Balanced Scorecard

Balanced Scorecard en acción

Lo revisado anteriormente ha permitido ir familiarizándose con los elementos metodológicos del

Balanced Scorecard, sin embargo, es de vital importancia poder resaltar algunos aspectos de su
accionar:

1. Las Perspectivas se encuentran plenamente cohesionadas, con la finalidad de poder contribuir

en forma decisiva a la estrategia de la organización.

Los resultados
financieros
OBTENER MEJORES RESULTADOS
FINANCIEROS
La percepción de

MEJORARÁ LA SATISFACCION DE
los clientes

NUESTROS CLIENTES, LO CUAL

TRAERA COMO CONSECUENCIA
Los procesos de

MEJORAR NUESTROS PROCESOS

la empresa

INTERNOS, LO QUE A LA VEZ

Personas, cultura y

MEJORAR NUESTRA ACTITUD

tecnología

INTERNA NOS PERMITIRA

En el diagrama anterior, se aprecian a las perspectivas en un orden deliberado, el cual está

asociado al tipo de organización que estemos trabajando. El caso citado se refiere a una
organización privada (con fines de lucro), cuyo fin supremo está representado por la
Rentabilidad, la misma que va ubicada en la perspectiva Financiera. Es decir, en la parte
superior se colocará la perspectiva de valor supremo para la organización, en este caso, la
financiera. Si por ejemplo estuviéramos trabajando con un Municipio, advertirá el lector que la
perspectiva financiera ya no será la finalidad de esta organización, en este caso será lógico
encontrar en la parte superior a la perspectiva de Cliente (Ciudadano o Vecino), a quien
realmente se debe un Municipio.
Este diagrama debe leerse de la siguiente manera: El hecho de mejorar nuestra actitud interna,
es decir, trabajar con las personas, permitirá mejorar nuestros procesos (mejores personas,
generan mejores procesos), esto será advertido por los Clientes y por tanto mejorará su
satisfacción (ya que los clientes obtendrán mejores procesos), esto finalmente contribuirá con
la cuenta de resultados de la organización. Podremos decir ahora que la adecuada gestión de
las perspectivas inferiores en este caso (Aprendizaje, Procesos y Clientes), permitirán
contribuir con los ansiados resultados financieros.

2. En el mapa estratégico se pueden resaltar los siguientes aspectos:

 En primer lugar los Objetivos Estratégicos contenidos en el mapa han sido extraídos del
Plan Estratégico, y ubicados en el mapa dependiendo de la perspectiva a la cual le
pertenezca.
 En segundo lugar hay una relación directa entre los objetivos, expresadas por las flechas,
estas en el Balanced Scorecard se denominan las relaciones de causa y efecto entre los
objetivos. Un ejemplo para notar este aspecto: Veamos el objetivo “Alinear al personal con

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la Tecnología” y a los que está impulsando, a través de las relaciones de causalidad.

Afianzar este objetivo, permitirá “Optimizar el mantenimiento de equipos”, esto a su vez
permitirá “minimizar los costos”, y esto finalmente contribuye con la “rentabilidad” de la
empresa.
 Finalmente, los colores expresados en el mapa estratégico, permitirán comunicar si los
objetivos están en una situación buena, regular o mala (verde, ámbar o rojo
respectivamente). En resumen, en una sola lámina ven reflejada en forma muy práctica la
estrategia de su organización. Por eso el mapa estratégico representa la estructura lógica
de la estrategia de una organización, es el verdadero poder de este elemento.

FINANZAS
Mejorar rentabilidad

Crecimiento de
Minimizar costos
ingresos

CLIENTES

Mejorar
Entrega a tiempo Cero defectos
imagen de marca

PROCESOS
Desarrollar cadena de Optimizar
Innovar Reducir productos
abastecimiento con mantenimiento de
productos defectuosos
proveedores equipos

APRENDIZAJE
Desarrollar Alinear al
Entrenamiento personal con
cambio de
superior la tecnología
cultura

3. El Tablero de Control, al permitirnos realizar el seguimiento y control a la estrategia, tiene

algunos elementos de vital importancia para su accionar. El tablero completo estará compuesto
por las perspectivas definidas para determinada organización, sin embargo para revisar sus
elementos vamos a tomar un ejemplo:

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVO INDICADOR META RESPONSABLE INICIATIVAS
DESARROLLAR NUEVAS Nro de horas 40 AMD Plan de capacitación en servicio
HABILIDADES TECNICAS capacitación al mes al cliente
Plan de capacitación en
sistemas de calidad
DESARROLLAR CULTURA Nro de productos 10 JMF Propiciar concursos de ideas
DE INNOVACION nuevos por semestre innovadoras una vez al mes
Crear incentivos por nuevos
productos exitosos
MEJORAR MOTIVACION Indice de satisfaccion 80% GBF Programas de motivacion e
laboral en el puesto integracion

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En el tablero anterior vemos representada la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. Para el

efecto, estamos colocando los objetivos que comprenderían esta perspectiva. Vamos a
concentrarnos en el objetivo “Desarrollar Cultura de Innovación” y repasemos lo demás:
 En primer lugar lo que nos pide el Tablero de Control, es determinar un elemento que mida
el objetivo (Indicador), en este caso, un grupo humano o alguien en la organización
consideró que el mejor Indicador para este objetivo es “Nro de productos nuevos por
semestre”.
 A continuación debemos plantear una meta asociada al Indicador anterior, en este caso 10
productos nuevos por semestre, nos permitirán concluir que estamos contribuyendo con el
objetivo.
 En tercer lugar, es particularmente importante asignar a una persona la responsabilidad de
dicho Indicador, no es recomendable asignar esta responsabilidad a un departamento ó
área de la empresa, ya que cuando se asignan a varias personas, esta se divaga.
 Si revisamos los elementos anteriores, podemos advertir que lo que tenemos hasta ahora,
solo son muy buenos deseos, es decir, no estamos haciendo realmente nada que impulse
verdaderamente a los objetivos. Precisamente, aquí aparecen las Iniciativas Estratégicas,
verdaderas impulsoras del logro estratégico. Estas Iniciativas vienen a ser proyectos,
acciones o programas, que de lograrse, contribuyen directamente con la estrategia. Así,
siguiendo con el ejemplo, vemos que realizar “Concurso de Ideas innovadoras una vez al
mes” y la creación de “Incentivos por nuevos productos exitosos”, realmente son acciones
que van a permitir una contribución directa.
 Finalmente, la última parte del Tablero de Control, está representado por la semaforización
(rangos que se decida asignar a la buena, regular o mala gestión), los mismos que se
resaltan con los colores clásicos de un semáforo. Un ejemplo para el caso anterior, se
representa en el siguiente diagrama:

INDICADOR RANGOS DE SEMAFORIZACION DE LOS INDICADORES

NRO DE HORAS DE
CAPACITACION AL MES > 40 Entre 30 y 40 Menos de 30
NRO DE PRODUCTOS
NUEVOS POR SEMESTRE + de 12 entre 10 y 12 menos de 10
INDICE DE SATISFACCION
LABORAL EN EL PUESTO 80% o más entre 70 y 80% menos de 70%

 Si revisamos ahora los puntos anteriores, vemos que los colores realmente se asignan a
los Indicadores, estos a su vez, le trasladan el color a los Objetivos, los cuales serán
mostrados de esta manera en el Mapa Estratégico

4. Si bien lo revisado anteriormente permite identificar algunos elementos vitales para el accionar
metodológico del Balanced Scorecard, es muy necesario resaltar que ante todo esto se trata
de un proyecto de cambio, y se nota integrando las piezas descritas y asociándolas con el
accionar de las personas en la organización. Considere el mapa estratégico mostrado en el
punto 1 de esta sección, dentro del cual hemos colocado los objetivos estratégicos, a
continuación hemos visto en el Tablero de Control, que cada objetivo tiene asociado un
Indicador, y cada Indicador una persona responsable. Así, cada persona en la empresa está
contribuyendo con su accionar al logro estratégico, asimismo, las iniciativas estratégicas están
asignadas a un grupo de personas, quienes están contribuyendo de esta manera con uno o
más de los Indicadores definidos. En esencia, toda la organización trabajando para la única
estrategia que debe preponderar, y a la cual todos estamos llamados a contribuir con nuestro
trabajo diario.

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