26 2.

Enfoques recientes de mantenimiento y de producción

Radar del mantenimiento de Flash Audit y áreas que cubre. GRÁFICO 2.6

2.6 LA EVOLUCIÓN ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURAL

DE MANTENIMIENTO
La forma como interactúan mantenimiento y producción, dentro de un esquema de
ingeniería de fábricas, IF, o de ingeniería de confiabilidad en un sistema empresarial,
puede aportar muchas clasificaciones, que dependen del punto de vista que se tome.
Inicialmente, el mantenimiento puede ser centralizado, descentralizado y mixto.
En el mantenimiento centralizado su área se encuentra en el mismo nivel jerárquico
de la operación. Esta gestión puede darse en empresas medianas y pequeñas donde
es un requerimiento para un mejor control. Y se puede asociar a organizaciones en
crecimiento que consolidan una estructura característica de las etapas III y IV de la
evolución de mantenimiento.

ALFAOMEGA LUIS ALBERTO MORA

 Introducción
La evolución -organizacional
Evolución de mantenimiento
y estructural dey mantenimiento
producción 27

Opciones de estructuras organizacionales de mantenimiento. GRÁFICO 2.7

hacia
Se expande
p

Multi--fábricas
Multi
Multi-fábricas
Multi
Multi-
-instalaciones
Multi-instalaciones

Un solo punto de
fabricación

Bajo
j número de instalaciones de p
producción o Alto número de instalaciones de p
producción o
de generación de servicios de generación de servicios

hacia Se contrae

Esta estructura se puede aproximar a empresas que sólo poseen una o pocas
instalaciones físicas de servicios o fábrica. Para el sistema descentralizado cada unidad
de negocio de la empresa tiene su propio organismo de planeación, ejecución y control
del mantenimiento. Es típico encontrarlo en organizaciones de gran magnitud con
muchas instalaciones físicas de servicio o con muchas empresas (o fábricas) propias
(o filiales), o que físicamente son distantes y pertenecen a una sola corporación
(HajShirmohammad y otros, 2004).
Por último, el término intermedio, que es una mezcla de las dos
anteriores, es una estructura organizacional más compleja y difícil que
las dos anteriores. Se puede encontrar en empresas que evolucionan en Otro punto de
su crecimiento hacia la expansión, al buscar el sistema descentralizado vista desde el cual
o de recogimiento o reducción hacia el modelo centralizado. La mezcla se debe analizar la
puede darse en cualquiera de las funciones de planear, ejecutar o evolución estructural
controlar, en dos de ellas o en todas. de mantenimiento
Otro punto de vista según el cual se debe analizar la evolución es en su grado de
estructural de mantenimiento es su grado de dependencia. Es indiscutible dependencia; al ser
que al ser mantenimiento una división de servicio y de apoyo logístico a
una división de servicio
fabricación, es lógico pensar que nazca de este departamento, de modo
que en las primeras etapas de desarrollo es probable que dependa y de apoyo logístico a
enteramente del área operativa. En este modelo de dependencia fabricación, es lógico
producción es quien toma las grandes decisiones de mantenimiento, y es pensar que nazca de este
el área de manufactura omnipotente en el direccionamiento, planeación, departamento.
control y ejecución del mantenimiento.

MANTENIMIENTO. PLANEACIÓN, EJECUCIÓN Y CONTROL ALFAOMEGA

28 2. Enfoques recientes de mantenimiento y de producción

Entre los inconvenientes que presenta la dependencia de mantenimiento de

producción están:
 El desconocimiento del área técnica y de la no disponibilidad de tiempo para
profundizar en los problemas y en la ciencia requerida para atender niveles
tecnológicos altos.
 La falta de una visión de largo plazo en las decisiones de mantenimiento, pues su
interés prioritario es la explotación de los equipos, lo cual genera frustración en los
funcionarios de mantenimiento y normalmente se ve a mantenimiento como un
componente pasivo, generador de gastos en la empresa.
Es muy difícil la programación de paradas de equipos para realizar actividades de
mantenimiento, ya que normalmente se actúa con acciones correctivas y eventualmente
modificativas. No hay presencia de acciones planeadas, y es muy difícil en ellas llegar
a la etapa III de mantenimiento, pues no tienen las condiciones para consolidar una
táctica y mucho menos una estrategia (etapa IV). En general, es poco recomendable
para una organización de servicios o fabril (Mora, 2007a).
El estudio EUREKA de benchmarking realizado en Europa y Norteamérica, en múltiples
empresas, indica que en el 23% de las empresas el gerente de operación administraba el
mantenimiento y sólo en el 16% funcionaban las áreas de mantenimiento y producción
en forma conjunta; y que en el 84% de las compañías la gerencia de mantenimiento
tenía una posición jerárquica media (Riis y otros, 1997)23.

Estructuras posibles de dependencia de mantenimiento. GRÁFICO 2.8

Operación Mantenimiento
Mantenimiento 1 2 Operación

3 Ingeniería de fábricas
Operación Mantenimiento

Otra forma posible de dependencia es un departamento de mantenimiento con

amplios poderes y con mucha influencia sobre las demás dependencias de la empresa.
En este caso se presentan los mismos síntomas enunciados para el anterior, pero en
forma inversa, pues es muy difícil lograr la programación de la producción, ya que todas
las decisiones de ingeniería de fábricas están sujetas a la voluntad variable del área de
ingeniería de mantenimiento. Y es probable que no se tengan parámetros de calidad

23 Estudio EUREKA: European Benchmark Study on Maintenance, EBSOMEU 724 (1993).

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 Introducción
La evolución -organizacional
Evolución de mantenimiento
y estructural dey mantenimiento
producción 29

para evaluar el servicio de mantenimiento, por lo que, en general, éste

puede ser deficiente, normalmente con los costos altos, circunstancia El sistema ideal es
que no permite lograr la adecuada efectividad del mantenimiento. que ambas áreas,
El sistema ideal es que ambas áreas (mantenimiento y operación) mantenimiento y
tengan igual nivel jerárquico, donde el uno actúa como oferente operación, tengan
(mantenimiento) de un servicio y el otro como demandante (producción) igual nivel jerárquico,
receptor de dicho servicio. De esta manera se toman las decisiones en donde el uno actúa como
forma alineada y de mutuo acuerdo. Este modelo es el ideal y es así como oferente (mantenimiento)
puede funcionar normalmente una empresa de servicios o productos,
para alcanzar las seis etapas de desarrollo planteadas anteriormente. de un servicio y el otro
como demandante
El tercer punto de vista para analizar la evolución del mantenimiento (producción) receptor de
en el tiempo es a partir de su fortaleza, caso en el cual puede hablarse
de varias opciones: dicho servicio.

1. Un departamento muy grande conformado por un número amplio de

funcionarios, donde se tiene el concepto de que todas las actividades
de mantenimiento y proyectos deben realizarse dentro de mantenimiento. Entre
las limitaciones que tiene esta organización están los costos, pues normalmente
éstos son mayores que los de proveedores externos, no siempre se alcanzan a cubrir
todas las actividades y necesidades de sostenimiento y siempre se solicitan más
recursos (físicos y humanos) en las instancias superiores.
2. Un departamento minúsculo, siempre escaso de recursos, totalmente antagónico
al anteriormente descrito.
3. La tendencia mundial de tener un departamento de mantenimiento muy
concentrado, con el personal mínimo necesario para las actividades clave, declaradas
como no indiferentes que agregan valor, y de una importancia estratégica muy alta
para la empresa en cuestión, donde las tareas de mantenimiento de menor valor
agregado se subcontratan. Igualmente las acciones de baja tecnología o de amplio
conocimiento de mantenimiento se trasladan a operación con bajo riesgo de error.
Aquellas labores en donde se dispone de proveedores locales o internacionales
con mayor valor agregado o tecnología que los que tiene la propia empresa se
subcontratan con precios inferiores a los internos. El personal de mantenimiento
que queda es de alto conocimiento técnico y se destina principalmente a las tareas
trascendentales de ingeniería de mantenimiento.
Este modelo es el más recomendado por su alto contenido técnico, con un alto
valor agregado en el servicio de mantenimiento y, en general, propende por un
alto grado de satisfacción al cliente interno (producción u operación) o externo,
con la mayor oportunidad y al menor costo posible.
4. El estudio de su organigrama funcional y de los diferentes roles que asume el
personal en el desarrollo de las funciones normales. Se han revisado varios libros
especializados, y se ha tenido en cuenta la experiencia de diferentes empresas de
diversos países en dos continentes. A partir de eso se puede afirmar que no hay
un modelo único y exitoso con relación a cómo estructurar el mantenimiento.

MANTENIMIENTO. PLANEACIÓN, EJECUCIÓN Y CONTROL ALFAOMEGA

30 2. Enfoques recientes de mantenimiento y de producción

Lo que sí se observa en las organizaciones que alcanzan las etapas III, IV, V y VI
es que su estructura es matricial, donde se tienen funciones y cargos, porque se
utilizan acciones de mantenimiento, y se asume una táctica, todo esto manejado
mediante una estrategia (Mora, 2007a).

Estructura sistémica, organizacional y funcional de mantenimiento. GRÁFICO 2.9

Fuente: El autor.

La particularidad de este sistema está en ser dinámico y flexible. En él se conforman

grupos de diferentes acciones de mantenimiento: correctivo, modificativo y planeado.
Se pueden adoptar diferentes tácticas en simultáneo, con el predominio de una en
especial, y las funciones estratégicas son transversales. En general, su éxito estriba en
que se adapta a cada organización en particular, pero es simplemente una directriz
beneficiosa en la medida en que se acomode a las necesidades y en especial a la etapa
de desarrollo de mantenimiento en que se encuentre la empresa.

2.7 IMPORTANCIA ECONÓMICA Y TECNOLÓGICA

DE MANTENIMIENTO
La realidad que adquiere la etapa VI de mantenimiento, bajo la orientación de gestión
de activos, la posiciona como estratégica dentro de la organización, lo cual la convierte
en un área clave, donde se deben incrementar todos los esfuerzos posibles de la empresa
encauzados a la búsqueda de beneficios económicos de corto y de mediano plazos.
El departamento de mantenimiento, desarrollado como una unidad estratégica de
negocios, generadora de ingresos, se ha constituido en la meta durante las últimas

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