PMNetwork

ABRIL DE 2019 VOLUMEN 33, NÚMERO 4

LA
NUEVA
ENTREVISTA
DE EMPLEO PÁGINA 40

LA ADOPCIÓN
DE PMTQ
PÁGINA 14

LA PMI
VIRTUAL
PÁGINA 24

LOGRAR QUE
BLOCKCHAIN
FUNCIONE
PÁGINA 28

LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS COMO HERRAMIENTA INDISPENSABLE PARA LOS NEGOCIOS.®

 46
Stella Ioannidou, PMP,
Eurobank, Atenas,
28
Grecia

54

60

Artículos destacados ABRIL DE 2019 | VOLUMEN 33, NÚMERO 4

28 Los 46 Los 60
FOTOGRAFÍAS DE PORTADA DE ISTOCK

Reacción en cadena La recuperación de Grecia Sello personal

proyectos de blockchain están
cobrando popularidad. Pero deben
entregar beneficios reales.
Por Sarah Fister Gale
equipos en Grecia deben Un nuevo
manejar las expectativas y el ayuntamiento en
déficit de talento en el camino Suecia está sentando
hacia la recuperación económica. las bases para la
Por Matt Alderton reubicación masiva de

40 Las
una ciudad.
Candidatos francos
54 Recalibrar
Por Novid Parsi
organizaciones están Conexiones personalizadas
reconsiderando la forma en que las estrategias de
evalúan a los candidatos. Esta es la participación puede permitir que
manera de prepararse para la nueva los equipos de proyecto hagan su
forma de entrevistar. mejor esfuerzo.
Por Jen Thomas Por Ashley Bishel
También
ABRIL DE 2019 | VOLUMEN 33, NÚMERO 4
5
A LA VANGUARDIA
Contemplar las estrellas Un equipo mira hacia el
cielo en busca de inspiración para la renovación de un
observatorio solar.
6 6 Un hogar digno Los equipos piensan de manera no
tradicional para abordar la crisis de viviendas asequibles.

8 Un mar de problemas Salvar el Mar Muerto podría

convertirse en más que un deseo inalcanzable.

9 En mente de los principales ejecutivos Los CEO

balancean la cautela con los planes de innovación.

10 Drones para la salud La entrega de vacunas a una

isla remota exige soluciones innovadoras.

10 Combate de incendios Una nueva tecnología

busca acotar los daños ocasionados por los incendios
forestales en la costa oeste de EUA.

10 14 12 Por un barril El último enfoque de proyectos de la

industria del petróleo: conciencia de costos.

14 Habilitar el futuro Informe Pulse of the Profession®

2019 de PMI analiza el PMTQ.

16 Red de seguridad Un equipo de proyecto trabajó

con el público para diseñar un sistema disuasivo de
suicidios en un puente icónico.

VOCES
18 Vía rápida: Volver al futuro
Anita Fernqvist, PMP, Directora Ejecutiva de Datos, Zurich
Insurance U.K., Fareham, Inglaterra

70 20 Kit de herramientas para proyectos

Bienvenidos enfoques ágiles
22 22 Preguntas y respuestas de la trayectoria
profesional El calce perfecto
Por Lindsay Scott

24 Entréguelo Plan de juego

Por Priya Patra, PMP

25 Dentro de la PMO Personas empáticas que

resuelven problemas
Por Abid Mustafa

HACIENDO EL TRABAJO:
Dirección de proyectos en acción

26 La PMO 24/7
Por Denis Vukosav, PMP

68 Impacto externo
Por Ronald B. Smith, PMP

ETC.
69 Buenas lecturas de PMI
 El último estándar fundacional de PMI

70 Reflexiones finales
Eleonora Pappalardo, PMP
PMNetwork
LA REVISTA PROFESIONAL DE PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
PERSONAL DE PMI
Vicepresidente de Soluciones Globales
Michael DePrisco; michael.deprisco@pmi.org
Editor
Donn Greenberg; donn.greenberg@pmi.org
Editor en Jefe
Dan Goldfischer; dan.goldfischer@pmi.org
Supervisor de Producción de Publicaciones
Barbara Walsh; barbara.walsh@pmi.org
Comentarios de los lectores: editorial@pmi.org
Librería: bookstore@pmi.org
VENTAS PUBLICITARIAS
advertising@pmi.org
PMI.org/advertise
Project Management Institute
Publishing Department
14 Campus Boulevard / Newtown Square, PA
19073-3299 USA
Tel +1 610 356 4600; Fax +1 610 356 4647
Envíe consultas editoriales, sobre publicidad
y alquiler de listas de envío, y solicitudes de
reimpresiones, copias masivas o permisos para
reimprimir al Departamento de Publicaciones de PMI.
A menos que se especifique lo contrario, se
asume que todas las cartas y artículos enviados a
PMI pueden publicarse y, en ese caso, formarán
parte de los derechos de autor de PMI.
SERVICIOS DE PUBLICACIÓN
Imagination, Chicago, Illinois, Estados Unidos
Presidente, CEO
James Meyers; jmeyers@imaginepub.com
Vicepresidente Ejecutivo, Diseño y Marca
Douglas Kelly; dkelly@imaginepub.com
Vicepresidente Ejecutivo,
Director General de Contenidos
Kim Caviness; kcaviness@imaginepub.com
Vicepresidente, Contenidos
Cyndee Miller; cmiller@imaginepub.com
Directora de Contenido
Kate Rockwood; krockwood@imaginepub.com
Editores Senior
David Brummer; dbrummer@imaginepub.com
Matt Schur; mschur@imaginepub.com
Editora Asociada
Tessa D’Agosta; tdagosta@imaginepub.com
Editora Senior de Copia
Becky Maughan; bmaughan@imaginepub.com
Director de Arte Senior
Hugo Espinoza; hespinoza@imaginepub.com
Editora Colaboradora
Tegan Jones; tjones@imaginepub.com
Vicepresidente, Estrategia de Clientes,
Asociaciones
Jaime Painter;
jpainter@imaginepub.com
Directora de Proyecto, Producción de Impresión
Ellen Tarantino;
etarantino@imaginepub.com
Traducciones y Diagramación
Magnum Group, Inc.
Hector Baraona
hbaraona@magnumgroupinc.com
®
DIRECTORIO DE PMI 2019
Presidente
Randall T. (Randy) Black, P.Eng., PMP
+1 587 988 9917, randy.black@bod.pmi.org
Presidente del Comité de Auditoría
Teresa A. (Terri) Knudson, MBA, PMP, PgMP, PfMP
+1 507 259 9568,
teresa.knudson@bod.pmi.org
Presidente del Comité de
Supervisión de Estrategias
Roberto Toledo, MBA, PMP
+52 155 5416 7214,
roberto.toledo@bod.pmi.org
Presidente del Comité de Remuneraciones
J. Davidson Frame, PhD, PMP, PMI Fellow
+1 703 623 0035,
davidson.frame@bod.pmi.org
DIRECTORES
Tony Appleby, MBA, PMP
+1 510 468 9658,
tony.appleby@bod.pmi.org
Margareth Carneiro, MBA, MSc, PMP
+55 61 8175 3455,
margareth.carneiro@bod.pmi.org
Caterina (Cathy) La Tona, BCS, PMP, PfMP,
Presidente Anterior Inmediato
+1 248 703 9810,
cathy.latona@bod.pmi.org
Beth Partleton, PMP, PMI Fellow
+1 262 337 1097,
beth.partleton@bod.pmi.org
LuAnn Piccard, PMP
+1 970 443 1917,
luann.piccard@bod.pmi.org
Tejas Sura, MS, MBA, PMP, PfMP
+91 91672 37828, tejas.sura@bod.pmi.org
Jennifer Tharp, PMP
+1 415 385 1749, jennifer.tharp@bod.pmi.org
Galen Townson, PMP
+61 400 331 888, galen.townson@bod.pmi.org
Thomas Walenta, Diplomado en
Matemática, PMP, PgMP, PMI Fellow
+49 171 3358938
thomas.walenta@bod.pmi.org
EJECUTIVO INTERINO
Joseph Cahill
+1 610 356 4600, joseph.cahill@pmi.org
PUBLICACIÓN Y MEMBRESÍA
PM Network (ISSN 1040-8754) es publicada mensualmente por Project Management
Institute. PM Network es impresa en Estados Unidos por Quad Graphics, Sussex, Wisconsin.
Los costos de envío de la revista son pagados en Newtown Square, PA 19073-3299 y otras
oficinas de correo. Acuerdo canadiense N° 40030957. Postmaster: enviar avisos de cambio de
dirección a PM Network, 14 Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA. Tel.:
+1 610 356 4600, Fax +1 610 482 9971.
La misión de PM Network es facilitar el intercambio de información entre profesionales en
los ámbitos de la dirección de proyectos, programas y portafolios, brindarles herramientas
y técnicas prácticas, y funcionar como un foro para el debate de tendencias y temas de
actualidad. Todos los artículos incluidos en PM Network representan las opiniones de los
autores y no necesariamente las de PMI.
El precio anual de suscripción para los miembros es de US$42, el cual está incluido en la cuota
anual. PMI es una organización profesional sin fines de lucro dedicada a promover el desarrollo
de los conocimientos más avanzados en el área de la dirección de proyectos. La membresía
de PMI es abierta a cualquier persona interesada, abonando un costo anual de US$129. Para
más información sobre los programas y membresía de PMI, para dar aviso sobre un cambio de
dirección o por inconvenientes en su suscripción, contacte a:
 ROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
P
14 Campus Boulevard / Newtown Square, PA 19073-3299 USA
Tel +1 610 356 4600; Fax +1 610 482 9971
E-mail: customercare@pmi.org
Centro de Servicios PMI Asia Pacífico
Singapur
Tel: +65 6496 5501 / E-mail: customercare.asiapac@pmi.org
Centro de Servicios PMI Europa, Medio Oriente y África (EMEA)
Dundalk, Irlanda
Tel: +353 42 682 5610 / E-mail: customercare.emea@pmi.org
Centro de Servicios de PMI India
Nueva Delhi, India
Tel: +91 124 4517140 / E-mail: customercare.india@pmi.org
OTRAS UBICACIONES
Beijing, China; Bangalore, India; Bruselas, Bélgica; Buenos Aires, Argentina; Dubai,
Emiratos Árabes Unidos; Londres, Inglaterra; Mumbai, India; Río de Janeiro, Brasil; São
Paulo, Brasil; Shanghai, China; Shenzhen, China; Sídney, Australia; Washington, D.C., EUA
Visite PMI.org/AboutUs/Customer-Care.aspx para obtener detalles de contacto.
ACUERDO DE ENVÍO DE PUBLICACIONES N° 40030957
Devoluciones por entregas fallidas en Canadá a: Circulation Department /
P.O. Box 1051 / Fort Erie, Ontario L2A 6C7
© 2019 Project Management Institute Inc. Todos los derechos reservados.
Todos los derechos reservados. “PMI,” el logo de PMI, “CAPM,” “PMP,” “PMBOK,”
“PM Network” y “Project Management Institute” son marcas registradas de Project
Management Institute, Inc. Para obtener el listado completo de las marcas de PMI, visite
la Lista de Marcas que se encuentra en nuestro sitio web, en
pmi.org/~/media/PDF/Media/PMI_List_of_Marks.ashx o póngase en contacto con el
Departamento Legal de PMI.
PM Network recibe ideas de historias y/o sugerencias sobre fuentes. Nuestras historias
son escritas por periodistas profesionales. Póngase en contacto con la Vicepresidente
de Contenidos de Imagination, Cyndee Miller, o con el editor en jefe de PMI, Dan
Goldfischer, para enviarles sus ideas y sugerencias. Si usted está interesado en
presentar artículos para la Plataforma del Conocimiento de PMI, que se encuentra en
ProjectManagement.com/Knowledge-Shelf, póngase en contacto con Dan Goldfischer.
Los artículos publicados no necesariamente reflejan las opiniones de la revista o de
Project Management Institute. PM Network no se hace responsable por la pérdida, daño
o cualquier otro deterioro a los manuscritos no solicitados u otros materiales.
EDICIÓN DIGITAL
Los miembros de PMI pueden acceder a la edición digital de este número ingresando a
PMI.org y seleccionando la opción Knowledge Center, y luego, PM Network y Access the
Full PM Network. La edición digital de PM Network se encuentra también disponible
para Android, iPad, iPhone y iPod Touch, a través de la aplicación PM Network.
SERVICIOS AL LECTOR
Para realizar pedidos o consultas, póngase en contacto con el Departamento de
Publicaciones de PMI en pmipub@pmi.org.
Permisos. Visite PMI.org/Home-Permissions.aspx para obtener información sobre
permisos para reimprimir artículos publicados en PM Network. Queda prohibida la
reproducción o transmisión de cualquier forma o por cualquier medio, electrónico
o mecánico, incluidas las fotocopias, grabaciones, o sistema de almacenamiento
o recuperación de información, de cualquier parte de PM Network sin autorización
escrita de la editorial.
Números anteriores. Para adquirir números anteriores que se encuentren disponibles,
escríbanos a documentdelivery@pmi.org. Los precios varían según el número de copias,
y los miembros obtienen un descuento.
Reimpresiones en papel satinado. Envíe solicitudes de reimpresiones de artículos en
papel satinado en cantidades de 100 o más a pmipub@pmi.org.
Copias masivas del número actual. Pueden obtenerse copias del número actual de PM
Network en cantidades de 25 o más. Los pedidos deben realizarse 40 días antes de la
fecha de publicación. El costo es US$5,50 por copia más gastos de envío.
Cambio de dirección. Los usuarios pueden editar sus datos demográficos, incluidas sus
direcciones, ingresando en PMI.org, en la sección “My PMI”. Todos los lectores pueden
enviar información sobre cambios de dirección escribiendo a: customercare@pmi.org, o
comunicándose con el servicio de atención al cliente de PMI: +1 610 356 4600, opción 8.
 a la Vanguardia
“Tenemos una fuente
natural infinita de
fenómenos para
inspirarnos”.
—Arquitecto de Snøhetta, Rikard Jaucis, a CNN Travel

Contemplar
las estrellas
El equipo de proyecto de la firma de diseño Snøhetta
IMÁGENES CORTESÍA DE SNØHETTA

buscó inspiración en las estrellas para su proyecto de

una década que buscaba renovar el Solobservatoriet
de Noruega, también conocido como el Observatorio
Solar de Harestua. El requisito más apremiante era
construir una instalación astronómica en el sitio de
un observatorio manteniendo, al mismo tiempo,
prístino e intacto el paisaje nórdico.
Para lanzar el proyecto, el equipo tomó clases de
astronomía para comprender mejor el cielo nocturno.
“Nos sentimos especialmente inspirados por las lunas
de Marte, con sus extrañas formas”, señaló Ingebjørg
Skaare, Arquitecta Senior de Snøhetta, a Quartz. Estas
lunas, Fobos y Deimos, sirvieron de referencia para
las siete cabinas esféricas de forma imperfecta para
visitantes, que rodearán el planetario, que también
tendrá una estructura nueva. Las cabinas, que irán PROYECTO
desde espacios para dos personas hasta espacios para Observatorio Solar
32 personas, se equiparán con muebles personalizados de Harestua
para las dimensiones específicas de cada cabina. CRONOGRAMA
Aunque los diseñadores se inspiraron en el espacio, 2010-2020
también están muy conscientes de su entorno. “El UBICACIÓN
entorno prístino del sitio es una de las características Harestua, Noruega
más importantes de la experiencia”, indicó Skaare GIGANTE DEL
a Quartz. Algunas de las cabinas se enterrarán NORTE
ligeramente en la tierra y otras se levantarán Al concluirse, la
instalación será la
levemente sobre ella para crear la impresión de un
más grande de su
sistema solar entre los árboles. El planetario de tres tipo al norte de los
pisos estará parcialmente enterrado, como un planeta Alpes.
incandescente incrustado en la tierra.

ABRIL DE 2019 PM NETWORK 5

a la Vanguardia
Un
hogar
digno
Para 2025, 1.600 millones
de personas no tendrán
acceso a viviendas urba-
nas adecuadas que sean
asequibles, seguras y bien
ubicadas, según el World
Resources Institute.
Solamente en términos
de viviendas asequibles,
se proyecta que la brecha
aumente de 330 millones
de viviendas en 2017 a
440 millones de viviendas
hacia 2025.
El crecimiento de la
población solo agrava
el problema. Para fin de
siglo la población mun-
dial aumentará en casi
4.000 millones de perso-
nas, las que necesitarán
más de 2.000 millones
de viviendas nuevas,
según Naciones Unidas.
Para enfrentar esta
emergencia global de
manera directa, los
gobiernos y desarro-
lladores inmobiliarios
están planteando
enfoques innovadores
para ayudar a construir
viviendas asequibles.
Un proyecto en desa-
rrollo y dos propuestas
sugieren lo que vendrá.
El barrio de Lewisham,
en Londres, Inglaterra,
enfrenta una gran
escasez de vivienda con
más de 1.800 grupos
familiares albergados
en hogares temporales
6 PM NETWORK ABRIL DE 2019 PMI.ORG
Hogares temporales, Lewisham
—un aumento de 96% respecto de 2011, según un
informe de 2017 de Lewisham Poverty Commission.
Como parte de un programa para entregar 1.500
nuevos hogares temporales, Lewisham terminó 24
hogares prefabricados con un presupuesto de £5,4
millones en 2016. Al construir las unidades de madera
en una fábrica fuera del sitio y luego apilarlas en el
sitio de construcción para crear un
complejo de cuatro pisos, el proyecto
se concluyó en dos tercios del tiempo
requerido para una construcción
tradicional y con un costo 20%
menor. “Es una forma efectiva en
cuanto a costos para proporcionar
“Contamos con
viviendas temporales a las familias sin una estrategia
hogar”, señala Paul Bell, Consejero y comunitaria
Miembro del Gabinete de Vivienda para lograr la
de Lewisham. En 2018 Lewisham se aceptación de
embarcó en la primera de tres inicia-
las personas
tivas de viviendas prefabricadas. Con
un presupuesto de £9,5 millones, el
explicando las
primer proyecto entregará 34 unida- razones por las
des el próximo año. que estamos
Lewisham debe obtener la acep- haciendo esto”.
tación de la comunidad para estos —Paul Bell, Gabinete de Lewisham,
proyectos —lo que no es sencillo en Londres, Inglaterra
Londres debido a un sentimiento
anti-desarrollista en medio de un rápido aumento de
los precios de las viviendas. “Nadie quiere tener estos
FOTOGRAFÍA CORTESÍA DE ROGERS STIRK HARBOUR + PARTNERS
proyectos en su patio trasero, por lo que contamos con
una estrategia comunitaria para lograr la aceptación
de las personas explicando las razones por las que
estamos haciendo esto y los beneficios que obtendrá
la comunidad”, dice Bell. La estrategia consiste en
organizar reuniones con los residentes y con diversos
grupos políticos y de interés, hacer
visitas puerta a puerta y compartir
información en las redes sociales
—todo para explicar el proyecto y
sus beneficios. “Debíamos asegu-
rarnos de que todos contaran con
la información adecuada desde el
principio, o perderíamos la discu-
sión”, indica Bell.
Al recopilar las esperanzas
e inquietudes de la comunidad
respecto del proyecto, el equipo
se dio cuenta de que los resi-
dentes querían que el proyecto
incluyera espacios comerciales
y comunitarios en las plantas
bajas. Los residentes tampoco
querían un costoso café. La
retroalimentación posterior
reveló el deseo de una guardería
infantil asequible, que el proyecto proporcionará.
OPod, Hong Kong
Desde 2003, los precios de las viviendas en Hong Kong
han aumentado en 430%, convirtiéndola en una de las
ciudades más costosas del mundo.
Un arquitecto de Hong Kong, James Law, ha propuesto
una solución inmobiliaria que podría utilizar las áreas que
son demasiado pequeñas para proyectos inmobiliarios:
los pequeños espacios entre los edificios. Su propuesta,
OPod, convertiría tuberías de agua en unidades
habitacionales temporales. Cada unidad tendría varias
de las comodidades de un departamento —una cama,
un refrigerador, un inodoro y una ducha— en un espacio
de tan solo 9,3 metros cuadrados (100 pies cuadrados).
Debido a su tamaño —cada uno tendría un peso de casi
22 toneladas métricas— las unidades se apilarían sin
necesidad de escuadras o tuercas para asegurarlas en su
lugar, lo que disminuiría los costos de instalación.
No obstante, las autoridades de Hong Kong tendrían
que estar convencidas de que este nuevo tipo de
estructura es seguro y viable. Law espera que las
autoridades “autoricen un nuevo tipo de construcción
transitoria o modular”, señaló a South China Morning
Post. “Es necesario que seamos innovadores en
términos de cómo diseñamos y construimos nuestras
ciudades de forma que las personas cuenten con un
mejor entorno, un entorno más asequible”.
Homed, Nueva York
El estudio de innovación Framlab ha propuesto
un proyecto de viviendas temporales que utiliza
superficies que generalmente pasan desapercibidas y
sin uso: las superficies laterales vacías y sin ventanas
de los edificios. En la propuesta de Homed para Nueva
York, estado de Nueva York, EUA, andamios pegados
a los edificios podrían cobijar racimos de módulos “El proyecto
personalizables con formas hexagonales. Contarían implica una
con exteriores impermeabilizados de acero y aluminio; gran cantidad
interiores con revestimientos laminados impresos
en 3D; y ventanas inteligentes con capacidad de ser
de complejos
tanto transparentes como translúcidas. Sería posible
desafíos y
construir una comunidad Homed en tan solo días. requiere la
Sin embargo, si se lleva a cabo, el proyecto deberá participación
afrontar el desaf ío de construir andamios capaces de de una
resistir la carga —y también el obstáculo de instalar amplia
cañerías. “El proyecto implica una gran cantidad
diversidad de
de complejos desaf íos y requiere la participación
de una amplia diversidad de actores: funcionarios
actores”.
municipales, propietarios de terrenos y edificios, —Andreas Tjeldflaat,
de Framlab, a 3D Printing
proveedores de servicios para personas sin hogar y Industry
empresas constructoras, solo por nombrar algunos”
indicó Andreas Tjeldflaat, Fundador y Director de
Diseño de Framlab, al sitio web 3D Printing Industry.
—Novid Parsi
ABRIL DE 2019 PM NETWORK 7
a la Vanguardia
Un mar de problemas
El Mar Muerto agoniza. El famoso mar bíblico
desciende más de 1 metro (3 pies) al año, debido a una
combinación de represas, cambio climático y empresas
que drenan el suministro de agua. Un investigador
de la Universidad de Jordania advierte que podría
desaparecer completamente hacia 2050. Sin embargo,
un proyecto para aumentar los decrecientes niveles
de agua está en movimiento, siempre y cuando los
principales interesados gubernamentales —Jordania,
Israel y la Autoridad Palestina— sean capaces de
superar las tensiones políticas regionales.
El primer objetivo: construir una planta de
desalinización en Aqaba, Jordania, que convertiría
el agua del Mar Muerto en agua potable y luego
bombearía la salmuera restante de regreso al Mar
Muerto, con un costo de US$2.000 millones. El
proyecto, que ha sido discutido durante más de una
década, pero que nunca ha recibido financiamiento,
aumentaría el nivel del agua del Mar Muerto y
proporcionaría agua potable a las áreas propensas a las
sequías y con escasez hídrica de las regiones vecinas.
Los problemas técnicos y de financiamiento
han creado obstáculos. Un informe del Banco
Mundial ha suscitado inquietudes respecto del
costo inicial —US$10.000 millones— por lo que
los líderes del proyecto han dividido la iniciativa en
fases para disminuir los costos. La primera fase, la
construcción de la planta desalinizadora y la tubería
de salmuera hacia el Mar Muerto, constituye ahora
aproximadamente una quinta parte de la propuesta
inicial. Se espera recibir préstamos y otros fondos de
8 PM NETWORK ABRIL DE 2019 PMI.ORG
una diversidad de grupos públicos y privados, que
incluyen organizaciones gubernamentales de Estados
Unidos, Francia, Italia, España y Japón.
“Esto es importante para la cooperación
internacional”, indicó Tzachi Hanegbi, Ministro de
Cooperación Regional, a Bloomberg. “Jordania tiene
graves problemas de escasez de agua e Israel desea
mantener la estabilidad en Jordania”.
Sin embargo, los impasses diplomáticos,
especialmente durante los últimos años, han
obstaculizado el avance. Las tensiones entre israelíes
y palestinos permanecen altas. Y en 2017 un guardia
de seguridad israelí disparó a dos ciudadanos
jordanos afuera de la embajada en Ammán,
Jordania. Aunque las tensiones políticas continuaron
escalando y obstaculizando el proyecto en los meses
siguientes, Hanegbi indicó en enero que espera que
el Gabinete israelí apruebe el financiamiento inicial
del proyecto cuando vote sobre la iniciativa más
adelante este año. La construcción comenzaría en
2021 y duraría aproximadamente tres años y medio,
según NBC News.
De ser exitoso, el proyecto implementará fases
adicionales. Dada la situación actual, la cantidad de
salmuera producida en la primera fase ni siquiera
estaría cerca de detener la disminución de los niveles
de agua del mar, menos revertirla.
“Salvar el Mar Muerto es responsabilidad del
mundo entero”, señaló Fathi Al Haweimel, un
personero del gobierno jordano, a NBC News.
—Michael Wasney
 En mente de los principales ejecutivos
El año pasado, los ejecutivos internacionales se sentían parcialmente optimistas respecto del
futuro cercano. Sin embargo, 2019 estuvo más marcado por incertidumbre que optimismo: ¿este
año traerá una recesión, o será otro año más? La encuesta anual de PwC a cerca de 1.400 CEO de
más de 90 países muestra que la mayoría combina la precaución con planes de innovación.

AUGE PESIMISTA

Cerca del 30% de Todavía un 42% Los pesimistas Los CEO de

los CEO proyecta
una disminución
en el crecimiento
económico. El año
pasado, solo un 5%
de los ejecutivos
anticipaba un
deterioro. Esto
significa un aumento
de un 436%.
de los CEO predice se concentran Norteamérica son
que el crecimiento principalmente los más optimistas al
global aumentará. en Medio Oriente examinar el crecimiento
Y 28% dice que (38%), Europa de los ingresos de sus
probablemente Occidental (33%) propias organizaciones.
se mantenga y Europa Central y A nivel mundial, la
constante. Oriental (31%). confianza de los CEO
respecto del crecimiento
interno ha caído en 9%.

PROBLEMAS FUTUROS
La sensación de incertidumbre puede ser universal, pero al pedirles nombrar las principales
amenazas, las respuestas de los CEO varían considerablemente según su ubicación.

51%
l a ve
sc 5%
%
45 s 44
%
l i d ade tica 3 34% 30
%
s
ca ciale 8% bi pol í i ca % i ca
é t i h a o l í t 3 3 l í t
ern er o3 de e ge e po ión % po
s cib s com nism i l i d ad
m br mbr g u lac o 30 mbre
za to ci o nib idu rtidu rre ism idu
ena onflic rotec po cert e bre opul ncert
Am C P Dis In Inc So P I

Norteamérica Europa Central y Oriental Europa Occidental

% 5%
35 ve
3
co cla
53
%
% ógi
ol % des
ica as 38 a 35% tecn 38 ilida %
l í t e s b % a 50
o i c t i c i o a l a % 3 i c
eop rnét polí camb erc
i
de
h 34 n5 olít
b re g cibe b re del c om lidad nismo 6 0% lació bre p
m zas m d s i mo u m
idu idu ida icto ponib tecci
o reg du
c
a
ert men ncert eloc o nfl i s r o p ulis brer certi
I n A I V C D P Po S o I n

Medio Oriente Asia Pacífico Latinoamérica

Fuente: 22nd Annual Global CEO Survey, PwC, 2019
GETTY IMAGES

ABRIL DE 2019 PM NETWORK 9

a la Vanguardia
Vista aérea de un incendio forestal en el
estado norteamericano de California en 2018

Drones para la salud

En Vanuatu, un archipiélago de 83 islas volcánicas
en el Sur del Océano Pacífico, la logística del
transporte es uno de los principales obstáculos
para la vacunación infantil. A muchas aldeas solo
se puede llegar en pequeños botes de un motor. A
otras solo se puede acceder a través de senderos
montañosos que se convierten en barriales durante
las temporadas lluviosas. Y solo un tercio de las
islas habitadas cuenta con aeródromos y caminos
establecidos. Para complicar más la entrega, las
vacunas requieren refrigeración. Como resultado,
cerca del 20% de los niños de Vanuatu no reciben
todas sus vacunas.
Un proyecto apostó por los drones para ofrecer
la solución. El startup australiano Swoop Aero
recientemente concluyó un proyecto para diseñar
Cerca del un dron capaz de entregar vacunas en aldeas

20% remotas del archipiélago. El dron resultante

está diseñado para volar a baja altura, esquivar
Combate de
incendios
los árboles y obstáculos similares, y aterrizar
de los niños suavemente —todo esto transportando una
de Vanuatu no carga de 2,67 kilos (5 libras), bolsas de hielo y un
reciben todas monitor de temperatura. Para evitar problemas
El estado de California, EUA, afrontó una de las peores
sus vacunas. con las oscilantes redes celulares locales, el dron

FOTOGRAFÍA CORTESÍA DE LA NASA

se comunica con la red satelital de Iridium de temporadas de incendios forestales de su historia en
forma que es capaz de pilotearse desde cualquier 2017, cuando se quemaron más de 485.600 hectáreas
lugar del mundo aunque las redes celulares dejen (1,2 millones de acres). El año pasado fue aún peor.
de funcionar. Swoop Aero realizó su primer vuelo
No solo se quemaron 647.500 hectáreas (1,6 millones
de prueba en diciembre. A continuación, en un
programa patrocinado por UNICEF, el gobierno de acres) —el mayor número en 15 años— sino que
australiano y el Fondo Mundial para la lucha el incendio de Camp Fire mató a 86 personas, el más
contra el VIH/SIDA, la tuberculosis y la malaria, se mortal en la historia del estado. A medida que las tem-
implementará un sistema de drones en rutas de peraturas globales aumentan y las sequías continúan,
transporte entre tres de las islas.
diversas organizaciones exploran formas en que la
Se espera que el proyecto sea el primero de una
serie de proyectos para el transporte de ayuda nueva tecnología puede luchar contra un futuro en el
humanitaria. En 2018, Zipline inició la entrega a que solo se espera que los incendios empeoren.
través de drones de sangre para transfusiones en Organizaciones públicas y privadas en áreas de alto
Ruanda y tiene planificado expandirse a Ghana riesgo patrocinan proyectos para desarrollar e imple-
este año. Y UNICEF estableció un “corredor de mentar herramientas capaces de proporcionar infor-
pruebas de drones” en Malawi para estudiar el
mación de manera más oportuna y precisa cuando
transporte de otros suministros.
ocurren los incendios. En el pasado, los bomberos
contaban solo con informes aproximados provenien-
tes de llamadas de emergencia y vuelos comerciales.
Mediante el acceso a una inteligencia más oportuna,
los bomberos pueden implementar mejores medidas
FOTOGRAFÍA CORTESÍA DE SWOOP AERO

de mitigación y disminuir las pérdidas.

La empresa de servicios básicos PG&E está patro-
cinando un proyecto para instalar 600 cámaras en los
condados de Sonoma, Napa y Marin, con la esperanza
de que la red ayude a los bomberos a conocer la ubi-
cación de los incendios y su avance. (PG&E se declaró
Equipo de Swoop
Aero y su dron en quiebra en enero después de enfrentar cientos de
demandas y más de US$30.000 millones en obligaciones

10 PM NETWORK ABRIL DE 2019 PMI.ORG


legales debido a los últimos incendios). Una fase ante-
rior del proyecto piloto, que instaló dos cámaras el año
pasado, ayudó a disipar los temores en la ciudad de
Lucerne. Cuando los mapas no eran capaces de estable-
cer con precisión el verdadero perímetro de un incen-
dio, los bomberos utilizaron las cámaras para informar
a los residentes de Lucerne que no estaban en peligro.
La NASA, mientras tanto, explora una alternativa capaz
de escanear áreas e identificar incendios de manera más
rápida que la tecnología satelital existente. Los satélites
ya son capaces de captar la huella de temperatura de un
incendio pero deben enviar las imágenes hasta la tierra
para que una supercomputadora pueda procesar la
información. El proceso actual tarda tres horas —dema-
siado tiempo cuando se trata de una situación de vida o
muerte. La NASA está desarrollando un proyecto que
utilizará inteligencia artificial para procesar las imágenes
a bordo de los mismos satélites y transmitir la informa-
ción a tierra de manera prácticamente simultánea.
Sin embargo, el desarrollo de tecnología sofisticada
es solo el primer paso para mejorar la prevención de
incendios. Los equipos de proyecto deben lograr que los
interesados adopten y utilicen las herramientas, lo que
no es una tarea sencilla cuando hay vidas en riesgo.
Generar interés
Janice Coen, PhD, una científica de proyecto en el
National Center for Atmospheric Research en Boulder,
Colorado, EUA, dice que son varios factores los que
influencian la reticencia de los interesados.
La Dra. Coen colabora con otras organi-
zaciones para desarrollar un modelo com-
putacional que simula el clima provocado
por los incendios. Utilizando la misma
combinación de dinámica de fluidos y
matemáticas que ya está en uso en el pro-
nóstico del clima, la Dra. Coen investiga
cómo el calor de los incendios cambia la
forma en que se mueve el aire alrededor
de los incendios, lo que en definitiva
influencia su movimiento. Ella espera que
la herramienta se puede utilizar algún día
en el sitio de los incendios forestales, sin
embargo, lograr la aceptación de las agen-
cias de combate de incendios, ha probado
ser un desafío.
“El alto riesgo en términos de vidas
humanas limita la experimentación”,
indica la Dra. Coen. “Si una entidad de
combate de incendios asume el riesgo de
intentar algo nuevo, ¿qué ocurre si una
mala predicción ocasiona daños? ¿Quién
asume la culpa?” Para ayudar a enfrentar
esto, se ha reunido con representantes del departa-
mento de bomberos y les ha mostrado en persona
la tecnología. Su propio equipo también enfrenta
riesgos. “Al igual que los desarrolladores inmobiliarios,
“Si una nosotros también enfrentamos riesgos —el exceso de
entidad de confianza y la exageración de las habilidades de los
combate de modelos pueden desacreditar la totalidad del área de
incendios investigación, retrasándola en décadas”.
asume el También existen inquietudes respecto de crear
riesgo de flujos de información en conflicto en un momento
intentar de crisis. Si dos agencias de combate de incendios
utilizan diferentes tecnologías en el mismo incendio,
algo nuevo, pueden obtener diferentes pronósticos. La nueva
¿qué ocurre tecnología también significa una nueva capacitación
si una mala y el desarrollo de nuevas habilidades, y esto es algo a
predicción lo que se podrían resistir los interesados, señala. Por
ocasiona este motivo es clave lograr que todas las agencias
daños? pertinentes acepten la tecnología de punta.
Sin embargo, la Dra. Coen pronostica que el
¿Quién panorama de la predicción de incendios cambiará
asume la rápidamente. Las pérdidas han sido muy elevadas,
culpa?” y las personas creen cada vez más que los incendios
—Janice Coen, PhD, actuales son menos predecibles con las herramien-
National Center for tas actuales, señala. “Esta percepción de peligro cre-
Atmospheric Research,
Boulder, Colorado, EUA
ciente, y quizá indefensión frente a la capacidad de
ejercer un impacto en los incendios una vez que se
han vuelto graves, ha creado un mayor interés por
adoptar las nuevas tecnologías”. —Ashley Bishel
ABRIL DE 2019 PM NETWORK 11
a la Vanguardia

Por un barril
En 2015, el pánico se desató en la industria del
petróleo cuando el precio bajó de los US$40 por
barril. Los proyectos de exploración petrolera se
detuvieron, las empresas perdieron dinero y los
líderes de la industria del petróleo se volvieron
reticentes a invertir en cualquier proyecto que
no fuera una apuesta segura. Hoy en día, a
medida que la industria petrolera se recupera
con precios aproximados de US$60 por barril, las
lecciones aprendidas durante la crisis respecto de

ISTOCKPHOTO
la conciencia de los costos han cobrado máxima
vigencia.
“Las empresas de petróleo, hoy, tienen cuidado
RR.HH. + TI = El nuevo de aprobar solo los proyectos que tienen un
potencial económico claro”,
imperativo de rendimiento dice Andrew Meyers,
El uso de evaluaciones de rendimiento parece ser muy antiguo. Director de Gas y Petróleo
Sin embargo, a medida que el paso de los negocios se acelera,
de IDC Energy Insights en
más organizaciones encuentran que la evaluación anual resulta
insuficiente —y adoptan iniciativas de cambio para repensar la Houston, Texas, EUA.
evaluación de los empleados. Y por un buen motivo: los
principales 15 proyectos de “Las

89%
petróleo y gas terminados empresas
antes de que los precios de petróleo
de las organizaciones utilizó encuestas
cayeran excedieron en hoy tienen
2015 formales a gran escala para conjunto sus presupuestos en
cuidado
evaluar el rendimiento US$80.000 millones. Incluso
en 2015. En 2019, se los proyectos más modestos
de aprobar
2019 espera que ese número erosionaron las utilidades solo los
disminuya a 59%.
de las empresas debido a los proyectos
bajos precios del barril. que tienen
En 2015 solo un 30% de las
Pero los precios más un potencial
organizaciones utilizó datos
bajos ya no son el fantasma económico
que azota la industria. De
de compromiso de fuentes no
hecho, las grandes empresas
claro”.
2015 tradicionales como la analítica 2019 —Andrew Meyers, IDC
social, encuestas de pulso y la petroleras se enfocan en
Energy Insights, Houston,
analítica de los sentimientos de puntos de equilibrio mucho Texas, EUA
los empleados. En 2019 se espera más bajos. En septiembre
que ese número aumente a 59%.
pasado, la empresa Total ubicó su precio de
Para 2020, 1 de cada 5 organizaciones equilibrio en US$50 por barril. Royal Dutch Shell,
adoptará el mejoramiento del mientras tanto, aprobó proyectos en el Golfo
compromiso de los empleados como de México apuntando a un punto de equilibrio
objetivo de rendimiento compartido situado por debajo de los US$40 por barril. En
para los departamentos de RR.HH. y TI.
mayo de este año, su proyecto Kaikias se concluyó
Fuente: Gartner, 2018
un año antes de lo presupuestado. Una reducción

12 PM NETWORK ABRIL DE 2019 PMI.ORG


de los costos de desarrollo de 30% permitió a Shell
alcanzar un punto de equilibrio de US$30 por
barril para el sitio.
“Nunca antes se ha visto este tipo de iniciativas
de ahorro de costos basadas en la innovación”,
señala Daniel Zweidler, Presidente de Daniel
FOTOGRAFÍA CORTESÍA DE EQUINOR
Zweidler and Associates, una firma de exploración
y asesoría de Filadelfia, Pensilvania, EUA. Por
ejemplo, el presupuesto promedio de los nuevos
proyectos 'aguas arriba' fue de US2.700 millones el
año pasado, el más bajo en más de una década. “Es
una mentalidad completamente nueva respecto de
hace algunos años atrás”.
Shell logró ahorros de costo a través de
una planificación de proyecto más eficiente,
una infraestructura simplificada, una mejor
colaboración con los proveedores y una
optimización del tiempo, el talento y los equipos.
También está aplicando este enfoque a las
iniciativas futuras. Para el proyecto de desarrollo
Vito, también ubicado en el Golfo de México y
que se espera terminar en 2021, Shell disminuyó
el presupuesto original en 70%. Su inauguración
se había planificado para 2014 pero se debió
modificar el cronograma como consecuencia de
la caída de los precios. Shell disminuyó sus costos
disminuyendo el desperdicio, simplificando el
diseño y adquiriendo equipos estandarizados en
lugar de productos y servicios personalizados. La
empresa ahora espera que el sitio alcance el punto
de equilibrio en los US$35 por barril.
La gran industria se vuelve pequeña
Los proyectos pequeños son ahora la nueva norma.
“Existe un menor enfoque en los proyectos grandes
y un mayor enfoque en la pequeña tecnología
y el uso de la analítica predictiva para obtener
una mayor visibilidad”, comenta Kevin Prouty,
Vicepresidente de Grupo de IDC Energy Insights
en Boston, Massachusetts, EUA. Esto incluye
Campo petrolero Gullfaks,
de Equinor, frente a las
costas de Noruega
¿Es la gran escala funcional?
Aunque muchas empresas petroleras se benefician de los proyectos seguros,
algunas comienzan nuevamente a desarrollar megaproyectos. Hay mucho en
juego en estas iniciativas: si tienen éxito, pueden dar a las empresas sus mejores
retornos en una década, según Wood Mackenzie.
¿Qué depara el futuro? ExxonMobil tiene planificado perforar 19 nuevos
pozos en las aguas profundas frente a Guyana para aumentar la producción en
un 25%. En Luanda, Angola, la empresa petrolera Total está planificando un
nuevo proyecto petrolero mar adentro de US$16.000 millones. Y Equinor está
expandiendo sus operaciones en el campo de Gullfaks, en el Mar del Norte,
invirtiendo US$269,5 millones para perforar siete nuevos pozos, aumentando la
producción en 17 millones de barriles.
“La gran pregunta es si la industria está gastando lo suficiente actualmente”,
señaló Angus Rodger, Director de Investigación de Wood Mackenzie, a Financial
Times. “No podemos depender de los proyectos pequeños para siempre”.
iniciativas como el uso de datos para identificar
los sitios de perforación más promisorios y la
implementación de mejores pronósticos y gestión
de los riesgos.
Estos pasos, que él espera que las organizaciones
continúen adoptando en los próximos dos años,
pueden ayudar a las empresas de petróleo y gas a
sortear las futuras fluctuaciones de precio. Prouty
explica que “Aunque no hay nada asegurado en
términos de precios del petróleo, si es capaz de
desarrollar un proyecto de acuerdo a los US$45
por barril, todo lo que obtenga encima de este
nivel debiera ser beneficio”. —Sarah Fister Gale
ABRIL DE 2019 PM NETWORK 13
a la Vanguardia
PULSE OF THE PROFESSION® 2019 DE PMI

Habilitar
el futuro
En muchas organizaciones, el rendimiento de los
proyectos está inmerso en la mediocridad. El informe
Pulse of the Profession® 2019 de PMI muestra que las
organizaciones desperdiciaron casi un 12% del gasto de
inversión en proyectos el año pasado debido a un mal
rendimiento —un número que prácticamente no ha
cambiado durante los últimos 5 años.
Para mejorar, los líderes de proyecto deben ayudar a sus
organizaciones a prepararse para un cambio fundamental
en la manera en que se realiza el trabajo. Pocos empleos del
futuro consistirán en listas estáticas de responsabilidades.
Se contratarán más y más personas en todos los roles
para gestionar portafolios de proyectos y estos proyectos
estarán cada vez más vinculados con la tecnología.
Existe un nuevo conjunto de habilidades críticas e
imprescindibles para las personas a cargo de convertir la
estrategia en realidad en un mundo donde la tecnología
modela constantemente el cambio: PMTQ.

¿Qué es PMTQ?
El coeficiente tecnológico de dirección de proyectos (PMTQ, por sus siglas
en inglés) es la capacidad de una persona de desarrollar una cultura de
dirección de proyectos capaz de gestionar, integrar y adaptarse a una nueva
tecnología sin contratiempos.
¿Qué se requiere?

CURIOSIDAD LIDERAZGO ASEGURAR LA

CONSTANTE INCLUSIVO RESERVA DE TALENTO
Adoptar nuevos Personalizar Reclutar y retener
enfoques de enfoques para profesionales de
entrega, ideas maximizar el proyecto con la
y tecnologías conocimiento y disposición y capacidad
sin tropezarse las habilidades de mantenerse
en las últimas digitales del vigentes respecto de las
tendencias de equipo, que tendencias digitales y
la tecnología ahora podría adaptar sus habilidades
digital. incluir robots. según sea necesario.

14 PM NETWORK ABRIL DE 2019 PMI.ORG

 Prestado de los mejores
Las organizaciones que se pueden considerar innovadoras en PMTQ
asignan una alta prioridad a las habilidades y los conocimientos Para leer el
digitales, pero lo potencian con una fuerte cultura de dirección de informe
proyectos. Los profesionales de proyecto de estas organizaciones completo, visite
pueden conversar tanto de blockchain como de estructuras de PMI.org/Pulse.
desglose de trabajo. ¿Rezagadas en PMTQ? No tanto.

PROCESOS Y CAPACIDADES
Priorizar el desarrollo de habilidades técnicas de
dirección de proyectos
82%
Las organizaciones innovadoras en PMTQ demuestran una fuerte
9% capacidad de modificar su manera de realizar el trabajo. Datos de Pulse
Proporcionar capacitación continua de dirección de muestran que es más probable que utilicen “siempre” o “a menudo” una
proyectos diversidad de enfoques de dirección de proyectos:
81% ENFOQUES UTILIZADOS
34% ■ Innovadoras en PMTQ ■ Rezagadas en PMTQ

Priorizar el desarrollo de habilidades de negocios 76% 60% 59% 57% 48%

en dirección de proyectos
78%
42% 29% 23% 22% 17%
5%
Contar con un proceso formal de reconocimiento
cuando el personal logra ciertos hitos Gestión de Dirección de Pensamiento Ágiles DevOps
74% cambio proyectos de diseño
híbrida
29%

Contar con un proceso formal para desarrollar MÉTRICAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS

competencias de dirección de proyectos
74% 33%
74%
18% 61% Logró los objetivos originales/ 42% Pérdidas del presupuesto
la intención de negocios por proyectos fracasados
Contar con un proceso de transferencia formal de
conocimientos 66% 29%
73% Terminó dentro Sufrieron corrupción
27% 47% del presupuesto 46% del alcance
Contar con un proceso formal para aumentar el nivel
de madurez de las prácticas de dirección de proyectos 61% 12%
71% Terminó a Se consideraron
41% 18%
23% tiempo fracasos
Contar con una trayectoria profesional para los
directores de proyecto EL ROI DE PMTQ
69% Porcentaje de la inversión desperdiciada debido
17% a un mal rendimiento en los proyectos:

Priorizar el desarrollo de habilidades para los

patrocinadores ejecutivos
61%
8,5% 16,3%
Innovadoras en PMTQ Rezagadas en PMTQ
5%
Fuente: The Future of Work: Leading the Way With PMTQ, Pulse of the Profession®, PMI, 2019

ISTOCKPHOTO

ABRIL DE 2019 PM NETWORK 15

a la Vanguardia
Red de seguridad
Cada año, más de 10 millones de personas conducen
o caminan para cruzar el Puente Golden Gate en
San Francisco, California, EUA. Sin embargo, para
algunos, el motivo no es ver las vistas panorámicas
del Área de la Bahía y del Océano Pacífico. Cerca de
30 personas al año saltan a su muerte desde el cono-
cido puente de suspensión —convirtiéndolo en uno
de los principales sitios de suicidios del mundo.
Después de años de investigación, un equipo
de proyecto desarrolló un elemento disuasivo que
espera ayude a salvar numerosas vidas. Al concluirse
en 2021, la iniciativa de US$211 millones del Golden
Gate Bridge, Highway and Transportation District
“A pesar de las entregará una red de seguridad de acero inoxidable
oponían a cualquier sistema que obstaculizara las vis-
tas desde y hacia el puente. Cuando se presentaron las
alternativas a la comunidad del Área de la Bahía de San
Francisco, los residentes en definitiva prefirieron un
sistema de red más costoso, pero menos visible, que se
integraba al puente sin obstruir las vistas panorámicas.
“El gris acero de la red es como el agua de más abajo,
por lo que la red se funde con su entorno natural. Los
puntales que se extienden hacia los lados del puente
para sostener la red se pintarán del mismo color que el
famoso tono de 'naranja internacional' del puente”, indica
Bauer-Furbush. Al terminarse, la red se extenderá hasta
una distancia de 6 metros (20 pies) del puente y estará
colgada 6 metros debajo del paso peatonal.

condiciones única en el mundo. Poner en su lugar una barrera

consistió en más que solo una proeza técnica: exi-
difíciles, nuestro gió lograr el apoyo de los interesados públicos a un
equipo se siente cambio estético a la icónica y preciada estructura.
continuamente “La esperanza es que estos suicidios bajen a cero”,
alentado por indicó Denis Mulligan, Gerente General del distrito
el valor que donde se ubica el puente, a San Francisco Chronicle.
el proyecto
Forma y función
aportará a la hora En 2006 el equipo de diseño comenzó a estudiar los
de evitar cientos sistemas disuasivos de suicidios en estructuras altas
de muertes en el de todo el mundo. Encontraron que las redes de acero
futuro”. horizontales y los cercos verticales eran efectivos a
—Ewa Bauer-Furbush, Golden Gate la hora impedir los suicidios. “Nuestra investigación
Bridge, Highway and Transportation reveló que la barrera debe ser una fuente de fricción
District, San Francisco, entre la intención de las personas de saltar y su capa-
California, EUA
cidad efectiva de hacer esto”, dice Ewa Bauer-Furbush,
Ingeniera Jefe del Golden
Barreras finales
Incluso con el apoyo del público, el equipo del proyecto
todavía enfrenta enormes obstáculos técnicos. Con una
superficie de 35.768 metros cuadrados (385.000 pies
cuadrados), será la red de seguridad horizontal más
grande jamás construida en un puente de EUA. Tomó
tiempo adicional que el equipo comprendiera la com-
plejidad real del diseño, la ingeniería y la construcción
del proyecto, como trabajar con equipos pesados a 76
metros (250 pies) de altura sobre el nivel del agua.
A pesar de la estimación preliminar de US$66
millones, el equipo determinó que el presupuesto
del proyecto en realidad sería tres veces mayor. El
Departamento de Transporte de California y otros
financiadores locales y estatales no podían cubrir la
totalidad del presupuesto, por lo que el equipo acu-
dió a la Administración Federal de Carreteras. Eso

La red de seguridad Gate Bridge, Highway and
se colgará 6 metros
(20 pies) por debajo Transportation District,
del paso peatonal en San Francisco.
del Puente Golden
Gate. El equipo decidió fabri-
car la red de acero inoxi-
dable de grado marino
—una persona que salta
sobre la red podría resul-
tar gravemente herida,
pero no morir. “Confron-
tados con el potencial de
lesión, es más probable
que las personas no sal-
ten”, señala.
Sin embargo, los dise-
ños potenciales crearon
discordia entre los inte-
resados públicos que se
FOTOGRAFÍA CORTESÍA DEL GOLDEN GATE BRIDGE, HIGHWAY AND TRANSPORTATION DISTRICT
exigió que el equipo solicitara al Congreso de EUA
que modificara una ley que prohibía el financia-
miento federal de sistemas de disuasión de suicidios.
Aunque la construcción comenzó el año pasado,
las actividades del proyecto deben coordinarse con la
operación continua del puente y las tareas de manteni-
miento de forma que el puente nunca deje de prestar
servicio. Eso significa, por ejemplo, que los miembros
de equipo del proyecto deben trabajar de noche, lo que
constituye un pequeño, aunque valioso, sacrificio.
“A pesar de las condiciones difíciles, nuestro
equipo se siente continuamente alentado por el
valor que el proyecto aportará a la hora de evitar
cientos de muertes en el futuro”, afirma
Bauer-Furbush. “El Puente Golden Gate es un
lugar de belleza y contemplación, pero también es
considerado un lugar de aflicción para muchos, y lo
ha sido durante demasiado tiempo”. —Novid Parsi

16 PM NETWORK ABRIL DE 2019 PMI.ORG

En 2019,
¡marque una diferencia en
su carrera profesional!

Conviértase en
voluntario de PMI
Como voluntario, usted podrá:
• Contribuir con la profesión de dirección de proyectos
• Colaborar en acciones locales y globales
• Ayudar a su comunidad a través del capítulo local
• Establecer contacto con otros profesionales de la dirección de proyectos
• ¡Acumular PDUs!

¡Encuentre muchas oportunidades de voluntariado en

Volunteer Relationship Management System (pmi.org/vrms)
y en su capítulo local de PMI!

Vea lo que diferentes

personas de todo el mundo
piensan sobre los beneficios
de ser voluntario de PMI:
goo.gl/8jGy0d

Suceden cosas buenas cuando te involucras con PMI.

Voces

VÍA RÁPIDA

Volver al futuro

E
ANITA

ILUSTRACIÓN DE YOLANDA GALVAN

n sus 150 años de existencia, Zurich
FERNQVIST, Insurance ha crecido a través de una
PMP serie de fusiones y adquisiciones.
Sin embargo, dado que cada nueva
CARGO: Directora Ejecutiva organización ha traído consigo su propia
de Datos
arquitectura de datos, Zurich Insurance ha debido
ORGANIZACIÓN: Zurich consolidar “un panorama de datos heredado muy
Insurance U.K. complejo”, señala la Directora Ejecutiva de Datos,
Anita Fernqvist.
UBICACIÓN: Fareham,
Inglaterra Desde 2016, Fernqvist ha dirigido un programa
con dos enfoques para la empresa de Zurich
en el Reino Unido: la incorporación de los
sistemas de datos anteriores y la entrega de
proyectos de datos para el futuro. Y para ambos,
dice, el equipo debe contar con una dirección de
proyectos sólida.
¿Cómo ayuda a definir el rol de los datos en la
estrategia de su organización?
Trabajo con la empresa para definir cómo podemos
aprovechar los datos actuales y futuros, y luego qué
necesitamos para hacerlo. Trabajo para remediar
nuestro panorama heredado y crear capacidades
futuras a fin de allanar el camino para el crecimiento.
Tengo un pie en el pasado y el otro en el futuro.
¿Puede describir una iniciativa estratégica en
la que logra ese equilibrio?
En los últimos dos años, nuestro entregable prin-
cipal ha sido un programa estratégico de activos
de datos, que ha resultado ser una tarea inmensa.
Implicó reunir diversas fuentes de datos en un solo
lugar para lograr una visión única de nuestros datos

18 PM NETWORK ABRIL DE 2019 PMI.ORG

 Contar con la arquitectura de
datos desde el principio ahorra
tiempo y dinero, y mejora la
entrega en el largo plazo.

transaccionales. Dividimos el programa en tres lan-
zamientos: datos de reclamaciones, de intermedia-
rios y de políticas. Ahora tenemos acceso a nuestras
transacciones a nivel granular y claridad en cuanto
a nuestra rentabilidad con un nivel de detalle sin
precedentes.
Al mismo tiempo que resolvíamos esas fuentes
heredadas, Zurich Insurance compraba y vendía
empresas, por lo que debíamos incorporar nuevas
fuentes de datos. Si hubiéramos permitido que
esa actividad se llevara a cabo fuera del alcance de
nuestro programa, habríamos terminado con otra
solución de información de gestión heredada que
incorporar más adelante. Por eso es importante
responder a esa exigencia sin dejar de prestar aten-
ción al alcance original.
¿Qué enfoque de entrega de proyecto utiliza?
En términos generales, Zurich Insurance sigue una
metodología de dirección de proyectos interna
basada en los estándares de PMI. Para los proyectos
de datos adoptamos un enfoque híbrido: desde un
punto de vista empresarial adoptamos un enfoque en
cascada, el cual exige un cronograma de lanzamiento
muy claro para el año, pero seguimos un enfoque de
desarrollo ágil con ciclos rápidos de diseño, creación
y ejecución de pruebas. Por ello podemos realizar ite-
raciones, adaptarnos y aprender rápidamente.
En el programa de activos de datos estratégicos,
creamos una serie de productos viables mínimos
que tenían un cronograma de lanzamiento claro,
pero que también nos permitía realizar iteracio-
nes dentro de cada uno de los tres lanzamientos
principales. Así, en la empresa sabíamos cuándo
se realizaría cada lanzamiento, pero aún podíamos
desarrollar de una manera ágil y luego adaptar los
ciclos nuevamente a los sprints.
¿Cuáles son los mayores desaf íos que enfrenta? Breves
El mayor desaf ío es el cambio. Vivimos en un ¿Cuál es la habilidad
mundo en constante movimiento y tenemos clien- más importante
tes con necesidades en constante evolución, por que debe tener todo
ello debo colaborar con distintas funciones y traba- director de proyecto?
jar con exigencias en competencia. Son dos: resiliencia
y sentido del humor.
Otro gran desaf ío es lograr que las personas
No existe un proyecto
entiendan por qué los datos son importantes y por perfecto que se
qué deben ser un punto central de cada plan. Con- desarrolle según el plan,
tar con la arquitectura de datos desde el principio sin sorpresas ni cambios.
ahorra tiempo y dinero, y mejora la entrega en el
¿Qué le gustaría haber
largo plazo. En lugar de recibir o dictar órdenes,
sabido al inicio de su
debemos trabajar juntos con la empresa para defi- carrera?
nir un plan estratégico. Y mi equipo y yo debemos El fracaso es una parte
desempeñarnos sin cometer errores para demos- necesaria del aprendizaje.
trar que hacemos lo que decimos que haremos y
así ganarnos la confianza de la empresa. Si no se desempeñara
en su profesión actual,
¿qué haría?
¿De qué modo la dirección de proyectos le Sería abogada. Me
ayuda en este aspecto? parece que es un campo
Realmente creo que la dirección de proyectos fascinante.
constituye la base para un excelente desempeño.
¿Cuál es su destino de
Recibí capacitación como directora de proyecto y
viaje favorito?
eso ha sido invaluable en todas las funciones que he Suiza, donde nací y crecí.
desempeñado. Los directores de proyecto ayudan a Soy una ávida esquiadora;
las empresas a gestionar el cambio y las prioridades no hay nada como
y articulan el impacto de las decisiones de negocios. disfrutar de un día de
La empresa tiene una estrategia; la función del esquí bajo el cielo azul.
director de proyecto es hacerla realidad. PM

“El desarrollo y la adopción de nuevas tecnologías ha aumentado

PMI está celebrando
su 50º aniversario.
¿Cuál ha sido el cambio más grande
en la dirección de proyectos durante
los últimos 50 años y cuál es el mayor
desafío para el futuro?
exponencialmente, lo que ha implicado un cambio en el ritmo y la
complejidad de los proyectos. Todo era mucho más lineal en cuanto
al enfoque cuando me capacité como directora de proyecto. Lo único
que veo es que el ritmo seguirá aumentando en el futuro. Para la
dirección de proyectos, el desafío será garantizar que los directores
de proyecto reciban una capacitación adecuada y sean capaces de
adaptarse y ser flexibles en su enfoque desde el principio”.

ABRIL DE 2019 PM NETWORK 19

Voces KIT DE HERRAMIENTAS PARA PROYECTOS
Bienvenidos enfoques ágiles
Le preguntamos a la comunidad de dirección de proyectos: ¿Qué medidas toma para hacer seguimiento y medir el
apoyo de los miembros del equipo que usan enfoques ágiles por primera vez?
PREPARARSE PARA DESARROLLAR
Es importante que nuestros miembros de
equipo que utilizan enfoques ágiles por primera
vez entiendan claramente el enfoque de entrega, de modo
que no solo se basen en el material de lectura arbitrario
disponible en Internet, que puede dar una impresión
errónea. Desarrollamos una evaluación de preparación
para los enfoques ágiles que nos ayuda a entender si
aquellos miembros, y el equipo en su totalidad, entienden
correctamente los enfoques ágiles. Asimismo, desarrolla-
mos una lista de verificación de incorporación del equipo
en la que se espera que los nuevos miembros lean una
Su patrocinador guía de scrum y estudien otra información.
solicita que
Siempre recomendamos que los nuevos miembros
participen en todas
las reuniones y del equipo practiquen algunos conceptos básicos de los
comunicaciones enfoques ágiles/scrum/Kanban para que puedan dis-
del equipo. tinguir mejor sus diferencias. Por ejemplo, hace poco
¿Cómo mantiene realizamos un “Día Kanban personal”, en el que todos
a ese patrocinador los miembros del equipo crearon una tabla Kanban
involucrado de
una forma que en su escritorio para enumerar todos sus pendientes
no obstaculice personales y laborales. Dichos pasos ayudan a los
el progreso del miembros del equipo que utilizan los enfoques ágiles
proyecto? por primera vez a entender la intención de los con-
Respuestas por ceptos ágiles. A tal efecto, los juegos de innovación de
correo electrónico
enfoques ágiles son otra forma útil para que los nuevos
a pmnetwork@
imaginepub.com para miembros del equipo aprendan los conceptos ágiles”.
su posible publicación —Rahul Sudame, PMI-ACP, PMP, Socio de Entrega, Persis-
en una edición futura. tent Systems, Pune, India
20 PM NETWORK ABRIL DE 2019 PMI.ORG
SUPERVISAR EL PROGRESO
Me centro en el proceso de incorporación
para acelerar la transición a los enfoques
ágiles. Nuestros equipos utilizan una aplicación que
emplea flujos de trabajo estándar del sector para hacer
seguimiento de todas las fases importantes de las
tareas. El programa está diseñado de una forma que
ofrece al usuario una opción que le permite seleccionar
diversos flujos de trabajo para abordar sus necesidades
y requisitos de negocios. Los miembros del equipo
ágil pueden usar estas fases en sus tareas para hacerles
seguimiento. Y en una página de gráficos se muestra
un resumen de estas tareas para una revisión rápida”.
—Atif Shahab Qureshi, Administrador Senior de Comunidad,
TaskQue, Karachi, Pakistán
EVALUAR LA MENTALIDAD
Los equipos generalmente pueden hacer
seguimiento de dos indicadores principales. El
primero, y más sencillo, para medir a los miembros del
equipo que utilizan enfoques ágiles por primera vez es
su conocimiento de los aspectos básicos del marco ágil.
Los líderes de los equipos pueden medir esto mediante
encuestas internas o retrospectivas interactivas en cere-
monias, prácticas de desarrollo, procesos y herramientas
ágiles. Esto puede revelar, por ejemplo, que los nuevos
miembros de su equipo tienen dificultades para distinguir
entre las revisiones de sprint y las revisiones de código.
 El segundo indicador es la mentalidad ágil, que es
más difícil de medir debido a que es menos tangible.
La mentalidad ágil se puede observar a través de las
interacciones rutinarias de los miembros de equipo
dentro del equipo y en toda la organización. Si los
nuevos miembros del equipo demuestran compromiso
con la incorporación de calidad, entrega oportuna,
satisfacción implacable del cliente y transparencia
laboral, y no tienen miedo de fallar al intentar enfoques
innovadores, probablemente están bien encaminados
en su transición hacia los enfoques ágiles”.
—Akmal Nasimov, PMI-ACP, PMP, Director de Entrega Ágil,
Zoomdata, Reston, Virginia, EUA
TRAZAR EL CRECIMIENTO
En los equipos de desarrollo de software, es
necesario evaluar el apoyo y la madurez de los
miembros nuevos en varios aspectos. En cuanto al cliente,
deben demostrar un “flujo” de valor incremental —soft
ware valioso de trabajo— junto con una mentalidad adap-
table para aceptar el cambio. En el ámbito técnico, los
miembros de equipo deben aprender continuamente al
mejorar sus prácticas, reducir las brechas técnicas y avan-
zar hacia la excelencia en la ingeniería técnica. También
deben colaborar, organizar y respetar las opiniones de los
demás. En general, deben mostrar visiblemente la inclina-
ción a superar los obstáculos, lo que también demuestra
la aceptación de la organización de la transición hacia los
enfoques ágiles. En última instancia, se trata de mostrar
responsabilidad en el proceso de eliminación de impedi-
mentos, en lugar de ocultarse detrás de ellos”.
—Venkatraman Lakshminarayanan, PMI-ACP, PMI-RMP,
PMP, Director Asociado de Proyectos y Negocios Digitales,
Cognizant, Abu Dhabi, Emiratos Árabes Unidos
Ponerse al día
Muchas organizaciones tienen espacio para crecer respecto del uso de enfoques ágiles.
TASA DE ADOPCIÓN
La proporción de equipos de las organizaciones que usan enfoques ágiles:
25% Todos los equipos utilizan enfoques ágiles
27% Más de la mitad de los equipos utiliza enfoques ágiles
46% Menos de la mitad de los equipos utiliza enfoques ágiles
2% Ningún equipo utiliza enfoques ágiles
LA MADUREZ IMPORTA
El nivel en el que las organizaciones aplica los enfoques ágiles:
2% No tiene iniciativas ágiles
4% Está considerando una iniciativa ágil
19% Está experimentando enfoques ágiles en algunas áreas
59% Está utilizando prácticas ágiles, pero aún están en maduración
12% Tiene un alto nivel de competencia en las prácticas ágiles
en la organización
Fuente: 12th Annual State of Agile Report, CollabNet VersionOne, 2018
ABRIL DE 2019 PM NETWORK 21
Voces PREGUNTAS Y RESPUESTAS DE LA TRAYECTORIA PROFESIONAL

El calce
perfecto
¿Es nuevo en la búsqueda de empleo? Aprenda
cómo adquirir experiencia desde el principio.
Además: descubra una ventaja digital.
Por Lindsay Scott

E
stoy buscando mi primer empleo,
pero después de haber enviado 50
solicitudes, no obtengo resultados,
no tengo entrevistas, no obtengo
respuestas. ¿Qué estoy haciendo mal?
Cuando alguien me dice que se está quedando
completamente excluido en la búsqueda de
empleo, no puedo dejar de preguntarme: ¿Está
postulando a los roles correctos? Y debido a que
está intentando entrar a la dirección de proyectos,
tengo una inquietud más específica: ¿está aspi-
rando demasiado alto para alguien que tiene poca
experiencia profesional? Si le interesan las oportu-
nidades de dirección de proyectos que requieren
experiencia, lo pasarán por alto porque otros can-
didatos llevan más tiempo en el trabajo.
Afortunadamente, hay medidas que los
aspirantes a profesionales de proyecto pueden
tomar para cambiar su suerte y abrir las puertas
a posibles oportunidades. En primer lugar,
investigue y entienda las funciones de apoyo que
existen dentro de los tipos de organizaciones que
le atraen. El desarrollo de habilidades en materia
de proyectos a través de cualquier tipo de trabajo
es la mejor forma de adquirir experiencia y
atraer a posibles empresas contratantes. Busque
roles orientados a los negocios, como analista,
coordinador, administrador de equipo o director
de respaldo. Estos tipos de roles le ayudarán a
sentar las bases para un puesto de dirección de
proyectos en el futuro.
Otra opción es buscar funciones de dirección
de proyectos de nivel básico. Estos puestos, como
coordinadores de proyecto, funcionarios de pro-
yecto o planificadores de proyecto, se focalizan en
brindar apoyo a proyectos y programas. Algunas
de estos roles pueden existir en la oficina de direc-

22 PM NETWORK ABRIL DE 2019 PMI.ORG

 ción de proyectos (PMO) o tener las siglas PMO
en el título. Para determinar si es apto para estos
roles, revise atentamente las tareas y actividades
enumeradas en las descripciones de los empleos.
¿Tiene alguna experiencia reconocida que haya
obtenido durante sus estudios en la universidad,
ya sea a través de trabajo voluntario o actividades
extracurriculares? Las tareas como planificación,
estimación, elaboración de presupuestos, trabajo
con un equipo o trabajo en algún proyecto con
un resultado exitoso específico pueden ayudarle a
demostrar su conocimiento de estos principios de
dirección de proyectos.
Por último, apóyese en su red de contacto.
Muchas de las personas recién egresadas de la
universidad obtienen sus grandes oportunidades
a través de amigos de amigos, familiares, padres
de amigos, etc. ¿Quiénes en su red ya trabajan
en dirección de proyectos o en una organización
que ejecuta proyectos? Ya sea a través de una
publicación en LinkedIn o una comunicación más
tradicional, informe a las personas lo que busca.
Ellas podrían ayudarle a encontrar el empleo
perfecto.
Quiero trabajar en proyectos más innovadores
y digitales. ¿Cuánta experiencia en enfoques
ágiles necesito y cómo la obtengo?
administrador
No tiene que ser un Scrum Master para obtener
oportunidades emocionantes en proyectos de
vanguardia. Organizaciones de todos los sectores
necesitan directores de proyecto ansiosos y capaces
de aplicar múltiples enfoques, especialmente ágiles
e híbridos, para entregar sus innovaciones. La
mayoría de las empresas busca profesionales de
proyecto para desarrollar su comprensión sobre
cuándo aplicar diferentes enfoques en el momento
adecuado en función de su propio criterio.
Nunca es tarde para enriquecer sus
conocimientos de entrega y cerrar brechas para
entender todas las diferencias. Un buen primer
paso sería obtener la certificación PMI Agile
Certified Practitioner (PMI-ACP®) porque indica
a los gerentes de contratación que posee un
profundo conocimiento de todo lo relacionado
con los enfoques ágiles, y cómo aplicarlos. Ese
conocimiento lo posicionará para comprender
mejor los estilos de liderazgo involucrados en
ISTOCKPHOTO
proyectos ágiles e híbridos, pasando del comando y
control al liderazgo de servicio.
Probablemente descubrirá que su futura carrera
en dirección de proyectos usará innumerables
enfoques de entrega, sin que ninguno de ellos domine
sobre los demás. Se trata de incorporar todos los
avances en dirección de proyectos en su desarrollo
y de no quedarse atascado en la necesidad de tener
determinados cargos para entregar proyectos.
Necesito ganar unidades de desarrollo profe-
sional por retribución a la profesión. ¿Cuáles
son mis mejores opciones?
Puede tomar diferentes caminos para ganar unida-
des de desarrollo profesional (PDU, por sus siglas
en inglés) por retribución a la profesión. Estas son
actividades que le permiten compartir sus cono-
cimientos y habilidades de manera que ayuden a
desarrollar y promover la dirección de proyectos.
Solo depende de su tiempo disponible y de su pre-
ferencia a la hora de compartir conocimientos.
Si le gusta escribir, puede crear contenido
en lugares como ProjectManagement.com (la
Plataforma del Conocimiento es el lugar para
Los roles comenzar a buscar los tipos de temas cubiertos).
orientados a Puede publicar artículos en LinkedIn o comenzar
los negocios, su propio blog sobre dirección de proyectos.
como Si prefiere hablar, póngase en contacto con su
analista, capítulo de PMI local para averiguar cómo puede
hacer una presentación ante sus pares en sus
coordinador, eventos. O busque otros eventos de dirección de
proyectos y conferencias donde pueda hacer una
de equipo o presentación sobre un tema especializado.
director de Realizar mentoría a otros también puede califi-
respaldo (...) car para recibir PDU por retribución a la profesión.
le ayudarán Puede ser en su lugar de trabajo o quizás con pro-
a sentar las fesionales de proyecto con menos experiencia del
capítulo local. También puede llevar la mentoría
bases para al siguiente nivel mediante capacitación a otras
un puesto de personas, que es más fácil de lo que piensa en el
dirección de mundo virtual actual. Puede producir una serie de
proyectos en webcasts para YouTube o elegir su propio grupo de
el futuro. especialistas en LinkedIn o Facebook.
El voluntariado también califica para las PDU.
Esto puede significar cualquier cosa, desde
participar en capítulos locales hasta asistir a
eventos de PMI de mayor envergadura. El sitio web
¿Tiene alguna
pregunta sobre de Volunteer Relationship Management System de
la carrera para PMI es un buen lugar para comenzar a buscar la
Lindsay Scott? oportunidad adecuada para usted. Sea lo que sea
Envíe un correo que elija, no olvide hacer seguimiento e informar
electrónico a sus PDU. PM
pmnetwork@
imaginepub.com.
Lindsay Scott es Directora de Reclutamiento
para la Dirección de Programas y Proyectos en
Arras People, Londres, Inglaterra.
ABRIL DE 2019 PM NETWORK 23
Voces ENTRÉGUELO
Plan de
juego
La ludificación puede
impulsar los proyectos de
transformación digital.
Por Priya Patra, PMP
A
todos nos gustan los juegos. Es por eso
que la ludificación ha tomado vuelo esta
década y que los proyectos de ludificación
pueden generar el compromiso y la cola-
boración de los interesados. El año pasado mi equipo
se dio cuenta del valor del enfoque de primera mano en
una iniciativa de transformación digital de un año.
El programa fue patrocinado por un fabricante
que digitaliza el seguimiento del ciclo de vida de sus
equipos médicos. Mi equipo manejó un proyecto con
dos fases: el desarrollo de una aplicación de software
para capturar datos sobre la condición de los equipos
de instalaciones de proveedores de atención médica
de todo el mundo y luego la capacitación de los
usuarios finales y del personal del centro de soporte
del fabricante para la aplicación.
Este proceso de APRENDER A GANAR
ideación lúdica Poco tiempo después del inicio, me di cuenta de que
el éxito del proyecto dependía del compromiso de los
logró que los interesados y no de la tecnología. La aplicación debía
interesados se abordar los puntos críticos identificados por los usuarios
comprometieran finales de los equipos para así poder resolver los proble-
con una visión mas más rápido. Y para la implementación sería necesa-
compartida del rio motivar a los empleados para que hicieran una pausa
futuro digital de en sus ajetreados días para realizar los programas de
capacitación, lo que siempre supone un desafío.
la empresa. Por ello mi equipo decidió ludificar la fase de
descubrimiento del proyecto para involucrar más a los
interesados desde el principio. No solo invitamos a los
empleados del fabricante, sino también a los usuarios
finales de los equipos y proveedores de servicios para
que sugirieran ideas destinadas a mejorar los procesos
de gestión del ciclo de vida de los equipos. Mi equipo
registró las ideas, y después de analizar su factibilidad
técnica y valor para el negocio, las enfrentó entre sí
mediante votación en línea. Un resultado tangible fue
la creación de opciones de “autoservicio” adicionales
para que los usuarios finales de los equipos informaran
problemas, por ejemplo, a través de mensajes de texto,
24 PM NETWORK ABRIL DE 2019 PMI.ORG
del sitio web y de la aplicación móvil.
Este proceso de ideación lúdica logró que los intere-
sados se comprometieran con una visión compartida
del futuro digital de la empresa —interesados compro-
metidos y listos para ayudar a convertir esa visión en
realidad una vez que comenzara la capacitación en la
aplicación. Para promover ese compromiso, también
ludificamos los programas de capacitación en línea.
Un aprendiz podía ganar puntos y distintivos por com-
pletar misiones de capacitación, publicar y responder
preguntas relacionadas con la nueva aplicación de
seguimiento y dar Me gusta al contenido. (Las perso-
nas con altos puntajes podían canjear sus distintivos
por un servicio de mantenimiento gratuito). También
establecimos una tabla de clasificación para impulsar
una sana competencia y creamos pruebas diarias para
impulsar la retención de conocimientos.
PUNTOS DE PRUEBA
Dentro de las seis semanas posteriores al lanzamiento
de la fase de descubrimiento ludificada, la discusión
entre los empleados del fabricante y los usuarios
finales de los equipos se disparó en 75% a través
de una plataforma de comunicación en línea.
Dentro de las dos semanas siguientes al inicio de
la fase de capacitación, los 1.000 empleados del
centro de llamadas habían realizado las misiones
de capacitación de “Introducción”: 200 más de
lo esperado. Desde la implementación del nuevo
sistema digitalizado, las tasas de satisfacción del
cliente y resolución de problemas han mejorado
cada mes. Los tiempos promedio de las llamadas
disminuyeron de seis minutos a un minuto.
La lección más importante fue que la ludificación
puede ayudar a definir cómo debe ser un futuro estado
digital, e impulsar el proceso de transformación. PM
Priya Patra, PMP, es una colaboradora habitual de
ProjectManagement.com y Directora de Programa
en el sector de TI, y vive en Mumbai, India.
 DENTRO DE LA PMO

Personas empáticas que

resuelven problemas
En la era digital, las EPMO deben ir más allá del ámbito de la gobernanza de los proyectos.
Por Abid Mustafa

A
medida que la revolución digital continúa
extendiéndose en las organizaciones,
existe un peligro real de que las oficinas
de dirección de proyectos empresariales
(EPMO, por sus siglas en inglés) se queden atrás. Tra-
dicionalmente las EPMO han sobresalido en términos
de la gobernanza de los proyectos y se han focalizado
en ofrecer el ecosistema correcto para ayudar al éxito
de los proyectos. A menudo esto implica promover y
facilitar el uso de los enfoques, las plantillas, las herra-
mientas y los procedimientos de elaboración de infor-
mes de los proyectos, entre otros.
El problema es que la mayoría de los depar-
tamentos de hoy no requiere ayuda con esos
elementos de los proyectos. Más bien, necesitan
ayuda para ejecutar los proyectos a medida que la
disrupción digital intensifica el ritmo de la entrega
y aumenta la apuesta competitiva. Es este telón de
fondo el que está cambiando rápidamente la forma
en que las organizaciones perciben a las EPMO. Su
utilidad neta para una organización
está bajo un nuevo escrutinio.
Para que las EPMO entreguen
valor en el mundo digital
actual, deben pasar de ser
principalmente custodios de
gobernanza a profesionales
de la ejecución por exce-
lencia. El objetivo de las
EPMO debe ser ayudar a otros
departamentos en la confor-
mación de la entrega
de proyectos y resul-
tados al participar
en la ejecución de
los proyectos. Esto
podría requerir
una rápida evolu-
ción y la adopción
de nuevas téc-
GETTY IMAGES (2)
SENTIR EL PULSO
El pensamiento de diseño se ha convertido en un
enfoque generalizado de resolución de problemas
en el entorno de negocios para generar soluciones
centradas en el cliente. Dado su poder de perma-
nencia, tiene sentido que las EPMO se familiaricen
con el pensamiento de diseño y lo apliquen a pro-
yectos en toda la organización. Esto no debería ser
muy dif ícil, ya que las EPMO ya están acostumbra-
das a las etapas básicas del pensamiento de diseño:
empatía, definición, ideación, creación de prototi-
pos y ejecución de pruebas. En particular, la capa-
cidad de las EPMO de empatizar puede ayudarlas a
convertirse en valiosas facilitadoras de la ejecución.
Permítame explicar: la gobernanza de los
proyectos requiere que las EPMO combinen
información para poder presentarla a los
ejecutivos senior. Este proceso requiere una
comprensión detallada del contexto político y las
habilidades interpersonales. Por lo tanto, se puede
decir que las EPMO perciben y sienten de manera Si las EPMO
empática el pulso de la organización a lo largo de
pueden liberar
los ciclos de vida del proyecto.
Si las EPMO pueden liberar su fuente
su fuente
de empatía, pueden ayudar a los equipos a de empatía,
definir problemas al inicio de cada proyecto. pueden ayudar
Adicionalmente, las EPMO pueden explotar sus a los equipos
excelentes habilidades de gestión de relaciones a definir
para ayudar en las otras etapas del pensamiento problemas al
de diseño. De esta forma, la transición para
convertirse principalmente en profesionales
inicio de cada
de ejecución no es tan dif ícil como parece en
proyecto.
un principio. Obviamente, una EPMO puede
agregar a su arsenal otras herramientas de
gestión disruptivas (como el pensamiento lean).
Sin embargo, es importante comprender que la
experiencia en gobernanza tradicional de las
EPMO puede servir de puente para una función
más valiosa en el mundo digital. PM

nicas, como el Abid Mustafa ha trabajado con oficinas de dirección

de proyectos durante 11 años. Su libro In the Age of
pensamiento Turbulence: How to Make Executive PMOs Successful
de diseño. está disponible en tapa blanda y Kindle.

ABRIL DE 2019 PM NETWORK 25

Haciendo el trabajo DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN ACCIÓN

La PMO
24/7
Una oficina de dirección de proyectos
virtual, dotada con personal de todo el
mundo, puede atender las necesidades
de negocios actuales.
Por Denis Vukosav, PMP

E
l director de proyecto en Estados
Unidos da la bienvenida al equipo
a una importante reunión. Para él,
es temprano en la mañana. Pero es
mediodía para los miembros del equipo en Irlanda,
son las últimas horas de la tarde para los de India
y es de noche en Australia, donde trabajan desde
casa y se irán a la cama después de la llamada.
Esta situación es un desaf ío común para quienes
gestionan programas o proyectos globales. Si bien
los equipos virtuales ofrecen muchas ventajas,
también presentan obstáculos: puede ser dif ícil
programar las reuniones y las barreras idiomáticas
pueden generar trabas en la comunicación.
Debido al limitado o nulo contacto cara a cara,
los miembros del equipo pueden sentirse aislados
o percibir una falta de colaboración con sus
compañeros de trabajo.
Las organizaciones globales que usan equipos
distribuidos en todo el mundo para un solo cliente Las la organización funcione con mayor flexibilidad,
pueden beneficiarse de una oficina de dirección de organizaciones enfrente los desafíos de una economía global y
GETTY IMAGES
proyectos virtual (VPMO, por sus siglas en inglés). globales que responda mejor a las necesidades de los clientes.
Una VPMO es más que un conjunto de tecnología
y software: es una nueva organización dentro de
usan equipos MUCHO QUE GANAR
la organización que facilita la comunicación y
distribuidos en Ya sea que su VPMO sea la primera PMO que
ofrece beneficios sobre la dirección de proyectos todo el mundo ha creado su organización o sea el reemplazo
convencional. para un solo de una existente, puede proporcionar los
Al igual que una PMO típica, una VPMO cliente pueden siguientes beneficios a los profesionales de
brinda apoyo a los profesionales de proyecto y a la beneficiarse proyecto y a la organización:
organización en su conjunto. Sin embargo, gracias a
de una oficina Coherencia. El principal beneficio de la VPMO es
la tecnología, una VPMO apoya a una organización su capacidad para ofrecer enfoques, herramientas y
global las 24 horas del día, los siete días de la semana,
de dirección plantillas de dirección de proyectos consistentes en
en lugar de solo las horas de trabajo normales de de proyectos diferentes regiones. Cada director de proyecto está
la PMO. Gracias a ello, una VPMO permite que virtual. capacitado para usar de forma regular un conjunto

26 PM NETWORK ABRIL DE 2019 PMI.ORG

 estándar de herramientas
de dirección de proyectos.
Colaboración. La VPMO
trabaja para mejorar la
cooperación entre los
directores de proyecto.
Proporciona un sistema y
una estructura para que
se reúnan regularmente,
soliciten apoyo, realicen
mentoría entre sí y
compartan conocimientos.
Consultoría y desarrollo
personal. El personal
de la VPMO puede
brindar asesoría experta
sobre diversos temas,
diagnosticar y solucionar
los problemas de los
proyectos u organizar
capacitación en ciertas
habilidades.
Disponibilidad. Un
aspecto que diferencia a
una VPMO de una PMO
típica es su soporte a los
directores de proyecto
las 24 horas del día. Con
una VPMO, ya no hay
necesidad de diferentes
soluciones de PMO a nivel
mundial debido a que
cuenta con trabajadores de todo el mundo y puede
operar de forma continua.
Cobertura. Si bien la VPMO es global, cada región
puede tener personal local para interactuar en
persona con los demás directores de proyecto, escalar
desafíos específicos y organizar reuniones en el sitio.
Ahorro de costos. Una VPMO puede
implementar soluciones tecnológicas de dirección
de proyectos en toda la organización, como
software o sistemas de comunicación, para lograr
ahorros de costo y una mayor eficiencia.
Acercar culturas. La VPMO puede prestar especial
atención a las diferencias culturales e idiomáticas
de los miembros del equipo de proyecto en todo el
mundo, e impartir capacitación si es necesario.
PRIMEROS PASOS
Una vez que los líderes de proyecto han
determinado que una VPMO podría ser
de beneficio para su organización, pueden
preguntarse: ¿por dónde empezar?
Antes de invertir en cualquier iniciativa de
desarrollo de una VPMO, deben convencer a la
gerencia senior de que una VPMO será un paso en la
dirección correcta. Sin el apoyo de la gerencia senior,
no habrá tiempo ni motivación para implementar una
nueva forma de colaboración entre diferentes áreas
de la organización. Sin embargo, en lugar de hacer
grandes promesas acerca de los beneficios inmediatos
de la implementación de una VPMO, los líderes de
proyecto deben analizar los desafíos y costos de la
dirección de proyectos de la organización. Sobre la
base de esta auditoría, los líderes de proyecto deben
iniciar una reunión con los ejecutivos senior para
analizar cómo una VPMO puede resolver problemas.
LECCIONES APRENDIDAS
La creación de una VPMO dentro de una
organización global tarda por lo menos uno o dos
años. Según mi experiencia, los siguientes consejos
pueden hacer que el viaje sea menos estresante:
■ Obtenga apoyo total de la gerencia senior.
Diga lo que
■ Genere confianza y sepa de qué modo la
piensa
tecnología puede fortalecer esa confianza. Nadie sabe de
■ Aprenda a ser eficiente en un entorno
dirección de
multicultural. proyectos más que
■ Sea flexible al trabajar con equipos virtuales. usted, el profesional
■ Establezca redes de contacto y trabaje en la
que está “Haciendo
el trabajo”. Por
formación de equipos en un mundo virtual.
ello, cada mes, PM
■ No olvide ayudar a otros directores de proyecto.
Network comparte
■ Tenga una visión, aunque no sea perfecta. sus habilidades
■ Sea paciente, pero persistente. acerca de todos los
aspectos, desde
sustentabilidad
Una VPMO puede ayudar a asegurar que todos
hasta gestión del
los directores de proyecto de una organización talento, y todos los
global se sientan apoyados, se capaciten y estén temas de proyecto
ansiosos de participar, sin importar dónde trabajen relacionados. Si le
o qué hora es. PM interesa contribuir,
envíe un correo
electrónico a
Denis Vukosav, PMP, es Director de Programas pmnetwork@
de State Street International en Dublín, imaginepub.com.
Irlanda.
ABRIL DE 2019 PM NETWORK 27
28 PM NETWORK ABRIL DE 2019 PMI.ORG
 Los proyectos de blockchain están cobrando
popularidad. Pero deben entregar beneficios reales.
POR SARAH FISTER GALE

ABRIL DE 2019 PM NETWORK 29

 as grandes empresas están adoptando la tecno-
logía de blockchain. Conforme madura y se separa
del turbio sistema de criptomonedas que solo los
startups se atrevieron a adoptar, la tecnología de
gestión segura de datos se está convirtiendo en una
solución real para los gigantes de los negocios.
Apple, China Construction Bank Corp., Royal
Dutch Shell y Toyota Motor Corp. se encuentran
entre las muchas organizaciones que buscan obte-
ner grandes beneficios con proyectos de blockchain.
En agosto, una de las compañías de seguros más
grandes de Japón, Tokio
Marine and Nichido Fire
Insurance, terminó un pro-
yecto piloto de nueve meses
que traspasó a blockchain
el papeleo de las reclama-
ciones de seguros de los cargamentos marítimos.
El proyecto conjunto con NTT Data permitirá ace-
lerar el pago de los seguros al recopilar y compartir
información de manera oportuna y precisa.
Las empresas de servicios financieros son solo la
84%
de las
punta del iceberg de blockchain. Desde las indus-
trias de alimentos y energía hasta el transporte y
la educación, cada vez son más los sectores que
emprenden iniciativas de blockchain para tratar de
organizaciones resolver los problemas de transparencia de los datos
tiene al menos que tanto afectan a las operaciones de TI. El atrac-
tivo es evidente: la oportunidad de crear un historial
algún tipo de permanente e inmutable de cualquier transacción en
interacción con una red descentralizada que no se puede alterar. Una
blockchain. encuesta realizada por PwC en 2018 indica que un
84% de las organizaciones tiene al menos algún tipo
Fuente: PwC
de interacción con la tecnología de blockchain. Casi
4 de cada 10 empresas encuestadas por Deloitte pre-
30 PM NETWORK ABRIL DE 2019 PMI.ORG
tende invertir US$5 millones o más en proyectos de
blockchain este año. Gartner predice que para el año
2030, la tecnología de blockchain generará un valor
de negocios anual de más de US$3 billones.
Pero incorporar esta tecnología al portafolio también
pone a las grandes organizaciones en territorio desco-
nocido y presenta nuevos desafíos para los equipos de
proyecto mucho antes de que comience la codificación.
Brechas de talento, decisiones riesgosas en cuanto a la
plataforma y escaso apoyo por parte de los patrocina-
dores y otros interesados clave pueden entorpecer la
capacidad de los equipos para entregar proyectos de
blockchain con beneficios cuantificables a largo plazo.
“La tecnología de blockchain sigue siendo nueva
y por ende, estos proyectos enfrentan muchos
desaf íos”, sostiene Nitin Sood, PMP, Director de
Desarrollo de Blockchain de Highmark Global en
Mississauga, Ontario, Canadá. Highmark ayuda a
las organizaciones a crear plataformas de blockchain
para aplicaciones de tecnología médica.
COMPONENTES ESENCIALES
Traducir el potencial de blockchain en resultados signi-
ficativos para el negocio no es sencillo. De acuerdo con
PwC, solo se ha implementado un 15% de los proyectos
de blockchain. Y un 92% de los proyectos de blockchain
implementados ya ha fallado, con un promedio de vida
de 14 meses, de acuerdo con China Academy of Infor-
mation and Communications Technology. Pero estos
problemas son habituales en un entorno de proyectos
emergente, afirma Sood. Muchos proyectos de bloc-
kchain iniciados por startups buscaban sumarse a la
GETTY IMAGES
tendencia del bitcoin o implementar una nueva forma
de token para beneficiarse de la locura mundial por las
criptomonedas. “Los proyectos no fallan a causa de
¿Qué es la
tecnología de
blockchain?
Es una red de registros entre pares
que cifra y almacena bloques de
datos.

Cualquiera que forme parte de la

red puede ver y verificar los datos.

La cadena de bloques del registro

se extiende cada vez que se
agregan datos.

Todos en la red pueden ver cuando

alguien intenta alterar alguna parte
de los datos. Esto elimina el riesgo
de que los datos sean manipulados
secretamente.

Los datos se intercambian de forma

automática, lo que simplifica las
operaciones y evita el riesgo de
fraudes o errores.
 “La tecnología
de blockchain
sigue siendo
nueva y por
ende, estos
proyectos
enfrentan
muchos
desafíos”.
—Nitin Sood, PMP, Highmark Global,
Mississauga, Ontario, Canadá

32 PM NETWORK ABRIL DE 2019 PMI.ORG

 la tecnología; sino por la falta de un caso de negocio”,
señala. “No se enfocan en resolver un problema o agre-
gar valor, simplemente buscan ganar dinero”.
Las grandes empresas que emprenden proyec-
tos de blockchain orientados a los negocios tienen
muchas más probabilidades de tener éxito, por-
que apuntan a entregar beneficios tangibles, sos-
tiene Rahul Golash, Arquitecto Jefe de Blockchain
de Ledgerium en Southbank, Australia. Ledgerium
desarrolla soluciones de blockchain para el sector
de la contabilidad y auditoría. Y para tener éxito, lo
primero es saber cuándo (y cuándo no) poner esta
tecnología en el centro de una iniciativa nueva. “No
todos los problemas de negocios se resuelven con
blockchain”, afirma. “Determinar el caso de negocio
correcto para blockchain es el desafío principal de las
empresas en este espacio. Después, hay que entender
qué hace y cómo implementarlo para que funcione”.
Educar a los interesados es un primer paso funda-
mental en las organizaciones con grandes aspiracio-
nes en esta área. Los directores de proyecto tienen
la tarea de crear presentaciones que ayuden a los
patrocinadores y otros interesados clave a entender
cómo funciona esta tecnología y cómo puede aportar
beneficios a la organización. A pesar de la constante
algarabía y apetito por grandes inversiones en este
espacio, muchos líderes de negocios e interesados
todavía no entienden bien qué es y cómo funciona la
tecnología de blockchain, afirma Marcelo Creimer,
Director de Proyecto de Internet de las Cosas y Bloc-
kchain de Ezly Tecnologia en São Paulo, Brasil.
“En todas las presentaciones sobre blockchain
FOTOGRAFÍA DE MICHELLE GIBSON
empiezo explicando que no es lo mismo que bit-
coin”, comenta Creimer. Después de demostrarles
cómo se puede usar blockchain para hacer segui-
miento de transacciones financieras y administrar
datos en una cadena de suministro, los líderes del
negocio empiezan a entusiasmarse con el potencial
de reducir el riesgo de fraude y acelerar la capacidad
de los participantes de la red para intercambiar y
auditar datos descentralizados, agrega. Para ilustrar
el caso de negocio de una tecnología nueva y dife-
rente se requiere persistencia y claridad.
“Algunas personas la confunden con una solución
de base de datos estándar, así es que me preocupo
de destacar las diferencias”, señala Creimer. General-
mente se centra en los beneficios de la inmutabilidad
de los datos, el control compartido y el alto nivel de
seguridad. “Son factores que pueden llevar el caso de
negocio hacia una solución de blockchain”.
CASO A CASO
Con las pocas historias de éxito de proyectos de “Lo más
blockchain que hay en el mercado, además del difícil es
escepticismo sostenido en torno a las criptomone-
lograr
das y su relación con blockchain, conseguir el apoyo
de los interesados clave sigue siendo un desaf ío. “Lo
(...) que
más dif ícil es superar las barreras culturales y lograr la gente
que la gente entienda que deberán cambiar la forma entienda
en que trabajan”, afirma Creimer. que
Algunas organizaciones usan la fuerza. Por ejemplo, deberán
en septiembre de 2018 Walmart lanzó un proyecto cambiar
que exigirá que todos los proveedores de hortalizas
de hoja verde almacenen datos de seguimiento en
la forma
una aplicación de blockchain desarrollada por IBM.
en que
Walmart pretende terminar su relación con los pro- trabajan”.
veedores que no cumplan esta norma en septiembre —Marcelo Creimer, Ezly
de 2019. El objetivo de la empresa es usar blockchain Tecnologia, São Paulo,
Brasil
para detectar rápidamente el origen de alimentos
contaminados y facilitar retiros puntuales que puedan
evitar brotes masivos de enfermedades. La solución
apunta a reducir las pérdidas relacionadas con el retiro
de alimentos. El proyecto se lanzó solo un mes antes
de que un retiro masivo de lechuga romana en EUA
dejara a 59 personas enfermas en 15 estados y obligara
a retirar las lechugas de todas las estanterías por días.
“Walmart puede hacer que esto funcione porque
es un actor muy importante en el mercado. Sus
ABRIL DE 2019 PM NETWORK 33

proveedores individuales tienen poco poder de
negociación y Walmart puede obligarlos a cumplir”,
sostiene Jaana Simula, PMP, cofundadora de Enter-
prise Blockchain Solutions en Dallas, Texas, EUA.
Ella ha trabajado en proyectos dirigidos a propor-
cionar arquitectura y desarrollo de registros para
organizaciones que inician proyectos de blockchain.
En otros casos, las organizaciones y sus equipos
deben adoptar un método más matizado, como acu-
dir a desarrolladores de software como negociadores
externos para reunir a interesados dispares e incluso
opuestos. Un ejemplo es la empresa de tecnología
financiera Finastra del Reino Unido, que en abril de
2018 completó un proyecto de blockchain de seis meses
para crear un mercado en línea para préstamos sindica-
dos. Siete bancos competidores usan la plataforma, que
proporciona acuerdos de crédito en tiempo real, genera
“Los transparencia en torno a los saldos devengados y ofrece
elementos datos detallados de las transacciones a los prestamistas.
con mayor “Finastra desempeña el papel de integrador en este pro-
riesgo se yecto y reúne a todos los bancos”, explica Simula.
deben Cuando las empresas grandes no logran persuadir a
los interesados, generalmente comienzan con esfuer-
enfrentar zos de blockchain más pequeños. Para que esa táctica
al comienzo funcione, los equipos deben tener como prioridad
del proyecto ocuparse de cualquier problema de confianza o des-
para hacer conocimiento en la presentación del proyecto. Golash
los cambios recomienda que los directores de proyecto comiencen
o las con proyectos piloto que aborden una parte pequeña de
correcciones la cadena de suministro o base de clientes para demos-
trar la viabilidad. Si el proyecto piloto demuestra los
necesarias”. beneficios que aporta blockchain en materia de seguri-
—Jaana Simula, PMP, dad de los datos y facilidad de uso, los equipos pueden
Enterprise Blockchain
usar ese éxito para conseguir el apoyo de los interesados
Solutions, Dallas, Texas, EUA
en el próximo paso en la cadena de suministro.
Los equipos deben crear desde el comienzo un
plan que considere cómo van a integrar a los intere-
sados —y permanecer abiertos a establecer alianzas
nuevas para aliviar los problemas de confianza,
señala Simula. “Puede que incluso deba emprender
34 PM NETWORK ABRIL DE 2019 PMI.ORG
UN En el último año, algunas de las organizaciones
Estas iniciativas resaltan la necesidad de gran ca
Estrategia de inversión
En agosto de 2018, el
Commonwealth Bank of Australia
(CBA) formó una alianza con el
Banco Mundial en un proyecto de
dos años y AU$110.000 para emitir
bonos exclusivamente a través
de una plataforma de blockchain
privada. El objetivo es simplificar
los procesos para reunir capital y
negociar valores y, al mismo tiempo,
que los reguladores puedan hacer
seguimiento y rastrear fácilmente
estas transacciones. El proyecto
desarrollado por el centro de
innovación de blockchain de CBA
ofrece el primer bono global creado
y administrado mediante blockchain.
una nueva sociedad conjunta para manejar los roles
y responsabilidades que implican estos proyectos”,
sostiene. “Mientras antes planifique todo eso, mejor”.
EVALUAR LOS FACTORES DESCONOCIDOS
Vincular un proyecto con una plataforma de tec-
nología de blockchain en particular es una decisión
determinante. Si bien la tecnología de blockchain es
universal, la plataforma subyacente en la que se alma-
cenan y se comparten los datos no lo es, y los equipos
de proyecto tienen docenas de plataformas para ele-
gir. Con la amplia gama de plataformas nuevas que
compiten por el negocio, los equipos de proyecto
deben analizar detenidamente cuál es la que se ajusta
mejor a sus necesidades, señala Simula. Los direc-
NIRSE O QUEDAR ATRÁS
públicas y privadas más grandes del mundo han puesto en marcha enormes proyectos de blockchain.
antidad de dinero y un control absoluto de la cadena de suministro para escalar con éxito la tecnología.

Auditoría automatizada Talla y pureza Envíos en orden

En julio de 2018, Deloitte, EY, PwC y KPMG
se asociaron con 20 bancos taiwaneses
para lanzar un proyecto piloto basado en
tecnología de blockchain para auditorías
financieras. El objetivo es automatizar
y simplificar el proceso de confirmación
externa, acelerar las tareas de auditoría
y disminuir los gastos generales. En el
sistema anterior, las auditorías financieras
requerían que alguien obtuviera y
verificara manualmente cada dato de
una transacción, lo cual tomaba unas dos
semanas. Con blockchain, los auditores
pueden llevar a cabo la misma tarea en
menos de un día. Más adelante este año,
los patrocinadores esperan expandir el
proyecto a 1.400 empresas chinas que
cotizan en la bolsa.
De Beers puso en marcha un
proyecto piloto de seguimiento
de diamantes en enero de
2018 y dentro de los primeros
cinco meses logró rastrear 100
diamantes de alto valor en su
cadena de suministro. El sistema
está diseñado para crear un
registro digital permanente de
cada diamante registrado en
la plataforma, de modo que la
empresa pueda probar su origen
y demostrar que cada uno fue
extraído de forma ética.
El año pasado, IBM y Maersk
completaron un proyecto conjunto para
crear un sistema basado en blockchain
que establece un proceso más seguro
y eficiente para las transacciones
de comercio global. El sistema crea
una vista única en tiempo real de
las transacciones compartidas entre
exportadores, transportistas, operadores
portuarios y de terminales, autoridades
aduaneras y transporte interno. Dentro
del primer año, la plataforma rastreó
154 millones de eventos de envío en
puertos de todo el mundo. Hasta la
fecha, unas 100 organizaciones han
acordado usar la plataforma.

tores de proyecto también deben mitigar los riesgos
dejando fuera las plataformas que podrían salir del
mercado o quedar obsoletas cuando las necesidades
de blockchain evolucionen, agrega.
“Existen diferencias considerables entre las platafor-
mas y es importante recordar que no todas sobrevivirán”,
afirma. “Puede haber muchos factores desconocidos
porque la tecnología no lleva tiempo suficiente como
para que los equipos de proyecto comprendan a cabali-
dad su potencial y sus limitaciones”.
Los directores de proyecto no tienen que enfrentar
esto solos: los desarrolladores pueden evaluar las pla-
taformas capaces de ofrecer la plantilla de blockchain
ideal, lo cual incluye analizar factores de la plataforma
como el lenguaje de codificación que usa, si se puede
US$3
escalar para dar cabida a la expansión futura del pro-
yecto, qué nivel de soporte técnico ofrece el operador
de la plataforma y cómo valida la información de los
registros. Cuando su empresa empezó a desarrollar
una plataforma de blockchain para MedTech, Sood y
su equipo pasaron dos semanas evaluando 10 opcio-
billones
Valor de negocios
nes. Finalmente eligieron una plataforma de código
abierto que admite Java, es escalable y ofrece flexibili- anual que generará
dad. “Muchas plataformas todavía están en evolución,
pero la que elegimos la usan muchas empresas”, relata.
la tecnología de
Educar a los desarrolladores con respecto al uso blockchain para el
de la tecnología es una manera eficaz de mitigar
los riesgos en la elección de la plataforma, señala
año 2030
Fuente: Gartner
Simula. El proceso de evaluación también debe
incluir hablar con otras empresas que hayan usado

ABRIL DE 2019 PM NETWORK 35

 QUIÉNES
SIGUEN
El interés en la tecnología de blockchain sigue aumentando, pero los ejecutivos
de muchas organizaciones afirman que están recién comenzando el viaje.

32% Desarrollo 46% Servicios financieros

Manufactura y
12% productos industriales
20% Investigación

Informe Panorama
de la 12% Energía y
de estado industria
servicios
La etapa de 15% Activos
Sectores que
los proyectos
de blockchain según los
en las ejecutivos tienen
organizaciones: el desarrollo de 11% Atención de salud
blockchain más
avanzado:
14% Sin proyectos

8% Gobierno

10% Piloto
4% Consumo y
comercio minorista
7% En pausa
1% Medios de comunicación
y entretenimiento

Precaución
Mayores obstáculos para la adopción de blockchain:

48% 45% 44% 41% 30% 29% 20%

Incertidumbre Falta de Capacidad Las Inquietudes Incapacidad Inquietudes

regulatoria confianza para unir la tecnologías sobre para sobre
entre los red de propiedad escalar auditoría/
usuarios blockchain intelectual cumplimiento
distintas no
funcionan Fuente: PwC, 2018
juntas

36 PM NETWORK ABRIL DE 2019 PMI.ORG

 “El ecosistema
de talentos [de
blockchain] está
evolucionando. Tener
gente con la cual
hablar nos ayuda a
generar confianza y

FOTOGRAFÍA DE MICHELLE GIBSON

resolver problemas”.
—Nitin Sood, PMP

la plataforma. Ella recomienda analizar el estado
financiero del operador de la plataforma y la calidad
del código que usa —factores que los equipos
generalmente evalúan a la hora de seleccionar
cualquier tecnología.
“En mis proyectos, mantengo un registro com-
partido de preguntas abiertas e impactos inciertos
que reviso de forma regular con el equipo y abordo
“Determinar lo antes posible”, relata. “Los elementos con mayor
el caso de riesgo se deben enfrentar al comienzo del proyecto
negocio para hacer los cambios o las correcciones necesarias”.
correcto
ATENCIÓN AL TALENTO
para Las organizaciones deben proporcionar a los equipos
blockchain de proyecto talento preparado para la tecnología de
es el desafío blockchain. Los empleados nuevos, las capacitacio-
principal de nes internas y los especialistas técnicos externos son
las empresas actores importantes para formar equipos bien pre-
en este parados. Si bien desarrollar talento de blockchain no
con otros miembros del equipo. También buscaron a
otros expertos en blockchain a través de grupos en línea
que los ayudaron a reunir y compartir prácticas reco-
mendadas. “Así es como el ecosistema de talentos está
evolucionando”, sostiene. “Tener gente con la cual hablar
nos ayuda a generar confianza y resolver problemas”.
El programa de Creimer une la capacitación con
la mentoría. Creimer creó un laboratorio de capa-
citación para empleados nuevos que incluye activi-
dades prácticas y tiempo para leer documentación
sobre diversas plataformas de blockchain. Antes
de poder unirse a un proyecto de blockchain, los
empleados nuevos también deben aprobar el exa-
men de certificación del proveedor. Las actividades
de capacitación combinadas ayudan a los miembros
del equipo a identificar riesgos y tratarlos de forma
proactiva, afirma. Por ejemplo, en el desarrollo
de un sistema de cadena de suministro actual, el
arquitecto del proyecto creó un diseño utilizando

espacio”. requiere más tiempo ni más recursos que cualquier
otro proyecto de desarrollo de software, los directo-
—Rahul Golash,
res de proyecto pueden acelerar el proceso.
Ledgerium, Southbank,
Australia Sood y su codesarrollador asistieron a una sesión de
entrenamiento para aprender los aspectos básicos del
desarrollo de blockchain y compartieron lo aprendido
diferentes canales para empresas competidoras con
el fin de asegurar la privacidad de los datos.
“Encontrar recursos para blockchain es un desa-
f ío enorme”, sostiene Creimer. “Pero si capacita a
algunas personas de forma interna y son buenas,
ellas pueden capacitar a otras”.

ABRIL DE 2019 PM NETWORK 37

 ESTUDIO
DE
CASO
DEL ANZUELO
A LA MESA
E
WWF tiende n el mundo se consume mucho atún.
una amplia Se espera que el mercado global alcance
red en el US$13.750 millones en 2023, con un
desarrollo de índice de crecimiento compuesto anual
una nueva de 3,2%. Contar con una cadena de sumi-
nistro transparente es fundamental para la integridad
forma de
rastrear el de la industria, pero es más fácil decirlo que hacerlo. A
atún. pesar de los esfuerzos de la industria por controlar el
comercio del atún, los problemas persisten y van desde
pesca no informada y no relacionada hasta operadores
de flota y procesadores que usan mano de obra esclava.
Para ayudar a cerrar las brechas del sistema, World
Wildlife Fund (WWF) está escalando la tecnología de
blockchain para rastrear el atún desde el momento de
la pesca alrededor de las Islas del Pacífico hasta que se
sirve en la mesa. La última fase de un programa piloto
iniciado en 2016 está creando un proceso de blockchain
estandarizado que rastrea el atún para el mercado de
exportación de Nueva Zelanda. Esta fase se programó
para terminar en abril y posteriormente el equipo
intentará expandir la tecnología entre las flotas pesque-
ras. Sin embargo, conseguir el apoyo de una compleja
cadena de interesados en cada fase se ha convertido
en una pesca difícil, afirma Bubba Cook, Gerente del
Programa de Atún de la región Pacífico Central y Occi-
dental de WWF en Wellington, Nueva Zelanda.
Si bien WWF y ConsenSys, especialista en block-
chain y socio en el proyecto, desarrollaron un proto-
tipo para julio de 2017, todavía debían encontrar un
operador pesquero de atún para un proyecto piloto. El
38 PM NETWORK ABRIL DE 2019 PMI.ORG
operador debía ser suficientemente grande para que el
GETTY IMAGES
equipo pudiera reunir datos medibles pero suficiente-
mente pequeño para poder adaptar sus operaciones
con rapidez. Por ello, Cook acudió a Sea Quest Fiji, que
posee ocho embarcaciones y exporta atún a Estados
Unidos, Japón y otros mercados. Cook ya tenía una
relación con el CEO de Sea Quest, Brett Haywood, y
sabía que estaría dispuesto a probar soluciones que lo
ayudaran a demostrar el origen del atún de la empresa.
Haywood aceptó incorporar la tecnología en sus barcos.
“Eso fue fundamental. Se necesita a alguien que
esté dispuesto y motivado a participar en proyectos
de este tipo, porque entiende el posible impacto que
tendrá en su negocio”, comenta Cook.
EL SEÑUELO DE LA TECNOLOGÍA
El siguiente desaf ío fue importar la tecnología
necesaria para los barcos de Sea Quest. Las Islas
del Pacífico aplican tasas considerables a la impor-
tación de artículos electrónicos y los sensores
necesarios no se podían desarrollar localmente. “Es
un desaf ío que enfrenta cualquier proyecto de TI
en Fiji”, sostiene Cook. Para reducir estos costos,
los representantes del proyecto se reunieron con
agencias locales para presentar el plan del proyecto
 Con las etiquetas y los datos
obtenidos, el equipo puede
rastrear cada atún a lo largo
de la cadena de suministro.

extremo a otro cada atún de

Sea Quest vendido localmente
como parte del proyecto piloto.
“Hicimos varias pruebas en el
mercado interno y demostra- “La tecnología
mos que podíamos registrar de blockchain
todos los datos pertinentes en no es una
blockchain”, relata Cook. herramienta
Con cada fase exitosa, Cook
está más seguro de que las inno-
mágica,
y demostrar cómo beneficiaría a la economía de Fiji. vaciones de la tecnología de blockchain transformarán
sino una
herramienta
FOTOGRAFÍA CORTESÍA DE WWF

Esta interacción ayudó a convencer a las agencias de
aplicar una exención de las tasas.
Para que los pescadores de Fiji aprendieran a
poner correctamente la etiqueta de identificación
de radiofrecuencia a los peces inmediatamente
después de su captura, el equipo tuvo que llevar a
cabo sesiones de capacitación. El equipo enseñó a
los pescadores locales a colocar las etiquetas reutili-
zables a cada atún y a usar una aplicación móvil para
registrar la información básica de cada pez, que se
almacena en blockchain. Con las etiquetas y los
datos obtenidos, el equipo de Cook puede rastrear
cada atún a lo largo de la cadena de suministro. En
enero de 2018, el equipo ya podía rastrear de un
los esfuerzos de seguimiento y demostrarán cómo
un solo defensor del proyecto puede unir a toda una útil”.
industria global para alcanzar un mismo objetivo. Para —Bubba Cook, WWF,
atraer el financiamiento y conseguir apoyo para el Wellington, Nueva Zelanda
futuro, los socios del proyecto crearon un video que
ilustra el viaje completo de un atún en blockchain.
Además, publicaron uno de los primeros informes
que proporciona costos pertinentes para la tecnología.
“La tecnología de blockchain no es una herra-
mienta mágica, sino una herramienta útil”, afirma.
“Cuando hace que la cadena de suministro sea
transparente, los chicos buenos se benefician por-
que ya están haciendo lo correcto, y los chicos
malos ya no pueden eludir las reglas”. PM

ABRIL DE 2019 PM NETWORK 39

 c o
a n
f r
os
at
d id
a n
C
ISTOCKPHOTO (2)

40 PM NETWORK ABRIL DE 2019 PMI.ORG

 a tos.
n d id
s ca MA
S

a lo R JEN TH
O
n
valúa ar. PO
e t
que trevis
a en e en
form ma d
do la
a for
eran nuev
onsid ra la
n rec rse pa
está ara
p
iones e pre
nizac era d
o rga man
Las es la
a
Est

o s

ABRIL DE 2019 PM NETWORK 41

 d e le.
t a s i b
is de c
r v
e pre
t
n te
e
s tan
, l a s
p o b a
e m
i ces o
o t
h ro
Si el CV de un candidato pareciera

c
u un p adecuado para un cargo vacante de

m
dirección de proyectos, el candidato podría

n o ran esperar una entrevista en persona en un entorno familiar

donde un entrevistador le haría preguntas como “¿Cuál

c e oe es su principal debilidad?” y “¿Le gusta manejar riesgos?”

Ha abaj Entonces, el candidato daría respuestas familiares, como

“Soy demasiado perfeccionista” y “Podría hablar del registro

tr de riesgos por días”.

Pero las respuestas envasadas para preguntas envasadas
ya no son la norma. Muchas empresas están usando pruebas
psicométricas de habilidades interpersonales o audiciones
laborales para entender mejor las calificaciones de un posible
empleado. “En una entrevista tradicional con preguntas
estandarizadas generalmente recibimos respuestas
ensayadas”, sostiene Mariana Ladeira de Azevedo, PMP,
Socia Senior y Directora de Proyecto de Recursos Humanos
de Sinergia Gestão de Pessoas en Florianópolis, Brasil. “Estos
formatos nuevos de entrevista pueden ayudarnos a entender
lo que el candidato no nos dice”.
Las empresas están incorporando nuevas técnicas de
entrevistas laborales para aumentar la eficacia y disminuir
los costos y el tiempo que implica el proceso de contratación.
De acuerdo con un informe de LinkedIn de 2018, la mayoría
de los encargados de reclutamiento sigue considerando
importantes las prácticas de entrevistas tradicionales, pero
también le parece que son insuficientes, en especial cuando
se trata de evaluar habilidades como creatividad, capacidad
de adaptación y liderazgo.
Más de la mitad de los profesionales de contratación ya ha
“Estos formatos adoptado uno o más de los cuatro métodos de entrevista que
están cobrando más popularidad: evaluaciones de habilidades
nuevos de entrevista interpersonales, audiciones laborales, simulaciones
pueden ayudarnos de realidad virtual (VR) y entrevistas en ambientes más
a entender lo que el informales, como un restaurante en lugar de una oficina.
candidato no nos dice”. Es por eso que los profesionales de proyecto que estén
—Mariana Ladeira de Azevedo, PMP, Sinergia buscando nuevas oportunidades deben estar preparados
Gestão de Pessoas, Florianópolis, Brasil para enfrentarse a los nuevos formatos.

42 PM NETWORK ABRIL DE 2019 PMI.ORG

 Evaluaciones digitales
L
a firma financiera internacional Citi es una de
las empresas de alto perfil que ha adoptado las
evaluaciones digitales. Antes, Citi reclutaba
principalmente a estudiantes de escuelas de
élite con las más altas calificaciones. No tenían otra
manera eficiente de comparar a los candidatos ni de
seleccionar talento fuera de estas escuelas. Entonces,
acudió a la empresa Koru de software de contratación
predictivo para realizar un proyecto piloto con una
encuesta en línea de 20 minutos que evalúa siete
“habilidades de impacto” clave de los candidatos, que
incluyen determinación, curiosidad, perfeccionamiento,
rigor e iniciativa. En lugar
“Para muchos de clasificar a los candidatos
cargos, el utilizando su instinto, los
verdadero reclutadores ahora pueden revisar
desafío es datos concretos para evaluarlos.
encontrar las Además, la herramienta muestra
cómo se comparan los candidatos
habilidades con los empleados más destacados
interpersonales de la empresa.
adecuadas, no Citi no es la única que está
las habilidades desarrollando evaluaciones de
técnicas”. habilidades más cuantitativas.
Según LinkedIn, casi 20% de las
—Mariana Ladeira de Azevedo, PMP
organizaciones ha incorporado
evaluaciones de habilidades interpersonales en su
proceso de reclutamiento y contratación. Esto genera
ventajas en todos los frentes, afirma Ladeira de Azevedo:
Las empresas pueden evaluar a un gran número de
candidatos de forma rápida y eficiente. Las herramientas
digitales pueden minimizar las preferencias de los
entrevistadores. Y los candidatos a veces pueden hacer
estas evaluaciones en la comodidad de su propia casa.
Preparación: Existen muchas pruebas psicométricas,
por lo que resulta difícil prepararse para un formato
o juego de preguntas exacto. Pero puede ser útil
saber que todas las pruebas funcionan de la misma
manera, utilizando ejercicios de neurociencia para
evaluar habilidades en áreas como trabajo en equipo,
resolución de conflictos y liderazgo.
“Para muchos cargos, el verdadero desafío es
encontrar las habilidades interpersonales adecuadas,
no las habilidades técnicas”, afirma Ladeira de Azevedo.
Tratar de discernir la cualidad que busca evaluar
la prueba es un ejercicio distractor que en realidad
ISTOCKPHOTO (5)
puede afectar la evaluación. En lugar de eso, es mejor
responder con autenticidad, señala. Recuerde que se
trata de encontrar el calce perfecto para ambos lados.
Audiciones
N
o hay una mejor manera de saber si
los candidatos son aptos para un cargo
que realmente hacerlos desempeñar
el cargo, ¿verdad? LinkedIn descubrió
que más de la mitad de las empresas ha pedido a los
candidatos que participen en algún tipo de audición
laboral, que puede ser algo tan sencillo como
crear una estructura de desglose de trabajo o tan
participativo como dirigir un proyecto de prueba.
“Es una técnica que está cobrando impulso porque
el entrevistador puede evaluar la preparación
del candidato, además de sus habilidades de
presentación y pensamiento crítico”, sostiene
Cristine Kane, Vicepresidente de Implementación y
Gestión de Cambios de la empresa de reclutamiento
internacional Hudson RPO en Miami, Florida,
EUA. “Además, el candidato puede hacerse una
mejor idea de cómo sería el trabajo y tener cierto
control sobre el proceso de la entrevista”.
Preparación: Las audiciones pueden
“[Con una ser una buena oportunidad para que los
audición], el candidatos demuestren lo que pueden hacer,
candidato en especial si su CV o su portafolio de
puede hacerse proyectos no representan toda la capacidad
de sus habilidades. No crea que cualquier
una mejor idea mención sobre una audición implica un
de cómo sería compromiso de horas o días, señala Kane.
el trabajo y “Según mi experiencia, muchas audiciones
tener cierto se pueden hacer en una hora”.
control sobre Tenga en cuenta que el gerente de
el proceso de contratación evaluará los materiales
la entrevista”. que entregue en la audición y la forma
en que se realizó el trabajo. Por ejemplo,
—Cristine Kane, Hudson RPO,
¿qué estilo usó el candidato para liderar y
Miami, Florida, EUA
fomentar la participación de un equipo?
¿Cómo manejó las brechas de información que
podían obstaculizar el progreso del proyecto?
¿La creatividad fue un factor importante? Los
candidatos que dedican mucho tiempo a pensar en
la audición mientras la están realizando se arriesgan
a disminuir su desempeño. Los candidatos que
tratan de concentrarse en el momento tienen más
probabilidades de enfocar la audición como lo
harían en una situación laboral real.
ABRIL DE 2019 PM NETWORK 43
 Realidad virtual

A
unque las empresas han adoptado la
VR solo en los últimos años, 28% de las
organizaciones la ha asignado a su función
de Recursos Humanos y ha integrado
simulaciones de VR en sus procesos de contratación.
Por ejemplo, los ejecutivos de la empresa ferroviaria alemana
Deutsche Bahn se dieron cuenta de que las necesidades de
contratación de la empresa aumentarían considerablemente,
en parte porque muchos empleados ya se acercaban a la edad
de jubilación. Comenzaron a buscar mejores formas de reclutar
talento entre personas tanto jóvenes como mayores. El equipo
de recursos humanos optó por la VR cuando se estaba haciendo
popular en el círculo de los videojuegos.
Después de producir una pequeña serie de videos inmersivos,
los reclutadores empezaron a llevar la tecnología a las ferias de
empleo. “Buscábamos una forma nueva, moderna y novedosa
de acercar los candidatos a trabajos ferroviarios muy específicos
y principalmente desconocidos”, relata Kerstin Wagner, Jefa de
Adquisición de Talentos de Deutsche Bahn en Berlín, Alemania.
“En cosa de segundos, los candidatos pueden experimentar una
situación laboral en una atmósfera muy real”.
El éxito de las simulaciones fue inmediato: en lugar de los
habituales 10 candidatos, la empresa empezó a atraer a 50 o 100
“En cosa de candidatos bien calificados en cada feria de empleo.

segundos, los Preparación: Hasta ahora, las empresas tienden a usar la

candidatos VR de dos maneras. Se implementa como herramienta de
pueden reclutamiento en ferias de empleo para que los posibles talentos
experimentar para el proyecto puedan experimentar de forma virtual e
una situación inmersiva de qué se trata un trabajo y cómo es la empresa.
laboral en una Por ejemplo, Toyota invita a los candidatos a probar sus

atmósfera simulaciones de VR inmersivas en ferias de empleo para que

muy real”.
—Kerstin Wagner, Deutsche
Bahn, Berlín, Alemania
vean cómo son sus campus y su cultura, aunque estén muy lejos
de la sede principal de la empresa.
La VR también se incorpora en el proceso de entrevistas
tradicional como una forma de evaluar las habilidades de
un candidato. En Lloyds Banking Group, los gerentes de
contratación que buscaban ocupar vacantes en el equipo de
implementación digital utilizaron la VR para evaluar el estilo
de liderazgo y trabajo en equipo de 400 entusiastas candidatos.
A la hora de prepararse para una evaluación de habilidades
interpersonales en realidad virtual, el consejo es similar al de
las pruebas de habilidades interpersonales en línea. En otras
palabras: sea honesto y lleve a cabo las tareas con autenticidad.
Los encargados de reclutamiento no esperan que los candidatos
tengan una vasta experiencia con esta nueva tecnología, afirma
Wagner. Y puede ser importante mencionar que, según
LinkedIn, 96% de los candidatos que ha utilizado la VR como
parte del proceso de reclutamiento calificó la experiencia como
entretenida e impresionante. Además, el 100% consideró que las
simulaciones agregaron valor al proceso de contratación.

44 PM NETWORK ABRIL DE 2019 PMI.ORG

 Algo casual

N
o hay nada mejor para suscitar
conversaciones animadas y abiertas que un
espacio de reunión estéril (…) es algo que
ningún director de proyecto diría. Cada
vez son más las organizaciones que se están dando cuenta
de que reunirse con los candidatos fuera de la oficina es
una forma económica de incitar mejores interacciones y
generar un sentido más real de participación.
Por ejemplo, los ejecutivos de Charles Schwab llegan
al punto de invitar a los candidatos a desayunar, indicar
a los camareros que cometan algún error con el pedido
y así poder observar cómo los candidatos manejan

s t a
vi
la situación. En Daimler
AG, el equipo de I+D
creó un programa donde
t r e
los candidatos principales

e n
a
hacen un paseo en auto con

“Casi siempre
sus futuros jefes, un enfoque

e l
sd
diseñado para tranquilizar a
Las
estas entrevistas los candidatos y estimular la

te
reglas están
[informales] son conversación. cambiando
para ver si el
candidato encaja Preparación: Los candi-
A n incluso antes de que los
reclutadores y gerentes de
contratación reciban a los candidatos
datos pueden sentirse más
en la cultura de cómodos en ambientes
en la puerta de la oficina, según el estudio
la empresa, algo relajados, pero es impor-
Global Recruiting Trends de LinkedIn 2018.

que suele ser tan tante no sentirse demasiado Áreas de mayor utilidad de la IA en la contratación:
importante como cómodo, señala Vassilis 58% localización de candidatos
la experiencia y las Papaspirou, Director de
56% selección de candidatos
habilidades duras”. Proyecto independiente
de Atenas, Grecia, que ha 55% educación de candidatos
—Vassilis Papaspirou, Atenas, Grecia
estado en ambos lados de
las entrevistas informales. “Casi siempre estas entrevis- 42% programación de candidatos
tas son para ver si el candidato encaja en la cultura de
24% atracción de candidatos
la empresa, algo que suele ser tan importante como la
experiencia y las habilidades duras”, afirma. Principales usos de los datos en adquisición de talentos:
Hay una percepción errónea muy común de que una
56% aumentar la retención
entrevista casual es una oportunidad para charlar como
amigos, cuando en realidad, advierte, los candidatos 50% evaluar brechas en las habilidades
deben caminar por una línea delgada entre amistad y
profesionalismo “sin bajar demasiado la guardia”.
50% crear ofertas mejores
Cuando entrevista a candidatos, a Papaspirou le 46% entender lo que quieren los candidatos
gusta ver cómo reaccionan ante sorpresas, como
cambiar el lugar de la reunión en el último minuto 41% planificar la fuerza laboral
o posponerla para después del horario de oficina. 39% predecir el éxito de los candidatos
Pero independientemente del ambiente de la
entrevista, busca signos de profesionalismo, como 38% evaluar el suministro y la demanda de talentos
ISTOCKPHOTO (5)

que el candidato se vista de forma profesional, lleve 31% comparar métricas de talento con la competencia
una copia de su CV y demuestre buenas habilidades
para escuchar activamente. PM 29% predecir demandas en la contratación

ABRIL DE 2019 PM NETWORK 45

Stella Ioannidou, PMP,
Eurobank, Atenas, Grecia
46 PM NETWORK ABRIL DE 2019 PMI.ORG
LA

DE
RECUPERACIÓN
GRECIA
Los equipos en Grecia deben
manejar las expectativas y el
déficit de talento en el camino
hacia la recuperación económica.
POR MATT ALDERTON
RETRATOS DE XRISTINA KALLIGIANNI

ABRIL DE 2019 PM NETWORK 47

 A ODISEA
ACABA DE
COMENZAR
PARA GRECIA.
Tras una década de un colapso económico histórico,
este atribulado país está adoptando las primeras
medidas hacia la recuperación. Después del término
de un rescate financiero de la Eurozona de €289.000
millones durante ocho años el año pasado, se prevé
que Grecia alcanzará un crecimiento del PIB de
2,4% en 2019, que es el más alto en 12 años, según el
Fondo Monetario Internacional. Pero se debe pagar
un precio por la austeridad. Después de que el país
perdió 25% de su PIB durante el desastre económico,
el desempleo aún se encuentra bajo el 20% y la deuda
nacional alcanza aproximadamente el 180% del PIB.
“Ahora nos encontra-
mos en un periodo de
transición”, sostiene Nikos
Chatzipanagiotou, PMP,
Director de Operaciones
en Next Level Globalization,
Salónica, Grecia. “Las cosas
están empezando a recupe-
rarse, pero el entorno aún es
bastante frágil”.
Superar un inmenso
backlog de proyectos diseñados
para actualizar y expandir la
infraestructura será clave para
reconstruir la economía. Al
48 PM NETWORK ABRIL DE 2019 PMI.ORG
menos 75 proyectos de infraestructura
están en curso o se han planificado
hasta 2023, con un valor estimado
de €18.700 millones. Los sectores de
actividad destacados incluyen energía,
ferrocarriles y carreteras. Se están
evaluando las licitaciones finales para
un proyecto de metro ligero con una
duración de ocho años por un costo de
€1.500 millones en Atenas: el proyecto
de obras públicas más grande y más
costoso del país en la próxima década.
También existe una necesidad de construir
y actualizar resorts, hoteles y aeropuertos para
impulsar el turismo. Como el sector de actividad
más grande en Grecia, el sector de viajes y turismo
generó €35.000 millones en 2017 (el año más
reciente con datos disponibles), según el Consejo
Mundial de Viajes y Turismo. El turismo genera 25%
de todos los trabajos y casi 20% del PIB. Se prevé
 “Las cosas están
empezando a
recuperarse, pero
el entorno aún es
bastante frágil”.
—Nikos Chatzipanagiotou, PMP, Next Level Globalization,
Salónica, Grecia

FOTOGRAFÍA CORTESÍA DE TRANS ADRIATIC PIPELINE

DOLORES DE CRECIMIENTO
Después de tocar fondo, solo existe una dirección hacia donde debe ir la economía
de Grecia. Estas son señales de esperanza para el futuro:
TASA DE CRECIMIENTO DEL PIB TASA DE DESEMPLEO
24,9% 23,6% 21,5% 19,6% 18,2% 16,9%
20

10
1,5% 2,0% 2,0% 2,0%
-0,4% -0,2%
Arriba, la construcción del 0
proyecto Trans Adriatic
Pipeline. Aquí, obras públicas
2015 2016 2017 2018 2019 2020
en las calles de Atenas, Grecia
Fuente: Comisión Europea

que esa cifra del PIB aumentará a 23,8% en 2027. de proyecto, que tienen la responsabilidad de
SOPA IMAGES LIMITED / ALAMY STOCK

Nada de esto será fácil. Las organizaciones y
sus equipos de proyecto enfrentan un sinnúmero
de desaf íos, que incluyen inestabilidad política,
controles más estrictos, una afluencia de
inversionistas extranjeros y un gran déficit de talento.
Esos factores han creado un terreno dif ícil, aunque
potencialmente gratificante, para los profesionales
impulsar un desarrollo continuo a través de mejores
prácticas de dirección de proyectos.
“La crisis es una oportunidad”, afirma Natasa
Spyropoulou, PMP, Analista de Negocios en
Vodafone, Atenas, Grecia. “Nos obliga a enfocarnos
en lo que realmente importa y a lograr resultados
tangibles. Creo que esto es un resultado positivo”.

ABRIL DE 2019 PM NETWORK 49

 “La crisis es una oportunidad. Nos
obliga a enfocarnos en lo que realmente
importa y a lograr resultados tangibles”.
—Natasa Spyropoulou, PMP, Vodafone, Atenas, Grecia
BÚSQUEDA DE TALENTO
La fuga de talentos es un problema. Desde la crisis eco-
nómica, muchos profesionales de proyecto y talentos de
proyecto emergentes que acababan de finalizar sus estu-
dios universitarios emigraron a otros países de Europa en
busca de mejores oportunidades. “Esto ha producido una
escasez extrema de talento, especialmente para cargos
senior”, dice Spyropoulou. “Los proyectos enfrentan más
dificultades cuando se necesita más talento”.
Esa brecha aumenta la necesidad que tienen las
organizaciones para reevaluar sus flujos de trabajo, ela-
borar nuevos programas de capacitación y reforzar las
iniciativas de desarrollo profesional existentes, explica
Dimitris Daropoulos, PMP, Director de Proyecto Senior
de Operaciones Bancarias en Intrasoft International,
Atenas. Por ejemplo, comienza con una auditoría de
talentos estratégica y proactiva que identifica las necesi-
dades del proyecto y ayuda a determinar si los emplea-
dos existentes son los más adecuados para lograr los
RECONSTRUCCIÓN DE LOS CIMIENT
Trans Adriatic Pipeline
Sector: Energía
Presupuesto: €4.500 millones
Finalización planificada: 2020
Trans Adriatic Pipeline transportará gas natural a Europa
desde el Mar Caspio a través de Grecia, Albania e Italia.
Con una longitud total de 878 kilómetros (545,5 millas),
inicialmente se espera que transporte 10.000 millones
de metros cúbicos (353.000 millones de pies cúbicos) de
gas por año, que es suficiente para proporcionar energía
a aproximadamente 7 millones de hogares.
50 PM NETWORK ABRIL DE 2019 PMI.ORG
objetivos del proyecto a largo plazo de la organización.
“Evitar una crisis requiere líderes que comiencen a dise-
ñar sus futuras estrategias de talento ahora”, señala. “Hacer
esto puede establecer una base para el éxito futuro en un
entorno exigente que será muy diferente en el futuro”.
En el corto plazo, las organizaciones están optimi-
zando los recursos existentes mediante la alineación
de las habilidades con los cargos, la restructuración
completa de los proyectos para adaptarse al talento
disponible o la subcontratación de ciertas partes de
los proyectos a socios extranjeros, sostiene Chatzi-
panagiotou. En el largo plazo, se necesita nuevo per-
sonal y nuevas habilidades. Chatzipanagiotou afirma
que organizaciones como la suya están adoptando
un enfoque multidimensional para atraer a futuros
líderes de proyecto y brindarles capacitación.
Un método es desarrollar programas de capacitación
corporativos integrales que preparen a jóvenes profe-
sionales de proyecto o recién graduados sin ninguna
Línea 4 de Metro de Atenas
Sector: Transporte
Presupuesto: €1.500 millones
Finalización planificada: 2027
La cuarta línea de tren ligero de la ciudad
capital constará de cinco secciones. La línea
con forma de U incluirá 35 estaciones en un
trayecto de 38,2 kilómetros (23,7 millas).
Se espera que la nueva línea transporte a
aproximadamente 220.000 pasajeros al día.
 “Ahora es necesario realizar más tareas para finalizar un
proyecto, lo que se traduce en que un proyecto se divide
en muchas etapas más pequeñas que se deben validar”.
—Constantinos Faitatzoglou, PMP, Atenas, Grecia

experiencia de modo que puedan hacer la transición CAMPO DE PRUEBA

rápidamente a los equipos de proyecto, dice. Otro enfo-
que es alentar a las empresas a trabajar directamente
con las universidades y sus estudiantes a fin de formar
talento, expandirlo y atraer más talento para los proyec-
tos. Por ejemplo, Eurobank implementó un programa
para reclutar profesionales de TI. Usa las pasantías y
los días de trayectoria profesional y de negocios para
proporcionar oportunidades de desarrollo profesional
para recién graduados, explica Stella Ioannidou, PMP,
Supervisora de la Unidad de Administración de Perso-
nal de TI en Eurobank, Atenas.
“Ya se han adoptado nuevas formas de trabajar de
modo que los equipos puedan explorar más allá de
los métodos tradicionales de entrega de proyectos”,
señala. “Los nuevos enfoques, como los enfoques ágiles,
el pensamiento de diseño y Lean, proporcionan a
nuestro personal herramientas cognitivas que permiten
aprender, evolucionar y producir con mayor eficiencia”.
En la Grecia poscrisis, los patrocinadores y los interesa-
dos claramente tienen más aversión al riesgo que nunca.
Aunque el país ha escapado de las cadenas de la deuda
internacional, las organizaciones aún están empleando
una mentalidad cautelosa y cuidadosa en la supervisión
de los proyectos, al menos en el corto plazo.
“Siento que es posible que Grecia, como país, haya
podido lograr finalizar los programas y lograr las cifras
que la Unión European desea, ¿pero las personas
realmente confían en que esos programas ayudarán
al país a permanecer estable desde el punto de vista
financiero y a tener éxito en el largo plazo? Creo que
el país está experimentando un déficit de confianza en
lugar de un déficit fiscal”, sostiene Ioannidou.
Un entorno como ese aumenta la necesidad de
que los directores de proyecto se adapten para cum-
plir con los objetivos estratégicos de los patrocina-
dores. “Los proyectos exitosos ya no son el único

TOS Estos proyectos de alto perfil están ayudando a Grecia a recuperar el rumbo.

SYZEFXIS II Hellinikon Integrated Resort Casino

Sector: Tecnología
Presupuesto: €182,3 millones
Finalización planificada: 2021
El proyecto SYZEFXIS II actualizará la infraestructura digital del
sector público de Grecia con el propósito de que el gobierno
nacional brinde servicios mejores, más rápidos y más baratos
a los ciudadanos. Financiado por la Unión Europea, el proyecto
de tres años ampliará los servicios telefónicos y de Internet de
banda ancha a aproximadamente 34.000 edificios públicos,
incluidas escuelas, e implementará el acceso inalámbrico en
55.000 teléfonos inteligentes gubernamentales.
Sector: Turismo
Presupuesto: €8.000 millones
Finalización planificada: Fecha no disponible
Hellenic Gaming Commission de Grecia planea convertir al
Aeropuerto Internacional de Ellinikon de Atenas en uno de los
primeros casinos-resort integrados de Europa. El resort incluirá un
hotel, un casino, tiendas minoristas, centros de entretenimiento
y salas de conferencias. Forma parte de un desarrollo urbano
más grande que incluirá departamentos, centros de compras,
una marina, una playa, un parque y un acuario. El inicio de la
construcción está programado para fines de 2019.

ABRIL DE 2019 PM NETWORK 51

 “El rol de los
directores de
proyecto ha
evolucionado
para generar
cambio y
fomentar los
principios de
la gestión de
personas”.
—Stella Ioannidou, PMP, Eurobank,
Atenas, Grecia

52 PM NETWORK ABRIL DE 2019 PMI.ORG

 Puerto del Pireo en Atenas, Grecia. A la
derecha, el Centro Cultural del Banco
Nacional de Grecia en Atenas
BYVALET / ALAMY STOCK PHOTO
objetivo. Las buenas prácticas de dirección de pro-
yectos y las inversiones en sistemas de información
están concentradas en las iniciativas impulsadas por
el cliente y los canales digitales”, afirma Ioannidou.
Muchos patrocinadores, en particular los presta-
mistas, han cambiado a modelos de financiamiento
gradual para reducir los riesgos, dice Constantinos
Faitatzoglou, PMP, un consultor de dirección de
proyectos de Atenas. Los patrocinadores liberan los
fondos en fragmentos pequeños una vez comple-
tados los hitos para asegurar que el proyecto no se
retrase ni exceda el presupuesto.
“Ahora es necesario realizar más tareas para
finalizar un proyecto, lo que se traduce en que un
proyecto se divide en muchas etapas más pequeñas
que se deben validar”, explica Faitatzoglou. “Cuando
un mercado tiene un alto nivel de madurez, proba-
blemente en un proyecto solo sean necesarias cinco
o seis etapas, pero en Grecia se deben realizar 10
o 15 pasos para liberar los fondos a fin de cumplir
con los controles impuestos por la banca. Esto crea
trabajo administrativo y burocrático adicional para
los directores de proyecto y sus equipos”.
El manejo de las expectativas en un entorno cada vez
más complejo de los proyectos requiere que los equipos
de proyecto se adapten a cambios monumentales, lo
que implica más inversión extranjera y privatización.
Por ejemplo, la empresa Public Power Corp. estatal está
vendiendo fragmentos de su capacidad de producción,
incluido un 40% de su capacidad de energía a carbón, a
inversionistas privados. Y en julio China Energy Invest-
ment Corp. firmó un acuerdo de €3.000 millones con
Copelouzos Group de Grecia para financiar una nueva
ráfaga de viento y otros proyectos de energía renovable.
“El rol de los directores de proyecto ha evolucio-
nado para generar cambio y fomentar los principios
de la gestión de personas, todo en el contexto de
la exigencia por parte de los patrocinadores de
proyecto de planes de implementación que tengan
mayores expectativas”, señala Ioannidou.
UN NUEVO ENFOQUE
Para escapar del pasado, Grecia debe enfocarse en el
futuro. Eso significa que los profesionales de proyecto
deben adoptar una perspectiva de portafolio que se
enfoque en los objetivos de largo plazo de las organi-
zaciones, sostiene Daropoulos. El beneficio que otorga
este enfoque es la capacidad de optimizar los recursos
mediante la entrega acelerada de proyectos de alto
valor y la cancelación de aquellos de bajo valor, afirma.
Ioannidou ve una oportunidad para las oficinas
“Las
de dirección de proyectos (PMO) o los líderes de estrategias
proyecto de las organizaciones que no cuentan con de talento
una PMO para fomentar una mentalidad de gestión (…) pueden
de cambio en toda la empresa. Ella recomienda for- establecer
mar equipos de gobernanza estratégicos y tácticos una base
que puedan asegurar que los proyectos con prio-
ridad estén alineados con los objetivos estratégicos
para el éxito
de la organización. Esta estructura también debe
futuro en
permitir flexibilidad para reorganizar las priorida- un entorno
des y los recursos cuando se descubra que ciertos exigente que
proyectos ya no son pertinentes para la empresa. se verá muy
“A los planes de materialización de beneficios se diferente en
les brinda más atención ahora que en el pasado”,
el futuro”.
dice. “Esto proporciona a la gerencia ejecutiva una
—Dimitris Daropoulos, PMP,
demostración, que en efecto es lo que a los inver-
Intrasoft International,
sionistas probablemente les gustaría observar en Atenas, Grecia
cualquier empresa”.
Dar una mayor importancia a la dirección de pro-
yectos permitirá que las organizaciones maximicen
el valor de los proyectos y la empresa, y también
ayudará a acelerar la recuperación del país, explica
Chatzipanagiotou.
“La crisis ayudó a las organizaciones a entender
que deben invertir en personas con la experiencia
adecuada en dirección de proyectos. Este no era el
caso hace 10 años. De modo que el futuro para esta
profesión en Grecia es bastante prometedor”. PM
ABRIL DE 2019 PM NETWORK 53
Conexiones

personalizadas

Recalibrar las
estrategias de
participación puede
permitir que los equipos
de proyecto hagan su
mejor esfuerzo.

POR ASHLEY
BISHEL
ILUSTRACIÓN
DE JUANJO
GASULL
ABRIL DE 2019 PM NETWORK 55
 P lazos ajustados y nuevos equipos.
Esta combinación puede parecer
muy difícil de manejar para los directores
de proyecto responsables de poner en
marcha un proyecto, y más aún, cuando
intentan inculcar un sentido de cohesión
y participación en los equipos.
A nivel global, menos de un quinto de los empleados se
sienten comprometidos con su trabajo, según Gallup. Y
esa pésima cifra puede aumentar mucho más cuando
las personas aún se están aclimatando al proyecto,
señala Tracey Richardson, PMI-RMP, PMP, Profesora
Adjunta en Embry-Riddle Aeronautical University—
Worldwide en Daytona Beach, Florida, EUA.
Sin embargo, es posible inculcar un sentido de
participación desde los primeros minutos de la reu-
nión inicial del proyecto. Ella sostiene que el truco es
abandonar la búsqueda de un enfoque universal que
motive a todos los equipos. En lugar de eso ella crea
una estrategia de participación más personalizada. Por
ejemplo, al trabajar en proyectos con una extensa lista
de tareas y subequipos muy interdependientes, ella ha
aprendido a infundir un sentido de responsabilidad
individual desde el comienzo al develar un enorme
guion gráfico laminado del proyecto para hacer segui-
miento a los principales hitos en tiempo real.
“El guion gráfico crea una competencia realmente
amigable”, ella afirma, lo que aviva y mantiene la
participación de manera natural. Y los incentivos
adicionales, algunas veces algo tan simple como
56 PM NETWORK ABRIL DE 2019 PMI.ORG
compartir una pizza con el equipo, también pueden
lograr el resultado deseado.
Es difícil que Richardson sea la única profesional de
proyecto que se haya dado cuenta del poder que tiene
una participación temprana y consistente del equipo.
Sin embargo, saber cuál es su importancia y saber
cómo lograr que las personas hagan su mejor esfuerzo
son dos cosas muy diferentes. En este punto, los pro-
fesionales más destacados en participación comparten
sus conocimientos que han aprendido con esfuerzo
sobre cómo ir en contra de esa tendencia:
RECALIBRAR LA REUNIÓN INICIAL
Quizás sea habitual programar la primera reunión
de equipo tan pronto como el patrocinador de
proyecto proporciona los esquemas más básicos
del proyecto. O quizás la mayoría de las reuniones
iniciales de proyecto en la organización solo incluyan
a los miembros del equipo central que trabajarán en
los aspectos más dif íciles del proyecto. Quizás la
mayoría de las reuniones se realicen sobre la marcha
en lugar de guiarse por una agenda.
Para aumentar la participación de manera

GETTY IMAGES
considerable, empiece a reconsiderar los siguientes
supuestos: quién asiste a la reunión, cuánta
información se necesita antes de programar la
reunión inicial y cómo se lleva a cabo la reunión.
“Más que en cualquier otra reunión, durante la
reunión inicial del proyecto, es necesario que todos
se enfoquen en una agenda específica”, dice Bryan
Berthot, PMI-ACP, PMP, Director de Proyecto
Senior en AT&T Entertainment Group en San Diego,
California, EUA. “Querrá que los interesados tengan
una comprensión del alcance del proyecto y de cuáles
son los roles y las responsabilidades de cada uno”.
Él logra eso mediante la creación de una lista
exhaustiva de invitados. “Podemos invitar a 50 per-
sonas de 10 unidades de negocios diferentes para
que asistan a las reuniones iniciales del proyecto”,
explica. “Por supuesto, el equipo central es más
pequeño, pero se desea promover la transparencia”.
“Durante la reunión inicial
del proyecto, es necesario
que todos se enfoquen en una
agenda específica. Querrá que
los interesados tengan una
comprensión del alcance del
proyecto y de cuáles son los
roles y las responsabilidades
de cada uno”.
—Bryan Berthot, PMI-ACP, PMP, AT&T Entertainment
Group, San Diego, California, EUA
Proporcionar más información a los miembros del
equipo desde el comienzo se traduce en más herra-
mientas para la participación.
“No suponga que puede identificar a todos los
interesados”, señala Paul Crane-Whatmore, PMP,
PgMP, PfMP, Director Senior de Unidades de Nego-
cios Globales de Oracle Consulting en Londres,
Inglaterra. “Pregunte a los interesados identificados
con quién más desean reunirse” para asegurarse de
tener la lista de invitados más exhaustiva y completa
ABRIL DE 2019 PM NETWORK 57
 posible. También tenga en cuenta que asegurar
la participación del patrocinador del proyecto o
de los líderes ejecutivos pertinentes en la reunión
puede constituir una sólida señal para que los otros
miembros del equipo estén preparados para estar en
sintonía y comenzar a trabajar.
Cuando se trata de estructurar la reunión misma,
“es necesario ser claro e ir directo al asunto”, sos-
tiene. “Enfóquese en los mensajes y los titulares
clave, en lugar de revisar los detalles minuciosos del
plan de dirección de proyectos”. Planifique o reco-
miende reuniones informales para que los miem-
bros del equipo investiguen a fondo el siguiente
nivel de detalle, afirma.
Distribuir un documento guía puede hacer mara-
villas para mantener la reunión enfocada y pro-
ductiva, dice Berthot. “Eso no significa que deba
suprimir el debate, pero una manera infalible de
acabar con la participación es dejar que la reunión
se transforme en una discusión sobre problemas
técnicos complejos”, explica.
INCULCAR UN SENTIDO DE COHESIÓN
Puede ser tentador ocuparse directamente de la
estructura de desglose de trabajo e iniciar la asig-
nación de tareas, pero el proyecto podría avanzar
más rápido si los directores de proyecto hacen una
pausa para enfocarse en la cohesión del equipo,
“Inevitablemente habrá
un conflicto de prioridades
y es difícil tener esas
conversaciones con una
persona si están conversando
por primera vez”.
—Tracey Richardson, PMI-RMP, PMP,
Embry-Riddle Aeronautical University—Worldwide,
Daytona Beach, Florida, EUA
58 PM NETWORK ABRIL DE 2019 PMI.ORG
señala Nidhi Arora, Directora en la empresa de TI
Topgain Consulting en Gurugram, India. Eso parte
por conocer a cada miembro del equipo y encon-
trar temas comunes que puedan crear cohesión,
sostiene.
Eso no significa que se deba romper el hielo de
manera exagerada ni crear vínculos forzados, pero no
subestime el poder que tienen las actividades básicas,
como un almuerzo con el equipo. “Incluso puede ser
tan simple como dedicar tiempo para conversar a
nivel personal”, afirma Crane-Whatmore. Por ejem-
plo, dedique algunos minutos antes o después de las
reuniones para preguntar a las personas sobre planes
que tienen para el fin de semana o para compartir
un artículo que podrían encontrar interesante. Esos
tipos de pequeños momentos pueden recordarles a
las personas que forman parte de un equipo y lograr
que sintonicen con los objetivos compartidos del
equipo antes de tener que hacerlo por ellas mismas.
Berthot también insiste en comunicarse con los
miembros del equipo de una forma que enfatice la
experiencia que aportan al proyecto. “Debe empo-
derarlos y otorgarles autoridad para generar ideas y
tomar decisiones”, dice. Pedir opiniones o comenta-
rios, señalar un logro importante o explicar por qué
una persona es responsable de una tarea de un nivel
particularmente alto son todas formas de tomar
conciencia del hecho de que es el talento del equipo
lo que impulsará el éxito del proyecto.
PONERLE ROSTRO AL PROYECTO
Es poco frecuente un equipo de proyecto confor-
mado solamente por miembros principales que pue-
dan dedicar 100% de su tiempo a realizar las tareas.
En la mayoría de las organizaciones, los equipos pue-
den aumentar los recursos compartidos que podrían
realizar varias tareas a la vez. “Inevitablemente habrá
un conflicto de prioridades y es difícil tener esas con-
versaciones con una persona si están conversando
por primera vez”, explica Richardson.
Desde el personal de soporte de TI hasta el
coordinador de logística de envíos, podría no tener
sentido incluir a cada miembro auxiliar del equipo
en las reuniones de estado y las comunicaciones
del equipo. Pero generar una participación tem-
prana, antes que se deba solucionar un problema
del proyecto, puede ser tan simple como participar
en un encuentro rápido, señala. “Las visitas al sitio
también me ayudan a hacer mejor mi trabajo por-
que puedo detectar algunos problemas antes de que
se transformen en obstáculos y puedo empezar a
buscar la mejor solución”.
 Vínculo con los patrocinadores
Los proyectos necesitan un patrocinador que esté comprometido y en sintonía.
Existen tres formas de asegurarse de que eso suceda:

Ajustarse al punto de vista

Distinguir las prioridades principales de los patrocinadores puede ser tan simple
como formular algunas preguntas directas al comienzo del proyecto: ¿Cómo
definen el éxito de un proyecto? ¿Cuáles son las prioridades principales para
esta iniciativa? ¿Existen algunas áreas en particular —desde la composición
del equipo hasta fondos de contingencia y desde horas extraordinarias hasta la
fecha de implementación— en las que deseen poner especial atención? “Incluso
una conversación de 30 minutos puede ayudar a entender el panorama general
desde la perspectiva del patrocinador”, sostiene Nidhi Arora, Directora de “Incluso una
Topgain Consulting en Gurugram, India. conversación de
Mantenerlos informados
30 minutos puede
“Comunicar, comunicar, comunicar”, afirma Paul Crane-Whatmore, PMP, PgMP, ayudar a entender
PfMP, Director Senior de Unidades de Negocios Globales de Oracle Consulting el panorama
en Londres, Inglaterra. Pero tenga en cuenta que para que el patrocinador
del proyecto tenga una participación activa en los informes de estado y la
general desde la
información que llega normalmente por correo electrónico, los directores de perspectiva del
proyecto deben adaptar su comunicación al estilo del patrocinador. ¿Las circulares patrocinador”.
semanales por escrito podrían entorpecer la realización de reuniones en persona?
¿Qué justifica una llamada telefónica o un correo electrónico urgente? —Nidhi Arora,
Topgain Consulting,
Gurugram, India
Ser proactivo
Saber que se podría recurrir a ellos para solucionar un problema urgente del proyecto
puede motivar a los patrocinadores a permanecer comprometidos con los hitos del
proyecto. “Al inicio del proyecto, generalmente dejo claro a los patrocinadores que en
la mayoría de los proyectos principales acudiré a ellos en una o dos ocasiones cuando
exista una necesidad crítica”, dice Bryan Berthot, PMI-ACP, PMP, Director de Proyecto
Senior de AT&T Entertainment Group en San Diego, California, EUA. “De esa forma
cuando hablo con el patrocinador, él o ella sabe lo que es realmente importante”,

AJUSTARSE Y ADAPTARSE proyecto que tiene algunos aspectos mundanos”, sos-

No todos los equipos de proyecto se crean de la
misma forma, de modo que un método estándar para
promover la participación está destinado al fracaso.
En un proyecto con muchas piezas móviles, una línea
de tiempo estricta y un verdadero sentido de misión,
el guion gráfico de Richardson puede ser una herra-
mienta fundamental. Pero su proyecto actual, que
consiste en revitalizar un programa de estudio de una
escuela de negocios en una universidad, tiene distintas
restricciones: un amplio alcance y un beneficio lejano
en el futuro. “Ahora el desafío de la participación es
cómo obtener la energía necesaria para un enorme
tiene Richardson. El mismo tipo de guion gráfico sim-
plemente no se podría aplicar en este proyecto.
Por lo tanto cambió el enfoque de seguimiento de
tareas, pero duplicó la responsabilidad y programó reu-
niones breves y frecuentes para evaluar la participación y
el avance. Richardson señala que ajustarse al público lo es
todo: “Si cuenta con un equipo muy técnico, no tema rea-
lizar un análisis en detalle, pero si no es así, intente buscar
una ayuda visual convincente que sea fácil de entender”. Si
el equipo está interactuando con las herramientas y existe
un alto nivel de participación, siga el programa. Si no es
así, es momento de realizar ajustes. PM

ABRIL DE 2019 PM NETWORK 59

Sello persona

60 PM NETWORK ABRIL DE 2019 PMI.ORG

al Un nuevo ayuntamiento en Suecia está sentando las bases
para la reubicación masiva de una ciudad. POR NOVID PARSI

ABRIL DE 2019 PM NETWORK 61

El nuevo ayuntamiento
en Kiruna, Suecia

La ciudad sueca de Kiruna

no se reconstruirá en un día. Pero el principal hito para la reubicación
de la ciudad minera del Ártico dejó claro una cosa: los 18.000 residentes
están completamente comprometidos con impulsar la visión de la
nueva ciudad de Kiruna, sin importar cuánto tiempo tarde.
El proyecto de SEK600 millones de cinco años de duración para
construir el nuevo ayuntamiento de Kiruna concluyó en noviembre.
Forma parte de una enorme iniciativa de £1.000 millones de
la empresa minera estatal Luossavaara-Kiirunavaara Aktiebolag
(LKAB) para desplazar toda la ciudad a 3 kilómetros (1,9 millas) de
distancia para el año 2033. La antigua ciudad se está hundiendo y se
encuentra en riesgo de ser tragada por completo por la mina de hierro
subterránea más grande del mundo sobre la cual está construida.
El nuevo ayuntamiento fue el primero de una serie de proyectos,
en que se deben reubicar 21 edificaciones existentes y se deben
construir 3.000 edificaciones nuevas. El ayuntamiento también creó
una plantilla para establecer cómo la nueva ciudad debe relacionarse
con su pasado y cómo los comentarios de los residentes influirán en
todos los equipos de proyecto en el futuro.
Los residentes de Kiruna consideraban al antiguo ayuntamiento
como el centro neurálgico de la ciudad: un lugar de encuentro popular

62 PM NETWORK ABRIL DE 2019 PMI.ORG

 Centro de la
Centro de la nueva ciudad

IMAGEN CORTESÍA DE WHITE ARKITEKTER AB

ciudad actual

y céntrico que cuenta con un café y un espacio
de exhibiciones. “De modo que necesitábamos un
edificio que no solo fuera un punto de referencia
arquitectónico destacado para la ciudad, sino que
FOTOGRAFÍAS CORTESÍA DE HENNING LARSEN ARCHITECTS A/S
Larsen. Dos de los cinco miembros del comité
directivo del proyecto eran representantes de
la comunidad. Y un miembro de la comunidad
se desempeñó como liaison (intermediario) de

también cumpliera con este rol público”, explica Göran
Cars, Líder de Proyecto del nuevo ayuntamiento y
Profesor de Planificación Urbana del Instituto Real de
Tecnología KTH en Estocolmo, Suecia.
El equipo integró los aportes de la comunidad de
principio a fin para asegurar el apoyo del público y
asegurarse de que el nuevo ayuntamiento cumpliera
las expectativas de los residentes a quienes prestará
servicio. Los residentes participaron en reuniones
para determinar las funciones clave del ayuntamiento
y formaron parte de un comité para seleccionar al
arquitecto, la firma de arquitectura danesa Henning
tiempo completo entre el equipo del proyecto y los
interesados públicos.
La estructura resultante, un reluciente edificio de
ocho pisos que fue bautizado como “The Crystal”
por su resplandeciente exterior, se terminó a tiempo
y dentro del presupuesto. Tanto el público como el
patrocinador han elogiado el nuevo ayuntamiento,
señala Johan Mäkitaavola, Director de Proyecto de
LKAB en Kiruna. “Ahora los residentes consideran
que han escuchado su opinión y se sienten
satisfechos con el aspecto del nuevo ayuntamiento
y la manera en que este funciona”, sostiene.

“Necesitábamos un edificio que no solo fuera un punto

de referencia arquitectónico destacado para la ciudad,
sino que también cumpliera con este rol público”.
—Göran Cars, Real Instituto de Tecnología KTH, Estocolmo, Suecia

ABRIL DE 2019 PM NETWORK 63

64 PM NETWORK ABRIL DE 2019 PMI.ORG
EN MOVIMIENTO
2004 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2021 2033

El Se inicia la Kiruna selecciona El equipo Comienza la El equipo Se termina la Fecha Fecha

ayuntamiento planificación a la firma de del proyecto construcción. reubica la construcción programada programada
de Kiruna vota de la arquitectura determina el icónica torre del del nuevo de reubicación de finalización
por trasladar la reubicación danesa Henning sitio del nuevo reloj del antiguo ayuntamiento. de la iglesia de de la fase final
ciudad que se del Larsen para ayuntamiento e ayuntamiento. Kiruna como del proyecto
hunde. ayuntamiento. encargarse de la inicia el trabajo parte de la de reubicación
arquitectura del en tierra. fase uno. de la ciudad
proyecto. de Kiruna.

Forma a prueba
de tormentas
El equipo eligió un exterior circular construido con vidrio
y piedra para satisfacer el deseo de los interesados públicos

Poder para las personas

La opinión de los residentes fue fundamental para diseñar el edificio
del ayuntamiento. En 2013, el equipo del proyecto concluyó una fase
de comentarios y participación de tres años que ayudó a determinar
qué preferían los residentes en una nueva instalación. Su respuesta:
una combinación de lo antiguo y lo nuevo.
“Reunimos a los arquitectos y a los contratistas de la construcción desde
el inicio para señalarles qué espacios apreciaba el público en su antiguo
ayuntamiento y qué querían en su nuevo ayuntamiento”, dice Cars.
Los residentes querían que el edificio tuviera espacios públicos que
incluyeran características similares a las del antiguo ayuntamiento
como un restaurante, una galería de arte y un atrio al aire libre que
daba la bienvenida a los visitantes. Al mismo tiempo, nadie quería un
duplicado de la antigua estructura. Por ello los arquitectos ubicaron
el atrio y los otros espacios en el centro del edificio e instalaron las
oficinas administrativas en la periferia.
de que fuera un punto de referencia visualmente llamativo
y para cumplir el requisito del patrocinador de que fuera
un edificio ecológico apto para el clima de Kiruna. Las
decisiones se basaron en la experiencia de especialistas en
sostenibilidad internos, entre los que se incluían ingenieros.
Y lo más importante es que la forma redonda permite
que el edificio absorba 17% más luz solar que un
edificio cuadrado tradicional, lo que reduce de manera
considerable las necesidades de energía de la estructura.
Esta forma también ayuda a reducir el impacto que
causan las condiciones climáticas extremas. La
geometría circular distribuye de manera uniforme las
corrientes de aire y hace más fácil prever en qué lugar
en torno al edificio se apilará la nieve.
“En este clima frío, el viento en torno a un edificio
angular tradicional puede volverse infernal”, explica Cars.
“La estructura circular disminuye la velocidad del viento”.

ABRIL DE 2019 PM NETWORK 65

 TALENTO DESTACADO
Johan Mäkitaavola,
Director de Proyecto, Luossavaara-
Kiirunavaara Aktiebolag (LKAB), Kiruna, Suecia
Experiencia: 20 años
¿Por qué este proyecto tenía un
significado especial para usted?
Normalmente trabajo en proyectos de
minería industrial para LKAB, de modo que
fue agradable construir un edificio que los
residentes podrán ver y utilizar. Y fue un
proyecto importante, porque fue el primer
edificio en la nueva ciudad de Kiruna.
¿Qué lección profesional obtuvo en este
proyecto?
Cuando se construye algo como un
ayuntamiento, todos los miembros de
la comunidad tienen una opinión, de
modo que es necesario mantener una
comunicación constante.
¿Cómo enfrentó el clima frío constante?
Vivo en Kiruna porque me gusta el invierno:
me gusta esquiar y pasar tiempo en las
montañas. No soy una persona a quien le
guste vivir en un clima cálido.

Manejo del tiempo

Conservar la icónica torre del reloj del antiguo ayuntamiento
era una manera de mantener un vínculo entre las instalaciones
de la ciudad antigua y la nueva. Pero el equipo no podía tan
solo trasladar la torre del reloj, sino que también era necesario
renovarla. Para ello el equipo programó el inicio del trabajo en
la torre del reloj para mediados de 2017, con más de un año
de anticipación a la inauguración del nuevo ayuntamiento. “De
Ensamblaje de la torre del
modo que si algo salía mal con la torre del reloj teníamos tiempo reloj en la nueva ubicación
para corregirlo”, explica Mäkitaavola.
FOTOGRAFÍAS CORTESÍA DE NMV GROUP

Como parte del plan y presupuesto originales, el equipo

solicitó orientación a los expertos en ingeniería para
identificar y mitigar rápidamente cualquier riesgo potencial.
El equipo determinó que el reloj se desarmaría en seis
piezas, luego se trasladaría a un taller local para reparación
y limpieza, y después se reconstruiría en el sitio del nuevo
ayuntamiento. Todo el trabajo de la torre del reloj se finalizó
dentro del presupuesto y antes de la inauguración del edificio.

66 PM NETWORK ABRIL DE 2019 PMI.ORG

Adecuarse al clima frío
Una construcción en un clima subártico, especialmente el
trabajo con concreto, siempre representa un desaf ío. Las bajas
temperaturas pueden hacer imposible trabajar con concreto y,
“Para
debido a esto, causar retrasos costosos. Para compensar ese riesgo
ajustarnos
desde el principio, el equipo compiló una lista de actividades del
proyecto que los trabajadores de la construcción podían realizar
a nuestro
cada vez que el clima impidiera efectuar el trabajo con concreto.
cronograma,
Eso significaba que el equipo tenía que estar preparado para algunas veces
cambiar rápidamente el curso del trabajo con concreto a tareas fue necesario
como instalar los andamios o las vigas de acero de la estructura, trabajar las 24
de modo que el equipo nunca estuviera sin hacer nada. “La idea horas del día
era ser muy flexibles con la forma en cómo usábamos a nuestra en el sitio de
fuerza laboral”, señala Cars. “Siempre debíamos tener un plan B si construcción”.
el clima se volvía demasiado frío”. —Johan Mäkitaavola,
El equipo también mitigaba los retrasos debido al mal tiempo Luossavaara-Kiirunavaara
haciendo que los miembros del equipo de construcción trabajaran Aktiebolag, Kiruna, Suecia
más horas durante los meses más cálidos. Además, cuando las
temperaturas se volvían más frías en las tardes, los equipos podían
cambiar a tareas como carpintería. “Para ajustarnos a nuestro
cronograma, algunas veces fue necesario trabajar las 24 horas del
día en el sitio de construcción”, dice Mäkitaavola. PM

ABRIL DE 2019 PM NETWORK 67

Haciendo el trabajo DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN ACCIÓN
Impacto
externo
Mejore su gestión de riesgos
mediante una revisión externa
del trabajo de su proyecto.
Por Ronald B. Smith, PMP
L
a mayoría de los directores de proyecto
saben que realizar pruebas en un nuevo
producto de software y/o hardware
antes de que sea lanzado es uno de los
riesgos importante de la dirección de proyectos. Sin
embargo, puede ser aún más complicado determinar
exactamente a qué elementos realizará pruebas el
equipo de proyecto y a qué elementos realizarán
pruebas los expertos independientes.
Yo pienso que los equipos de proyecto deben realizar
sus propias pruebas para dos partes del proceso: las
pruebas unitarias (pruebas aisladas de cada elemento
Encontrar del código) y las pruebas funcionales (pruebas de cada
fallas en función del producto). Para estas actividades, el director
el trabajo del proyecto debe planificar y establecer un proceso al
que se pueda hacer seguimiento.
propio no Sin embargo, las tres últimas fases —las pruebas de
es fácil: componentes, del sistema y de regresión— las deben
imagínese realizar personas externas al equipo de proyecto. Las
tratar de pruebas de componentes son las pruebas realizadas
escribir a los componentes de forma conjunta. Las pruebas
una crítica del sistema consisten en un examen del producto
sobre un en un entorno integral de los sistemas, junto a
otras combinaciones de software y/o hardware. Las
informe que pruebas de regresión son el examen final. Verifican
usted recién que todas las funciones del producto se desempeñen
escribió. según lo planificado, y hacen seguimiento de la
calidad y el rendimiento del producto de salida.
El sentido de las pruebas de regresión/sistema/
componentes es encontrar los defectos o deficiencias
en el producto final. Es mejor contar con un equipo
interno independiente o un tercero externo para
realizar estas tareas debido a los siguientes motivos:
■ Ellos tienen mayores probabilidades de encontrar
errores. Los equipos de proyecto no tienen la
motivación para realizar pruebas de su propio trabajo:
carecen de una mentalidad de exponer errores o
defectos. Podrían incluso asumir que no hay errores.
68 PM NETWORK ABRIL DE 2019 PMI.ORG
Después de todo, encontrar fallas en el trabajo propio
no es fácil: imagínese tratar de escribir una crítica
sobre un informe que usted recién escribió.
■ Ellos pueden ser más rápidos. Los expertos se
especializan en la ejecución de pruebas y esta
experiencia y velocidad pueden reducir el tiempo
de salida al mercado.
■ Ellos pueden descubrir lo inesperado. Descubrir
que el producto hace algo que no se supone que debe
hacer constituye información valiosa; pero no es algo
que los equipos de proyecto podrían llegar a buscar.
■ Ellos a menudo tienen más experiencia y más
certificaciones que los equipos de proyecto. Los
expertos en la ejecución de pruebas cuentan con
mejores herramientas de pruebas, depuradores,
tácticas y técnicas. Trabajar con estos profesionales
también elimina la posibilidad de un conflicto
de interés y por este motivo la fase de pruebas es
capaz de producir resultados imparciales.
■ Ellos pueden proporcionar datos para las
funciones de aseguramiento y control de
calidad del cliente. Estos datos pueden ayudar a
identificar ahorros potenciales de costo.
■ Ellos pueden proporcionar evidencia durante
procedimientos legales. Por ejemplo, si
existen reclamaciones por responsabilidad de
patentes y productos, contará con información
independiente y verificable en sus archivos.
Las pruebas independientes tienen el objetivo de
reducir el riesgo de las deficiencias de los proyectos.
Aumentan sus posibilidades de éxito en términos
generales y disminuyen los costos de la vida operacional,
lo que las convierte en una valiosa inversión. PM
Ronald B. Smith, PMP, enseña dirección de
proyectos a estudiantes técnicos de posgrado en
la Universidad de Houston, Houston, Texas, EUA.
 BUENAS LECTURAS DE PMI
Project Management Institute

The Standard for Organizational

Project Management (OPM)
El último estándar fundacional de PMI, The Standard for Organizational Project
Management (OPM), profundiza la popular guía Implementing Organizational
Project Management: A Practice Guide, publicada en 2014. Este nuevo estándar
es el resultado de la retroalimentación de una encuesta que reveló la aceptación
de este enfoque y el creciente interés por una nueva y ampliada versión.
OPM se define como la integración de personas, conocimientos y
procesos, apoyados por herramientas en todos los dominios funcionales de la
organización. El enfoque además mejora el rendimiento de la organización al
desarrollar y relacionar los principios y prácticas de dirección de portafolios,
programas y proyectos a través de habilitadores organizacionales (como
prácticas de recursos humanos, tecnológicos, culturales y estructurales) y
procesos de negocios con el objetivo de apoyar los objetivos estratégicos.
OPM ayuda a las organizaciones a producir valor a través de los siguientes
principios: alineación estratégica, ejecución y entrega exitosas, colaboración
interdisciplinaria, valor agregado para la organización y capacitación continua.
Aunque resulte útil para cualquier organización que busque mejorar sus
objetivos estratégicos, este estándar es especialmente beneficioso para las organizaciones que no poseen un enfoque de
dirección de proyectos. En muchas organizaciones, el cumplimiento de los objetivos estratégicos se logra por medio de procesos
establecidos y estructuras de gobernanza. Los ejecutivos toman decisiones de inversión que consideran la mejor combinación de
programas y proyectos para lograr los objetivos estratégicos de la organización. Estas decisiones se basan en el apetito de riesgo,
las restricciones de recursos y la base de conocimientos de la organización (como, por ejemplo, las personas, los conocimientos y
el financiamiento).

Project Management Institute, 2018, ISBN: 9781628252002, tapa blanda, 91 páginas, US$59,95 para miembros, precio de lista US$74,95

Project Management Institute Bernie Trilling y Walter Ginevri

Benefits Realization Project Management for
Management: A Education: The Bridge to 21st
Practice Guide Century Learning

La materialización de En este libro, los autores Bernie Trilling y

beneficios es un tema común
que recorre desde la estrategia
organizacional hasta los entregables de los proyectos
que contribuyen beneficios. Sin embargo, según el
informe Pulse of the Profession® 2018 de PMI, solo
una de tres organizaciones ha informado un alto nivel
de madurez en la materialización de beneficios.
Esta guía práctica proporciona una perspectiva
integral sobre el tema de la materialización de
beneficios en la dirección de proyectos, programas
y portafolios. Le ayudará a abordar este importante
tema y a producir mejores resultados y una mejor
alineación estratégica en su organización.
Project Management Institute, 2019, ISBN:
9781628254808, tapa blanda, 94 páginas, US$24,50 para
miembros, precio de lista US$49,00
Walter Ginevri proporcionan una guía “dos
en uno” para educadores y profesionales
de dirección de proyectos, demostrando cómo los dos campos
pueden funcionar juntos. Al unirse para enriquecer la experiencia
de los estudiantes, tanto los educadores como los profesionales
de dirección de proyectos pueden seguir desarrollando sus
propias habilidades y enfrentar de mejor forma los desafíos que
enfrentan en un mundo en constante cambio. Leído de una
forma, se encuentra orientado a educadores; si lo da vuelta y lo
lee de esta otra forma, está orientado a directores de proyecto.
Estas habilidades y esta mentalidad del siglo 21 —que
ya forman parte de la vida cotidiana de los profesionales
de dirección de proyectos— son exactamente lo que los
estudiantes modernos necesitan para tener éxito.
Project Management Institute, 2017, ISBN: 9781628254570, tapa
blanda, 233 páginas, US$19,95 para miembros, precio de lista US$24,95

CÓMO HACER En línea: marketplace.PMI.org | Email: info@bookorders.pmi.org | Teléfono: 1-866-276-4PMI (EUA y Canadá) o +1-770-280-4129 (internacional)
SU PEDIDO El horario de pedidos telefónicos es hasta las 8:00 p.m., hora del este de EUA (GMT-4). O en cualquier punto de venta de los libros.

69 PM NETWORK NOVIEMBRE DE 2016 PMI.ORG

 REFLEXIONES FINALES
Eleonora Pappalardo, PMP
Ubicación: Milán, Italia
Cargo: Consultora Senior de Incorporación de
Clientes de Internet de las Cosas
Organización: Vodafone
Sector: Telecomunicaciones
¿Cuál es la principal pueden lograr el éxito tanto
habilidad que se requiere en el mundo de la tecnología
en los proyectos de como en el de negocios.
telecomunicaciones
actuales? ¿Cuál es el mejor consejo
La gestión de la comunicación de dirección de proyectos
ayuda a alinear a todos que ha recibido?
los interesados en torno a ¡Menos es más! Es el arte
nuevos procesos, entregas y de quitar lo superfluo de un
capacidades para alcanzar los proyecto.
resultados esperados.

¿Cuál es el mayor desafío Trabaje para

en su proyecto actual? coordinar a
Controlar todas las dependencias personas con
entre proyectos, plataformas,
procesos y clientes.
diferentes
perspectivas
Si no trabajara en dirección para
de proyectos, ¿cuál sería su comprometerlos
trabajo soñado?
Farmacéutica. Siento pasión
con el proyecto.
por la química y por ayudar a
las personas. ¿Qué consejo daría a
los nuevos directores de
Si pudiera seguir a una proyecto?
persona durante un día en el Trabaje para coordinar a
trabajo, ¿a quién seguiría? personas con diferentes
A la ex CEO de Yahoo, perspectivas para
Marissa Mayer. Su currículo comprometerlos con el
muestra cómo las mujeres proyecto.
FOTOGRAFÍA DE ALBERTO BERNASCONI

PMI está celebrando su 50º aniversario. ¿Qué proyecto

realizado en el último medio siglo la ha inspirado?
Cualquiera relacionado con la inteligencia artificial. Sophia, el
robot con forma humana de Hanson Robotics, es el increíble
resultado de una dirección de programas perfecta. PM

■ ¿Conoce a alguien que debiera destacarse en esta página?

Envíe un correo electrónico a pmnetwork@imaginepub.com.

70 PM NETWORK ABRIL DE 2019 PMI.ORG