4.

Planeación

4.1.1 Elementos y principios de la planeación

La planeación es la fase inicial de todo proceso administrativo, toda organización requiere

de esta etapa preliminar para el logro de una eficiencia máxima. La planeación es un
proceso continuo, y por supuesto siempre está sujeto a cambios, sujeto siempre al
desarrollo constante de la empresa. Para desarrollar adecuadamente la planeación es
necesario llevar a cabo una serie de etapas que son conocidas también como elementos
fundamentales de la planeación.

1. Visión. La visión no es más que una proyección de lo que la organización

desea ser en un largo plazo, una declaración de la visión responde a esta
pregunta: ¿Qué queremos llegar a ser?
2. Misión. La misión no es más que el propósito fundamental que tiene la
organización, empresa o institución. En otras palabras la misión es una
declaración de la razón de ser de una empresa. Esta declaración debe
responder a una pregunta clave: ¿Cuál es Nuestro Negocio? En todo
sistema social, las empresas tienen una función o tarea fundamental que la
sociedad misma le asigna. El Propósito común de toda empresa o negocio,
es la producción de bienes que satisfagan las necesidades de la sociedad,
o la prestación de servicios.
3. Objetivos. El punto de partida de la acción administrativa
consecuentemente de la planeación, es la fijación de objetivos. Un objeto
es un fin a alcanzar. Si una organización o empresa, dentro de su
planeación no considera sus objetivos, simplemente esa empresa será
como un mero barco a la deriva del mar. Los objetivos son claves, y deben
ser siempre especificados dentro de la organización misma, cada miembro
del personal, debe saber qué objetivos se persiguen solo de esa manera
podrá enfocar sus esfuerzos a la realización de lo que la empresa quiere
alcanzar. Los objetivos de toda empresa, representa los resultados que la
empresa desea obtener. Fijando siempre un plazo, y por supuesto un curso
de acción para lograrlo. Las empresas, organización, proyectos, por muy
micro o macro que estos sean, si carecen de objetivos concretamente
definidos, simplemente como empresa, muy difícilmente tendrá éxito.

 3.1 Lineamientos Para la Fijación de Objetivos. En función de su

importancia, es necesario observar determinados lineamientos para la
fijación de los objeti vos que se pretenden alcanzar.
 Lineamientos:

o Es imprescindible siempre establecer los objetivos por escrito.

o No confundir el objetivo con el medio para alcanzarlos.
o Evitar confusiones, encontrando semejanzas y diferencias entre el
objetivo con otros objetivos que tengan cierto parentesco o bien se le
parezca.
o Al establecer los objetivos es necesario la aplicación de seis
preguntas básicas en la administración: ¿Qué, cómo , Quién, Dónde,
Cuándo, y Por qué?
o El objetivo debe ser perfectamente claro y bien definido para darse a
conocer a todos, de manera que pueda ser entendido para su
perfecta realización.
o Deben ser estables, es decir fijar los objetivos, sin ser cambiados
durante el proceso de planeación.

 3.2. Clasificación de los Objetivos:

o Objetivos Gerenciales: Son establecidos por los miembros de mayor

jerarquía de la organización o bien de la empresa. Así mismo estos
objetivos abarcan toda la empresa, en toda su extensión.
o Objetivos Departamentales: Estos objetivos tienen a limitarse a los
departamentos, y siempre deben ser subordinados por los objetivos
gerenciales.
o Objetivos Operacionales: Son los que se establecen en los últimos
niveles de la jerarquía empresarial, y por supuesto son subordinados
por los objetivos gerenciales y departamentales.

 3.3. Objetivos en Función del Tiempo: Objetivos a Largo y Corto Plazo:

Los primeros se establecen para realizarse en un período mayor de un año,
y los segundos en un período menor a 12 meses o bien un año.

4. Estrategias. En otras palabras estrategia no es más que “El Arte del

General”, su etimología proviene del griego: “Strategas” que significa
estrictamente un general. Estrategia se refería a la forma de dirigir las
fuerzas militares para derrotar al enemigo o disminuir las consecuencias de
una derrota. Para fines administrativos las estrategias son indispensables
para el desarrollo de un plan en cualquier organización. Las estrategias son
cursos de acción general o alternativas, que muestra la dirección y el
 empleo general e inteligente de los recursos disponibles con que cuenta la
empresa. Y por supuesto también es el empleo general de los esfuerzos de
toda la organización. El contar con una amplia gama de alternativas o
estrategias para selecciona, ayuda a elegir la más adecuada para minimizar
dificultades en el logro de los objetivos.

5. Políticas. Las políticas son una guía para orientar la acción o criterios a
seguir para la toma de decisiones, en problemas que se reten una y otra
vez, dentro de la empresa misma. Las políticas definen un área dentro de la
cual debe tomarse una decisión (margen discrecional). La determinación de
políticas, no está reservada exclusivamente para la alta gerencia, sino a los
demás niveles que existen en la empresa.

6. Reglas o Normas. Las reglas describe la acción no acción requerida y

especifica. Regula la conducta de cada miembro de la organización
existiendo Normas Generales y Normas Específicas.

7. Programas. Un programa establece la secuencia de acciones que habrá de

realizarse y el tiempo que tomará para ejecutar cada una de las partes del
programa mismo.

8. Procedimientos. Son una serie de tareas concatenadas que forman el

orden cronológico y la forma de establecida de ejecutar el trabajo, que deba
hacerse de forma repetitiva. Estos son de vital importancia para cualquier
organización o empresa, y máximo lo son para la planeación porque estos
establecen la secuencia de operaciones que deben seguirse.

9. Presupuestos. Son estados de resultados anticipados a través de los

cuales, los planes son traducidos a términos financieros. Permiten al
ejecutivo ver claramente que el capital será gastado, por quien y donde,
que costo, ingresos, unidades o productos. De esta manera podrá dirigir
mejor el plan dentro de los límites del presupuesto. Aparte de ser
instrumentos de planeación también son elementos de control.

Clasificación de Presupuestos

1. Presupuestos Financieros: Son los presupuestos financieros, cuando se

estiman elementos en unidades monetarias, es decir costos, utilidades,
gastos, ingresos, egresos, etc.
 2. Presupuestos No Financieros: Son los que no se cuantifican monetaria
mente, es decir se cuantifican solo en cantidades, por ejemplo: producción,
horas-hombre, desperdicios, etc.

PRINCIPIOS

Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno
de los elementos que la forman. Un principio es una proposición que se formula
para que sirva de guía a la acción. Aunque no hay dos empresas que sean
idénticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicación
tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales.

 Principio de la universalidad. La planeación debe comprender suficiente

cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal
manera que al desarrollar el plan sea suficiente.

 Principio de racionalidad. Todos y cada uno de los planes deben estar

fundamentados lógicamente, deben contener unos objetivos que puedan
lograrse y también los recursos necesarios para lograrlos.

 El principio de la precisión. “Los planes no deben hacerse con afirmaciones

vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir
acciones concretas.” Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio
no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el
fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente
ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habrá algo que no podrá planearse en
los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, será menor ese campo de
lo eventual, con lo que habremos robado campo a la adivinación. Los planes
constituyen un sólido esqueleto sobre el que pueden calcularse las
adaptaciones futuras.

 El principio de la flexibilidad. “Dentro de la precisión (establecida en el

principio anterior) todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en
éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan
variado después de la previsión.” Este principio podrá parecer a primera vista,
contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede
amoldarse a cambios accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de
ningún modo. Flexible, es lo que tiene una dirección básica, pero que permite
pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su
dirección inicial.
 Así una espada de acero es flexible, porque doblándose con romperse, vuelve
a su forma inicial cuando cesa la presión que la flexiona. Todo plan preciso
debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir;
ya sea fijando máximos y mínimos como una tendencia central entre ellos,
como lo más normal; Ya proveyendo de antemano caminos de substitución
para las circunstancias especiales que se presenten, ya establecido sistemas
para su rápida revisión.

 El principio de la unidad. Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda
decirse que existe uno sólo para cada función; y todos los que se aplican en la
empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad
pueda decirse que existe un solo plan general”. Es evidente que mientras haya
planes inconexos para cada función, habrá contradicción, dudas, etc. Por ello,
los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos:
Producción, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse
en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de
acción aplicables. De ahí surge la conveniencia y necesidad de que todos
cooperen en su formación. Si el plan es principio de orden requiere la unidad
de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse jerárquicamente, hasta
formar finalmente uno sólo.

 El principio de factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es

inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean
imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las
condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.

 El principio de compromiso. La planeación debe comprender un periodo en

el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de acciones, el
cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisión. Este principio
indica que la planeación a largo plazo es la más conveniente porque asegura
que los compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo
para adaptar mejor sus objetivos y políticas a las tendencias descubiertas, a
los cambios imprevistos.

 Principio de factor limitante. En la planeación se hace necesario que los

administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores
que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos
por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en
 el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas
alternativas para llegar a un fin.

 Principio de inherencia. La programación es necesaria en cualquier

organización humana y es propia de la administración. El estado debe
planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o
inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer
respuestas oportunas a los cambios sociales.

4.1.2 Estrategias

Como se sabe la aplicación de la planeación estratégica data de la década del 60

del siglo XX y es acuñada por Alfred Chandler en Estados Unidos. Vale la pena
valorar la evolución del término estrategia en relación con la aplicación a lo largo
de 50 años.

El término estrategia es de origen griego. Estrategeia, Estrategos o el arte del

general en la guerra, procedente de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y
agein (conducir, guiar).

En el diccionario Larousse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones

militares, habilidad para dirigir, aquí se confirma la referencia sobre el surgimiento
en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios
enemigos en el campo de batalla, sinónimo de rivalidad, competencia; no
obstante, es necesario precisar la utilidad de la dirección estratégica no sólo en su
acepción de rivalidad para derrotar oponentes sino también en función de brindar
a las organizaciones una guía para lograr un máximo de efectividad en la
administración de todos los recursos en el cumplimento de la misión.

El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no

existe una definición universalmente aceptada. Así de acuerdo con diferentes
autores, aparecen definiciones tales como:
 "conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de
la empresa"
 "un conjunto de objetivos y políticas para lograr objetivos amplios"
 "la dialéctica de la empresa con su entorno (Ansoff 1976) "
 "una forma de conquistar el mercado"
 "la declaración de la forma en que los objetivos serán alcanzarse,
subordinándose a los mismos y en la medida en que ayuden a
alcanzarse"
  "la mejor forma de insertar la organización a su entorno"

El concepto de estrategia en el año 1944 es introducido en el campo económico y

académico por Von Newman y Morgerstern con la teoría de los juegos, en ambos
casos la idea básica es la competición.

Posteriormente en el año 1962 se introduce en el campo de la teoría del

management, por Alfred Chandler y Kenneth Andrews, y lo definen como la
determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para
alcanzarlas. En la definición hecha por Andrews hay un aspecto digno de resaltar,
y es la declaración explícita que hace el autor de su concepto acerca de la
importancia que tienen para las empresas otros valores no necesariamente
económicos, como son, por ejemplo, la solidaridad humana, el amor a la
naturaleza, la honradez y otros valores que enaltecen a las personas y por ende
deben ser tenidas en cuenta al analizar el comportamiento humano en la
organización.

Planificación estratégica es el proceso de determinar cuáles son principales

objetivos de una organización y los criterios que presidirán la adquisición, uso y
disposición de recursos en cuanto a la consecución de los referidos objetivos;
éstos, en el proceso de la planificación estratégica, engloban misiones o
propósitos, determinados previamente, así como los objetivos específicos
buscados por una empresa" G. A. Steiner [154]. Planificación de la alta dirección
(1991).

La definición de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula

de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas
serán necesarias para alcanzar tales objetivos." M. Porter [121]. Estrategias
Competitivas. (1992).

La frecuencia e imprevisibilidad con que se suceden cambios en el contexto tornan

hoy invariables las prácticas de la planificación tradicional, tan exitosa en muchos
países hasta comienzos de la década del sesenta. La gestión estratégica ha
ocupado el lugar del planeamiento estratégico. Los gerentes, públicos o privados,
deben estar capacitados para enfrentar los temporales evitando riesgos y
aprovechando oportunidades. "E. Saravia. Seminario del CLAD. (1994).

Como se puede apreciar todos los autores citados coinciden parcialmente en sus
definiciones; no obstante, se pueden percibir claramente dos tendencias
fundamentales.
La primera se refiere a la dinámica de la empresa con su entorno; la segunda,
defiende el arte de generar objetivos, programas y políticas y la forma de
alcanzarlos como vía para cumplir la misión de la misma.

El Doctor en Ciencias y Profesor Titular Fermín Orestes Rodríguez González y la

Profesora Titular Sonia Alemañy Ramos del Centro Coordinador de Estudios de
Dirección del Ministerio de Educación Superior señalan al respecto: la dirección
estratégica no debe verse como un conjunto de conceptos, métodos y técnicas
que pueden ser enseñadas y aprendidas al nivel de habilidad. Es más una
combinación de fundamentos filosóficos y del comportamiento localizado al nivel
de conocimientos y de las actitudes, ta nto personales como profesionales y que
tiene profundas y significativas implicaciones para la cultura de las organizaciones
y las posturas futuras.

Lo más importante de la dirección estratégica no son sus herramientas, sino la

"Intención Estratégica" (IE) de quienes la practican. Con las herramientas pero sin
la IE poco se logra, pues ella puede superar hasta la falta de algunas herramientas
estratégicas.

4.1.3 Técnicas cuantitativas y cualitativas de planeación

 Cuantitativa: Ajusta una línea de tendencia a una ecuación matemática y

proyecta hacia el futuro por medio de esta ecuación. Aplican un conjunto de
reglas matemáticas a una serie de datos anteriores para predecir resultados
futuros.

 Cualitativa: Combina y promedia las opiniones de expertos. Utilizan el juicio

y las opiniones de conocedores para predecir resultados futuros.

TECNICAS CUALITATIVAS. Para la toma de decisiones se requiere recoger

información sobre un problema dado a consultar expertos en el campo específico
y confiar en su experiencia. Sin embargo, esta información puede ser o no real.

Por lo tanto existen técnicas para comprobar la veracidad de la información:

 LLUVIA DE IDEAS.

Técnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas.

El procedimiento consiste en que se reúne un grupo de personas interesadas en
solucionar un problema en particular. El lugar ideal para realizar esta técnica es un
salón, donde el problema puede escribirse en el tablero para que todos lo vean. El
líder explica el problema y las reglas del ejercicio:

a. Se prohíben las críticas a las ideas.

b. Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Siempre es más fácil
suavizar o descartar las ideas; pero es muy difícil generarlas.
c. Se lucha por la cantidad y no por la calidad.
d. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a
los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de
los demás.

A continuación se escriben todas las ideas en el tablero, después se clasifican en

categorías de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser
eliminadas.

La lluvia de ideas es más efectiva cuando el problema se enumera en forma

simple y específica.

Muchos gerentes creen que con este sistema, las personas se involucran en la
toma de decisiones y el estímulo que sienten se traslada a otras actividades que
ellos realicen en la empresa, pero sienten que el tiempo gastado en ésta técnica
puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo, personas que tengan
interés y conozcan el problema.

 SINECTICA.

Este método se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solución final al problema se

obtiene con una metodología más estructurada. Los pasos básicos son:

a. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo

deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones
del problema antes de sugerir una solución.
b. El líder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza
como un segmento para ser analizado.
c. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar
ideas sobre el segmento seleccionado.
d. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evalúe la
viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables.
La sinéctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema
mucho más complejo, debido a que el problema se aborda por segmentos.

La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios

como analogías simbólicas.

 DECISIONES POR CONSENSO.

Cuando los conocimientos sobre un tema en particular están repartidos entre

varias personas, las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por
parte de todos los miembros del grupo, aunque la decisión debe ser aceptable
para todos.

Una decisión por consenso se obtiene así:

a. Se define el problema en términos que son específicos y

razonablemente aceptables para los miembros del grupo.

b. Todos los miembros del grupo reúnen y aportan su información

acerca del problema.

c. Se desarrolla un modelo para incluir toda la información aportada.

d. El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado.

En esta técnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ningún
paso.

Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias:

 Evitar discutir para defender una posición propia.

 No cambiar de posición simplemente para lograr un acuerdo.
 No dejarse atrapar por el síndrome ganar-perder.
 Evitar las soluciones simplistas.
 Generar diferencias de opinión ya que pueden aparecer una nueva luz
sobre el problema.
 Presentar la información en forma clara y objetiva.
 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del
grupo.

Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que
escoja.
  LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA.

Esta técnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de

la gerencia de la empresa para una negociación.

Cuando los bandos opuestos se reúnen, cada uno llega con una estrategia a la
mesa de reunión, la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y
una posición que sustenta cada beneficio. Si la sustentación de las posiciones
coincide, es posible llegar a un acuerdo final, en caso co ntrario es posible el
acuerdo.

Uno de los problemas más importantes de este sistema es la falta de confianza de

cada parte en relación con la otra. Esta desconfianza es justificada, ya que cada
parte toma una posición diferente de la real para dar la impresión de que están
haciendo su oferta final.

Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las partes

entren en una negociación restringida, en la cual antes de mirar las
conversaciones, se fijen límites a las concesiones que van a negociarse.

Existe un método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito en la negociación

colectiva, es conocido como la teoría de las necesidades. De acuerdo con esta
teoría, con un mes de anticipación, cada parte define los problemas que se
discutirán en la mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte
efectúa tres propuestas y explica como la aceptación de este punto satisface las
necesidades de ambas partes.

Cuando pasa una semana de negociación y no se ha llegado a un acuerdo, la

decisión final debe ser manejada por un árbitro imparcial.

TÉCNICAS CUANTITATIVAS. La ciencia administrativa ha desarrollado métodos

de análisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas. Un
factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma
de decisiones es su grado de confiabilidad, ya que así la incertidumbre y el riesgo
resultan menores.

Una relación de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones

gerenciales es la siguiente:
 Matriz de resultados
 Árboles de decisiones
 Modelos de tamaños de inventarios
  Programación lineal
 Teoría de colas
 Teoría de redes
 La programación entera
 La simulación
 El análisis de Markov

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen

ventajas, como son, poder dividir problemas complejos en fragmentos menores
que pueden ser diagnosticados fácilmente. Sin embargo, no es una fuente de
decisiones y respuestas automáticas para todos los problemas que los gerentes
enfrentan, se limita al estudio de elementos tangibles y no permite el análisis de
factores cualitativos, como aspectos humanos, que no se pueden cuantificar.

 Al comparar alternativas para alcanzar objetivos es más probable

que se consideren los factores cuantitativos.

Estos son factores que se pueden medir en términos numéricos, como el tiempo,
costos, etc. Es obvia la importancia de estos factores pero el éxito de una empresa
no radica solo en estos, también se deben tener en cuenta los factores intangibles
o cualitativos.

 Para evaluar y comparar los factores intangibles existentes en un

problema de planeación y toma de decisiones los administradores
primero deben reconocer estos factores y después determinar si se
les puede aplicar una medición cuantitativa razonable. Si no es así,
se debe averiguar todo lo posible acerca de ellos, quizá clasificarlos
en términos de su importancia, comparar su posible influencia sobre
el resultado con la de los factores cuantitativos y después llegar a
una decisión. Esta quizá le dé un peso predominante a un solo factor
intangible. Todo este proceso le permite al administrador tomar
decisiones con base en el peso de la evidencia total.

La toma de decisiones rara vez es sencilla y por eso no es del todo injustificado
que se halla descrito, en forma cínica, al ejecutivo exitoso como una persona que
adivina correctamente.

El pronosticar es una responsabilidad ineludible de la gerencia. Enfrentando a la

incertidumbre respecto al futuro, la gerencia ve la conducta pasada como un
indicador de lo que va a venir.
  TEORIA DE REDES

Permite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los

grandes proyectos; el uso de esta técnica ha disminuido notablemente el tiempo
necesario para planear y producir productos complejos. Las técnicas incluyen
PERT (técnica de evaluación de programas), CPM (método de la ruta critica)
PERT / costo y programación con limitación de recursos. Se tratan tanto las
dimensiones de costo como las de tiempo en la planeación y control de proyectos
grandes y complejos.

Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar

el camino crítico estableciendo una relación directa entre los factores de tiempo y
costo. Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o
etapas, distintos recursos, varios y diferentes órganos involucrados, plazos y
costos mínimos. Todos estos elementos deben articularse, coordinarse y
sincronizarse de la mejor manera posible.

 ÁRBOLES DE DECISIÓN.

Un método eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfacción)

esperados en la solución de problemas complejos que involucran tanto
incertidumbre como un gran número de alternativas. Incluido en este tópico hay un
tratado del análisis de costo–utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a
la conducta de demanda como de costo.

Los árboles de decisión permiten a la dirección evaluar los resultados de una

secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular. Este enfoque
implica ligar un numero de sucesos o “ramas”, los cuales cuándo están
completamente arreglados semejan un árbol. El proceso se inicia con una decisión
primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la
probabilidad de cada uno de los resultados y así sucesivamente.

 LA MATRIZ DE RESULTADOS

Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se

pueden conseguir, al seguir cursos alternativos de acción (estrategias) en
diferentes circunstancias.
  TEORIA DE COLAS

Se refiere a como optimizar una distribución en condiciones de aglomeración y de

espera.

Esta teoría cuida de los puntos de congestión y de los tiempos de espera, es decir,
de las demoras presentadas en algún punto de servicio. Las técnicas matemáticas
que utiliza son extremadamente variadas.

Se sitúa generalmente en alguna de las siguientes categorías:

 Problemas de comunicación telefónica.

 Problemas de tráfico.
 Problemas de averías de maquinaria.

Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las líneas
de espera, tiempo promedio gastado en la línea por una persona que espera
servicio y adiciones necesarias de estaciones.

Esta técnica se estudia, primero, usando varias formulas útiles en la solución de

problemas de línea de espera, y después mediante el uso de la técnica de
simulación para generar una solución.

En una situación de cola existen los siguientes componentes:

 Clientes u operaciones.
 Un pasaje o punto de servicio: por donde deben pasar los clientes o las
operaciones.
 Un proceso de entrada
 Alguna disciplina sobra la cola
 Alguna organización de servicio

Según la ordenación anterior la situación se presenta cuando los clientes desean

la prestación de un servicio; cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio
se presenta un periodo de prestación de servicio que termina cuando el cliente se
retira. Los otros clientes que llegan mientras el primero está siendo atendido,
esperan su turno, es decir forman una cola.
En la teoría de colas los puntos de interés son:

 El tiempo de espera de los clientes.

 El número de clientes en la cola.
 La razón entre el tiempo de espera y el tiempo de prestación del servicio.

 EL SISTEMA DE INVENTARIOS

Ayudan al control de los costos totales de inventario; estos enfoques pueden

reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar, de llevar el
inventario y de quedarse sin él.

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar
el nivel óptimo de inventarios.

No se deben hacer inventarios tan pequeños, ya que se pueden presentar

problemas cuando se agote la demanda de algún bien.

Si se hacen pedidos muy altos estos requieren costos; como los de

almacenamiento; que cubren costos de mantenimiento de inventario, renta,
intereses e impuestos.

En una situación normal los niveles de inventarios varían con el tiempo.

Cuando una compañía ordena o recibe un envío el inventario se halla en el punto

más alto, las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero.

Los costos de pedido disminuyen con pedidos más grandes ya que se paga
menores fletes.

En general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la

decisión buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios.

 PROGRAMACIÓN LINEAL

Es una técnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a

otros de decisión.

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas

para evaluarlas con los métodos convencionales. Al usar la programación lineal,
podemos determinar combinaciones óptimas de los recursos de una firma para
alcanzar cierto objetivo. Se tratan de métodos gráficos y simplex de aplicación de
esta técnica.

Presenta las siguientes características:

Se preocupa por alcanzar una posición óptima con relación a cierto objetivo. Por
ejemplo: minimizar costos y maximizar utilidades.

 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinación apropiada

de estas.
 Considera ciertos límites u obligaciones dentro de los cuales se debe
alcanzar necesariamente la decisión: examinar el compromiso y la
capacidad de los diversos departamentos.
 Es aplicable en situaciones como: elegir el trayecto más cortó para la
distribución de un producto como la gaseosa, elegir los elementos más
esenciales en la mezcla para obtener un producto.

 LA PROGRAMACIÓN ENTERA

El método de ramificar y limitar, la programación dinámica y la programación de

metas son métodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las
respuestas deben hallarse en números enteros, donde la decisión que confronta la
gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos
organizacionales deben enunciarse en algo más que simples términos numéricos.
Todas estas técnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los
procesos de decisión.

 LA SIMULACIÓN

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso

involucrado en ese problema y después, mediante una serie de soluciones por
tanteos organizados, intenta determinar una mejor solución a ese problema. La
simulación es una de las técnicas cuantitativas más ampliamente usada hoy en
día.

 EL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la información sobre la
conducta de los sistemas es conocida. Aunque el uso más conocido de esta técnica es la
predicción de lealtad a marcas, el análisis de Markov también tiene un uso considerable
en áreas de contabilidad y la administración financiera general.
4.1.4 Planeación estratégica, táctica y operativa

 Planeación Estratégica.

Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales

de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías
generales de acción de la misma.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre
los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las
políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales
recursos, considerando a la empresa como una entidad total.

Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:

 Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los
planes específicos subsecuentes.
 Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de
dirección.
 Establece un marco de referencia general para toda la organización.
 Se maneja información fundamentalmente externa.
 Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros
tipos de planeación.
 Normalmente cubre amplios períodos.
 No define lineamientos detallados.
 Su parámetro principal es la efectividad.

 Planeación Táctica.

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las

cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las
empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el
logro de los objetivos específicos.

La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los

diferentes procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es
la planeación. Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la
empresa, será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o
de publicidad.
Algunas de las características principales de la planeación táctica son:
 Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.
 Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
 Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.
 Se maneja información externa e interna.
 Está orientada hacia la coordinación de recursos.
 Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.

 Planeación Operativa.

Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben

realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.

Las características más sobresalientes de la planeación operacional son:

 Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y
táctica.
 Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.
 Trata con actividades normalmente programables.
 Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
 Su parámetro principal es la eficiencia.

4.1.5 Análisis FODA

El Análisis DAFO (en inglés, SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities,

Threats), también conocido como Matriz ó Análisis "DOFA" o también llamado en
algunos países "FODA" es una metodología de estudio de la situación competitiva
de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características
internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y
debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no
controlables: oportunidades y amenazas.
Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la
situación real en que se encuentra la organización
Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis FODA se debe
poder contestar cada una de las siguientes preguntas:
 ¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?
 ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?
  ¿Cómo se puede detener cada debilidad?
 ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una
revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis FODA
es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia
genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus
características propias y de las del mercado en que se mueve.
El análisis consta de cuatro pasos:
 Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de
Porter")
 Análisis Interno
 Confección de la matriz FODA
 Determinación de la estrategia a emplear

Análisis Externo

La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese

entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y
amenazas que el contexto puede presentarle a una organización.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de
la siguiente manera:
A. Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o
podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:
a. De carácter político:
1. Estabilidad política del país.
2. Sistema de gobierno.
3. Relaciones internacionales.
4. Restricciones a la importación y exportación.
b. De carácter legal:
5. Tendencias fiscales
6. Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.
7. Forma de pago de impuestos.
8. Impuestos sobre utilidades.

I. Legislación
9. Laboral.
10. Mejoramiento del ambiente.
11. Descentralización de empresas en las zonas urbanas.
 I. Económicas
12. Deuda pública.
13. Nivel de salarios.
14. Nivel de precios.
15. Inversión extranjera.

c. De carácter social:
16. Crecimiento y distribución demográfica.
17. Empleo y desempleo.
18. Sistema de salubridad e higiene.
d. De carácter tecnológico:
19. Rapidez de los avances tecnológicos.
20. Cambios en los sistemas.

B. Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la

organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea,
hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces
representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría
aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema.
También puede haber situaciones q ue más bien representen AMENAZAS para
la organización y que puedan hacer más graves sus problemas.

Oportunidades
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan
en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
 ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
 ¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
 ¿Existe una coyuntura en la economía del país?
 ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
 ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están
presentando?
 ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están
presentando?
Amenazas

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que

pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
 ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
 ¿Qué están haciendo los competidores?
 ¿Se tienen problemas de recursos de capital?
 ¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de
la empresa?

Análisis Interno

Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis FODA

corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la
disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto,
estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.

El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización,

realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y
procesos con que cuenta el ente.

Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes

técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le
permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

Fortalezas

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian
al programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
  ¿Qué ventajas tiene la empresa?

 ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?

 ¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?

 ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?

 ¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades

Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,

habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para
lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar:
Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de
Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.
Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
 ¿Qué se puede mejorar?

 ¿Que se debería evitar?

 ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?

 ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

El mexicano Raúl Francisco Díaz Mortera nos dice en su frase "Un imperio no cae
por fuerzas externas sino por debilidades internas".

Matriz FODA
Fortalezas Debilidades

Análisis Capacidades distintas Recursos y capacidades escasas

Interno Ventajas naturales Resistencia al cambio
Recursos superiores Problemas de motivación del personal

Oportunidades Amenazas

Análisis Nuevas tecnologías Altos riesgos - Cambios en el entorno

Externo Debilitamiento de competidores
Posicionamiento estratégico

De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las

cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.
Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas,
colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos
(combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente
combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el
rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.