Una metodología para la calificación sistemática del desempeño del trabajo

Rolando Quintana, Ph.D., P.E.

University of Texas at El Paso/TIS Consulting
J. René Villalobos, Ph.D., P.E.
Arizona State University/TIS Consulting

INTRODUCCIÓN
La toma física del tiempos se hace después de que un método estándar se ha establecido. El tiempo
normal se obtiene evaluando al operador y ajustando de manera correspondiente el tiempo observado.
Una evaluación numérica subjetiva del observador, basada en una “imagen mental” del un desempeño
normal, determina que tan rápido o que tan lento el tiempo obtenido es con respecto a un operador
“normal”, esta evaluación se usa para corregir el tiempo obtenido. Por ejemplo, si el tiempo
cronometrado para que un conserje trapee 3 pies cuadrados es de 20 segundos y se le dio una
calificación de desempeño de 120%, la implicación es que el conserje estaba trabajando 20% más
rápido de lo que el analista percibe como “normal.” Consecuentemente, el tiempo normal derivado
para la operación anterior seria (1.2 x 20 =) 26 segundos. Esta velocidad normal se define como
“aquella velocidad que un operador calificado trabaja sin incentivo usando el método estándar " (e.g.,
no se dan bonos si se pasa una cuota dada) (Mundel, 1985), (Niebel, 1993), (Konz, 1983).

RITMO NORMAL
Ritmo normal es el tempo que operador “normal,” y con experiencia tomaría. A menos que sea defina
como normal, toda observación se considera una observación tipo II (un estimado de tiempo estándar
no adquirido a través de medición directa). Ejemplos de tiempos estándares tipo II son aquellos
adquiridos a través de tiempos predeterminados tales como MTM, Work-Factor y Most, muestreo de
trabajo, y formulas estándares de datos. La calificación de desempeño se aplica al tiempo que se
obtuvo con un cronometro para obtener el tiempo normal. El tiempo estándar se obtiene al agregar las
holguras al tiempo normal. El concepto de ritmo puede subdividirse adicionalmente en dos distintos
niveles de productividad y en el concepto de expectancia, el cual es subjetivo y varia de compañía a
compañía y de industria a industria.
El nivel de productividad motivada (MPL por sus siglas en Inglés) se define como el ritmo de trabajo
de un trabajador motivado que posee suficiente habilidad y esfuerzo para hacer el trabajo; físicamente
apto para hacer el trabajo; después de ajustarse a él; y que trabaja a un ritmo de incentivo que se puede
mantener día tras día sin efectos dañinos. Es el “máximo” que se puede esperar a que operadores
promedio trabajen. Este máximo es típicamente establecido basándose en medidas fisiológicas del
trabajo, y tiene racional científico. Por otro lado, nivel de productividad aceptable (APL por sus siglas
en Inglés), también conocido como el nivel normal es el ritmo de trabajo establecido por la gerencia (y
en algunos casos por los mismos trabajadores), a un nivel considerado satisfactorio; es establecido con
cierta relación al MPL. Representa “que tan duro” se espera que los trabajadores trabajen todos los
días y típicamente se define como el 100%. La relación entre el MPL y el APL es dada por:
APL = MPL – Expectancia,
donde la expectancia es la expectancia con incentivos en % (Fein, 1972).
Esto se considera una decisión “política” contra una decisión “científica”. Valores pequeños significan
que los trabajadores están trabajando mas cerca de sus limites, valores grandes significan estándares
mas “holgados.” La expectancia es inversamente proporcional a las holguras, que toman en cuenta
interrupciones planeadas y no planeadas del trabajo. La Figura 1 ilustra la relación entre el MPL, el
APL y la expectancia.

APL (Normal)
MPL (Motivado)

Expectancia

90 100 110 120 130 140 150

Figura 1. Relación entre el MPL, el APL y la Expectancia (Konz, 1990)

Los promedios para los EE.UU. (Rice, 1977) son un APL = 93% y un MPL = 123%, con una
expectancia = 30% (también del U.S. War Labor board, 1940's). El estándar Británico 3138 sugiere
que el MPL es un tempo equivalente a caminar a 4 millas/hr, el APL = caminar 3 millas /hr, y la
expectancia es = 33%. Se puede pensar que este APL es el ritmo que una persona usaría yendo a un
lugar especifico, pero sin prisa. Este ritmo puede ser mantenido por un periodo significativo,
dependiendo, desde luego, del nivel de condición física de la persona. El MPL es el ritmo
“apresurado” que puede ser mantenido por una cantidad finita de tiempo. El sistema de Medición de
Tiempos de Métodos (MTM por sus siglas en Ingles) tiene unidades de tiempo de tiempos APL con
una expectancia = 25%. Por otro lado el método Work-Factor usa tiempos MPL.

EL PROBLEMA DE CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO

De acuerdo con Sakuma (1975), el problema de calificar el desempeño es que cada movimiento cambia
su contribución a la tarea total conforme la calificación cambia. El problema del analista es cual
movimiento observar. Movimientos con poca dificultad como el “mover” y “alcanzar” generalmente
cambian mas que la tarea total, sin embargo esos son los movimientos en los cuales el analista sin
experiencia tiende a enfocarse. En contraste, movimientos con alta dificultad como el “posicionar” y
“sujetar” cambian menos que la tareas global (Mansoor, 1967), (Moores, 1976), (Wygant, 1984).
Adicionalmente, de acuerdo con Jinich y Niebel (1970), la proporción movimientos de dificultad baja a
alta cambia de elemento a elemento; por lo que el analista debe calificar cada elemento individual de la
operación. Gershoni (1969) determino que el analista experto o inexperto no detecta los detalles finos
de los micro-métodos nivel 3 de Martin aun y cuando esos movimientos son críticos para determinar el
tiempo total que toma un trabajador. Los operadores también varían de ciclo a ciclo (Murrell, 1974),
aumentando la complejidad de calificar el desempeño.
Otro problema con calificar el desempeño en general es que es un concepto difícil de enseñar. La
instrucción típica es el enseñar a los estudiantes varias operaciones a un ritmo normal para que ellos
adquieran una imagen mental de desempeño normal (Konz, 1983). Los estudiantes ven una amplia
variedad de filmes a diferentes velocidades y califican el desempeño el cual comparan mas tarde con
las calificaciones de desempeño reales. Se ha encontrado que la calificación tradicional de desempeño
es repetitiva, aburrida, y que solo muestra a los estudiantes cuando han hecho un error, no porque o
donde.
TÉCNICAS DE CALIFICACION
En la Calificación del Ritmo, el observador estima el ritmo concentrándose en micro-movimientos no
estacionarios (alcanzar, mover) en lugar de micro-movimientos estacionarios (posicionar, sujetar).
Esto también se conoce como la técnica de factor sencillo, la cual es la mas comúnmente usada en la
industria cuando se establecen estándares de tiempo tipo I (medidos directamente). Aunque esta
técnica es la más sencilla de usar, esta depende en la experiencia del analista y en el conocimiento a
profundidad del método. Consecuentemente, analistas nuevos y sin experiencia tienden a errar
(estableciendo estándares muy holgados) y a ser inconsistentes de operación a operación.
Típicamente, los analistas de tiempos nuevos o sin experiencia tienden a enfocarse en movimientos del
tipo “mover” y “alcanzar” y por lo tanto, tienen la tendencia a establecer calificaciones holgadas. Como
resultado, los tiempos estándares se fijan a un nivel mas alto de lo que se debería y en consecuencia la
fuerza laboral no se utiliza en toda su capacidad. Esto es, los trabajadores son requeridos a trabajar a
un ritmo menor al “normal” para cumplir cuotas con un incremento concomitante en el tiempo que el
trabajador esta desocupado. Una calificación “apretada” tiene el efecto contrario, los tiempos
estándares son demasiado bajos y como consecuencia, los cálculos de tiempos de producción (Takt
times) son incorrectos y se observa una tardanza en el embarque de producto al cliente. Para
complicar las cosas, la inexperiencia generalmente implica inconsistencia, que se puede argumentar
que es un problema peor, ya que genera problemas de moral en toda la planta.
En contraste, los sistemas de calificación objetivos proveen el beneficio de objetividad ya que todos los
analistas usan un mismo sistema y dan una calificación de acuerdo a los mismos parámetros del trabajo
definido por el sistema (Konz, 1983). Sin embargo, las calificaciones individuales para estos
parámetros predefinidos son dejadas todavía a la intuición del analista. Por lo que se puede argumentar
que los sistemas objetivos constituyen una serie de calificaciones de desempeño enfocadas en
elementos de trabajos generales pero distintos. Aunque esto disminuye la subjetividad de la
calificación, esta es todavía dependiente en la subjetividad y juicio del analista, por lo que las
calificaciones no pueden ser explicadas o reproducidas. Los sistemas de calificación objetivos tienen
los siguientes pasos en común:
1) Calificación de la velocidad
2) Estimación de la dificultad de la tarea
3) Multiplicación de la calificación por el factor de dificultad
El concepto de Calificación Objetiva es descendiente del sistema Westinghouse que tenia 4
componentes: Destreza (preeficiencia al seguir el método), esfuerzo (voluntad o deseo de trabajar),
condiciones, consistencia (variabilidad del trabajador siendo observado). Después de observar la
operación, el analista utiliza una tabla para dar una sub-calificación a cada componente, y estas son
sumadas para obtener una calificación final. La ventaja de este tipo de estrategia se basa en el hecho que
todos los analistas utilizan los mismos criterios para calificar, y por lo tanto, este conocimiento anclado
promueve consistencia. Sin embargo, como es el caso cuando se califica el ritmo de trabajo, la exactitud
de la calificación dependerá en la experiencia del analista y en el conocimiento a profundidad de la
operación.
Das (1965, 1988) desarrolló un método mejorado para la enseñanza de cómo calificar el desempeño,
este método emplea películas y conceptos de aprendizaje programados para desarrollar el proceso de
calificación sistemática y lógicamente. Das et al. (1993, 1993) analizaron los efectos que el
entrenamiento tiene en la exactitud y consistencia. Analistas que recibieron entrenamiento en calificar
el desempeño calificaron con mas exactitud que aquellos sin entrenamiento, los que fueron entrenados
en el trabajo mostraron ser superiores a aquellos que recibieron únicamente entrenamiento en un salón
de clases. La consistencia pareció ser afectada por la cantidad de entrenamiento en el salón de clases,
pero otros factores tales como edad, experiencia industrial y de medición de trabajo no tuvieron efecto
alguno en la habilidad de calificar. Los autores del estudio enfatizan la importancia del entrenamiento
en el trabajo.

RECOMENDACIONES PARA DAR CALIFICACIONES

Calificar sobre la base de ciclos individuales no es practico – La precisión ganada no justifica el
tiempo extra invertido.
Calificar sobre la base de elementos individuales se recomienda cuando se usa la calificación del

ritmo de trabajo. Pero, se ha demostrado (Quintana, 1985) que cuando un sistema de calificación
objetiva se usa, la calificación de toda la operación da resultados consistentes.
Nunca use un tiempo normal derivado con una calificación extrema (típicamente definida como


menos del 70% y mayor del 130%, suponiendo que 100% es normal).
Siempre observe a un operador con experiencia, operadores sin experiencia son difíciles de


calificar debido a los errores, retrasos y dudas.

Micro-movimientos dinámicos no estacionarios alcanzar, mover) son buenos indicadores del


esfuerzo mientras que los estacionarios (posicionar y sujetar) dan mejore indicación de la destreza.
El calificar tareas que requieren movimientos de cargas pesadas es difícil porque el operador se


moverá rápidamente para usar el momento, minimizando así el tiempo de cargado. Tenga
cuidado de no calificar como ritmo alto a un operador de que trabaja “normalmente”.
El analista debe estar familiarizado con el trabajo siendo desempeñado y conocer el método


estándar, observar muchos trabajadores, hacer la tarea el mismo para obtener “una idea” de la
destreza y esfuerzo requeridos.

CONCLUSIONES
En próximo artículo, el lector será introducido a una metodología estructurada llamada Calificación
Sistemática de Desempeño (SPR por sus siglas en Inglés). SPR mantiene la simplicidad de la
calificación del ritmo de trabajo con los beneficios (consistencia, exactitud, juicio con base) de un
sistema objetivo. El SPR califica el desempeño de un operador a través de las respuestas del analista a
una serie de preguntas acerca del esfuerzo y la destreza del operador. Una calificación del desempeño
es dada a través de una serie de reglas heurísticas basadas en las respuestas del analista. El usuario no
asigna puntos directamente como en otros sistemas objetivos. En su lugar, las respuestas particulares a
las preguntas hechas determinan el número de puntos dados al esfuerzo y a la destreza, y
consecuentemente, la calificación al desempeño. Aunque cada usuario responder las preguntas
respectivas basadas en observaciones, cada pregunta se refiere a un aspecto de la destreza y el esfuerzo.
De esa manera, la subjetividad inherente es reducida ya que cada analista, usando el mismo criterio,
llega a tiempos estándares mas consistentes y precisos.
El aspecto más notable de la metodología SPR es que permite que las conclusiones (calificaciones)
puedan ser explicadas. SPR fue probado y los resultados indicaron que sujetos que usaron el sistema
SPR produjeron calificaciones más exactas, precisas y consistentes que cuando se uso la calificación al
desempeño. La consistencia que da el usar el mismo juicio con base en la metodología SPR es
especialmente importante para ingenieros industriales y analistas de tiempos nuevos y sin experiencia.
Se ha encontrado que el sistema SPR has es una herramienta excelente en el salón de clase y en la
industria, y complementa la metodología innovadora de Das para el entrenamiento de calificación del
desempeño reforzando la manera en que la calificación del desempeño es tradicionalmente ensenada en
la industria y en la academia.

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