por_objetivos/
administracion-por-objetivos-apo_2.pdf
 9.1.1 ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING

 Definir la estrategia.
 Definir el tipo de relación entre la compañía que contrata y el suplidor.
 Reevaluar y cambiar las relaciones entre la compañía que contrata y el suplidor.
 Medición del desempeño del suplidor.
 Compartir resultados.19

9.1.2 APLICACIÓN

Para COFEE AND DRINKS, la aplicación del Outsourcing no podría ser adaptado ya que
el producto final a venderse se encuentra en un proceso directo con el consumidor y su
necesidad al momento de consumirla.

9.2 BENCHMARKING

Es un proceso continuo y sistemático de investigación para evaluar productos, servicios,

procesos de trabajo de empresas u organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de perfeccionamiento
organizacional.

9.2.1 OBJETIVO DEL BENCHMARKING

Desarrollar la habilidad de los administradores para visualizar en el mercado las mejores

prácticas administrativas de las empresas consideradas excelentes (BENCHMARKS)
Conocer sus operaciones y evaluar sus puntos fuertes y débiles. Ubicar y conocer la
competencia u organizaciones líderes del mercado. Incorporar lo mejor de lo mejor
(adoptar los puntos fuertes).

9.2.2 ETAPAS BENCHMARKING

PLANEAR
1. Seleccionar órganos o procesos para evaluar
2. Identificar el mejor competidor
3. Identificar los benchmarks
4. Organizar el grupo de evaluación
5. Elegir la metodología de colecta de datos
6. Planear visitas
7. Utilizar la metodología de colecta de datos

ANALIZAR
19
https://isabelportoperez.files.wordpress.com/2011/11/teorias-modernas-
outsourcing_crm_benchmarking.pdf
 1. Comparar la organización con sus competidores
2. Catalogar las informaciones y crear un “Centro de competencia”
3. Comprender los procesos y las medidas de desempeño.

DESARROLLAR

1. Establecer objetivos o estándares de nuevo nivel de desempeño

2. Desarrollar planes de acción para alcanzar las metas e integrarlas en la
organización

MEJORAR

1. Implementar acciones específicas e integrarlas en los procesos de la organización

REVISAR

1. Monitorear los resultados y los mejoramientos

2. Revisar los benchmarks y las relaciones actuales con la organización blanco 20

9.2.3 APLICACIÓN

En COFEE AND DRINKS se realizará una recolección de información del administrador

vigente y se analizara como es su proceso diario validando que fortalezas y debilidades
tiene al momento de dirigir, al igual se realizara un estudio de mercado validando
negocios similares y cercanos al punto dando como resultado como es la administración,
distribución de espacios y atención de cliente ya que es el mayor problema de esta.
Al realizar este nos arrojara que debemos modificar y replantear para obtener un mejor
desempeño, la planeación de nuevas metas y objetivos dándonos una organización
competitiva y aumentando sus ingresos considerablemente.
9.3 CALIDAD TOTAL

TQM, Total Quality Management (Gestión de la calidad total).

TQM es la manera de gestionar para el futuro, y es amplio en su aplicación que se
puede orientar asegurar tanto la calidad de productos como de servicios. Es también una
manera de gestionar personas y procesos de negocios para asegurar la completa
satisfacción del cliente a cada paso, internamente y externamente. TQM combinada con
el liderazgo efectivo da como resultado una organización que hace las cosas
correctamente a la primera.

9.3.1 TQM Y PRÁCTICAS TRADICIONALES DE ADMINISTRACIÓN

20
https://isabelportoperez.files.wordpress.com/2011/11/teorias-modernas-
outsourcing_crm_benchmarking.pdf
A pesar de que calidad total se basa en principios simples, estos principios son muy
diferentes de las prácticas tradicionales de la administración. Históricamente, las
empresas hicieron poco por comprender cuáles eran las necesidades de los clientes
externos, y mucho menos las necesidades de los clientes internos. Gerentes y
especialistas controlaban y dirigían los sistemas de producción; a los trabajadores se les
decía lo que tenían que hacer, cómo hacerlo, y pocas veces se les pedía su opinión. El
trabajo en equipo era virtualmente inexistente. Una cierta cantidad de desperdicio y error
era aceptable, se controlaban debido a descubrimientos tecnológicos, y no como
resultado de proponerse siempre una mejora continua. Con la calidad total, una
organización busca activamente identificar las necesidades y expectativas de los
clientes, incorpora la calidad en los procesos de trabajo aprovechando los conocimientos
y la experiencia de su fuerza de trabajo, y mejorar continuamente cada una de las
facetas de la organización.

9.3.2 PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL (TQM)

La gestión de la calidad total se caracteriza por: su orientación al cliente, el liderazgo de

la dirección, la participación, compromiso y cooperación de los miembros de la empresa,
el enfoque global de la dirección y la búsqueda de la mejora continua.

Principios específicos

1. Atención a la satisfacción del cliente.

2. Liderazgo y compromiso de la dirección con la calidad.
3. Participación y compromiso de los miembros de la organización.
4. Cambio cultural.
5. Cooperación en el ámbito interno de la empresa.
6. Trabajo en equipo.
7. Cooperación con clientes y proveedores.
8. Formación.
9. Administración basada en hechos, y apoyada en indicadores y sistemas de
evaluación.21

9.3.3 APLICACIÓN

En COFEE AND DRINKS la implementación de este se observara en la satisfacción del

cliente donde evaluaremos el liderazgo del administrador y el trabajo en equipo de los
colaboradores.
9.4 JUSTO A TIEMPO

Concepto que más que un modelo de gestión se presenta como una filosofía de trabajo,
en la cual, las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la
fabricación o para el servicio al cliente.
21
https://avdiaz.files.wordpress.com/2012/06/tema-1-admon-calidad-total.pdf
La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en:

 La reducción del desperdicio

 La calidad de los productos o servicios
 Profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la
organización.
 Fuerte orientación a sus tareas (involucrarse en el trabajo),
 Mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente,
mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JIT se pueden mencionar:

 Los inventarios reducidos.

 El mejoramiento en el control de calidad.
 La fiabilidad del producto.
 El aprovechamiento del personal.

Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas
pedidas por el cliente. Producir el mínimo número de unidades en las menores
cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de
almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para
reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación del inventario de producto
terminado.

Se considera que el exceso de existencias:

 Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma.
 Genera mayores costos de almacenaje.
 Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia.
 Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas. 22
9.4.1 APLICACIÓN

En COFEE AND DRINKS se implementará buscando la reducción de desperdicios en el

producto, siendo esta compañía de servicios se buscará la mejor calidad hacia al cliente
y la pérdida de tiempo al momento de distribuir el producto al consumidor evitando
devoluciones al momento de llegarle a él jugando con el tiempo de pedido contra el de
entrega y así ellos no se vayan a la competencia.

10. APLICACIÓN DE TEORIA ADMINISTRATIVA

http://www.eafit.edu.co/escuelas/administracion/consultorio-contable/Documents/Nota%20de%20clase
22

%2019%20Justo%20a%20tiempo.pdf
En COFEE AND DRINKS como evidenciamos en el punto anterior vamos a utilizar
diferentes teorías para el buen uso y mejora del proceso.

Las teorías que se utilizaran son:

 Justo a Tiempo
 Benchmarking
 Calidad Total

11. PROCESO ADMINISTRATIVO

11.1 PLANEACION

Aquí determinaremos objetivos y acciones que van hacer alcanzados desde la parte
administrativa junto a sus empleados, determinando en que tiempo vamos alcanzarlos,
que condiciones debemos tener en cuenta, modificando políticas, procedimientos y
métodos para enfocarnos en mejorar tanto el servicio al cliente, los productos a
consumirse y el tiempo de entrega así logrando la fidelización del cliente.

11.2 ORGANIZACIÓN

La organización de COFFE AND DRINKS se centra en el administrador sin este delegar

funciones conllevando una saturación en procesos, así que se deberá replantear
diferentes funciones que pueden ser realizadas por los demás empleados llegando al
cumplimiento de pedidos exigidos por el usuario, proporcionando un trabajo en equipo y
una mejor calidad en el servicio.
11.3 DIRECCION

La dirección debe estar a la mano a la nueva organización ya que se delegarán

funciones a los empleados no solo de atender si no de procesos administrativos, estos
procesos al igual serán liderados por el administrador del establecimiento guiándolos a
las metas establecidas.

11.4 CONTROL

El administrador establecerá un plan de actividades las cuales serán realizadas por los
empleados evidenciando resultados esperados manteniendo un buen funcionamiento del
establecimiento dando así un mejor servicio y un producto de buena calidad cumpliendo
con los requisitos del cliente.

12. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Como observamos dentro del proyecto el establecimiento tiene una administración
empírica así que no maneja ningún organigrama definiendo cada proceso interno, así
que la siguiente estructura será planteada para ser puesta en marcha después de
nuestro análisis.

12.1 ORGANIGRAMA PROPUESTO

En COFEE AND DRINKS, el organigrama propuesto puede verse de manera vertical,

donde las jerarquías evidencian diferentes procesos.

Gerencia General
Aquí encontraremos al dueño del establecimiento quien será el que supervisará todo el
proceso interno y externo del establecimiento verificando y actualizando los cambios
pertinentes para el buen funcionamiento del mismo.

Gerencia Administrativa y Comercial

Este se encarga de velar por el buen funcionamiento del establecimiento dando
funciones específicas a cada colaborador a su cargo presentando resultados mensuales
en metas propuestas.
Líderes Comerciales
Son las personas encargadas de brindar un apoyo administrativo cuando sea requerido
pero su función primordial es brindar un servicio al cliente de calidad y oportuno dando
como resultado un aumento de ventas y fidelización de clientes potenciales.

13. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Al igual que la estructura organizacional el establecimiento no tiene proyectado ninguno

de los direccionamientos estratégicos así que serán propuestos.

13.1 MISION

Somos una microempresa dedicada a satisfacer las necesidades del cliente por medio
del expendio de bebidas alcohólicas y comidas preparadas en cafetería, trabajando por
el mejoramiento continuo y permanente hacia las personas con excelencia, desafío y
diferenciación. Brindando a nuestros clientes un producto de alta calidad a un mejor
costo.
13.2 VISION

Para el 2021 COFEE AND DRINKS será reconocida como un establecimiento líder en el
sector, compitiendo con calidad, con productos innovadores brindando un excelente
servicio en ambientes agradables hacia el consumidor manteniendo nuestro liderazgo
mediante estrategias de mejora continua.

13.3 OBJETIVO GENERAL

Fortalecer el producto optimizando el servicio, que satisfaga al cliente en forma eficaz y

eficiente obteniendo utilidades a corto, mediano y largo plazo.

13.4 OBJETIVOS ESPECIFICOS

 proveer la mejor calidad y servicio a nuestros clientes

 Posicionar el establecimiento en el mercado para obtener una mayor cantidad de
clientes con una atención de alta calidad para hacer sentir al cliente importante.
 Diversificar productos y presentaciones con el fin de adquirir nuevos clientes
potenciales.
13.5 POLITICAS

 Ofrecemos productos y servicios a precios competitivos, con calidad y

oportunidad.
 Entregamos productos y servicios en los tiempos establecidos
 Entablar un dialogo amable y cortés con el cliente para así ofrecer un mejor
servicio.
 Damos información completa y precisa a nuestros clientes de todos nuestros
productos y servicios
 Seleccionamos proveedores con capacidad para cumplir con los requisitos de los
productos

13.6 VALORES

Nuestros valores sobre los que se sostiene esta estrategia de crecimiento y

diferenciación en el servicio son:

 Trabajo en equipo: Promoviendo y apoyando un equipo homogéneo, con valores e

interdepartamental.
 Colaboración: Nos integramos con nuestros proveedores y clientes para mejorar día
a día la calidad con los mismos para satisfacer sus necesidades.
 Servicio: Cumplimos con nuestros compromisos y nos hacemos responsables de
nuestro rendimiento en todas nuestras decisiones y acciones, basándonos en una
gran voluntad de servicio por y para nuestros clientes.
 Innovación y mejora continua: Nos damos cuenta de la importancia de mirar hacia
el futuro, por tanto, ofrecemos lo último del mercado para dar un apoyo y servicio
óptimo a nuestros clientes.
 Comunicación: Promovemos y facilitamos la comunicación entre todos los niveles
de la organización disponiendo de herramientas eficaces y con el compromiso
constante de la dirección.
 Integridad y Ética: Promovemos un compromiso social y cumplimos nuestra
normativa interna.
 Dirección participativa: El personal de la empresa asume responsabilidades y
participa en el proceso de toma de decisiones.

14. ANALISIS INTERNO Y EXTERNO

Realizando el análisis respectivo que se le aplico a la unidad podemos controlar que

está en un nivel estable, aunque sus amenazas son notables. La competencia es un
componente muy importante en este tipo de estudio dando gran cantidad de
observaciones en la DOFA.

14.1 MATRIZ DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES

Avance tecnológico y Falta de recursos y de

de infraestructura en la administración en la
unidad unidad productiva

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Debilitamiento de Nuevas competencias

competidores y el con grandes fortalezas
posicionamiento
estratégico fuerte
14.2 MATRIZ EFE

Factores claves del éxito Peso Calificación Ponderación

Oportunidades
1.Temporadas de .12 4 .48
celebración
14.3 2.Dependencia de los .10 4 .4
clientes
3.Implementacion de .09 3 .27
publicidad
4. Nivel de calidad, bajos .08 3 .24
precios
5Participacion de mercado .08 4 .32
elevado por un
Amenazas

1. Las tasas de desempleo .10 1 .10

están subiendo
2. Problemas legales .12 2 .24
3. la competencia en el .13 4 .52
sector
4.Incremento del dólar .10 2 .2
Factores claves del éxito Peso Calificación Ponderación
5.incremento de impuestos .08 3 .24
TOTAL
Fortalezas 1.00 3.00

1.Avance
MATRIZ EFI de tecnología e .09 4 .36
informática
2.Motivacion laboral .11 4 .44

3.Satisfaccion de Marketing .12 3 .36

4. Nivel de infraestructura .13 2 .26

5Participacion de mercado .08 4 .32

elevado por un 2 O 3 %
Debilidades

1. Falta de personal .10 2 .18

2. Administración inconcreta .10 4 .32

15. 3.Falta de implementos a la .09 3 .18

unidad
4.Sector de competencia .10 2 .14

5.Problemas internos .08 3

TOTAL 1.00 2.56
 CLIMA ORGANIZACIONAL
15.1 MUESTRA

La muestra es el 100% de los empleados ya que solo son 5

Para este caso y efectos de este proyecto no se va a aplicar la fórmula del tamaño de la
muestra, ya que no es significativa pues se cuenta con una población de 5 y la población
será la misma muestra

15.2 DIMENSIONES Y VARIABLES

DIMENSION VARIABLE PREGUNTA

Orientación al Actitud ¿Para usted quien es más importante el
servicio cliente interno?
¿Existe colaboración entre los
empleados?
Orientación al Efectividad ¿Recibe recompensa por el cumplimiento
resultado de metas?
¿Se enfoca solo en cumplir con las metas
sin importar lo demás?
Estilo de liderazgo Motivación ¿Toma decisiones en su trabajo sin
consultar con su jefe?
¿Necesita de algún tipo de motivación
adicional para realizar sus labores?
Trabajo en equipo Compañerismo ¿Existe confianza entre los colaboradores
del equipo de trabajo?

Comunicación Relación ¿Cuenta con medios de comunicación

adecuados para comunicarse con otras
áreas?
¿Puede comunicarse abiertamente con
sus jefes y demás áreas?
Pertenencia y Confiabilidad ¿El trabajo que realiza satisface sus
compromiso necesidades económicas, de ascensos y
de aprendizaje?
¿Se siente orgulloso de pertenecer a la
empresa?
Crecimiento y Personal y ¿En la empresa existen espacios en los
desarrollo Laboral cuales sea posible compartir temas de
interés con el grupo de trabajo?
¿Recibe recompensa por el cumplimiento
de metas?
Condiciones de Microentorno ¿Siempre que se inicia un trabajo se tiene
trabajo claridad de cómo va a realizarse este?
¿Le fue suministrada las labores a
desempeñar?
¿La empresa realiza actividades
deportivas, paseos, fiestas y otras
actividades de diversión?
Remuneración e Confortabilidad ¿Le es reconocido el desempeño de su
incentivos labor?
¿Recibe un buen trato de sus superiores?
Claridad Alianzas ¿Sabe que estrategias utiliza la empresa
estratégica para mejorar su calidad?
¿Cuenta con la información acerca de las
alianzas estratégicas?

15.3 ENCUESTA
 CALIFICACION PUNTUACION
DEFINITIVAMENTE NO 1
PROBABLEMENTE NO 2
INDECISO AFIRMACION 3
PROBABLEMENTE SI 4
DEFINITIVAMENTE SI 5

Empleado 1 Empleado 2 Empleado 3

ENCUESTA 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 ¿Para usted quien es más importante el cliente externo? X X X

2 ¿Existe colaboración entre los empleados? X X X

3 ¿Recibe recompensa por el cumplimiento de metas? X X X
¿Se enfoca solo en cumplir con las metas sin importar lo
4 X X X
demás?

5 ¿Toma decisiones en su trabajo sin consultar con su jefe? X X X

¿Necesita de algún tipo de motivación adicional para
6 X X X
realizar sus labores?
7 ¿Existe confianza entre los colaboradores del equipo de X X X
¿Cuenta con medios de comunicación adecuados para
8 X X X
comunicarse con otras áreas?
¿Puede comunicarse abiertamente con sus jefes y demás
9 X X X
áreas?
¿El trabajo que realiza satisface sus necesidades
10 X X X
económicas, de ascensos y de aprendizaje?
11 ¿Se siente orgulloso de pertenecer a la empresa? X X X
¿En la empresa existen espacios en los cuales sea
12 posible compartir temas de interés con el grupo de X X X
trabajo?
13 ¿Recibe recompensa por el cumplimiento de metas? X X X
¿Siempre que se inicia un trabajo se tiene claridad de
14 X X X
cómo va a realizarse este?
15 ¿Le fue suministrada las labores a desempeñar? X X X
¿La empresa realiza actividades deportivas, paseos,
16 X X X
fiestas y otras actividades de diversión?
17 ¿Le es reconocido el desempeño de su labor? X X X
18 ¿Recibe un buen trato de sus superiores? X X X
¿Sabe que estrategias utiliza la empresa para mejorar su
19 X X X
calidad?
¿Cuenta con la información acerca de las alianzas
20 X X X
estratégicas?

15.4 RESULTADOS Y ANALISIS

 Orientacion al Servicio
¿Para usted quien es más importante el cliente externo?
¿Existe colaboración entre los empleados?

0.666666666666667

0.333333333333333
0.333333333333333
0.333333333333333
0.333333333333333

0
0
0 0
1 0
2
3
4
5

Orientacion al resultado
¿Recibe recompensa por el cumplimiento de metas?
¿Se enfoca solo en cumplir con las metas sin importar lo demás?
1

0.666666666666667

0.333333333333333

0
0 0 0 0
1 0
2 0
3
4
5
 Liderazgo
¿Toma decisiones en su trabajo sin consultar con su jefe?
¿Necesita de algún tipo de motivación adicional para realizar sus labores?

0.666666666666667

0.333333333333333
0.333333333333333
0.333333333333333
0.333333333333333

0
0
1 0
2 0 0
3
4
5

trabajo en equipo
¿Existe confianza entre los colaboradores del equipo de trabajo?
¿Cuenta con medios de comunicación adecuados para comunicarse con otras áreas?

1 1

0 0 0 0 0 0
1 0 0
2
3
4
5
 comunicacion
¿Puede comunicarse abiertamente con sus jefes y demás áreas?
¿El trabajo que realiza satisface sus necesidades económicas, de ascensos y de aprendizaje?

0.666666666666667

0.333333333333333

0
0
0 0
1 0 0
2 0
3
4
5

pertenencia y compromiso
¿En la
¿Se siente
empresa
orgulloso
existen
de espacios
pertenecer
enalos
la cuales
empresa?
sea posible compartir temas de interés con el grupo
de trabajo?
1

0.666666666666667

0.333333333333333

0
0
0 0
1 0
2 0 0
3
4
5
 Crecimiento y desarrollo
¿Recibe recompensa por el cumplimiento de metas?
¿Siempre que se inicia un trabajo se tiene claridad de cómo va a realizarse este?
1

0
0 0
0 0
1 0 0
2 0
3
4
5

condiciones laborales
¿Le fue suministrada las labores a desempeñar?
¿La empresa realiza actividades deportivas, paseos, fiestas y otras actividades de diversión?
1

0.666666666666667

0.333333333333333

0
0 0
0 0
1 0
2 0
3
4
5
 remuneracion e incentivos
¿Le es reconocido el desempeño de su labor? ¿Recibe un buen trato de sus superiores?
1

0.666666666666667

0.333333333333333

0 0 0 0
0
1 0
2 0
3
4
5

claridad estrategica
¿Sabe que estrategias utiliza la empresa para mejorar su calidad?
¿Cuenta con la información acerca de las alianzas estratégicas?
0.666666666666667
0.666666666666667

0.333333333333333
0.333333333333333

0
0
1 0 0
2 0 0
3
4
5

A nivel general se debe dar a conocer también la importancia del cliente interno, ya que
estos son el elemento clave para el funcionamiento de la unidad de negocio. Claro está
que entre ellos mismos hay colaboración mutua.
Los empleados se motivan al recibir algún incentivo por cumplir sus metas, pero se debe
enfocar que para eso no es necesario pasar por encima de los demás.
Para los empleados es muy necesario contar con la opinión de su jefe para tomar
cualquier tipo de decisión. También necesitan motivación adicional para realizar sus
labores de mejor manera.
El trabajo en equipo es una parte fundamental y entre ellos se complementan muy bien y
todo fluye.
En cuanto a la comunicación fluye de una manera correcta entre los empleados y su
jefe.
Los empleados se sienten parte de la unidad de negocio, pero les hace falta contar con
espacios para compartir entre ellos
En general los empleados se sientes a gusto de laborar en un clima como este.
15.5 CONCLUSIONES

Desarrollando este tema nos pudimos dar cuenta que hay muchas variables que influyen
en el comportamiento y en la forma de trabajar de cada colaborar de la unidad
productiva.
Nuestros empleados siempre deben contar con un trato digno y con la motivación
suficiente para que lleguen cada día con entusiasmo, no solo por la necesidad del
dinero.

16. PELIGROS Y RIESGOS EN EL TRABAJO

16.1 INSTRUMENTO
 16.2 MAPA DE RIESGO

16.3 MATRIZ DE RIESO

16.3.1 MANTENIMIENTO

Riesgos.xlsx

16.3.2 GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Riesgos.xlsx
 16.4 ACCIONES Y ENFERMEDADES PROFESIONALES EN EL TRABAJO

Riesgos físicos
 Cortarse con botellas rotas
 Resbalarse en el piso mojado
 Ruido
Riesgos biológicos
 Aseo y recolección de basura de los baños
 Secador de manos
Riesgo ergonómico
 Estar de pie todo el día.

Con esta matriz podemos definir los riesgos laborales que tiene la unidad productiva, los
cuales deben ser conocidos por cada uno de los empleados.

17. CADENA DE VALOR

La cadena de valor es una herramienta que nos permite realizar un análisis interno de la
unidad de negocio, a través de la división de las principales actividades que generan un
valor. El dividir la unidad de negocio en estas actividades permite identificar de mejor
manera sus fortalezas y debilidades especialmente las fuentes potenciales de ventajas
competitivas y costo de cada actividad.

Esta herramienta nos permite clasificar las actividades en dos tipos: Primarias y de
apoyo o de soporte.

Ilustración Cadena de valor

INFRAESTRUCTURA DE LA UNIDAD DE NEGOCIO
Brindar un espacio diferente y acogedor que le permita al cliente no sólo disfrutar de excelente música, una adecuada ambientación,
excelente servicio acompañado de unas buenas bebidas que permitan una interacción social relacionado con esta cultura, además le
permita enriquecerse culturalmente acerca de sus conocimientos en los diferentes generos musicales, lo que será un mayor atractivo al
mismo.
INFRAESTRUCTURA DE LA UNIDAD DE NEGOCIO
ACTIVIDADESDESOPORTE

Contar con los suficientes empleados, capacitados y certificados, pero sobretodo remunerados de una manera justa para que su
desempeño sea el mejor.
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
Implementar tecnologia para mejorar los equipos de sonido, e incluso implementos para la preparacion de bebidas. Sistematizar la
contabilidad.
COMPRAS
Mantener un stock de productos de acuerdo a la rotacion de los mismos semanalmente, manteniendo un remanente para no
desabastecernos en un pico de alta rotacion.
LOGISTICA INTERNA OPERACIONES LOGISTICA EXTERNA MARKETING Y OPERACIONES
Tomar los pedidos en cada una de
Productos almacenados de
Definir los procesos de cada area las mesas y barra de manera Eventos especiales, volanteo, voz
manera correcta y debidamente
de la unidad de negocio organizada para su debido a voz
refrigerados
alistamiento y atencion.
ACTIVIDADES PRIMARIAS

Fuente: creación propia

 17.1 ELEMENTOS BÁSICOS DE LA CADENA DE VALOR
17.1.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS

 Logística interna: Son las actividades relacionadas con la recepción y el

almacenamiento de los productos, la distribución interna de cada uno.
 Barra: Comprende las actividades de preparación y alistamiento de las bebidas y
alimentos para ser entregados en las mesas.
 Mesas: Estas actividades son las relacionadas con la atención al cliente, el
servicio y la amabilidad, la limpieza y organización.
 Marketing y Operaciones: Enmarca los medios por los cuales se promociona
“Coffe and Dreams”. Algunos de estos medios son: la buena atención, publicidad
como lo es, la voz a voz, volanteo, programación de eventos especiales algunas
veces aliados con nuestros propios proveedores.

17.1.2 CADENA DE VALOR EN “COFFE AND DREAMS”

Teniendo en cuenta los conceptos dados anteriormente y herramientas necesarias para

una cadena de valor, realizaremos a “Coffe and Dreams” un estudio de sus diferentes
áreas resaltando el valor agregado en cada una de ellas, para así poder analizar y
evaluar el valor agregado en cada una de ellas para poder establecer una ventaja
competitiva aún mayor.
 Áreas misionales
Barra: El valor agregado en esta área es la rapidez con la que se alistan los
pedidos para ser llevados a las mesas de la manera correcta, en óptimas
condiciones y con una muy buena presentación.
 Áreas de apoyo
Administrativa: Esta es un área que se debe fortalecer mucho más en cuanto al
manejo financiero y archivo de cada uno de los documentos.
17.1.3 ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES DE “COFFE AND DREAMS”

Infraestructura de la empresa
En cuanto a infraestructura contamos con una buena localización lo que nos da una
ventaja competitiva inicial, la cual complementamos, con un ambiente agradable que se
vive cuando cada uno de los clientes selecciona la música que cada uno quiere
escuchar. Aunque para comodidad de los clientes sería bueno tener unas salitas donde
ellos puedan estar más relajados.

Recursos humanos
Contamos con empleados eficientes, los cuales se deben capacitar de manera regular,
un punto crítico es que muchas veces los empleados no perduran en la unidad de
negocio para lo que se debe tratar de fidelizar no solo a los clientes, sino que también a
los empleados, de esta manera se generara un valor agregado ya que se dan a conocer
a la clientela lo cual genera confianza ver a las mismas personas siempre.
Abastecimiento
Coffe and Drinks cuenta con un stock aproximadamente para 8 días lo cual permite tener
suficiente producto y en caso de escasear antes de este tiempo es muy fácil de
solicitarlo nuevamente ya que los proveedores están a disposición diaria, lo ideal sería
incrementar las opciones de bebidas para así generar una ventaja competitiva frente a
lugares similares.

Desarrollo de la tecnología
Contamos con algunos refrigeradores, pero sería conveniente tener otro dónde los
clientes puedan evidenciar las diferentes bebidas que se encuentran. Este punto de
tecnología en la unidad de negocio es un poco crítico ya que la mayoría de equipos son
un poco antiguos, sería muy conveniente actualizar estos y poder sistematizar la
contabilidad para dejar de llevarla de forma empírica.

Margen
El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las
actividades de valor “El valor total del producto el cual sale al consumidor es:

 Cervezas
o Póker, Costeña, Águila: Se compra a $1.350, se vende a $ 1.900, el valor
agregado al producto es de $ 5.50
o Club Colombia, Redds, Águila Light: Se compra a $1.550, se vende a $
2.500, el valor agregado al producto es de $ 950
 Aguardiente
o Néctar club litro: Se compra a $ 23.000, se vende a $ 35.000, el valor
agregado al producto es de $ 12.000
o Néctar club media: Se compra a $ 13.500, se vende a $ 19.000, el valor
agregado al producto es de $ 5.500
o Antioqueño media: Se compra a $ 19.000, se vende a $ 25.000, el valor
agregado al producto es de $ 6.000
o Antioqueño Botella: Se compra a $ 39.000, se vende a $ 50.000, el valor
agregado al producto es de $ 11.000
 Wisky
o Buchannans Botella: Se compra a $ 90.000, se vende a $ 140.000, el valor
agregado al producto es de $ 50.000

Costo Valor Precio al

Producto Margen
inicial agregado publico

Póker $ 1.350 $ 550 $ 1.900 $ 550

Costeña $ 1.350 $ 550 $ 1.900 $ 550
Águila $ 1.350 $ 550 $ 1.900 $ 550
Redds $ 1.550 $ 950 $ 2.500 $ 950
Águila Light $ 1.550 $ 950 $ 2.500 $ 950
Club Colombia $ 1.550 $ 950 $ 2.500 $ 950
Néctar Club Litro $ 23.000 $ 12.000 $ 35.000 $ 12.000
Néctar Club Media $ 13.500 $ 5.500 $ 19.000 $ 5.500
Antioqueño Media $ 19.000 $ 6.000 $ 25.000 $ 6.000
Antioqueño Botella $ 39.000 $ 11.000 $ 50.000 $ 11.000
Buchannans
Botella $ 90.000 $ 50.000 $ 140.000 $ 50.000

Realizando el análisis de la cadena de valor de nuestra unidad productiva, detectamos

que tenemos algunos puntos que tenemos que fortalecer como los son la tecnología
(Contabilidad sistematizada), otro punto crítico es que los empleados son ocasionales no
hay un contrato fijo con ellos por lo que no son comprometidos.

Por otro lado, consideramos una ventaja competitiva las rockola ya que las personas
pueden escuchar la música que quieran sin importar el género.