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[NOMBRE DE LA COMPAÑÍA]
[Dirección de la compañía]
Principios de la administración
Los 14 principios establecidos por Henri Fayol son:
1. División del trabajo. La división del trabajo consiste en fragmentar las tareas
necesarias para la producción de un bien o un servicio. Esta división del
trabajo se realiza en base a la fuerza, la capacidad de trabajo, la
especialidad y la naturaleza de cada trabajo. De modo que se mejora la
eficiencia en la producción.
2. Autoridad. Debe existir el principio de autoridad que mantiene que la
autoridad es esencial para cumplir con el trabajo. Sin autoridad, todo estaría
desordenado y no se llevaría a cabo el trabajo en la calidad y plazos
adecuados.
3. Disciplina. No solo es suficiente con que exista una autoridad, además, el
principio de disciplina dicta que hay que cumplir todos los procesos con una
disciplina férrea. De nada sirve saber todo lo que tenemos que hacer, si
luego no lo cumplimos. Todo siempre, bajo los valores del respeto y la
educación.
4. Unidad de mando. Un empleado recibe órdenes de un único superior. La
importancia de este principio recae en que su ausencia podría afectar
negativamente a otros principios como el de autoridad o disciplina.
5. Unidad de dirección. Las actividades persiguen el mismo objetivo, están
dirigidas por un mismo plan y un mismo superior.
6. Subordinación. Los objetivos de la empresa son más importantes que los
objetivos personales o individuales. Es decir, los objetivos generales son
siempre lo primero.
7. Remuneración. Aunque no existe un sistema de pagos ideal, la
remuneración es importante. Se debe encontrar un equilibrio entre motivar
el trabajo con buenos salarios, pero que no sean excesivos y estén
adecuados a la productividad.
8. Centralización. Es importante tener la gestión de la empresa concentrada
en algunos casos, ya que eso mejora los resultados. Sin embargo, en otras
ocasiones conviene más descentralizar y recurrir a la delegación. Esto
dependerá del tipo de empresa.
9. Jerarquía. La autoridad va desde arriba hacia abajo. Es decir, se trata de un
tipo de organizaciones con un organigrama vertical en el que hay distintos
niveles de mando.
10. Orden. Los recursos necesarios para la actividad de la empresa deben
estar en el momento y lugar adecuados.
11. Equidad. Aunque para mantener una coherencia y obtener resultados,
según Fayol, debemos cumplir con principios como el de autoridad o unidad
de mando, el trato entre empleados debe ser de compañeros. Un trato justo
y respetuoso. Puede haber diferentes niveles en una empresa, pero todas
las personas merecen el mismo respeto.
 12. Estabilidad del personal. Al hilo con la división del trabajo, conviene que el
personal se mantenga a largo plazo. Cambiar continuamente de personal
provocará que haya que formar a nuevos empleados y esperar a que se
adapten. Además, la estabilidad en el empleo mejorará la productividad.
13. Iniciativa. Cualquiera puede sugerir ideas y estas pueden ser valoradas.
Cuatro ojos ven más que dos.
14. Unión del personal. Debe existir un espíritu de equipo. Si todos reman en la
misma dirección, el barco llegará antes a buen puerto.

Organigrama
El organigrama es una representación gráfica de la estructura jerárquica y
funcional de una organización, permitiendo entenderla rápidamente de manera
visual.
¿Para qué sirve un organigrama?
El organigrama es una herramienta que permite a las empresas entender mejor su
estructura y cómo se distribuyen las funciones y responsabilidades en la cadena
de mando.
Esta herramienta es útil para las personas que se incorporan a la empresa.
Sirviendo como base en cualquier inducción de un departamento de recursos
humanos.
Características de un organigrama
o Claro: De modo que cualquier persona pueda entenderlo e interpretarlo.
o Breve: Por más grande que sea la empresa, el organigrama debe resumir
sus departamentos y funciones.
o Ordenado: Quizás en el organigrama están especificadas las áreas
funcionales principales de la organización y éste cabe en una página. 
El círculo de Deming
El objetivo principal de este método es aprender de forma continua de los
procesos y, de esta manera, asegurar que se cumplen unos estándares de
calidad, al tiempo que esta mejora con el tiempo. Aunque el modelo se diseñó, en
principio, para procesos laborales, puede ser aplicado en muchos contextos,
especialmente a través de las extensiones de Deming. 
Para seguir este modelo, hay que realizar cuatro pasos: planificar, hacer, verificar
y actuar (plan, do, check and act, por sus siglas en ingls). Esto puede aplicarse
tanto a los procesos de trabajo como a los productos y servicios resultantes, pero
también a la vida personal de los individuos. El ciclo PDCA ayuda, por ejemplo, a
mejorar el trabajo en equipo exactamente igual que a mantener la estabilidad de
un artículo de venta.

Planificar (plan)
Comienza con una fase de
planificación: ¿qué problemas se
han identificado y cuál es la mejor
manera de resolverlos? Para ello,
primero se determina la situación
actual. A continuación, se describe
el problema para poder determinar
exactamente cómo debe lograrse el
objetivo. En esta fase se incluye
también la planificación concreta de los recursos necesarios. Aquí también se
determinan tanto el estado actual como los recursos adicionales que serán
necesarios.
Hacer (do)
Después de la planificación, comienza la fase de implementación. El equipo o el
individuo ahora tiene que poner en marcha lo que ha planeado en la primera fase.
Lo mejor aquí es proceder con pasos pequeños y cuestionar la implementación
una y otra vez. De este modo, nos podemos asegurar de no perder el control
durante la implementación y de que nos ceñimos al plan. 
Verificar (check)
Durante la revisión (o verificación), los resultados obtenidos se comparan con los
objetivos definidos. En esta fase se mira críticamente lo que funcionó bien y lo que
no resultó como se esperaba. Es importante examinar objetivamente el plan y su
aplicación. Los problemas de la fase de implementación no deben ser vistos como
fracasos, sino como oportunidades para aprender de ellos, ya que para eso está
pensada esta fase.
Actuar (act)
Una vez se conocen los problemas y se han identificado las causas, el plan puede
reajustarse e implementarse definitivamente. Mientras que la fase hacer sirvió de
prueba y se llevó a cabo a pequeña escala, el cuarto paso comprende un
panorama más general. Según la estructura en la que utilices el ciclo PDCA,
podrás ampliar su aplicación.
Ventajas Desventajas

✔ Puede ayudar en todo tipo de ✘ Una definición poco específica puede

situaciones. llevar a un uso incorrecto del método.

✔ La configuración es sencilla y requiere ✘ Los cambios deben planificarse para

poca orientación. periodos de tiempo largos.

✔ La idea cíclica invita a la mejora ✘ No permite una resolución rápida de

constante. problemas que requieran de mucha
urgencia.

✔ El enfoque de revisión permite

controlar y analizar la implementación.
¿Cuál es la administración por objetivos?

La administración por objetivos es un modelo de evaluación que mide que se

cumplan las metas establecidas dentro de la organización. La administración por
objetivos (APO) vigila periódicamente el desempeño de los empleados con el fin
de retroalimentar sus esfuerzos.
En qué consiste la administración por objetivos
La Administración Por Objetivos se realiza generalmente en los rangos más altos
de la organización como subdirecciones y gerencias. Estos, en su conjunto, son
quienes deben determinar los objetivos que les ayuden a cumplir con las metas de
la compañía.
La Administración Por Objetivos tiene un proceso que consta de tres etapas. En la
primera se fijan los objetivos y cómo estos se desarrollarán, es decir qué métodos
y herramientas se utilizarán y en qué tiempo, así como quien o quienes los
desarrollarán.
En la segunda etapa, se realiza una revisión del desarrollo de los objetivos para
ver si las acciones se están desempeñando como se plantearon o se requiere un
ajuste de alguno de ellos. Cabe mencionar que esta revisión se realiza
constantemente durante el proceso.
En la etapa final, se lleva a cabo la evaluación, y se observa si se cumplieron o no
los objetivos y qué tanto se acercaron a las metas. Esto permite a las empresas
saber si el desempeño de los trabajadores es óptimo o qué medidas de corrección
se deben llevar a cabo, además de recompensar a quienes sí alcanzaron sus
metas.

Ventajas:
las compañías trabajan bajo un esquema claro, saben qué deben hacer y qué se
espera de ellos, hacia dónde van y qué metas deben lograr.
mejoran las relaciones entre gerentes y colaboradores y hay un aumento de
motivación al alcanzar y premiar los objetivos,
el proceso de revisión que se realiza, ya que se centra en los logros alcanzados y
no en lo que no se hizo.
busca estimular y señalar lo positivo para conseguir y cumplir con más objetivos. 
Metodología para hacer objetivos.

Los objetivos SMART

El proceso para la creación de los objetivos SMART se soporta en la evaluación
de cada objetivo a la luz de las cinco variables que componen el acrónimo —
aclarando que existen diversas traducciones, pero nosotros elegimos la más
repetida por los teóricos del marketing—:

 Specific (específico): ¿es el objetivo lo suficientemente detallado? Esa es

la pregunta que nos debemos formular para reconocer si el objetivo cumple
con la primera condición del acrónimo. Detallar al máximo es crítico para
redactar buenos objetivos porque, cuando esto es así, es posible crear
objetivos secundarios, que a su vez se vuelven útiles para concretar y
reforzar la finalidad principal. En algunos textos afirman que la S del
acrónimo significa strategic (estratégico).
 Measurable (medible): ¿se puede elegir un atributo cuantitativo o
cualitativo para crear una métrica? Un objetivo medible es aquel que
permite la elección de un indicador que facilite su seguimiento y el análisis
de progreso. Esta característica es un factor relevante para los procesos de
optimización. En la literatura de negocios existe una definición alternativa
para la M del acrónimo: motivating (motivador), que plantea que las metas
deben estimular al equipo para que emprenda las acciones necesarias para
obtener el resultado.
 Achievable (realizable): los objetivos tienen que ajustarse a la realidad de la
empresa y del entorno. Los objetivos realizables son retadores pero con
expectativas realistas y coherentes con las capacidades de la organización.
Algunos teóricos del marketing le asignan otros significados a la A del
acrónimo: agreed (acorde), attainable (alcanzable), action-oriented (orientad
o a las acciones), ambitious (ambicioso) y aligned with corporate
goals (alineado con los objetivos corporativos).
 Result-based (orientado a los resultados): un objetivo está orientado a
los resultados cuando ataca los problemas específicos que enfrentan la
compañía y sus colaboradores. Los objetivos basados en los resultados son
aquellos que tienen una estrecha relación con la misión y la visión del
negocio, que son cercanos y que se dejan permear por el entorno. Plantear
los objetivos en función de los resultados que se esperan conseguir ayuda
a sincronizar los equipos y las acciones. Otros de los significados que se
dan para la R de SMART son: realistic (realistas) y reasonable (razonable).
 Time-related (oportuno): ¿los objetivos están enmarcados en un momento
específico? Una meta oportuna le deja claro al equipo el tiempo en el que
se debe ejecutar y cumplir. La ambigüedad temporal de un objetivo es una
puerta que, cuando se deja abierta, se puede convertir en una excusa para
nunca avanzar. Al igual que las otras letras, la T también se encuentra con
otros significados en algunos de los libros
de marketing: trackable (rastreable), time-limited (con fecha límite) y time-
sensitive (sensible al tiempo).
Teoría x

afirma que el hombre normal ve el trabajo como una obligación y siempre intentará huir
del cumplimiento de sus objetivos. Por eso, las personas necesitan ser obligadas,
castigadas o amenazadas para que puedan realizar sus funciones y cumplir las metas
establecidas. Para que un trabajo se haga bien, es preciso adoptar esta postura. Es
necesario que el empleado tenga una figura, un líder a quien respetar, obedecer y temer,
ya que este es incapaz de asumir responsabilidades y prefiere
obedecer órdenes. McGregor denominó este tipo de postura como Teoría X.
La segunda postura se basa en la creatividad y el poder de la imaginación y del
pensamiento de la gran mayoría de los empleados. El trabajo, para ellos, es algo
motivador e inherente a su vida, como los simples actos de salir, jugar y disfrutar. El
trabajo no es considerado un peso y tampoco es considerado una obligación. Se trata
de un momento de producir y complementar la organización corporativa. El funcionario,
en esta segunda postura, puede aportar ideas y expresar su comportamiento sin haber
cohibición, ya que los administradores y funcionarios tienen objetivos en común que se
basan en el crecimiento y rendimiento profesional. Este tipo de postura tiene
características que corresponden a la Teoría X.

La Teoría X se basa en un modelo de gestión y pensamiento anticuado, dado que consiste

en la presunción y mediocridad de las masas y su deliberada motivación al ocio, con lo
cual el trabajo es visto como un castigo y, para la empresa, este es un problema grave,
que dificulta la productividad. Es necesario fomentar la motivación y superación. Las
principales características de la Teoría X son:
 El disgusto del ser humano por el trabajo como una característica innata
y la aversión por realizar las labores que se solicitan.

 Es necesario adoptar medidas más duras, como los castigos y las

amenazas, con el objetivo de cumplir las solicitaciones de la organización.
 El empleado es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos personales
son contrarios a los objetivos de la organización.
 La administración es la única responsable por manejar los recursos de la
empresa y su principal meta son los logros económicos.

 Los empleados prefieren ser sumisos y no quieren hacerse cargo de tomar

decisiones o tener responsabilidades. Además de no tener ambiciones, no
tienen deseos de crecimiento laboral y es preferible que sean dirigidos,
puesto que sus únicos deseos se concentran en tener seguridad en el
ambiente de trabajo.

Teoria Y

En la Teoría Y, los administradores piensan que sus empleados consideran el trabajo

como una fuente de motivación y satisfacción diaria. Por eso, no hay dificultades en
alcanzar los objetivos de la organización y tampoco existe el desgaste en cumplir plazos y
alcanzar metas, ya que el trabajo es desarrollado con placer y satisfacción. Los
funcionarios no se sienten obligados o presionados en su ambiento de trabajo, sino todo
lo contrario: los funcionarios se sienten parte importante para el crecimiento de la
empresa.

Los supuestos que fundamentan la teoría son:

 El esfuerzo físico o mental en el ámbito laboral es considerado algo muy

natural y que puede ser comparado con un juego placentero o momento
de descanso.

 El control, el castigo o la sumisión no son los medios utilizados para

fomentar el rendimiento de los empleados. Los funcionarios demuestran
actitudes de autocontrol y autodirección, por lo que son capaces de
cumplir con los objetivos a los que se comprometen.

 El grado de compromiso con los objetivos y metas alcanzadas

es equivalente a la recompensa por realizar determinado trabajo. Por
consiguiente, los funcionarios se sienten motivados a superar sus metas
dentro del ambiente laboral, dado que saben que pueden obtener más
logros, según el tipo y la calidad del trabajo realizado.

 En este tipo de ambiente, los funcionarios no solamente entienden las

responsabilidades, sino que empiezan a buscarlas. Esperan mejorar su
rendimiento y destacar en la empresa.

 La facilidad de crear, imaginar y pensar dentro de la empresa es

estimulada por un ambiente en el que es posible ejercer y explotar todas
las habilidades del empleado. Este tiene total libertad de pensamiento y
desarrollo de sus ideas, lo que solo favorece a la organización.

Teoría z

La Teoría Z se basa en las relaciones humanas y es participativa. Ouchi entiende que el

trabajo es una parte muy importante de la vida del trabajador y por tanto, no se debe
intentar separar lo uno de lo otro.
De este modo, sostiene que un trabajador integrado en la empresa y que esté totalmente
satisfecho con esta, será mucho más productivo y tendrá una motivación fuerte y
auténtica para esforzarse al máximo en trabajar, con el fin de que la compañía alcance
todos sus objetivos.

Asimismo, Ouchi constató que las empresas estadounidenses que funcionaban con un
modelo parecido al japonés, eran las que disfrutaban de un mayor éxito.
El modelo de organización japonés pretende que el empleado dedique su vida laboral
completa a la compañía, mediante una formación continua y un proceso lento de
evaluación y promoción. En este sentido, se da importancia a la idea del ‘empleo de por
vida’. Entiende entonces que quien trabaja bajo presión y amenaza de despido, en un
ambiente de trabajo hostil, su rendimiento empeorará y especialmente, a largo plazo.
Ouchi resume los principales valores de la teoría Z en tres:

 Confianza como base. Si el jefe confía en el empleado y en que realiza su

trabajo de la mejor manera posible, se fomenta que así sea. La confianza
es lo más importante de esta teoría y se fundamenta en ella. De esta
forma, el trabajador que perciba que se ha depositado confianza en él, se
esforzará de manera natural en cumplir las expectativas.     
 Trato íntimo. Asumiendo que el empleado no puede separar su vida
‘personal’ del trabajo, puesto que el trabajo es una parte importante y
grande en su vida, se establecen relaciones estrechas, humanas, en las que
jefes y trabajadores se conocen personalmente. Prestar especial atención a
las relaciones personales es una de las máximas de esta teoría.

¿Qué es la trilogía de Juran?

La trilogía fue presentada por el Dr. Joseph M. Juran en 1986 con un objetivo
obvio, es decir, gestionar la calidad. En nuestros tiempos se ha convertido en la
base de la mayoría de las mejores prácticas de gestión de calidad en todo el
mundo.

Cabe resaltar que Joseph Juran es uno de los principales exponentes de la

administración de la calidad total. Por lo tanto, su modelo (trilogía de juran) busca
que una empresa logre implementar la calidad total.

La Trilogía de la Calidad explicada por Juran nos dice que cualquier organización
que emprenda un viaje en la gestión de la calidad tendrá que tener tres procesos
en marcha, que son: planeación de la calidad, control de la calidad y mejora
de la calidad.

Planeación de la calidad dentro de la trilogía de Juran

En esta parte del proceso se tienen que desarrollar los productos y procesos
necesarios para cumplir las necesidades de los clientes.

Esta parte del proceso involucra una serie de pasos (actividades), los cuales son:

 Determinar quiénes son los clientes de tu producto o servicio.

 Determinar las necesidades de los clientes.
  Desarrollar las características de los productos que respondan a
las necesidades de los consumidores.
 Desarrollar procesos que sean capaces de producir esas
características del producto que necesitas.
 Transferir los planes resultantes a la fuerza operativa.
Control de la calidad dentro de la trilogía de Juran

El término «control de calidad» surgió a principios del siglo XX. Dicho concepto
quería ampliar el enfoque para lograr mejorar la calidad. El control puede ser
llevado a cabo desde la inspección posterior a los hechos (detectar errores
después de que ya ocurrieron) hasta lo que ahora llamamos «prevención».

Regresando al proceso de control de la calidad, lo que se tiene que hacer es lo

siguiente:

 Evaluar el desempeño actual de la calidad.

 Comparar el desempeño actual con los objetivos de calidad.
 Actuar para corregir las desviaciones que se pudiesen encontrar
al comparar el desempeño.
Mejora de la calidad para la trilogía de Juran

Sabemos que la perfección no existe y por muy sólido que sea el diseño del
proceso y las características del producto, es posible que no logremos cumplir al
cien por ciento con los requisitos del cliente. 

Aún así, aunque no exista completamente la perfección,  siempre podemos

mejorar y acercarnos cada vez más a lo que el cliente desea. Eso mismo es lo que
se hace en mejora de la calidad. 

El papel de la Mejora de la Calidad es identificar la necesidad de mejora desde los

niveles de rendimiento existentes, diseñar los medios y las formas de alcanzar el
nuevo objetivo e implementarlo con éxito.

Pasos propuestos por Juran para mejorar la calidad

1. Despertar la conciencia sobre las oportunidades de mejora.

2. Establecer metas de mejoramiento.
3. Organizarse para alcanzar esas metas.
4. Impartir capacitación.
5. Llevar a cabo proyectos de resolución de problemas.
6. Informar acerca de los progresos.
7. Dar el debido reconocimiento individual.
8. Comunicar los resultados.
9. Llevar un recuento del proceso.
10. Mantener el ímpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte
integral de los sistemas y procesos habituales de la organización.