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Caso de Estudio - Polaris Industries Inc
Caso de Estudio - Polaris Industries Inc
La desaceleración económica en los Estados Unidos había ejercido una presión considerable sobre
las ganancias de Polaris, por lo que la empresa estaba considerando si debía seguir el ejemplo de
varios de sus competidores y abrir una instalación en un país con menores costos laborales. China y
México fueron preseleccionados como posibles ubicaciones para la nueva fábrica, que sería la
primera planta de fabricación de Polaris ubicada fuera del medio oeste de los Estados Unidos. Para
fin de año, Krishna necesitaba recomendar al CEO Scott Wine y el consejo de administración si
Polaris debía construir una nueva planta en el extranjero o continuar fabricando en las instalaciones
estadounidenses.
Side-by-Side
1
Los vehículos Side-by-Side eran similares a los ATV, pero tenían un volante de dirección y segmentos de
clientes utilitarios específicos, como agricultores, propietarios de viviendas de varios acres y el sector militar.
POLARIS INDUSTRIES INC
Establecida en 1954, Polaris era un fabricante de productos de alto rendimiento para deportes de
motor (motorsports), incluidos ATV, Side-by-Sides y motos de nieve. (Ver Anexo 2 para ver las
ventas por producto de Polaris). Con casi $2 mil millones en ventas en 2010, fue un competidor
fuerte en el mercado de $10 mil millones de power sports junto a sus competidores Yamaha, Honda,
Arctic Cat, Ski-Doo y Harley Davidson.
Los clientes de Polaris estaban ubicados principalmente en Norteamérica (85%); sus clientes
internacionales estaban concentrados en Europa. Los mercados extranjeros se estaban volviendo
cada vez más importantes para Polaris, los ingresos internacionales habían crecido un 21% en 2010
y se pronosticaba que crecerían aún más en 2011. Los productos Polaris se vendieron a través de
1,500 distribuidores en los Estados Unidos y 1,000 distribuidores en el resto del mundo.
Finalmente, Polaris también presentó su primer vehículo on-road en 1998, una motocicleta con la
marca Victory, para competir con Harley Davidson. Combinados, estos productos se pronosticaron
para generar ingresos de $ 2.2 mil millones en 2011. Los ingresos totales de Polaris crecieron más
del 20% en 2010 y se esperaba que crecieran entre 8% y 11% en 2011.
©2012 por la escuela de administración de Kellogg en la universidad de Northwestern. Este caso fue
preparado por loana Andreas '12, Sigmund Gee '12, Ivi Kolasi '12, Stephane Lhoste '12 y Benjamin
Neuwirth '12 bajo la supervisión del profesor Sunil Chopra. Los casos se desarrollan exclusivamente
como base para la discusión en clase. Los casos no están destinados a servir como avales, fuentes de
datos primarios o ilustraciones de gestión efectiva o ineficaz. Ninguna parte de esta publicación
puede reproducirse, almacenarse en un sistema de recuperación, usarse en una hoja de cálculo o
transmitirse de ninguna forma o por cualquier medio: electrónico, mecánico, fotocopiado, grabación
o de otra manera sin el permiso de la escuela de administración de Kellogg. Reimpreso con permiso.
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Los power sports son un subconjunto de la categoría generalizada de los motorsports. Ejemplos de
motorsports son motocicletas, vehículos todo terreno, motos de nieve y PWC. Una de las características
definitorias de cualquier power sport es el uso de un motor, de una forma u otra.
ANEXO 2 Ventas por producto de Polaris.
Vehículos On-road
4%
Motos de
nieve
10%
Partes y accesorios
17%
ATV y side-by-sides
69%
FABRICACIÓN
En 2010, todas las operaciones de fabricación de Polaris se ubicaron en el norte del Medio Oeste.
Además de su sede corporativa en Medina, Minnesota, y el centro de desarrollo e innovación de
productos en Wyoming, Minnesota, Polaris operaba tres instalaciones de fabricación en Roseau,
Minnesota; Osceola, Wisconsin; y Spirit Lake, lowa. Roseau, el lugar de nacimiento de la moto de
nieve Polaris, albergaba la investigación, el desarrollo y la fabricación de las divisiones de motos de
nieve, ATV y Side-by-Side. Roseau también incluyó una pequeña planta de moldeo por inyección de
última generación que producía piezas de plástico para las fábricas de Roseau y Spirit Lake. A medida
que creció la demanda de ATVs y vehículos on-road, Polaris estableció una instalación de fabricación
adicional en 1994 en Spirit Lake. Esta instalación produjo modelos de motos acuáticas ATV
seleccionadas y motocicletas Victory. Osceola fue principalmente un proveedor de motores y
componentes para las otras dos instalaciones.
Todos los demás componentes se obtuvieron a través de más de 450 proveedores globales.
En 2010, Polaris obtuvo casi el 40% de sus componentes y materiales de fuera de los Estados Unidos,
en comparación con el 30%en 2008. La compañía también estaba aumentando el abastecimiento
de países de bajo costo (LCC), casi duplicando su gasto de LCC a aproximadamente el 24% en 2010.
Para respaldar sus capacidades de producción en el norte de los Estados Unidos y sus
alrededores, Polaris tenía tres instalaciones de almacenamiento en Minnesota para materias
primas, procesos de exportación y distribución. Cuando la demanda de piezas, vestimenta y
accesorios excedió la capacidad de almacenamiento de la compañía en 1997, se abrió un nuevo
centro de distribución en Vermillion, Dakota del Sur. Además de sus ubicaciones en Estados Unidos,
Polaris también era propietaria y operaba centros regionales de ventas y distribución en Winnipeg,
Canadá y en el norte de Europa y Australia.
Krishna tuvo que considerar la compensación entre los costos de fabricación y transporte al
rediseñar la cadena de suministro de los productos Side-by-Side. Por un lado, la fabricación en
mercados con bajos costos laborales podría generar ahorros significativos. Aunque las tasas de
mano de obra en los LCC tradicionales como China estaban aumentando, la mano de obra con sede
en los Estados Unidos era aún más costosa. Por otro lado, con el aumento constante de los precios
del petróleo, Krishna sabía que los costos de transporte serían mucho más bajos si mantenía la
producción cerca de los clientes.
Por último, Polaris esperaba que gran parte del crecimiento de sus ventas futuras proviniera
de los mercados extranjeros, particularmente de los mercados emergentes. Había múltiples formas
de ingresar a estos mercados, incluidas adquisiciones y empresas conjuntas, pero construir una
instalación en un mercado emergente podría ayudar a Polaris a capturar la demanda futura.
La mayor parte de la demanda de Side-by-Sides estaba en el sur de los Estados Unidos. Los
estados con la mayor participación en el volumen de ventas en 2010 fueron Texas y
California.
Los Side-by-Sides eran productos de alto volumen a peso / bajo valor a peso, lo que
significaba que los costos de envío representaban una gran fracción de su precio minorista.
La alta gerencia de Polaris le dio un gran valor a la facilidad de comunicación con sus plantas
de fabricación y creía que la interacción en persona entre los gerentes, los ingenieros de
diseño y el personal de producción era un motor clave de la innovación de productos a largo
plazo de la compañía.
Si Polaris trasladaba la producción de Side-by-Sides al extranjero, la compañía planeaba
despedir a sesenta trabajadores Planta de Roseau. A cada trabajador se le pagaría una
indemnización por única vez de $20,000.
Dado el débil entorno económico, Polaris supuso que la demanda de Side-by-Sides se
mantendría estable durante los próximos cinco años.
Los datos sobre costos laborales, costos de producción, costos de transporte, gastos de capital y
tasas de cambio para cada ubicación se incluyen en los Anexos 3 a 6.
China
Los altos ejecutivos de Polaris estaban entusiasmados con los bajos costos en China, pero los costos
de mano de obra habían aumentado en la región oriental cargada de manufacturas; con el tiempo,
es probable que la empresa tendría que buscar más rigurosamente para encontrar mano de obra
de bajo costo, lo que aumentaría aún más la duración y la variabilidad del transporte del producto.
Polaris también tenía preocupación por su capacidad para colaborar con éxito con una fábrica china
debido a las diferencias de zona horaria y las diferencias culturales.
Operar una fábrica en China requeriría que Polaris contratara sesenta nuevos empleados en
el lugar. También daría como resultado un cargo único de $ 10 millones por gastos de capital, costos
de traslado de equipos y costos de inicio. Polaris tendría que pagar un arancel del 5% sobre todos
los costos de producción y transporte al importar productos a los Estados Unidos.
Estados Unidos
Salario por hora $26/hora
Meses de trabajo 12
México
La alta gerencia de Polaris vio varias ventajas cualitativas para operar una planta de fabricación
extranjera en Monterrey, México. (Consulte el Anexo 7 para ver el mapa). Monterrey estaba
relativamente cerca de los Estados Unidos, lo que permitiría una colaboración en persona más fácil
entre las instalaciones de fabricación y el personal de Polaris. Además de la proximidad geográfica,
los gerentes creían que la familiaridad cultural facilitaría la colaboración con una fuerza laboral
mexicana. Por último, aunque Polaris creía que el crecimiento de las ventas a largo plazo provendría
de los mercados emergentes en Asia, también creía que el crecimiento a corto plazo ocurriría en los
Estados Unidos, particularmente en el sur de Estados Unidos, un área cercana a Monterrey.
Una fábrica en México requeriría contratar sesenta nuevos empleados, lo mismo que en
China. Los Side-by-Sides se enviarían a los Estados Unidos por camión en lotes de 26 unidades a un
costo promedio de $2.30 por milla por lote. Aunque las compañías de camiones afirmaron que
podían cruzar la frontera de los Estados Unidos y entregar los productos en dos días, en la práctica
les llevó entre dos y siete días.
Los gastos de capital, los costos de traslado de equipos y los costos de inicio de una fábrica
mexicana sumarían $ 9.5 millones. Bajo las disposiciones del TLCAN (Tratado de Libre Comercio de
América del Norte), Polaris no pagaría aranceles en las importaciones de México a Estados Unidos.
Estados Unidos
Una tercera opción para la alta gerencia de Polaris era mantener el status quo para la producción
de Side-by-Side sin incurrir en costos adicionales. Polaris se ha asociado tradicionalmente con una
fuerte cultura de "Hecho en América", y la gerencia creía que los empleados y clientes de la
compañía estaban orgullosos de que todos los productos Polaris se fabricaran en los Estados Unidos.
Además, la proximidad a la sede y las instalaciones de desarrollo de productos permitieron a los
gerentes colaborar rápida y fácilmente con ingenieros de diseño y personal técnico en las plantas
de fabricación.
ANEXO 6 Historial del tipo de cambio.
Monterrey MX
Posible sitio de la planta
RECOMENDANDO UNA SOLUCIÓN
Cuando Krishna revisó los datos para cada opción, supo que necesitaba considerar factores tanto
cualitativos como cuantitativos para encontrar la mejor solución para Polaris. ¿Debería
recomendar mantener la producción en los Estados Unidos, o debería recomendar ubicar una
nueva planta en México o China?
Preguntas de debate
1. ¿Qué ubicación le brinda a Polaris la mayor ventaja de costos? Calcule el VPN de las tres
ubicaciones con una tasa de descuento del 10%.
4. Calcular un modelo de puntuación ponderado. Decida los factores cualitativos que considera
importantes en esta decisión, por ejemplo, ubicación cerca de I + D, calidad, pérdida de propiedad
intelectual y riesgo cambiario. Luego, cuánto peso atribuiría a factores como el VPN y cada uno de
los otros factores para sumar el 100%. Luego asigne un puntaje (1 a 10) a cada factor para cada
una de las tres ubicaciones. Calcule una puntuación ponderada total multiplicando el peso por la
puntuación del factor y sumando todos los factores para cada ubicación.