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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE MEXICO

FACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINISTRACIN

MERCADOTECNIA I

EL PRINCIPIO DE PETER (Dr. Laurence J. Peter y Raymond Hull)

Crdova Len Andrea

Fecha: 3 de Noviembre de 2011.

CAPITULO 1: EL PRINCIPIO DE PETER. Peter nos empieza a relatar en su lectura que durante su primer ao de escuela se sorprenda al ver que algunos directores, inspectores e interventores de escuelas se fijaban en otros detalles que no van relacionados con sus verdaderas responsabilidades profesionales y resultan incompetentes cuando se trata del cumplimiento de sus obligaciones. Para Peter la educacin estaba en manos de personas que estaban muy alejadas del pensamiento de un administrador y el sistema muy alejado de la incompetencia. El autor nos explica que muchos profesionales hacen como que presentan su trabajo pero no saben ejercerlo debidamente. Por eso el formula la hiptesis La causa radicaba en alguna caracterstica intrnseca de las reglas que regan la colocacin de los empleados. Se nos presenta un tercer caso donde podemos observar que Diestro se convierte en un mecnico competente pero mientras tanto como encargado se vuelve un trabajador incompetente, a lo que se llega a la conclusin de que l haba sido ascendido a un puesto para suyo desempeo era incompetente. La conclusin despus de la lectura de estos tres casos es que cada uno de estos casos tiene algo en comn y el cual Peter de igual forma nos lo hace saber () todos estos casos tenan una caracterstica comn. El empleado haba sido promovido de una posicin de competencia a una posicin de incompetencia. () Los empleados incompetentes que jams son ascendidos siempre sern incompetentes, sin embargo, con los trabajadores que tienen un ascenso ocurre lo contrario ellos logran alcanzar un nivel de incompetencia. CAPITULO 2: EL PRINCIPIO EN ACCION. Peter tomo un estudio realizado por el sistema escolar de Buenavilla, para poder analizar agrupando a la profesin docente en docentes competentes, moderadamente incompetentes e incompetentes. Para explicarnos este ejemplo l nos muestra una campana de gauss o distribucin normal donde se puede observar que los docentes competentes e incompetentes son la minora, mientras que los docentes moderadamente competentes ocupan la mayora de la muestra por lo que se encuentran colocados al centro de la campana de gauss. Peter nos explica que el seguir de una manera estricta las normas y sin usar la lgica podra traer dificultades por lo que posiblemente jams se llegue al ascenso. Una persona que se muestra incompetente para un puesto, significa, que este ser su puesto definitivo, es decir, que jams podr tener un nuevo ascenso. Peter llega a la conclusin de que muchos directores impresionantemente llegan a la frustracin y prefieren retirarse. Existen dos modos de ascenso uno denominado ascenso de funcin y el otro modo de movimiento hacia arriba es llamado ascenso de categoras. CAPITULO 3: EXCEPCIONES APARENTES. En este captulo Peter nos habla de otro nuevo tipo de ascenso que es llamado seudoascenso el cual lleva por principal funcin engaar a las personas situadas fuera de la jerarqua. Cuando esto se logra la maniobra es considerada un xito.

Los beneficios que obtiene la empresa con los seudoascensos son que enmascaran el fracaso de su poltica de ascensos. Refuerza la moral del personal y por ultimo mantiene la jerarqua. Tambin se menciona en este captulo el arabesco lateral el cual es otro seudoascenso que consiste en que el empleado es ascendido a otro puesto y a veces sin aumento de sueldo sin embargo el empleado recibe un ttulo nuevo y ms largo y es trasladado a un despacho situado en una parte remota del edificio. Existe una gran diferencia entre supercompetencia y la incompetencia, la primera siempre ser una causa de despido, mientras que la incompetencia no llevara al despido pero si ser un obstculo para el ascenso. Peter nos pone una vez ms la distribucin normal de la incompetencia, competencia y moderadamente competente, solo que esta vez nos ilustra la parte en donde se encuentra el grado de superincompetencia (a lado izquierdo del grado incompetente) y el grado supercompetente (de lado derecho del grado de competente). Los empleados incompetentes o supercompetentes corren el riesgo de perder el empleo por que tienden a deshacer la jerarqua de la empresa. Un empleado suprincompetente presenta las siguientes caractersticas: no produce resultados y no apoya la consistencia interna de la jerarqua. CAPITULO 4: IMPULSO AL ASCENSO. Una paradoja de Peter dice que Los empleados de una jerarqua no se oponen a la competencia, simplemente murmuran sobre la incompetencia para enmascarar su envidia a los empleados que tiene impulso. En este captulo se habla de un padrino el cual lleva por funcin ayudarle a un empleado a ascender siempre y cuando l se encuentre situado por encima del empleado en la jerarqua. Tambin nos dan un tip para escoger a nuestro padrino el cual nos dice que debemos procurar que el padrino tenga algo que ganar al ayudarnos o algo que perder si no nos ayuda. Sin embargo en una jerarqua ocupacional, el padrino no podr ayudar al empleado si es que el escaln inmediatamente superior al que el empleado ocupe est bloqueado por alguien que se encuentra en su nivel de incompetencia. El impulso combinado de varios padrinos es igual a la suma de sus respectivos impulsos multiplicada por el nmero de padrinos. Con un solo padrino se carece de este efecto reforzador. CAPITULO 5: EMPUJE Y ASCENSO. En este capitulo Peter nos explica que hay dos razones por las que se subestima el poder del empuje. La primera es cuando se piensa que con el hecho de empujar con mayor fuerza merece avanzar ms distancia y con mayor velocidad que las otras personas. CAPITULO 6: SUBORDINADOS Y DIRIGENTES. En este captulo nos presentan el nuevo trmino hipersimiofobia el cual significa miedo del primer mono pero otros jerarquilogos lo llaman el complejo de hipersimiofobia lo que quiere decir que era tener miedo a que el ltimo mono llegara a ser el primero.

CAPITULO 7: JERARQUIOLOGIA Y POLITICA. Peter nos dice que el parlamento de igual forma es una jerarqua y que un representante ser considerado en su grado de incompetencia cuando llegue a ser parlamentario ordinario ya que jams volver a tener algn ascenso. Peter nos pone un ejemplo con una ciudad imaginaria llamada Cabezovia donde intenta representar la jerarqua en este este pas donde habr una clase dominante, existe una barrera de clases y por ultimo una clase subordinada. CAPITULO 8: INDICIOS Y PREFIGURACIONES. En este captulo nos ponen un refrn muy interesante el cual dice: zapatero, a tus zapatos esto quiere decir que el empleado debe de tener presente que un ascenso no siempre ser xito ya que para una cosa podr demostrar ser muy hbil pero quiz para hacer las actividades del su nuevo puesto podra ser muy incompetente. Nos explican otro refrn que dice demasiados cocineros estropean la sopa Esto quiere decir que cuando se est trabajando en un proyecto es muy posible que uno de los participantes llegue a su grado de incompetencia por lo que podra estropear el trabajo de los dems. CAPITULO 9: LA PSICOLOGIA DE LA JERARQUIOLOGA. Peter comienza a relatar en este captulo que despus de las conferencias de jerarquiologia a las que asisti, un estudiante le hizo una serie de preguntas. Nos explica que la jerarquiologa es una ciencia social es una ciencia social y, como tal, emplea en su sistema de evaluacin criterios objetivos, ms que trminos inyectados de carga emocional.

CAPITULO 11: LA PATOLOGA DEL XITO. Este captulo empieza relatando que en una conferencia un alumno le hizo algunas preguntas: de que si el empleado se dara cuenta cuando llegara a su nivel de incompetencia y si se poda evitar. La incompetencia puede caer al grado, de que las personas no la acepten o que se culpe a otras personas por su incompetencia. Explica algunos casos en donde las personas llegaron a su nivel de incompetencia en donde no lo aceptaban, como en uno, la persona pensaba que era su aspecto fsico y no el carcter, as que fue a ver a un psiclogo para que lo ayudara a salir de su incompetencia, pero este empeor la situacin, en fin, no quera aceptar que ya estaba en su nivel de incompetencia, entonces l lo que necesitaba era motivacin e insistirle que no era fracasado. Comenta de un caso contrario al pasado, en donde la persona fue ascendida, finalmente esta persona pide una solicitud de que lo descendieran de puesto pero esta fue rechazada y vivi desdichado en su grado de incompetencia. Narra de los test vocacionales, de aptitudes y el de colocacin al azar, estos dos test ayuda para ubicar a los nuevos empleados en algn rea que les corresponda dependiendo sus actitudes o perfiles, en el puesto que les fuera asignado, o en su mayora de casos la persona no tiene las capacidades para estar en este puesto.