Instituto Politécnico Nacional

2021
Escuela Superior de Ingeniería en
Arquitectura
Unidad Tecamachalco
Administración de empresas constructoras
M. en C. Martha Laura Bautista González
Grupo: 3AM11
Moisés Espinoza Borjel
A continuación, se muestra el análisis personal a la lectura del libro ya
mencionado, donde se expresa de manera personal, el análisis a las ideas
principales de cada capítulo.
1. El principio de Peter:
En este primer capítulo el autor muestra diversos ejemplos reales y diversos de
su propia investigación; de los cuales nos habla sobre los empleados que son
ascendidos de sus puestos y al hacer eso de su anterior pues del cual eran
excelentes, cuando ascienden mostraban una total incompetencia al ejercerlo.
Y al leer estos ejemplos, pude entender un principio del cual el autor lo define
como “En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de
incompetencia”. Lo muestra como un concepto tan claro, vigente y aplicable a
todo sector de la sociedad, y nunca lo habíamos tenido como un Principio, al leer
este libro sentimos como podemos ser incompetentes en muchas labores para
las que fuimos ascendidos, sin entender por qué no éramos capaces de crecer
ante los nuevos retos. Muchas veces, el nivel de incompetencia tiene relación con
falta de: preparación, experiencia, motivación u orientación. Pero en todos los
casos existe un denominador común. Una persona que, viéndose competente en
su cargo actual, escala uno o varios niveles, y tarde o temprano llegará a un nivel
para el que no será competente.
Esto lo pude entender mejor cuando cita “Para cada individuo, para usted, para
mí, el ascenso final lo es desde un nivel, de competencia a un nivel de
incompetencia. Otra definición citada en el libro declara “Con el tiempo, todo
puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para
desempeñar sus obligaciones”.
Por lo cual queda demostrado que inevitablemente, ya sea por un efecto de
gravedad inversa, o paso del tiempo, en cualquier ambiente de desarrollo laboral
el Principio de Peter va a estar presente. Quizás no al mismo tiempo en todos los
puestos, pero paulatinamente de una u otra forma, empleados se irán, otros
entrarán, y todos son movidos indistintamente a la rueda de ascensos donde se
verá la aplicabilidad del Principio. Cabe preguntarse si una persona, al llegar a un
nivel de incompetencia, ¿será incompetente en ese nivel para siempre? Los
golpes, la experiencia, y los reiterados errores pueden ser pilares que enseñan a
un individuo a ser más competente en el puesto que desempeña. Otros individuos
no aprenden la lección quizás por su nivel de incompetencia es tal, que ni de sus
errores aprende.
2. El principio de acción:
En este capítulo pude aprender el cómo el autor grafica en tres clases que van
desde ser competente a ser moderadamente competente y llega a incompetente.
Cita varios ejemplos que reflejan esta realidad en un ambiente escolar y que de
una u otra forma podemos verlos muy presentes en nuestra vida diaria. No solo
en la vida escolar. En empresas de servicios donde los que atienden público
carecen de flexibilidad para manejar con las diferencias personales de cada
individuo. En ambientes de ventas, donde los vendedores son tímidos y no
ofrecen sus productos. O en organizaciones gubernamentales donde
paradójicamente las personas se “caen hacia arriba”.
En el desarrollo escolar pude entender el ejemplo del cual una persona desde sus
primeros pasos en enseñanza, se encuentra con ejemplos claros del tránsito de
la competencia a la incompetencia.
Ya que el niño que en primaria obtenía muy buenos resultados académicos. Sus
padres le apoyaban con sus tareas y transitó a secundaria donde le correspondió
hacer tareas individualmente y se vio frustrado su proceso de aprendizaje.
Aquel que desde primaria aprendió a realizar tareas de forma individual, en
secundaria fue muy competente, pero no tuvo orientación vocacional. No supo
decidirse por una carrera que le apasionara y al ingresar en la universidad mostró
su nivel de incompetencia, por lo que no se graduó
Quién fue muy competente en primaria, secundaria y logró graduarse de su
universidad con buenas calificaciones, pero al penetrar en el mundo laboral,
observa un cambio de esquema, de ritmo, y no logra entender que dejó de ser un
estudiante y le corresponde asumir una responsabilidad profesional.
Y aquellos que toda su vida escolar fue satisfactoria, se incorporan al mundo
laboral donde serán movidos en la rueda de ascensos hasta sentirse
incompetente en algún lugar de su jerarquiología. Cualquiera de los ejemplos
precedentes el autor los clasifica en su libro como “ascensos de función”.
Sin embargo, existe otra forma de ascender que el autor lo nombre como
“ascenso de categoría”.
El ascenso de categoría se da cuando una persona se mantiene en la misma
función, pero con mayor jerarquía, o grado de responsabilidad.
3. Excepciones aparentes:
Muchas veces he escuchado hablar, o he sido testigo de cómo una persona que
era evidentemente incompetente en su puesto de trabajo ha escalado a una
responsabilidad superior. Parece ilógico, inaceptable, pero, sucede.
Popularmente a este fenómeno se le ha llamado “caerse para arriba”. El Dr.
Laurence denomina al efecto de “caerse hacia arriba” como “sublimación
percuciente”.
Aquí es cuando me pregunto ¿Por qué se dan este tipo de hechos? ¿Convienen
para la organización? Existen tres factores que el Principio de Peter menciona
para entender este hecho: - Es una forma de enmascarar el fracaso de una mala
política de ascensos. - Refuerza la moral del personal, como señuelo, para que
otros se sientan capaces de llegar a ese puesto. - Mantiene la jerarquía y evita
la competencia, puesto que, de no ascender a ese empleado, se corre el riesgo
que se vaya a trabajar a otra empresa. Estos tres factores, si bien no justifican el
hecho de que deba ascenderse a alguien con incompetencia demostrada, nos
ayudan a comprender cómo las organizaciones sacan provechos de estos
arraigados fenómenos. No nos extrañemos ver una institución con más jefes que
empleados, o que hayan fragmentado las funciones de un vicepresidente para
tener cinco vicepresidentes.
Existen otros ejemplos interesantes que, en su investigación, el autor denominó
“la cúspide flotante”. Ejemplifica el caso de una compañía que solo tenía un
director ganando mucho dinero, y en la base no existían empleados. Es decir, una
institución que la compone solo su director. ¿Y qué decir de aquellos que brindan
servicios, tienen información útil que ayudaría a sus clientes y autoritariamente
deciden no brindar información? Parece irreal, pero existen ejemplos que nos
pueden haber sucedido.
Después de citar tantos ejemplos cotidianos de incompetencia, me pregunté
¿Quién define la competencia?
Según el Dr. Peter Laurence
La competencia de un empleado es determinada no por los extraños, sino por su
superior en la jerarquía. Si el superior se encuentra todavía en un nivel de
competencia, puede valorar a sus subordinados en atención a la realización de
trabajo útil; por ejemplo, el suministro de servicios médicos o de información, la
producción de salchichas o patas de mesa, o el logro de los objetivos declarados
de la jerarquía. Es decir, valora el resultado. Pero si el superior ha alcanzado su
nivel de incompetencia, probablemente evaluará a sus subordinados con arreglo
avalores institucionales: Considerará la competencia como el comportamiento
que secunda las reglas, rituales y formas del statu quo. La diligencia, la pulcritud,
la cortesía con los superiores, el papeleo interno, serán tenidos en gran estima.
En resumen, un funcionario de este tipo valora el trámite.
Muchas personas escalan por ser obedientes, y receptivos. Harían con calidad
casi cualquier cosa que compete a su puesto. Pero no es una persona que toma
riesgos y por consiguiente no toma decisiones. Ese individuo va a escalar una
y otra vez hasta que llegue a un puesto donde tenga que tomar decisiones y
mostrará su nivel de incompetencia. En medio de todo este análisis ¿pudiera
darse una situación inversa? ¿Pudiera suceder que un empleado muy competente
no sea nunca ascendido o en el peor de los casos echado de su puesto? La súper
competencia normalmente suele generar muchos roses, e inconvenientes para el
individuo que la desempeña. En ocasiones puede verse un empleado que
realiza su trabajo tan competentemente, que marca una visible incompetencia en
su superior. O empleados que por sus conocimientos y destrezas demuestran que
una persona puede hacer el trabajo que ejercían tres. Todos esos factores
conllevan más fácilmente a un individuo súper competente a perder su
puesto que uno incompetente.

4. Impulso y ascenso:
Al comenzar al leer este capítulo, el autor comienza a definir como “relación de
un empleado, por sangre, matrimonio, o bien amistad, con una persona situada
por encima de él en la jerarquía”.
En nuestra vida cotidiana podemos ver muy común el como muchas personas
consiguen ascensos haciendo uso de sus relaciones. En unos casos, se evidencia
en tal medida que provocan reacciones de los empleados. Muchas veces, no son
respetados individuos con capacidad demostrada, o antigüedad. Paradójicamente
Peter, le ofrece recomendaciones a aquellos que quieran conseguir ascensos por
impulsos. Ellas son:
- Encuentre un padrino: Persona situada en un puesto superior que pude
ayudarle a ascender.
- Motive al padrino: Procure que tu padrino gane algo ayudándote a ascender.
De esta forma, no habrá dudas que encontrará vías para impulsarte.
- Salga de abajo: Debes analizar si dentro de la jerarquía te encuentras debajo de
alguien que ha llegado a su nivel de incompetencia.
- Sea flexible: No esperes que tu madrino pueda hacer por ti lo que no ha logrado
para él.
- Obtenga un padrinazgo múltiple: Muchos padrinos mucho pueden. Así la suma
de fuerzas te proveerá un ascenso más rápidamente.
Con estos consejos, indudablemente, cualquier persona puede llegar con mayor
rapidez a su nivel de incompetencia.

5. Empuje y ascenso:
En este capítulo el autor demuestra como en muchas ocasiones un buen impulso
vence al factor antigüedad. La esencia para obtener un buen empuje es mantener
las intenciones en secreto. Pude entender esto con unas preguntas que el
aconseja que examinemos, de los cuales las respuestas que nos ayudarían serian
estas:
Si No ha alcanzado su nivel de incompetencia.
No Ya logró su nivel de incompetencia.
No lo sé Usted está en su nivel de incompetencia.
Examínese. Como consejo vital, Peter nos dice “Nunca esté de pie si puede estar
sentado, nunca camine si puede subir a un vehículo, nunca empuje si puede
impulsarse”.
Consejo que comparto plenamente, puesto que no es necesario sobrecargarse
cuando existen métodos y medios para hacer las cosas más expeditas y
efectivamente.

6. Subordinados y dirigentes:
Este capítulo comienza explicando este proverbio “Para ser un buen dirigente hay
que ser un buen subordinado”. Y empieza a dar diversos ejemplos para explicarlo
del cual el que mas interesante que el libro comenta es el caso de un Mensajero,
muy efectivo en su trabajo, planificaba muy bien sus rutas y ello le permitía cumplir
en menor tiempo su responsabilidad. Orientó a otros compañeros en cómo hacer
lo mismo y resultó despedido. Era muy eficiente, pero fue despedido. No tardó en
crear su propia empresa de mensajería, y en poco tiempo eliminó a su antiguo
trabajo como competencia. Este ejemplo demuestra que “una competencia
directiva excepcional no puede abrirse paso dentro de una jerarquía establecida.
Generalmente, se desliga de la jerarquía y empieza de nuevo en otra parte.”
Como una rara excepción, Peter cita “Un cabo, L. Bravo, asumió el mando,
rechazó al enemigo y puso a salvo a sus camaradas. Fue ascendido en el mismo
campo de batalla. Bravo no habría conseguido ese ascenso en tiempo de paz:
tenía demasiada iniciativa. Fue ascendido sólo porque el sistema normal de
grados y antigüedad había saltado hecho pedazos, y la jerarquía había quedado
destruida o temporalmente suspendida.” ¿Y qué sucedió con el “Principio de
Peter”?
Como vimos en el capítulo III, la competencia de un empleado es valorada, no
por observadores desinteresados como usted y como yo, sino por empresario, o
–más probablemente en la actualidad- por otros empleados que ocupan puestos
superiores dela misma jerarquía. A sus ojos, el potencial directivo es
insubordinación, y la insubordinación es incompetencia. Por tanto, el buen
subordinado puede conseguir muchos ascensos, pero no por eso puede llegar a
ser un buen dirigente.

7. Jerarquilogía y política:
La política no se escapa de la especial aplicación del principio de Peter.
Considero, que muy probablemente, es el terreno donde más evidente se hace
este principio. Teniendo en cuenta que en primer lugar a los gobernantes de hoy
en día lo eligen las masas después de procesos de manipulación mediática. A los
medios les conviene brindar apoyo a los candidatos políticos que más
comodidades y “ganancias” ofrezcan. Recordemos que los medios son un poder,
pero también son un negocio. Este análisis nos lleva a entender la razón por la
cual quienes nos gobiernan casi nunca tienen la capacidad para el puesto que
desempeñan. Muchos analistas clasifican a los presidentes como títeres, lo cual
comparto. Una persona que llega a obtener el poder de dirigir los designios de un
país, y que evidentemente no tiene la capacidad para ello, termina siendo títere
de quienes lo colocaron allí.
Por tanto, ya sea para puesto de Presidente, alcalde, representante, gobernador,
o político de “abajo”, la estrategia es siempre la misma. Prometer y no cumplir.
Principio de Peter a la máxima expresión.

8. Indicios y prefiguraciones:
Me llamo la atención particularmente el análisis que realiza el autor sobre lo dicho
por Karl Marx, principalmente porque es lo que me enseñaron en el sistema me
hice profesional, muy común la frase de Marx “de cada uno según su capacidad,
a cada uno según su trabajo”. Como plantea Peter, para cumplir con la primera
parte de esa legendaria frase, las personas no podrían ascender a su nivel de
incompetencia, ya que, si llegan allí, no ganarían nada.
Algo que establece aquí Peter, es que podemos encontrar estructuras donde se
ha creado un vicepresidente para atender asuntos sin importancia, y existen más
jefes que subordinados.
9. La psicología de la jerarquilogía:
Luego del repaso realizado al libro, me estaba haciendo algunas de las preguntas
que introducen este capítulo. ¿Será pasa por la mente de aquellos que está, en
su nivel de incompetencia? Y observo que Peter lo explicó de modo psicológico.
Ya que algunos adquieren complejos de culpabilidad y allí quedan estancados.
Otros encuentran culpable al mundo entero. Y otros son muy hábiles para distraer
la atención y no se vea si incapacidad.
Existen ocasiones de “colocación al azar”, Peter las explica. Para mí, es cuestión
de suerte aparente, que después te lleva a mostrarte incapaz para el puesto que
ocupas de por azar. En los caos donde la percepción nubla la razón, muchos jefes
se sienten culpables de provocar un ascenso e intentan justificarlo ignorando el
evidente desastre. No se puede negar que existen casos de personas que llegan
a la máxima escala jerárquica de su institución y siguen siendo competentes. Ellos
son ejemplo de competencia en el cargo que ocupan, la vida, el tiempo o el azar,
nos le han permitido escalar aún más para llegar a su nivel de incompetencia.

10. La espiral de Peter:

Aquí se analiza el Principio de Peter espejado en todos los niveles, esbozando
una espiral de incompetencia en todos los directivos de las empresas. Son los
casos donde cada directivo llegó a su nivel de no competencia y se comienzan a
inventar puestos inferiores que alivien la “carga” del superior. Así, sucesivamente,
cada empleado es ascendido, pero ninguno es eficiente. Un mar de
incompetentes por diferentes causas:
Incompetencia física: cuando las exigencias del puesto requieren de un esfuerzo
que físicamente el nombrado no logra ejercer.
Incompetencia social: cuando se ocupa un puesto que implica relaciones con
personas y el nombrado no logra ser flexible ante las diferencias y características
de las personas.
Incompetencia emocional: cuando se ocupa un puesto donde debes y no logra
ser capaz de aplicar el concepto de Inteligencia emocional de Daniel Goleman
“capacidad de entender, sentir, controlar y modificar estados de ánimo propios y
ajenos”.
Incompetencia intelectual: cuando el nombrado no tiene los conocimientos
básicos para el puesto que desempeña. Considero que, en muchos casos, se ven
personas que en su nivel de incompetencia ponen más de una de las
clasificaciones mencionadas.

11. La patología del éxito:

En este capítulo observamos las enfermedades asociadas a la cumbre de la
incompetencia. Son patologías reales. Las personas sufren de una o varias de
ellas. Muchos no notan que comenzaron a aparecer cuando ocuparon ese puesto
que exigen más de lo que puede dar. Igualmente es común que esos directivos
incompetentes hagan de conocimiento general sus patologías, así son tomados
solidariamente en consideración por su personal. Evitando cargarlo con las
responsabilidades e informaciones que atañen a supuesto. De esta forma,
achacan a la enfermedad las causas de su incapacidad y todo suele quedar en el
plano de la comprensión social.

12. Indicios no médicos de colocación final:

¿Cómo saber si un empleado que es ascendido ha llegado a su colocación final?
Peter en este capítulo menciona algunos signos interesantes:
Fenofilia: Justificación de no poder contactar a sus subordinados para utilizar
exageradamente medios de comunicación.
Papirofibia: Rechazo a documentos, papeles o informes en su despacho. Intenta
la manera de demostrar que tiene todo bajo control.
Papiromanía: lo contrario del anterior, provocando abultamiento de grandes
cantidades de papeles e informes que jamás logra revisar.
Archivofilia: Obsesión por clasificar, ordenar y archivar documentos con extrema
precisión.
El autor menciona muchos otros síntomas muy interesantes, y que de alguna
forma he sido testigo de casos de archivofilia, papirofibia y estructurofilia. No le
hallaba sentido hasta que leo este capítulo. Ellos se encontraban sufriendo el
síndrome de colocación final Interesante la definición de codigofilia, nada más
parecido a la realidad de muchos. Todo lo quieren escribir en letras, números o
figuras, obviando la importancia de la lengua materna.

13. Salud y felicidad en la CA cero ¿posibilidad o sueño fantástico?:

Cuando el CA (cociente de acceso es igual a cero) ¿Qué será menos malo,
conocer que se ha llegado a su nivel de incompetencia o ignorarlo?
Cualesquiera de las dos vertientes son peligrosas. La primera conlleva al
empleado asentirse culpable de no poder. Y la segunda afecta más a los que les
rodean y les ofende. Muchas veces tienden a concentrarse en tareas que hacen
bien, pero ello no les exonerado las responsabilidades de las que no logra
realizar. Toda esta confusa situación les lleva a buscar métodos que Peter define
y que solo mencionaré: Confirmar la necesidad, estudiar métodos alternativos,
obtener consejos de expertos, definir prioridad a lo que debe hacer primero
siempre.

14. Incompetencia creadora:

El Quite de Peter, habilidad o previsión que algunas personas tienen y se vuelven
capaces de rechazar una oferta de ascenso, prefiriendo quedarse en su cómodo
puesto de competencia. Co es común verlo.
Ya que en México es muy común el conformismo, y lo podemos aplicar aquí ya
que algunos no buscan ascender porque conllevan más responsabilidades y la
paga no varía mucho, por lo cual algunas personas prefieren quedarse en el
puesto de donde están y aquí es donde puedo decir que se cumple lo que el autor
está planteando en dicho capitulo.

15. La extensión darwiniana:

Analizando la misma evolución del ser humano, desde el punto de vista científico,
vemos como hemos sido capaces de crecer hasta la altura de las necesidades de
supervivencias. Aun para quienes creen en el enfoque bíblico, existen evidencias
de como el ser humano evolucionó. Ya sea por la evolución del Homo-sapiens al
Homo-erectus, como por la grandiosa tarea que tuvo Noé de construir un Arca y
salvar la especie. En cualquiera de las dos tendencias, hubo ascenso a niveles de
incompetencias que requirieron de un desarrollo de nuevas habilidades. Peter cita
“la competencia tiene en sí misma la semilla de la incompetencia”
Para sustentar esta definición me basaré en algunas consideraciones:
Los dinosaurios eran muy grandes y lentos, el medio en que crecieron les permitía
desarrollarse así, en cuanto su entorno produjo cambios, sus cualidades se
volvieron su principal enemigo. Similar sucede con las personas, se preparan y se
desempeñan en un medio en el que, siendo competentes, ascienden, pero al
ascender no toman en cuenta que cada puesto lleva una dinámica diferente, y
requiere de conocimientos y capacidades distintas. Al querer seguir haciendo las
cosas como lo hacían antes, quizás por el recuerdo de que allá lo hacían bien, se
vuelven inadaptados y sus capacidades se transforman en incapacidades.

Conclusión: Este libro me ha ayudado a darme cuenta en las diferentes situaciones

que se viven dentro de un equipo de trabajo. Me ayudo a darme cuenta de las
diferentes cualidades que llegamos a tener cuando estamos desarrollando un
trabajo, y a entender mejor como identificar las cualidades, defectos y aptitudes de
cada integrante y, así, lograr tener un mejor rendimiento, tanto individual como
colectivamente.