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Daniel Maestro Sabino

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mejoras o emplean el mtodo GM. Y que parte del cuidado por porque-porque para ver en que los detalles por la negocio hay que permanecer, calidad de que diseos se quieren imponer o Apple en que paises se van a abrir venan de sucursales o instalar empresas, ese es una versin Naif o bien nos contacto quieren tomar por tontos. de Jobs No es as como se manejan las con el empresas y poner que la cultura desarrollo de la calidad total es contraria a de las la innovacin es ni siquiera haberse tomado el tiempo de ver la evolucin de los diseos en los autos de Toyota, desde las primeras versiones del Corolla al Prius, hay no solo innovacin, sino tambin un trabajo permanente en la cultura de la mejora

Kaizen vs Innovacin. Las mentiras que se dicen en HBR


A quin queres ms a tu pap o a tu mam? Nos dicen de chicos, de un modo maniqueo para que tengamos que optar. Buscan de este modo que uno vaya familiarizandose con tener que hacer elecciones. A mi la verdad , es algo que nunca me preocupo, porque mi padre falleci cuanto yo tena 18 meses. As que eso ha sido algo que me ha hecho pensar desde chico que no tena porque someterme a las convenciones bsicas de elecccin. Entre Kaizen e Innovacin ocurre lo mismo. Tengo en mente desde la dcada del 90, cuando Michael Hammer, in profesor de ciencias de la computacin del Massachusetts Institute of Technology (MIT), publico un artculo en el Harvard Business Review HBR proponiendo un replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". A eso lo llamo Reingeniera. Para aquellos que no estan familiarizados con la mecnica de la imposicin de temas, la forma en la cual se imponen es publicar en esta revista, luego darle difusin en varios medios de comunicacin, aparece alguna empresa que aplica esas ideas ( de modo parcial en el corto plazo en el cual se desarrollan) y luego un montn de gente empieza a opinar de lo favorable de esas ideas, de lo bueno que seran que se masificaran. Dets vienen las consultoras que las ofrecen y hablan maravillas. Del otro lado un montn de gerentes de multinacionales, que no se quieren jugar con ideas propias y prefieren comprar ideas ajenas ( a las cuales culpar por si las cosas no salen bien) y cobrar los bonos de premio, si la cosa mejora ( aunque sea por una mejora en la economa y no por mritos propios). Las empresas ms chicas o los paises perifricos en las cuales hay gente que lee cosas viejas ( porque las tiene que leer traducidas) compran estas ideas un par de aos o ms despues, cuando ya se demostraron que no servan. Mientras tanto esto le sirve a las empresas que dan este servicio para vender conferencias, sacar nuevos libros u ofrecer ms servicios de implementacin. El artculo de reingeniera dio lugar al libro que cobro fama por criticar por a Deming ( algo as como decir que era tibio en la implementacin de las mejoras y que haba que ir por ms). Luego de las crisis de las empresas ( el outsourcing, desmembrar empresas y venderlas por partes, destruir empleos y generar una crisis por los bonos basura y la timba en la bolsa) hubo que volver a trabajar en serio y pedirle la ayuda al estado para que salvara a los bancos. Periodicamente ocurre otra crisis y con el tema de las hipotecas Estados Unidos se vio envuelto otra vez en problemas con sus bancos. Todo podra resumirse en que hay gente que trabaja y otros vivos que se aprovechan del esfuerzo ajeno. El artculo de Ron Ashkenas en la HBR, arranca con una serie de impresiciones como adjudicarle a la mejora contnua el impulso en la mejora de la competitividad a las empresas del sudeste asiatico como Japn. No hay que ser muy vivo para darse cuenta que eso no es as, que cualquiera de los que hemos tenido la oportunidad de trabajar en empresas de ese origen, sabemos que la mejora contnua es una filosofa de trabajo, no una herramienta. Y que es mentira que se mejora por hacer grupos o usar las 7 herramientas de la calidad ( no al menos en lo que hace a la salud del negocio o a la fijacin de las grandes estrategias). Creer que los directores de empresas se reunen en una mesa, hacen brainstorming y a partir de ah, hacen pequeas

contnua, asociada a los procesos ( de fbrica y administrativos). Y podramos poner a otras empresas de ejemplo, que tienen que ver con la tecnologa, que mezclan tanto la mejora contnua con la innovacin. Nadie me lo conto, que Apple tena en Fremont una fbrica para sus computadoras con los conceptos del Justo a Tiempo en la dcada del 90, inspirada por las charlas que Steve Jobs haba tenido con ingenieros que trabajaban en el proyecto de joint venture entre Toyota y

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practicas gerenciales japonesas trasladadas a Estados Unidos. Era vox populi para los que vivian en la ciudad y les gustaba el tema de computacin. Para los que no conocen la geografa del oeste, Cupertino esta muy cerca de Fremont ( a unos 40 km de distancia) cerca del aeropuerto de San Jos) todo cercano a la baha de San Francisco ( del otro lado del puente de San Francisco) esta Oakland que queda a unos 40 Km de Fremont y de Nummi. Alguno puede decir que Apple no innovo o que no traslado los conceptos de calidad a las empresas que tiene tercerizadas en China para la construccin de sus dispositivos? Claro que nadie lo dudara, sin embargo se cita a Motorola, como paradigma que la prctica de 6 sigma, ha hecho que no se innove. La verdad es que Motorola y sus gerentes han cometido errores de confundir la mejora con perseguir errores y comprar una idea falsa de los cinturones de colores, para capacitar a su personal. Eso no tiene nada que ver con la prctica de la calidad total. Eso es un negocio de unos vivos que facturan diciendo que la gente y los equipos de mejora se van a gestionar y mejorar los procesos, aplicando tcnicas estadsticas y mezclando algo de temas leidos a las apuradas de Peter Drucker. El verdadero seis sigma, no son los cinturones de colores o la forma en que se gestionan las mejoras. Y eso muchisimo menos tiene que ver con la innovacin, an en entornos del mercado de electrnica o de consumo masivo. Lo que hizo que no innovaran tiene ms que ver con errores garrafales gerenciales, que echarle la culpa a 6 sigma. Haber apostado por el desarrollo de tabletas de 7 pulgadas o usar procesadores malos de rendimiento, junto con un software deficiente no tiene nada que ver con la mejora contnua. Es ms lo que evidencia es que no la aplican. Si es verdad lo que menciona en el artculo que las herramientas de la mejora contnua no se pueden emplear necesariamente igual en todas las reas ( lo cual es una verdad de Perogrullo, como cuando deca que cuatro huevos son dos pares. Pero es verdad al fin). En definitiva hay una serie de preceptos que se desarrollan en Estados Unidos, que no por que los diga alguin que vive ah es una verdad absoluta, como tampoco lo son per se las recomendaciones sobre manufactura de una persona que viene de Japn. Podemos decir que la innovacin requiere de personas competentes, que tendrn mejores ideas si el entorno en el cual desempean su tarea, es el adecuado para favorecer arriesgarse innovando en productos y prcticas , ms que seguir pautas de otro entorno. No quiero decir con esto que haya que estar reinventando la rueda permanentemente. Quiero decir que debenos conocer los conceptos para despues poder aplicarlos con criterio. Y esto depende del entorno no solo dentro de la empresa, sino del mercado al cual van dirigido los productos/servicios. Voy a citar a Peter Drucker que se a preocupado por pensar algunas cosas antes que nosotros, para descifrar que se precisa para comprender las fuentes de la innovacin. Cuatro estn dentro de la empresa y el sector: 1.- ver por aquellas cosas inesperadas ( xitos o fracasos) o eventos sorpresivos, 2.- la incongruencia entre la realidad tal cual es y como se supone que debera ser, 3.- las necesidades que existen en el mercado, 4.- los cambios en la tecnologa o estructura de la industria . Lo que que esta afuera de la empresa son: 4.- los cambios en las percepciones, humores y sentidos, 5.- los cambios demogrficos, 6.- la aparicin de nuevos conocimientos. No voy a entrar a analizar cada caso, pero esto no va en contra de nada de la mejora contnua o de sus herramientas, y parte de los fracasos se deben ms a cuestiones de pobre marketing o anlisis de mercado por no

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ver lo que el mercado puede demandar o estar necesitando. Por eso Steve Jobs no creia en los Focus Group o los estudios de mercado, porque la gente reclama siempre ms de lo mismo a menos precio. Nunca pidieron un Iphone, eso que los telfonos ya se haban inventado hace tiempo. Y esto a que nos lleva a los mitos que hay detrs de la innovacin. epifana, Mito 1, del griego: que significa: "manifestacin"). Revelaciones o apariciones en donde los profetas interpretaban visiones ms all de este mundo. Aquello de Isaac Newton que sentado debajo del manzano como por arte de magia descubrio la ley de atraccin universal. Los que obstentamos un ttulo de ingenieros sabemos de la dificultad que experimento Newton para calcular su constante de gravitacin universal y de los desarrollos que tuvo que hacer del clculo infinetesimal para explicar muchos temas. As que hay que trabajar bastante ms que esperar que caiga la manzana. Mito 2, la cantidad de ideas. Si tenemos 4000 ideas encontraremos buenas ideas en el montn ( de ah la supuesta necesidad de brainstorming). La respuesta es ms compleja que cantidad de ideas ( es un indicador, pero si pongo a 20 monos en una habitacin, dificilmente obtendre buenas ideas). Preciso buenos recursos, con buena formacin y percepcin de la realidad, para que las ideas sean fructferas. No crecen semillas en el desierto, por ms buenas que esas sean. Quiere decir que la organizacin tiene que estar preparada para recepcionarlas e implementarlas. Mito 3, el departamento dedicado se cree que no existe la innovacin porque no se le ha dado la responsabilidad de llevarla adelante a un grupo de personas ( voluntarismo). Es confundir los conocimientos necesarios con las ganas. Es creer que con un poco de inspiracin se solucionan problemas indisolubles y se va a lograr satisfacer a los clientes. Que con unos focus group y relevar las supuestas necesidades los clientes nos van a decir lo que precisan. Piden ms rpido, ms potencia, ms barato, ms duradero. Piden ms por menos dinero y asi se pierde rentabilidad. Mitos 4, falta de gente creativa. Un derivado del anterior, en el cual cuando no esta dentro se terceriza, creyendo que solo es un problema de nombres y no una tarea que implica coordinar el esfuerzo de distintas personas y sectores, que van ms all de los productos. Tener gente creativa no implica que el diseo sea a un costo razonable de fabricacin o le de al usuario una experiencia memorable.

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El mtodo IDEO La organizacin altamente reconocida por sus diseos y las ideas que rompen paradigmas tiene para la innovacin algunas etapas propuestas a seguir para lograrla. 1.- comprender el mercado, los clientes, la tecnologas y las restricciones del problema. 2.- observar a la gente en las situaciones d ela vida real para entender mejor el problema. 3.visualizar conceptos novedosos y quienes sern los posibles clientes. 4.- evaluar y refinar prototipos en un rpido proceso iterativo, de modo de impulsar la mejora de alternativas. 5.- desarrollar un nuevo concepto para su comercializacin ( la etapa ms prolongada). Con lo cual uno si empieza a mirar distintos productos o servicios ve que la innovacin puede ser gradual , novedosa o disruptiva, porque ms all de cuanto tome, lo que importa es el impacto que tiene en los clientes, ms que en el mtodo que se emplea. Si uno analiza la evolucin automotriz es ms contnua, hasta llegar a los hbridos actuales. Las series de equipos electnicos desde el IPod hasta ac siguen una evolucin natural, trando de ir agregandole cosas para seguir ordeando la idea del MP3, que desde el walkman y el casette ya exista. Y vino de la mano de empresas que comulgaban distintos tipos de estilo de manageme nt. Las innovacione s disruptivas dependen del contexto y de la admisin del mercado para con esas nuevas propuestas. Sea en el caso de la venta de cemento en Mxico con CEMEX o la adopcin de la telefona celular ( en el caso de servicios). En otros caso que podamos analizar ninguna dejo de lado la mejora contnua y el cuidado por la calidad. No por eso dejaron de descubrir nuevas ideas superadoras, transformandose

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en empresas que se dedicaban al caucho por otra dedicada a la electrnica como en el caso de NOKIA. Pueden ver ms de un caso de aplicacin de la innovacin en http://www.slideshare.net/daniel

sabino/innovacion-bracco-30min donde aplicamos las los conceptos de IDEO desde el punto de vista de la gente necesaria para llevar a cabo las ideas innovadoras.

Otro artculo sobre la innovacin y Kaizen como falsa antinmia pueden leerlo en http://es.scribd.com/doc/5580336 5/Kaizen-Versus-Innovacion-UnaFalsa-Antinomia