PMNetwork

DICIEMBRE DE 2018 VOLUMEN 32, NÚMERO 12

PMO DEL
AÑO 2018 PÁGINA 28

¿QUÉ SE COCINA?
ROBOTS
PÁGINA 8

EVITAR PROBLEMAS
ÁGILES
PÁGINA 25
Desde la
izquierda, Peter
Moutsatsos, PMP,
ELIMINAR LA
Warwick Bray,
Terence Koo y
SOBRECARGA DE
Rob Loader, PMP TRABAJO
PÁGINA 46

LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS COMO HERRAMIENTA INDISPENSABLE PARA LOS NEGOCIOS.®

 52
Jennifer MacNeil, PMI-
ACP, PMP, Naval Nuclear
Laboratory, Monroeville,
46
Pensilvania, EUA

58

64

Artículos destacados DICIEMBRE DE 2018 | VOLUMEN 32, NÚMERO 12

FOTOGRAFÍA DE PORTADA DE PETER TARASIUK

GANADOR DE LA PMO DEL AÑO 2018

28 EnConexiones poderosas
Telstra, la influencia de la
46 sobrecarga
Superar la
de trabajo 58 Los nómades digitales deben planificar
El viaje permanente

PMO comienza desde arriba. No se agote por trabajar los riesgos de comunicación al entregar
Por Sarah Fister Gale demasiado. Recárguese y proyectos y viajar por el mundo.
recupérese. Por Ambreen Ali
Por Ashley Bishel
36 Cuando
El pasado es un prólogo
las organizaciones FINALISTA DEL PROYECTO DEL AÑO 2018

actualizan sistemas de TI
heredados, los equipos deben
52 Esta es la forma en que los
desenterrar los riesgos ocultos.
Por Steve Hendershot
Garantía ágil
64 Una
Visión completa
empresa internacional de
equipos pueden incorporar celulosa transformó una gran
la gestión de requisitos y fábrica de producción para asegurar
agregar valor a cada sprint. un crecimiento a largo plazo.
Por Novid Parsi Por Sarah Fister Gale
También
DICIEMBRE DE 2018 | VOLUMEN 32, NÚMERO 12
5
A LA VANGUARDIA
Acceso para todos Un proyecto de parque acuático
entra en las profundidades de los requisitos de las
necesidades especiales.
8 6 Mandato de altura Los requisitos de impresión 3D
podrían transformar los proyectos de construcción de
Dubai.

6 Gran industria, apuesta pequeña Nueva tecnología

ayuda a los equipos de proyecto a dimensionar el
valor de los sitios de proyectos de nicho.

8 Los robots invaden los restaurantes Los restaurantes

lanzan iniciativas para automatizar sus cocinas.

10 ¿Se debe repensar lo modular? Los proyectos de

construcción prefabricados avanzan con cautela.
12 Reciclaje tecnológico La basura electrónica

10 12 aumenta. Los equipos trabajan en las maneras

adecuadas para procesarla.

13 Brecha bancaria Un proyecto de TI detenido podría

haber abierto la puerta a transacciones ilegales.

14 La manzana de la discordia Nueva York busca

actualizar su tren subterráneo. El mayor desafío es la
falta de financiamiento.

16 Cifras Altas expectativas

VOCES
18 Vía rápida: La seguridad en los números
Henry Jong-Hyeon Lee, PhD, PMP, Vicepresidente
Senior Corporativo de Tecnologías de Seguridad Móvil,
22 71 Samsung Mobile, Suwon, Corea del Sur

20 Kit de herramientas para proyectos Preciso y conciso

22 Preguntas y respuestas de la trayectoria

profesional Las conexiones en las conferencias
Por Lindsay Scott

24 Tome la delantera Llenar el vacío

Por Marat Oyvetsky, PMP

HACIENDO EL TRABAJO: Dirección de proyectos en

acción

25 Problemas ágiles
Por Michael MacIsaac, PMP

25 26 Influencia temporal
Por Philipp Masefield, PMP

ETC.
70 Buenas lecturas de PMI
 Evaluación del uso del modelado
de información de construcción

71 Reflexiones finales
Alagesan Hanippuya, PMP
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 a la Vanguardia
“Morgan’s Inspiration Island
es como cualquier otro
parque acuático, excepto
por el beneficio adicional de
que se trata de un entorno
que asegura de que todos
los que entran puedan
disfrutar”.
—Gordon Hartman, Fundador, Morgan’s Inspiration Island

Acceso para todos

Los proyectos de parques acuáticos tienden a ser rela- rentes temperaturas para evitar que se les acalambren
FOTOGRAFÍA DE ROBIN JERSTAD, CORTESÍA DE MORGAN’S WONDERLAND

tivamente sencillos, a menos que haya sillas de ruedas sus músculos y existe un sistema de filtración más avan-
involucradas. Gordon Hartman se dio cuenta de esto zado para enfrentar los problemas de higiene. También PROYECTO
después de lanzar un proyecto de US$17 millones para debíamos pensar en las personas que vienen en sillas de Morgan’s Inspiration
diseñar y construir un parque acuático sin fines de lucro ruedas y desean hacer la visita de forma independiente”. Island
que es completamente accesible para personas con Para satisfacer las necesidades de las diversas per- PRESUPUESTO
necesidades especiales. Hartman tenía algo de expe- sonas, el equipo de proyecto diseñó cinco plataformas US$17 millones
riencia en este tipo de iniciativa: en 2010, concluyó un con juegos de agua, además de la atracción River Boat UBICACIÓN
proyecto de tres años de US$36 millones para construir Adventure e instalaciones de apoyo. También crearon San Antonio, Texas, EUA
Morgan’s Wonderland —un parque temático inspirado un servicio de estacionamiento para sillas de ruedas TODOS JUNTOS
en su hija, Morgan. Es el único parque temático del que está provisto de sillas a prueba de agua resistentes Hartman estima que
1 de 4 visitantes del
mundo diseñado con un enfoque en las personas con al cloro y funcionan con aire comprimido en lugar de
parque acuático tiene
necesidades especiales y para la diversión de personas baterías. Después de recopilar retroalimentación de los algún tipo de necesidad
de todas las edades en un ambiente de inclusión. visitantes anteriormente este año, el equipo ajustó el especial —una prueba,
Sin embargo, el agua implicó una serie de nuevos diseño para ubicar las estaciones del personal de forma indica, de que el
desafíos. “Uno podría pensar que algo como Morgan’s estratégica por el parque de forma que los visitantes proyecto cumplió con
Inspiration Island —que es menos de la mitad del pudieran hacer preguntas o solicitar ayuda con un su objetivo de crear
un espacio no solo
tamaño de Morgan’s Wonderland— tomaría la mitad mínimo de esfuerzo. “Queremos asegurarnos de que
para las personas con
del tiempo, pero hay tantas complicaciones”, dice. “Algu- todos —no el 99%, sino el 100%— puedan disfrutar lo necesidades especiales,
nas personas con necesidades especiales necesitan dife- que les ofrecemos”, indica Hartman. —Ashley Bishel sino para todos.

DICIEMBRE DE 2018 PM NETWORK 5

a la Vanguardia
Gran
industria,
apuesta
pequeña
Las principales empresas de petróleo han
dependido durante mucho tiempo de una
estrategia simple: aprovechar tanto petróleo como
les sea posible lanzando proyectos para construir

ISTOCKPHOTO
pozos más grandes, más profundos y más
complejos. Ahora las empresas están buscando
sitios que anteriormente eran considerados
demasiado pequeños o remotos. Para que estos
sitios sean tanto seguros como rentables, los
líderes de proyecto se encuentran integrando
tecnologías más nuevas: desde robots y drones
hasta sensores de la Internet de las Cosas y
plataformas en la nube.
Mandato de altura El aumento de la actividad en proyectos
Dubai pronto no solo será una ciudad que situados en sitios más remotos y pequeños es
lleva los edificios hasta nuevas alturas, sino “una confluencia de un precio más bajo impulsado
que será también un lugar donde los equipos por la gestión de cambio y computadoras más
de proyecto deberán utilizar las tecnologías
poderosas”, señaló Christyan Malek, analista de
de 3D para reducir los costos de mano de
obra y materiales. El gobierno anunció que petróleo de JPMorgan Chase, a The Wall Street
busca lograr una impresionante cifra: que, Journal. JPMorgan estima que las empresas
dentro de los próximos siete de petróleo pueden ahorrar hasta US$300.000
Los requisitos años, el 25% de cada nuevo millones con esta ola digital. Además, BP indicó
de la impresión edificio se imprima en 3D. La que espera que los avances tecnológicos ahorren
iniciativa lanzará un requisito de
3D reducirán la 2% en 2019, que se aumentará
hasta un 20% de los costos en los próximos años.
mano de obra de gradualmente hasta 2025. BP y Chevron recientemente terminaron
construcción en Según Dubai Future proyectos diseñados para requerir menos personal

70%
Foundation, la adopción de en el sitio a través de pozos conectados a grandes
estos requisitos de proyecto centros de soporte por video. En julio Equinor
reducirá la mano de obra
y disminuirán de construcción en 70% y
terminó un proyecto para construir una de las
los costos de disminuirá el costo de algunos plataformas petroleras más pequeñas de Noruega

materiales en materiales en hasta 90%. El a 129 kilómetros (80 millas) de la costa y operando
plan también podrá mitigar sin personal. La plataforma completa fue dotada
hasta inquietudes internacionales con sensores y su infraestructura será monitoreada
90%. acerca de las infracciones remotamente desde un centro de operaciones
laborales en los proyectos de
Fuente: Dubai Future Foundation cercano. La empresa ahora busca integrar robots,
construcción de Dubai. Aunque
los expertos han expresado sus inquietudes drones y televigilancia a sus futuros proyectos. El
respecto de la factibilidad de cumplir con esta primero de estos proyectos podría comenzar a
ambiciosa línea de tiempo, la metrópolis tiene mediados de la década de 2020.
experiencia previa que pueda aprovechar. En “El acceso al petróleo fácil ya casi se termina”,
la ciudad, Office of the Future es reconocida
explica Gaurav Verma, Gerente de Investigación
como la primera oficina impresa en 3D
completamente funcional del mundo. La de Petróleo y Energía de IDC Energy Insights,
impresión 3D del proyecto tardó 17 días y el Milán, Italia. La mayoría de las reservas de
trabajo de instalación solo tardó dos días. hidrocarburos están lejos de las costas, en mares

6 PM NETWORK DICIEMBRE DE 2018 PMI.ORG

 FOTOGRAFÍA CORTESÍA DE EQUINOR
El campo de extracción Oseberg Vestflanken
2 en el Mar del Norte es la primera
plataforma no tripulada de la barrera
continental de Noruega.
profundos o ultra profundos, o en otros entornos
operacionales extremos, como las regiones
polares, dice. Construir y mantener pozos
en esos entornos es costoso y desafiante. “La
transformación digital de las operaciones críticas
es la única forma de avanzar”.
“La
transformación Ponerse al día
digital de las Para los directores de proyecto, los sitios más
operaciones pequeños y remotos y los mayores requisitos
críticas es la tecnológicos pueden significar que deben repensar
única forma de prácticamente todos los aspectos del plan de
proyecto. Es crucial involucrar a los interesados
avanzar”. internos por medio de comunicación de la gestión
—Gaurav Verma, IDC Energy Insights,
de cambio.
Milán, Italia
Cuando BP concluyó uno de sus primeros
proyectos equipados con monitoreo remoto, debió
realizar un dif ícil ajuste para el personal en el sitio.
Algunos trabajadores sentían que se les estaba
espiando y otros fueron más allá y pusieron un
calcetín sobre una de las cámaras de la plataforma.
Un plan de comunicación robusto para vender
los beneficios de la comunicación virtual podría
haber facilitado las cosas durante esos primeros
años. Como declaró Dave Lynch, Vicepresidente de
Desarrollo de Reservas en el Mar del Norte, a The
New York Times: “Ahora todo eso se acabó. Se han
dado cuenta de que el apoyo terrestre que reciben
es muy importante”.
El acceso y la transmisión de la información desde
sitios terrestres también generan inquietudes de
seguridad. “Al utilizar tecnologías más digitales, la
información vital de las empresas estará en formato
digital y, por lo tanto, expuesto a ciberataques”,
señala Verma. Mitigar ese riesgo significa ampliar el
presupuesto o cronograma del proyecto para incluir
más pruebas de seguridad o comentarios de los
expertos en seguridad. A medida que continúa esta
tendencia, indica, es posible que algunas empresas
petroleras quieran desarrollar su propio equipo
interno de expertos de seguridad y aprovecharlos
en todo su portafolio. “Si la información no está
protegida en términos de ciberseguridad, puede
ocasionar un desastre”. —Jen Thomas
DICIEMBRE DE 2018 PM NETWORK 7
a la Vanguardia
Los robots
invaden los
restaurantes
En Creator, en San Francisco, California, EUA, una
máquina con máscara de vidrio guía los bollos de pan
por una rampa, donde se cortan, tuestan y terminan
de preparar. Otra parte de la máquina muele y cocina
las croquetas de hamburguesa, antes de ponerlas en los
panes. No hay manos humanas involucradas en todo
el proceso de preparación. En su lugar, la máquina está
completamente automatizada, lo que es el resultado
de un proyecto de ocho años para desarrollar un robot
capaz de realizar todas las tareas necesarias para hacer
una hamburguesa de manera más rápida y eficiente.
“Lo que está viendo es una hazaña tecnoló-
gica”, indicó Alex Vardakostas, CEO de Creator,
a Bloomberg. Esta tecnología, que se encontraba
a la vista durante la apertura del restaurante en
septiembre, no es perfecta. Pero ese no es el punto,
dijo. “Los automóviles autónomos necesitan reco-
rrer muchos kilómetros antes de tornarse confia-
bles. Verá algo similar en este caso”.
Líderes de proyecto de todo el mundo parecen
estar de acuerdo mientras lanzan ambiciosos pla-
nes para construir robots capaces de automatizar diario”, dice Juan Higueros, Cofundador y COO de
gran parte de la cocina del restaurante. La empresa Bear Robotics, San Mateo, California, EUA.
británica Moley Robotics se encuentra desarro- Sin embargo, escalar esta tecnología —de forma
llando un robot capaz de aprender recetas nue- que sea rápida, a prueba de fallas y suficientemente
vas. En China, un proyecto de casi cuatro años y flexible para responder a las solicitudes de los
CNY10 millones para desarrollar robots que coci- clientes— es más fácil de decir que de hacer. Para
nan auténtica comida de Hunan acaparó los titu- entregar realmente valor, Higueros comenta, estos
lares. Y en Estados Unidos, Creator tiene bastante proyectos deben ir más allá de la fase de novedad y
competencia: desde Spyce en Boston, Massachuse- deben considerar cómo se implementarán sus ini-
tts, hasta Zume Pizza en San Francisco, California.
“La ciativas en cientos (o miles) de ubicaciones.
Existe un buen motivo para el apetito de proyectos incorporación
de desarrollo de robots en la industria alimentaria. Al de la robótica Del bocadillo a una gran escala
igual que en la agricultura y la manufactura —otros para realizar Flippy, desarrollado por Miso Robotics en Pasadena,
de los sectores afectados por la robótica—, la prepa- (...) tareas California, es uno de los primeros productos que está
ración de alimentos implica la ejecución repetitiva de
simples puede avanzando desde la fase del prototipo novedoso hasta
las mismas tareas, convirtiéndolo en un nicho inte- una implementación a gran escala. El brazo robótico
resante para la automatización. Según un análisis de
mejorar la industrial utiliza cámaras, inteligencia artificial, escáne-
McKinsey & Company, 73% de las actividades actual- forma en que res térmicos y rayos láser para saber cuándo dar vuelta
mente realizadas por trabajadores de servicios de ali- [el personal] las hamburguesas y quitarlas de la parrilla, realizar los
mentación y hotelería puede ahora automatizarse. realiza su ciclos de fritura o cortar verduras. Sin embargo, cuando
“Las tareas simples se acumulan y ponen a los trabajo diario” Flippy primero se instaló en las cocinas de CaliBurger en
trabajadores de restaurantes y hoteles en una men- marzo, rápidamente surgieron problemas.
—Juan Higueros, Bear
talidad de apagar incendios. La incorporación de Robotics, San Mateo, “Se trata principalmente de los tiempos”, señaló
la robótica para realizar este tipo de tareas simples California, EUA Anthony Lomelino, CTO de Cali Group, que opera la
puede mejorar la forma en que realizan su trabajo cadena CaliBurger, a USA Today. “Cuando usted está

8 PM NETWORK DICIEMBRE DE 2018 PMI.ORG

 Moley Robotics creó el primer robot para
cocinar completamente automatizado e
inteligente del mundo.
FOTOGRAFÍA CORTESÍA DE MOLEY ROBOTICS
Bots más allá de la cocina
La cocina del restaurante
no es el único lugar para
los proyectos de robots.
En julio Alibaba abrió el
primer restaurante de
pescados y mariscos,
Robot.He, con personal
100% robótico. Una
cadena de Chicago, Wow
Bao, abrió un restaurante
automatizado en
diciembre de 2017 que
permite a sus comensales
el pago a través de una
aplicación o en un kiosco
y luego retirar sus platos
de cubículos iluminados
por luces LED. Domino’s
y Ford iniciaron un
proyecto piloto en Miami,
Florida, EUA, que utiliza
automóviles autónomos
para entregar pizzas. Los
datos del proyecto piloto
podrían impulsar una
iniciativa más general
de lanzar una flota de
vehículos autónomos en
todo el país.
ineficiencias de toda la
experiencia de comida,
indica Juan Higueros,
Cofundador y COO de
Bear Robotics en San
Mateo, California, EUA.
Cuando su socio comercial,
John Ha, operaba su
propio restaurante, Ha
no pudo evitar ver todas
las pequeñas tareas
repetitivas que un robot
podría ejecutar de mejor
forma, dando más tiempo
al personal de atención al
cliente para interactuar
con ellos y mejorar su
experiencia de comida.
Por ello, en mayo
de 2017, lanzaron un
proyecto conjunto para
construir ese robot. El
robot de transporte de
comida de interiores,
llamado Penny, sirve
como puente entre la
cocina y el comedor,
llevando los pedidos de
comida a los comensales
parte del prototipo del
piloto, el equipo de
proyecto catalogó 25.000
interacciones con clientes,
detallando todo, desde
cuánto peso es capaz
de soportar un robot
hasta la forma en que los
comensales interactuarían
con él.
También encuestaron
al personal de atención
y a los visitantes para
comprender qué les
gustaría ver en un robot
de restaurante.
“Una solicitud
interesante que recibimos
fue que querían que
Penny fuera capaz
de dar la bienvenida
a los comensales o
'pedir permiso' en
espacios estrechos y
congestionados”, indica.
Por ello el equipo de
proyecto incorporó la
retroalimentación de los
interesados, ayudando al

atrás, trabajando con la gente, las personas hablan

entre sí”. En cambio el robot trabajaba a su propio
ritmo y ubicaba consistentemente las hamburguesas
en la bandeja equivocada. En lugar de proceder
con la implementación en restaurantes CaliBurger
adicionales, el equipo del proyecto reconfiguró
la velocidad del robot y diseñó un programa de
capacitación para ayudar a los trabajadores de la
cocina a comprender cómo trabajar mejor con Flippy.
Dos meses después el robot reconfigurado
estaba de regreso en la cocina, junto a un pro-
grama para volver a capacitar al personal del res-
taurante “para desempeñar el rol de ‘Técnicos-chef ’
que trabajan junto a Flippy y monitorean el sistema
de software y hardware relacionado”, explicó Lome-
lino a Hospitality Tech. CaliBurger tiene planificado
instalar a Flippy en la mayoría de sus locales de
EUA hacia fines de 2019.
La capacitación del personal de cocina y el ajuste
de los robots para trabajar de forma conjunta es
solo uno de los desafíos de las implementaciones
Los robots pueden y despejando las mesas robot a parecer solo un
ayudar a eliminar las de platos sucios. Como poco más humano.
Carnegie Mellon en Pittsburgh, Pensilvania, EUA.
Cocinar en la cocina de un restaurante implica miles
de pequeños movimientos —como abrir la nevera
y tomar un frasco— que los humanos dan por des-
contado. “Las personas tienen la enorme capacidad
de reconocer y manipular objetos”, indica. “A los
robots todavía les cuesta realizar este tipo de tareas”.
73%
de las
En abril, la Universidad Carnegie Mellon se asoció actividades
con investigadores de Sony en un proyecto de cuatro
actualmente
años para desarrollar una experiencia de cena com-
pletamente robótica desde el pedido hasta la mesa.
realizadas por
Para crear robots capaces de ejecutar más que solo
trabajadores
tareas únicas, los líderes de proyecto debían primero
de servicios de
reunir el equipo multidisciplinario correcto, que alimentación
incluía expertos en inteligencia artificial, aprendizaje y hotelería
automático e interacción entre robots y humanos. puede ahora
El Dr. Admoni no se imagina que algún día los robots automatizarse.
serán capaces de reemplazar a todo el personal de Fuente: McKinsey & Company

a gran escala. En el aspecto tecnológico, la misión cocina de todos los restaurantes. Como indicó el CEO
de construir robots para ir más allá de las tareas de Panera, Blaine Hurst, a The Wall Street Journal: “Es
únicas es todavía monumental, dice Henny Admoni, necesario tener oficio para hacer comida y eso es difícil
PhD, Profesor Asistente del Instituto de Robótica de de replicar a través de la robótica”. —Ashley Bishel

DICIEMBRE DE 2018 PM NETWORK 9

a la Vanguardia
Construcción de Apex House, la
estructura modular más alta de Europa,
construida en Londres, Inglaterra.
¿Se debe repensar
lo modular?
El colapso de un puente prefabricado en Miami,
Florida, EUA, en marzo mató a seis personas y alcanzó
los titulares nacionales. También reavivó la discusión
sobre si la fabricación modular tiene sentido para los
proyectos de construcción a gran escala.
Sin embargo, para muchos directores de
proyecto, ese proyecto fallido fue la excepción, no
la norma, señala Tom Hardiman, Director Ejecutivo
del Modular Building Institute en Charlottesville,
Virginia, EUA.
Un proceso de construcción modular permite
que equipos experimentados construyan en una
área de construcción controlada, mediante la
especialización de tareas, ciertos elementos de
10 PM NETWORK DICIEMBRE DE 2018 PMI.ORG
construcción. Reduce las
líneas de tiempo al permitir la
construcción concurrente de
múltiples pisos incluso antes
de construir los cimientos y
reduce los riesgos de seguridad
al trasladar la mayor parte del
trabajo al piso de la fábrica.
“Los miembros del equipo no
están colgando del noveno piso
de un edificio para múltiples
familias en medio de una
tormenta”, indica Hardiman.
Como concepto, la
construcción modular no tiene nada de nuevo:
Sears, Roebuck and Co. vendió más de 70.000
kits de casas fáciles de armar en EUA durante la
primera mitad del siglo 20. Pero hasta hace poco,
su adopción en proyectos de construcción a gran
escala fue lenta. Esto está cambiando a medida
FOTOGRAFÍAS CORTESÍA DE HTA DESIGN LLP
que una mayor cantidad de grandes proyectos
son capaces de probar el efecto en la reducción de
cronogramas y presupuestos de la construcción
modular.
Por ejemplo, Marriott International, que anunció
sus planes de utilizar la construcción modular
en alrededor de 13% de sus proyectos de hoteles
en Norteamérica, terminó la construcción de
una obra en California dos meses antes de lo
planificado en el cronograma, gracias al diseño
modular. Polcom, por otro lado, está construyendo
el mayor diseño modular de la historia —un
hotel de 47 pisos construido en Polonia y enviado
para ser armado en Londres, Inglaterra— con un
presupuesto de £120 millones y un plazo para el
año 2020.
Se espera que el mercado de los proyectos
fuera del sitio en el Reino Unido crezca a una tasa
anual de hasta 50% durante los siguientes cinco
años, según HTA Design. En Estados Unidos, la
proporción de nuevas construcciones comerciales
modulares creció de 2% a 3,2% durante los últimos
dos años.
“Los equipos de proyecto están diciendo: ‘¿Cómo
podemos armar y prearmar más elementos fuera
 del sitio de forma que podamos registrar menos los cronogramas y presupuestos de los proyectos
horas-hombre y mejorar los cronogramas de los tradicionales, pero la construcción fuera del sitio
proyectos?’”, indicó Sue Klawans, Vicepresidente proporciona una mayor flexibilidad para buscar la
Senior y Directora de Excelencia y Planificación mano de obra necesaria.
Operacionales de Gilbane en Providence, Rhode “Tenemos una fábrica llena de trabajadores
Island, EUA, a Construction Dive. calificados que han estado con nosotros
durante muchos años. No tenemos temporadas
Preparados bajas o sin actividad debido a que enviamos
HTA Design recientemente concluyó un proyecto nuestros productos a múltiples mercados y nos
de 12 meses para construir la estructura modular mantenemos activos durante todo el año”, señala
más alta de Europa, conocida como Apex House. Charles Myrick, Director de Proyecto de Guerdon
El proyecto se terminó a tiempo y dentro del Modular Buildings en Boise, Idaho, EUA.
presupuesto, un hecho
que Rory Bergin atribuye Claro y consistente
a trabajar con el mismo Al mismo tiempo, los directores de proyecto
equipo en múltiples deben gestionar con cuidado la logística con
proyectos. el fin de que todas las piezas construidas en
“Este fue nuestro cuarto la fábrica, potencialmente lejos del sitio de
“No tenemos proyecto con el mismo construcción, lleguen justo a tiempo para el
temporadas equipo de construcción y ensamblaje. “Los conjuntos fabricados fuera
bajas o sin demuestra que un enfoque del sitio solo son valiosos si llegan al sitio y
actividad integrado para los proyectos se pueden armar sin problemas en la obra
debido a que en los que los mismos del proyecto. El costo del retrabajo en el sitio
equipos trabajan juntos elimina totalmente las eficiencias logradas en el
enviamos y son capaces de mejorar proceso de prefabricación”, señala Adam Gerber,
nuestros e innovar juntos, es un Vicepresidente de Gestión de Productos de
productos mejor enfoque que el de la FullStack Modular en Nueva York, estado de
a múltiples construcción tradicional”, Nueva York, EUA.
mercados afirma. Algunas organizaciones están abordando la
y nos Tener la posibilidad de necesidad de supervisión de manera frontal al

mantenemos elegir bien a los socios —en designar directores de proyecto asistentes o
lugar de depender solo del inspectores al piso de la fábrica durante el proceso
activos mercado laboral local— de fabricación. Otros, como Turner Construction
durante todo resulta especialmente y Gilbane, han dedicado equipos de directores de
el año”. atractivo a la luz de la proyecto con más experiencia para supervisar los
—Charles Myrick, Guerdon escasez de talento calificado proyectos fuera del sitio.
Modular Buildings, Boise, que muchas organizaciones “Esencialmente, está gestionando dos proyectos
Idaho, EUA
enfrentan. El año pasado en diferentes ubicaciones al mismo tiempo”, afirma
Turner Construction Co. informó que la actividad Hardiman. Esto no elimina los riesgos de los
de construcción se encontraba a niveles de proyectos —pero los partidarios de lo modular
2007, pero con 100.000 menos trabajadores dicen que el enfoque puede también rendir
capacitados. La escasez laboral puede amenazar grandes recompensas. —Ambreen Ali

DICIEMBRE DE 2018 PM NETWORK 11

a la Vanguardia

Reciclaje
tecnológico
A medida que aumenta la demanda de nuevas tec-
nologías, también aumenta la cantidad de basura
eléctrica y electrónica. Se espera que la cantidad de
basura electrónica aumente a 52,2 millones de tone-
ladas métricas hacia el 2021, un aumento desde 44,7
millones de toneladas métricas por año en 2016,
según 2017 Global E-Waste Monitor. Como res-
puesta, más gobiernos están exigiendo e implemen-
tando leyes para imponer la eliminación adecuada
de la basura en Europa e India, y Tailandia también.
Mientras tanto, China, que ha sido durante mucho
tiempo el mayor importador de basura electrónica
del mundo, prohibió la importación de 24 tipos de
basura electrónica anteriormente este año.
Se espera que la La creciente necesidad de eliminar basura electró-
cantidad de basura nica, junto a una nueva legislación, ha provocado una
electrónica aumente a ola de proyectos para construir plantas de reciclaje de
enfrentar las inquietudes de seguridad del público. La
planta Port Pirie, por ejemplo, debió invertir en nueva
tecnología después de que aparecieran informes que
indicaban que la planta anterior a la expansión había
aumentado los niveles de plomo en la sangre de los
residentes del sector. La expansión se realizó con tec-
nología para reducir las emisiones de gases nocivos,
metales y polvo. En general, los equipos de proyecto
están adoptando nuevas tecnologías para cumplir con
los rígidos requisitos.
Tecnología contra tecnología
Los planes de proyecto para construir instalaciones
de reciclaje nuevas o proyectos de expansión deben
satisfacer estrictas regulaciones locales. Mientras los

52,2
basura electrónica. En marzo, Alba Group abrió una
instalación de HK$421 millones en Hong Kong que

millones de
busca procesar hasta 30.000 toneladas métricas de
basura electrónica por año y eliminar la necesidad

toneladas
de que la ciudad exporte su chatarra. El año pasado,
el gobierno de Ruanda terminó un proyecto de

métricas
tres años y RWF1.100 millones para construir una
instalación de reciclaje en Bugesera, Ruanda. Y en
hacia el 2021. Australia, Port Pirie acogió la planta de reciclaje
de basura electrónica más grande del país
Fuente: 2017 Global E-Waste Monitor
después de que la empresa de meta-
les Nyrstar terminara una
expansión de AU$563 millo-
nes el año pasado.
Estos proyectos también
pueden tener un impacto real.
En Japón, la basura electrónica
alcanzó su máximo histórico en
2010. Desde entonces, los pro-
yectos de reciclaje han ayudado a
reducir la cantidad de basura elec-
trónica casi a la mitad.
Sin embargo, las organizaciones que
lanzan proyectos para diseñar y cons-
truir instalaciones están sujetas a estrictos
protocolos de seguridad para asegurar que
son capaces de manejar y procesar materia-
les peligrosos. Los equipos también deben

12 PM NETWORK DICIEMBRE DE 2018 PMI.ORG

 FOTOGRAFÍA DE RAIGO PAJULA/AFP/GETTY IMAGES
países continúan su
lucha contra la basura
electrónica, las orga-
“Buscamos nizaciones deberán
superar los cumplir con requi-
Una sucursal del banco
danés Danske Bank en
estrictos sitos más estrictos. Tallinn, Estonia

requisitos de Para posibilitar esto,

protección del los proyectos están
implementando nue-
Brecha bancaria
medio ambiente vas tecnologías.
Una investigación a Dankse Bank A/S se
local y de la Sims Recycling
inició después de que el banco no impidiera
supuestas actividades de lavado de dinero
salud de los Solutions (SRS), en una sucursal de Estonia —y los proyectos
trabajadores”, por ejemplo, lanzó de TI detenidos podrían tener la culpa.
dice Mattravers. un proyecto para Una reciente investigación detectó que
la sucursal ubicada en Tallinn, Estonia,
—Nigel Mattravers, Alba
renovar las líneas de
probablemente fue utilizada para trasladar
Integrated Waste Solutions, procesamiento en su miles de millones de dólares de EUA
Hong Kong instalación de reci- provenientes del lavado de dinero en los ex
claje de basura elec- estados socialistas y Rusia.
trónica de Eindhoven, Países Bajos. Esta tecnología El mismo informe detectó que una
utiliza sensores de metal, reconocimiento de colo- fracasada integración de TI ayudó a facilitar
KLAUS OHLENSCHLAEGER/ALAMY STOCK PHOTO

el esquema de lavado de dinero. El banco

res y tecnología fotográfica para separar plásticos,
había descartado la integración planificada
circuitos y metales durante el procesamiento. con la plataforma principal de TI en 2008,
“El nuevo edificio facilita el cumplimiento de las regu- citando un abultado presupuesto de
laciones medioambientales locales, ya que ahora hemos proyecto y falta de los recursos necesarios.
disminuido el ruido y el polvo de manera considerable En su lugar, la sucursal de Estonia debió
depender de su propia plataforma de TI
en el almacenamiento y procesamiento de la basura
durante la última década, que operaba
electrónica”, declaró Jan Visser, Director Ejecutivo de de forma independiente de los sistemas
SRS en Eindhoven, en un comunicado de prensa. de monitoreo del resto del banco danés.
Alba Group ha construido varias plantas de reci- La falta de integración permitió que las
claje de basura electrónica —navegando también transacciones que pudieron haberse
los problemas regulatorios relacionados. En su detectado en el sistema principal pasaran
inadvertidas.
instalación de Hong Kong, la organización buscó ir
Haber abandonado el proyecto ahora se
más allá de lo exigido por el gobierno, según Nigel ha transformado en una costosa decisión
Mattravers, Director y Gerente General de Alba para la institución financiera. “Ese tipo de
Integrated Waste Solutions, una empresa conjunta integración es difícil, pero es algo que se
fundada para el proyecto en Hong Kong. “Busca- debe hacer y que no puede convertirse en
excusa más adelante”, indicó Matthew L.
mos superar los estrictos requisitos de protección
Schwartz, socio de la firma Boies Schiller &
del medio ambiente local y de la salud de los traba- Flexner LLP, a Morningstar.
jadores”, dice Mattravers.
También aprendieron de nuevas tecnologías:
en la planta de Hong Kong se instalaron brazos
robóticos para disminuir los riesgos para los tra-
bajadores. Los brazos robóticos desmantelan los
televisores LCD, que contienen tubos fluorescentes
que contienen mercurio. —Ambreen Ali

DICIEMBRE DE 2018 PM NETWORK 13

a la Vanguardia Pasajeros del
tren subterráneo
de Nueva York,
Nueva York, EUA

La manzana
de la discordia
El sistema ferroviario más utilizado de Estados Unidos
se encuentra en crisis. Más de cinco millones de per-
sonas utilizan a diario el tren subterráneo de Nueva
York, en el estado de Nueva York. Pero se encuentra
en un estado de deterioro tal, que solo en enero de
2018 se produjeron 76.000 atrasos de trenes durante
los días de semana. El Gobernador del estado, Andrew
Cuomo, puso el sistema en estado de alerta en 2017.
Actualmente un plan con apoyo gubernamental busca
generar avances.
En mayo, Metropolitan Transportation Autho-
rity (MTA), operada por el estado, propuso un
programa de 10 años para renovar el sistema. Sin
una clara fuente de financiamiento, el plan sigue

siendo una propuesta, al menos por el momento.
“Este plan requerirá dinero, requerirá tiempo,
requerirá voluntad política y requerirá de la paciencia
de los neoyorquinos”, señaló Andy Byford, Presidente
de New York City Transit de MTA, a The Wall Street
Journal. MTA contrató a Byford el año pasado des-
pués de que liderara una exitosa transformación del
sistema de transporte de Toronto, Ontario, Canadá.
El proyecto también exigirá “una dirección de
proyectos más robusta”, según la propuesta de
MTA, que también determina la necesidad de un
proceso de adquisiciones más eficiente, estrictos
controles de proyecto, una mayor transparencia
y un único punto de contacto responsable por el
alcance, cronograma y presupuesto.
El programa propuesto se enfoca en el antiguo
sistema de señalización, instalado 40 a 80 años atrás.
El anticuado sistema no solo produce demoras, sino
ISTOCKPHOTO
que también impide que más trenes recorran sus 27
“Este plan líneas. En la primera fase de cinco años, el plan busca
requerirá actualizar las señalizaciones de las cinco líneas más
dinero, congestionadas, y en la siguiente fase de cinco años
requerirá actualizará seis líneas adicionales. El equipo deberá
tiempo, cumplir la ambiciosa línea de tiempo terminando las
requerirá actualizaciones de las señalizaciones de manera simul-
voluntad tánea, en lugar de secuencial, y cerrando la mayoría de
las líneas durante las noches y los fines de semana.
política y Sin embargo, la pregunta sigue siendo: ¿y quién
requerirá de la pagará la cuenta? La primera fase del proyecto costaría
paciencia de los hasta US$19.000 millones y el resto del proyecto costaría
neoyorquinos”. unos US$18.000 millones adicionales, según las esti-
—Andy Byford, Metropolitan maciones preliminares. Incluso con las esperadas alzas
Transportation Authority, aThe de tarifa, MTA proyecta un déficit de US$400 millones
Wall Street Journal hacia 2020. El enorme costo del proyecto es el “elefante
en la habitación”, indicó Byford a The New York Times.

Jóvenes e intrépidos
Mientras la Generación
Z se integra a la fuerza
laboral (y a los equipos de
proyecto), los directores de
proyecto están conociendo

80% 97% 70%

sus motivaciones. Una
encuesta de septiembre
de EY detectó que esta
generación se encuentra cree que el fracaso puede, desea recibir valora el aporte de una mentalidad
menos limitada por el en definitiva, ayudarlos a retroalimentación después curiosa y abierta en el equipo más
temor o el fracaso. ser más innovadores. de un proyecto grande o que una habilidad o experiencia
de manera regular. específica.

14 PM NETWORK DICIEMBRE DE 2018 PMI.ORG

En 2018,
¡marque una diferencia en
su carrera profesional!

Conviértase en
voluntario de PMI
Como voluntario, usted podrá:
• Contribuir con la profesión de dirección de proyectos
• Colaborar en acciones locales y globales
• Ayudar a su comunidad a través del capítulo local
• Establecer contacto con otros profesionales de la dirección de proyectos
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personas de todo el mundo
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Suceden cosas buenas cuando te involucras con PMI.

CIFRAS

Altas expectativas
Los rascacielos suben como la espuma —en frecuencia y en tamaño. Pero los equipos de
proyecto deberán navegar desafíos de costos para mantenerse a la par de la demanda.

CONTROL DE MULTITUDES ESPACIO PARA CRECER

Un auge continuo de la población urbana está
alimentando la demanda de rascacielos.

Las poblaciones urbanas seguirán creciendo.

2.000
millones
1985 Aumento de la construcción mundial de rascacielos entre los años 2000 y 2017

Número de edificios terminados

180 con alturas superiores a 200
metros (656 pies) 160
4.000
millones 144
2017
150

127
120
115
102
6.000
millones 90
2050 74
69
60

2/3
30

de la
población
mundial
vivirá en
ciudades
hacia 2050. 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
(estimación)

16 PM NETWORK DICIEMBRE DE 2018 PMI.ORG

CRECIMIENTO GLOBAL ALTO RIESGO
Asia, y específicamente China, lideró la construcción de Los equipos de proyecto del área de la construcción —que incluye
proyectos de rascacielos de 200 metros o más en 2017. a los equipos de rascacielos— enfrentan grandes riesgos, como

69 23
aumentos del costo de la mano de obra y de los materiales.

Los cuatro mayores desafíos que deben enfrentar los

equipos de proyectos de la construcción
Ciudades del mundo Países en los que
que ejecutaron se construyeron
proyectos de rascacielos edificios

53% de los edificios se construyó en China.

76% de los edificios se construyó en Asia. Falta de mano de Burocracia gubernamental,

obra calificada regulatoria y demoras en la
aprobación de los proyectos
7% de los edificios se construyó en Estados
Unidos; el segundo mayor total para un solo país.

AUGE DEL CRECIMIENTO

Rascacielos de más de 150 metros (492 pies)

3.251
2017
41.000
2050 (estimación)
Riesgos de los costos
de construcción
Baja productividad en el
lugar de trabajo, prácticas
ineficientes y obsoletas

44
1 El edificio más alto del mundo:
Burj Khalifa, Dubai, Emiratos Árabes
Unidos (terminado en 2010)
828 metros (2.717 pies)

2 El edificio más alto 4,3% de las 46 ciudades sondeadas

en construcción:
Aumento de los costos de en 33 países esperaba
Jeddah Tower, Jeddah, Arabia
construcción en 2018; un aumentos de los costos de
Saudita (programado para
aumento desde 4% en 2017 construcción en 2018.
terminarse en 2021)
1.000 metros (3.280 pies)

67%
3 La propuesta del rascacielos
más alto:
Sky Mile Tower, Tokio, Japón
(finalización programada para 2045) de los líderes de la
1.600 metros (5.249 pies) construcción dijo que
1 2 3

9%
la escasez de mano de

* Probabilidad de que un rascacielos

exceda los 1.609 metros (1 milla)
de altura hacia 2050
obra calificada tenía
un gran impacto en la
entrega de los proyectos
*Estimación sobre la base de un análisis
histórico de alturas de rascacielos.
de construcción.

Fuentes: An Extreme Value Analysis of the Urban Skyline, Jonathan Auerbach y Phyllis Wan, 2018; Tall Buildings in Numbers: 2017 Year in Review, Council on Tall Buildings
and Urban Habitat, 2017; International construction market survey 2018, Turner & Townsend, 2018

DICIEMBRE DE 2018 PM NETWORK 17

Voces
VÍA RÁPIDA
La seguridad en los números
L
HENRY as fallas de seguridad del software son
muy perjudiciales para las empresas
JONG-HYEON de telefonía móvil. Los hackers
LEE, PHD, PMP pueden aprovecharlas para invadir un
sistema con solo enviar mensajes de
CARGO: Vicepresidente texto, dejando a los usuarios vulnerables y generando
Senior Corporativo de riesgos para los fabricantes de teléfonos móviles. En
Tecnologías de Seguridad Samsung, que produce más teléfonos móviles que
Móvil
cualquier otra empresa del mundo, Henry Jong-
ORGANIZACIÓN: Samsung Hyeon Lee trabaja para asegurarse de que estas
Mobile amenazas no dañen los dispositivos de la compañía.
Lee supervisa la seguridad de todos los teléfonos
UBICACIÓN: Suwon, Corea
inteligentes, tabletas, dispositivos de vestir y dispositivos
del Sur
de Internet de las Cosas de Samsung. Su equipo
identifica y evalúa todos los riesgos de seguridad que
pueden existir y desarrolla actualizaciones de seguridad
para mitigarlos. En cada actualización es indispensable
aplicar prácticas y estándares de dirección de proyectos,
señala Lee, que cuenta con más de 20 años de
experiencia en este rubro.
“En nuestra organización todas las tareas, sean
18 PM NETWORK DICIEMBRE DE 2018 PMI.ORG
ILUSTRACIÓN DE JOEL KIMMEL
grandes o pequeñas, se tratan como un proyecto, por lo
que debemos contar con procesos sólidos de dirección
de proyectos”, indica. “La dirección de proyectos es una
parte fundamental del negocio diario de Samsung”.
¿Cómo colabora con otros ejecutivos de Samsung
para desarrollar y ejecutar una estrategia?
Primero identificamos a los interesados de la
estrategia y formamos una fuerza o grupo de
trabajo. Después revisamos el estado actual y
exploramos las posibles direcciones futuras. Si es
necesario, implementamos una prueba de concepto
o prototipos. Usamos esta información para decidir
la estrategia en un nivel adecuado de la gerencia.
Cuando está definida, se le comunica al grupo que se
vería afectado por ella, se determinan las funciones y
responsabilidades y se realiza la ejecución.
¿Puede dar un ejemplo de un proyecto estratégico?
Samsung es uno de los principales fabricantes de
teléfonos que utilizan el sistema operativo Android,
La gestión de los riesgos es una de las prácticas de dirección
de proyectos más importantes y fundamentales. La usan
todos los equipos en todos los proyectos.

el cual ha sido criticado por la falta de actualizaciones seguridad, como Stagefright, podría afectar a más de
regulares de seguridad. De modo que en octubre de mil millones de dispositivos. Mi equipo debe entender
2015 iniciamos un nuevo programa de seguridad cómo funciona un ataque así y cómo mitigarlo, pero
dirigido a mitigar las vulnerabilidades en cuanto se al mismo tiempo debemos compartir esa información
detectan. Hasta ahora, el programa ha tenido tres con nuestros equipos de ingeniería y desarrollo de
fases principales, de un año cada una. La primera productos para asegurarnos de que los productos
fase abarcó 250 millones de dispositivos. La más futuros sean inmunes a ese ataque. La información Breves
reciente, que terminó en mayo, abarcó 500 millones. de mi equipo debe fluir hacia los otros equipos y ¿Cuál es la habilidad
Es un programa enorme. Mi equipo está realizando viceversa. Hay que tener canales de comunicación más importante
unos 20 proyectos de esta escala. abiertos. que debe tener todo
director de proyecto?
¿Cuál ha sido el desafío más grande del programa? ¿Cuál es la práctica de dirección de proyectos Saber definir y
Hay que hacer muchas consultas a los interesados más importante para su éxito? gestionar el alcance
porque involucra a una gran cantidad de interesados Para nosotros la gestión de los riesgos es una y los requisitos
con diferentes perspectivas. Tenemos que llegar a un de las prácticas de dirección de proyectos más del proyecto. Si
nos enfocamos
acuerdo con los interesados internos y los externos. importantes y fundamentales. La usan todos los
en estos aspectos
Debemos unificar la visión de todos para que todos equipos en todos los proyectos. En la gestión de
fundamentales del
tengamos la misma noción de qué estamos haciendo, seguridad siempre debemos identificar, evaluar
proyecto, podemos
por qué y cómo lo estamos haciendo. y mitigar los riesgos. Por eso invertimos mucho evitar el desperdicio
tiempo en desarrollar procesos detallados de innecesario de los
¿Quiénes son los interesados externos y los evaluación de riesgos. recursos. Mientras
internos? Por ejemplo con Samsung Pay, que los comprendamos
Los interesados externos incluyen, por ejemplo, clientes usan para pagar en cajas registradoras, correctamente el
propietarios de plataformas como Google, que es el debemos interactuar con socios externos como alcance y recopilemos
dueño de Android, proveedores de chipsets y operadores bancos, cámaras de compensación y redes de los requisitos correctos
de redes en todo el mundo. Todos tienen su propia tarjetas, y tenemos que evaluar todas las posibles de interesados bien
agenda y prioridades, y como nuestras actualizaciones de vulnerabilidades de seguridad y todos los puntos identificados, creo
que estamos cerca de
seguridad consumen sus recursos, debemos coordinar las potencialmente frágiles durante la implementación
lograr los resultados
actualizaciones con esos recursos. del servicio. Creamos una lista de puntos de
esperados.
A nivel interno tenemos varios equipos control y los revisamos en pruebas cuantitativas y
encargados de distintas tareas. Cuando se detecta cualitativas. ¿Hay algo que haya
una vulnerabilidad de seguridad, mi equipo aprendido a una edad
desarrolla la corrección o recibe una de los socios. ¿Qué enfoques de entrega de proyecto utiliza? temprana y que le
Después, nuestro equipo de ingeniería debe aplicar Depende del proyecto. Los proyectos de hardware haya resultado útil en
la corrección a la base de códigos de nuestros normalmente utilizan enfoques en cascada, toda su carrera?
productos, lo que es bastante complejo porque mientras que los proyectos de software por lo Un pregrado en
implica código de varias fuentes desarrollado de general siguen un enfoque ágil. Los proyectos matemáticas me dio la
manera interna y externa. El código se compila y de hardware tienen cambios menos frecuentes y capacidad de pensar de
después nuestro equipo de control de calidad lo cuentan con fases bien definidas. Los proyectos una forma analítica y
estructurada.
prueba. Luego lo enviamos a nuestros operadores de software tienen cambios y mejoras frecuentes,
de red externos, que lo prueban y dan su requieren de muchas pruebas beta e incorporan
¿Cuál es su destino de
aprobación. De modo que es un proceso complejo. retroalimentación constante de los usuarios,
viaje favorito?
algunas veces con varios miles de tickets, y debemos Ámsterdam. Es una
¿Cómo se asegura de que todos sus equipos solucionarlos todos. Como nuestros proyectos ciudad dinámica
estén alineados? ofrecen principalmente un dispositivo de hardware y vibrante donde
Debemos tener un circuito de retroalimentación con aplicaciones y servicios, tendemos a utilizar una encuentro algo nuevo
positivo. Si se encuentra una vulnerabilidad de combinación de enfoques en cascada y ágiles. PM cada vez que la visito.

DICIEMBRE DE 2018 PM NETWORK 19

Voces KIT DE HERRAMIENTAS PARA PROYECTOS
Preciso y
conciso
Le preguntamos a la comunidad de dirección
de proyectos: ¿Cómo se asegura de recibir
respuestas concisas y específicas en las
reuniones de actualización de estado?
20 PM NETWORK DICIEMBRE DE 2018 PMI.ORG
ISTOCKPHOTO
LA ESTRUCTURA ES CLAVE
Las reuniones de estado pueden ser
una pérdida de tiempo si no están bien
estructuradas y enfocadas. Las per-
sonas pueden empezar a describir sus logros con
demasiados detalles o quejarse de las dificultades
que están teniendo para cumplir el próximo plazo.
Por eso es importante recalcar desde el comienzo
que una reunión de estado debe enfocarse solo en:
1. Tareas pendientes: ¿se cumplieron o no?
2. Explicaciones breves sobre las tareas no cumplidas,
incluido un nuevo plazo. Si se depende de tareas de
otros equipos, defina las necesidades claramente.
3. Tareas para el próximo periodo y si se cumplirán
los plazos.
 INFORME DE AVANCE
¿Qué medidas toma para mantener el enfoque en las reuniones de
actualización de estado? Comparta sus consejos a través del Grupo
en LinkedIn, PMI Project, Program and Portfolio Management.
El resultado debe ser una imagen clara de las tareas
realizadas y un plazo para todas las demás tareas plani-
ficadas para el futuro cercano. Incluso si considera que
se deben plantear temas como estrategia o planificación,
hágalo después de que el estado ya esté claro o solicite
fijar una reunión de planificación para más adelante”.
—Talmon Ben-cnaan, Gerente de Calidad de Amdocs en
Ra’anana, Israel
LAS REGLAS DEL JUEGO
Realizar las reuniones de estado en formato
“stand-up” asegura que todos tengan cons-
ciencia de los requisitos de la reunión. En
nuestras reglas estrictas para las reuniones stand-up,
los miembros del equipo solo hablan de: 1. Actualiza-
ciones de estado del proyecto pertinente; no se habla
de ninguna tarea operacional o de otros proyectos. 2.
Lo que se logró ayer y lo que piensan terminar hoy. 3.
Cualquier impedimento para terminar las tareas. Al
seguir este formato de forma estricta podemos cubrir
las actualizaciones de estado de un equipo de ocho
personas en menos de 15 minutos. También recomen-
damos hacer reuniones stand-up todos los días para
que los miembros del equipo tengan una orientación
diaria sobre sus tareas y para que el director del pro-
yecto o scrum master tenga tiempo suficiente durante
el día para resolver cualquier problema”.
—Sibi Vadakken, PMP, Analista de Sistemas de Negocios de
McMaster University en Hamilton, Ontario, Canadá
DEFINIR EL TONO
Las personas se apasionan con lo que hacen,
por eso cuando se salen del tema les con-
firmo que están hablando de algo impor-
tante, pero que no está dentro del alcance de la reunión.
Después les solicito que pospongan el tema, confirmen
su estado y que avancemos a la siguiente persona. Es
fundamental recordar a los miembros del equipo cuál
es el propósito y la importancia de la reunión de estado.
Menciónelo al inicio de la reunión para definir el tono.
Esto normalmente evita que las personas inicien discu-
siones que se salgan del tema. Si queda tiempo después
de terminar todas las actualizaciones de estado, el
equipo puede profundizar en otras discusiones”.
—Chiquita Hodges, Directora de Programa de Newell
Brands en Atlanta, Georgia, EUA
SIMPLIFICAR
He enseñado a los miembros del
equipo a enfocarse en el estado actual
y que cualquier otra cosa se tratará por
Temas de
separado. Por ejemplo, cada semana me reúno con
mis líderes y si tardan más de un par de minutos
discusión
La forma en que los equipos de
en informar su estado, es probable que estén proyecto informan su progreso
hablando de algo poco importante. Les pido que podría cambiar en los próximos
terminen con su estado y avancemos a la siguiente años a medida que aumenta la
persona. Reservamos tiempo al final para hacer disponibilidad de herramientas
preguntas. Hacer coaching a los miembros del de colaboración virtual. Aquí
indicamos cuánto se espera
equipo para lograr reuniones de estado concisas
que aumente el uso de cada
requiere de un refuerzo continuo”. canal de comunicación en los
próximos tres a cinco años:
—Jason Orloske, PMP, Jefe de Personal de Dakota Medical
Foundation, Fargo, Dakota del Norte, EUA
70% Plataformas de
REDUCIR LAS DISTRACCIONES
colaboración en línea
Para comenzar, puede tener un
temario claro y estructurado que se
comunica a todos los participantes 67% Redes sociales laborales
correspondientes de forma adecuada y oportuna.
En la reunión, lo primero que hago es pedir a 62% Mensajería instantánea
los participantes que apaguen sus teléfonos para
que puedan concentrarse en el contenido y no 57% Aplicaciones de mensajería
estén revisando correos electrónicos, mensajes o social
conversaciones durante la reunión”.
50% Redes sociales personales
—Afshin Montazami, Consultor de Gestión de Ingeniería de
Hirbodan Co., Teherán, Irán
33% Correo electrónico
CULTURA DE PRECISIÓN
Se supone que las reuniones de estado 32% Texto
deben ser breves para que el equipo
pueda regresar y ponerse manos a la obra. Fuente: Deloitte Global Human Capital Trends,
Por eso siempre animo a todos a expresar su progreso Deloitte, 2018
de forma precisa y doy el ejemplo comunicándome
de manera concisa en mi propio coaching y mentoría.
También me aseguro de que todos tengan tiempo
asignado para compartir su progreso y plantear
los temas pertinentes. Finalmente, le pido a los
miembros del equipo que envíen informes al equipo
de control de calidad antes de cada reunión para
que ellos puedan asegurarse de que la ejecución
corresponda con lo que se prometió y compartió en
las reuniones de actualización de estado”.
—Niyi Adesiyan, PMP, Director de Proyecto de FirstBank
Nigeria, Toronto, Ontario, Canadá
DICIEMBRE DE 2018 PM NETWORK 21
Voces PREGUNTAS Y RESPUESTAS DE LA TRAYECTORIA PROFESIONAL
Las conexiones
en las conferencias
Cómo buscar trabajo en eventos profesionales, tener éxito en las
entrevistas y fortalecer sus habilidades de liderazgo.
A
Por Lindsay Scott
cabo de comenzar mi carrera en
dirección de proyectos. ¿Qué
puedo hacer en las conferencias
profesionales para contribuir a
mi búsqueda de empleo?
Las conferencias profesionales ofrecen una
excelente oportunidad para establecer redes de
contacto y conexiones de búsqueda de empleo.
Pero es necesario desarrollar un plan antes de la
conferencia para convertir los encuentros casuales
en impresiones duraderas. Esto es lo que sugiero:
Prepare tarjetas de presentación: Un formato
digital le permite compartir fácilmente su información
de contacto, además de algunos detalles en el encabe-
zado sobre lo que hace o lo que está buscando. Pero
en un momento de apuro, puede ser útil tener tarjetas
convencionales que incluyan la misma información.
Practique un argumento: Ensaye una presenta-
ción breve (de 15 a 30 segundos) que se enfoque en
lo que las personas deben saber y recordar sobre
usted. Si se prepara con anticipación y practica a
menudo, tendrá más confianza a la hora de presen-
tarse ante los demás.
Busque matrices mezcladas: Tres no son
multitud en las conferencias, sino una invitación
a establecer redes de contacto. Cuando detecte
un triángulo de conversación, busque una opor-
tunidad para dar un paso adelante y presentarse.
Pregunte qué los trajo a la conferencia, así usted
dejará de ser el centro de atención y facilitará un
cambio más natural hacia su búsqueda de empleo.
22 PM NETWORK DICIEMBRE DE 2018 PMI.ORG
Documéntese durante las pausas: Durante la
conferencia, dedique tiempo a organizar las tar-
jetas de presentación que reciba, a escribir notas
sobre oportunidades de empleo y crear recordato-
ISTOCKPHOTO
rios para hacer seguimiento a los nuevos contac-
tos. Durante los recesos de la conferencia, agregue
rápidamente las nuevas conexiones en LinkedIn.
Sociabilice: Agregue una cuenta de Twitter a
su identificación de la conferencia y participe en
la cobertura del evento en las redes sociales para
que las personas puedan comunicarse con usted
virtualmente. Las aplicaciones de conferencia son
otra excelente manera de buscar contactos que le
gustaría conocer con antelación.
Escuche y aprenda: Desde luego, las conferencias
no solo son una oportunidad para establecer contac-
tos, sino también para absorber nuevos conocimien-
tos. Compartir esa información en sus entrevistas de
trabajo le mostrará a sus posibles empleadores que
usted se preocupa de su autodesarrollo y que se man-
tiene al día sobre las nuevas tendencias.
En resumen: extender la búsqueda de empleo
a las conferencias profesionales no debe ser una
improvisación. Tener un plan bien elaborado para
aprovechar las conversaciones espontáneas puede
expandir sus redes de contacto y abrir puertas.
Me pidieron que preparara una presentación
por adelantado para una entrevista de trabajo.
¿Tiene algún consejo?
Es común que pidan presentaciones en las entrevistas
porque son una excelente forma de poner a prueba
varias habilidades de dirección de proyectos. Para
empezar, lea atentamente las instrucciones del posi-
ble empleador (está buscando atención a los detalles)
y asegúrese de comprender el objetivo de la presen-
tación. Si recibe instrucciones específicas sobre una
plantilla o la duración de la presentación, asegúrese
de seguirlas. Puede tener preparada la mejor presen-
tación del mundo, pero excederse en el tiempo es un
error crítico para los profesionales de proyecto.
Anticípese a los riesgos también. Por ejemplo, no
asuma que habrá un proyector disponible y asegú-
rese de que su presentación cumpla los requisitos
computacionales que puedan existir. Pregunte si
debe traer su propia computadora portátil y además
lleve una copia de respaldo en una unidad USB.
También es una buena práctica imprimir copias de
la presentación para cada persona del público, por
lo que debe averiguar cuántas copias necesitará y
llevar copias adicionales como respaldo.
Si no recibe instrucciones estrictas sobre cuán-
tas diapositivas presentar, recomiendo utilizar unas
siete diapositivas para aproximadamente 10 minu-
tos de exposición. Después de la introducción,
busque explicar un punto por diapositiva. Asegú-
rese de practicar no solo el material, sino también
el ritmo y el tono, y de mantener contacto visual
para atraer eficazmente la atención del público. Si
puede agregar experiencias personales durante la
presentación, utilice la técnica STAR: Describa la
Situación o Tarea, la Acción que llevó a cabo y los
Resultados que obtuvo. Finalmente, relájese y dis-
frute. Aproveche su momento de protagonismo.
Me gustaría enfocarme en el desarrollo de
habilidades de liderazgo en 2019. ¿Por dónde
puedo comenzar?
Comience con el ámbito de liderazgo de PMI Talent
Triangle® para concentrarse en habilidades de compor-
tamiento como influencia, negociación y creación de
equipos. Aunque hay cursos de capacitación especí-
ficos para todos estos aspectos, recomiendo que pri-
mero dedique algo de tiempo a la autorreflexión para
identificar posibles brechas en sus habilidades existen-
Tener un
tes. Considere dónde está su carrera ahora y qué desea plan bien
mejorar. Luego, piense hacia dónde le gustaría dirigirse elaborado para
y qué habilidades necesitará para llegar ahí. aprovechar las
Muchos profesionales de proyecto optan por conversaciones
obtener ráfagas breves de conocimientos prove- espontáneas
nientes de libros, seminarios, webinars y charlas
TED Talk. El truco es desarrollar una nueva forma
puede expandir
de pensar y tener la confianza de aplicarla en
sus redes de
su trabajo. Hace falta confianza para ponerla en contacto y
práctica con constancia. Probar nuevos enfoques abrir puertas.
requiere de persistencia para que pueda aprender
de aquello que funciona y cambiar lo que no sirve.
Desarrollar nuevos hábitos toma tiempo, pero si
persevera comenzará a ver los resultados. PM
Lindsay Scott es Directora de Reclutamiento para
la Dirección de Programas y Proyectos en Arras
People, Londres, Inglaterra.
DICIEMBRE DE 2018 PM NETWORK 23
Voces TOME LA DELANTERA
Llenar el vacío
Los profesionales de proyecto proactivos pueden ayudar a las organizaciones a ver
el valor del verdadero liderazgo.
Por Marat Oyvetsky, PMP
E
s algo extraño de observar en 2018:
muchas organizaciones tienen un
vacío en cuanto al liderazgo en
los proyectos. Es algo que veo en
muchas unidades de negocio de TI
con las que me encuentro. Hay muchos proyectos
en desarrollo, por supuesto. Muchas empresas
simplemente eligen no considerar la dirección de
proyectos como una competencia básica que con-
tribuye al éxito de la planificación y la entrega. En
lugar de eso, los equipos de ingeniería internos son
responsables de ejecutar sus propios proyectos.
Aunque esto puede empoderar a los ingenieros,
también puede provocar desorden. He visto estas
Algunas consecuencias negativas en muchas circunstancias:
empresas ■ Requisitos indefinidos
todavía ■ Estimación deficiente del presupuesto
no han ■ Poca claridad en la visión y los objetivos del proyecto
■ Demoras en la entrega debido a que los intereses
descubierto y prioridades de la empresa compiten entre sí
el poder de ■ Proyectos y programas sin terminar
la dirección ■ Falta de recursos (y la frustración relacionada)
de proyectos. ■ Silos entre diversas divisiones, departamentos y
el negocio en general
Aproveche las oportunidades
No obstante, incluso organizaciones que no valoran
ni invierten en dirección de proyectos acuden oca-
sionalmente a profesionales de proyecto para llevar a
cabo proyectos tecnológicos especiales o programas
críticos para el negocio. Y es allí donde se crea una
oportunidad para demostrar el poder del liderazgo en
los proyectos. En estas circunstancias, un director de
24 PM NETWORK DICIEMBRE DE 2018 PMI.ORG
proyecto o programa proactivo puede alinear la estra-
tegia de las iniciativas con los objetivos generales del
negocio y otros proyectos en curso y asegurar su éxito.
Los siguientes son tres pasos cruciales que
los líderes de proyecto deben llevar a cabo para
involucrar a la empresa e incorporar estrategia,
alineación y procesos en las organizaciones.
Defina el panorama
Vaya más allá del organigrama y cree un diagrama
de los interesados principales y registre los proyec-
tos que apoyan o dirigen.
Considere el panorama general
Reúnase con interesados individuales y planifique
las iniciativas de tecnología clave del negocio en un
plazo de tres a cinco años. Luego de establecer las
fechas para las iniciativas, vincúlelas a proyectos
específicos para entender cómo apoyan u obstacu-
lizan los esfuerzos de la organización.
Comunique, comunique, comunique
Después de identificar y registrar los proyectos,
las iniciativas prioritarias y los interesados, comu-
níquese con los patrocinadores clave del negocio
para asegurarse de que promuevan los proyectos
de misión crítica. Deje en claro que si desean con-
tribuir a una entrega exitosa, deben tomar en serio
la asignación de recursos adecuados y mitigar los
obstáculos organizacionales que puedan surgir.
ISTOCKPHOTO
Algunas empresas todavía no han descubierto el poder
de la dirección de proyectos. Los directores de proyecto
deben aprovechar las oportunidades para ayudar a las
organizaciones a beneficiarse de elementos como cro-
nogramas y recursos requeridos. Si puede hacerlo, no
solo recibirá felicitaciones por el éxito en la entrega del
proyecto o programa, también le pedirán que ayude a
replicar ese éxito en todo el portafolio de proyectos de la
organización, lo cual es una oportunidad para perfeccio-
nar su perfil como un verdadero líder de proyecto. PM
Marat Oyvetsky, PMP, es Director de Progra-
ma de Trace3, San Diego, California, EUA.
 Haciendo el trabajo
ISTOCKPHOTO
Problemas
ágiles
Cómo evitar 3 errores comunes en una
transformación ágil.
D
Por Michael MacIsaac, PMP
urante los últimos 10 años me he
dedicado a ayudar a las organiza-
ciones a convertirse en ágiles. Al
trabajar con diversas empresas de
todas las industrias, me he dado
cuenta de que sus dificultades para transformarse
en ágiles tienden a ser similares. Estos son tres pro-
blemas comunes que veo reiteradamente y cómo las
organizaciones pueden evitarlos.
1. FALTA DE OBJETIVOS CLAROS
Es increíble cuántas organizaciones se proponen
convertirse en ágiles con una meta como “mejorar la
entrega de software”. Este objetivo no ofrece ninguna
orientación ni inspiración para los empleados. Produce
frustración entre el personal y una cultura poco sana,
además de dar mala reputación a los enfoques ágiles.
En lugar de eso, los líderes deben dedicar tiempo a
definir objetivos específicos que se alineen con la
estrategia de la organización. Un objetivo útil para una
transformación ágil podría ser: “Duplicar nuestros
lanzamientos de producción de cuatro a ocho por año
para sacar al mercado productos nuevos e innovadores
de forma más rápida, satisfacer las exigencias de los
clientes y aumentar nuestra cuota de mercado en X”.
2. FALTA DE PATROCINIO EJECUTIVO
La transformación ágil implica cambiar la cultura
completa de una organización. Requiere que los líderes
eliminen los impedimentos organizacionales y pro-
muevan la transparencia y la confianza. He visto que
los ejecutivos suelen subestimar lo necesaria que es su
participación para el éxito de una transformación ágil.
Cuando los ejecutivos no están plenamente com-
DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN ACCIÓN
prometidos, la gerencia intermedia se vuelve teme-
rosa de dar a los equipos de entrega la autonomía
necesaria para los enfoques ágiles. A su vez, los equi-
pos de entrega se sienten confundidos y frustrados al
ver que no se está logrando el cambio hacia los enfo-
ques ágiles, lo que puede provocar que los empleados
dejen la organización en busca de más autonomía.
3. PONER EL PROCESO POR SOBRE
EL COMPORTAMIENTO
Me he dado cuenta de que las empresas suelen imple-
mentar procesos ágiles con rapidez. Crean pizarras de
tareas con notas adhesivas, hacen reuniones stand-up
y utilizan populares herramientas de software ágil.
Pero si miramos con más atención, encontramos que
su compartimiento y mentalidad no han cambiado.
Las metodologías ágiles valoran a las personas y las
interacciones por sobre los procesos y las herramien- Las
tas; este es el primer principio del Manifiesto Ágil. El
organizaciones
elemento humano es fundamental en los enfoques
ágiles pero suele pasarse por alto. Para tener una orga-
que se embarcan
nización verdaderamente ágil, los empleados tienen en los enfoques
que colaborar estrechamente, y además ser abiertos y ágiles deben
honestos. Los directores deben cambiar su mentalidad desarrollar,
de comando y control por una actitud de coaching y promover
mentoría. Las organizaciones que se embarcan en los y contratar
enfoques ágiles deben desarrollar, promover y contra-
tar personal con inteligencia social y emocional. Deben
personal con
recordar que los enfoques ágiles no son un proceso.
inteligencia social
y emocional.
La mayoría de las personas piensa que los enfoques
ágiles son una forma de desarrollar software, pero son
mucho más que eso. Se trata de una forma diferente
de pensar y comportarse. El cambio de mentalidad
de una organización no se consigue por decreto, pero
tener en cuenta las lecciones aprendidas de otros y
trabajar arduamente puede ayudarlo a poner su orga-
nización en condiciones de adaptarse a los constantes
cambios del mundo. PM
Michael MacIsaac, PMP, es fundador y
consultor principal en MacIsaac Consulting,
Edina, Minnesota, EUA.
DICIEMBRE DE 2018 PM NETWORK 25
Haciendo el trabajo DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN ACCIÓN
Influencia temporal
Provoque un impacto como director interino al tratar su rol como un proyecto.
Por Philipp Masefield, PMP
A
principios de este año desempeñé
un rol temporal de cuatro meses
en un equipo de líderes para
cubrir el cargo de una persona
con licencia. Tuve que comenzar a
trabajar sin un proceso de traspaso porque el eje-
cutivo que había ocupado el cargo durante más de
una década ya llevaba algo de tiempo ausente.
Cuando inician un nuevo rol, los directores a
menudo pasan los primeros 100 días analizando la
situación y desarrollando un plan, pero eso no fun-
ciona para una asignación temporal. En lugar de
tratar de adoptar el mismo enfoque y comprimirlo
dentro del tiempo disponible, sugiero que quien
esté en esta situación se enfoque en cinco compor-
tamientos clave que lo guiarán en este nuevo rol.
1. TRATE EL ROL COMO SI FUERA UN PROYECTO
Mi experiencia en dirección de proyectos fue una
26 PM NETWORK DICIEMBRE DE 2018 PMI.ORG
excelente preparación para desempeñar un rol de
director interino, porque estaba acostumbrado a
lograr objetivos determinados dentro de plazos
establecidos. En las primeras semanas de trabajo
me di cuenta de que algunas partes de la organi-
zación no esperaban a un director de proyecto,
sino más bien a un cuidador, alguien que simple-
mente mantuviera el statu quo antes de devolverle
el puesto al dueño. Pero creo que mi enfoque de
director de proyecto condujo a cambios positivos y
duraderos para la organización, algo que un cuida-
dor no podría haber logrado.
2. INTENTE APRENDER Y COMPRENDER
Para dirigir el proyecto que constituye su nuevo
rol, debe comenzar con una buena evaluación del
contexto pertinente, los interesados y la situación. En
muchos casos puede parecer una tarea abrumadora
al comienzo porque recibirá mucha información de
 No importa cuán importantes y bien
elaboradas sean las comunicaciones,
deben verse reflejadas en acciones.
una sola vez, y a veces contradictoria.
Por ejemplo, en mi primer día recibí cientos de
correos electrónicos e invitaciones a reuniones.
Antes de hacerles frente, desarrollé una hipótesis
sobre cuáles eran mis áreas de responsabilidad
principales y objetivos clave. Luego pasé la primera
semana conociendo a las personas, haciendo pre-
guntas y escuchando. También conversé con una
gran variedad de personas de otros equipos.
3. ACLARE LAS EXPECTATIVAS
Su nuevo jefe, sus subordinados y otros interesados
clave tendrán expectativas sobre lo que debería
FOTOGRAFÍA DE GETTYIMAGES
hacer y lograr. Siempre es una buena práctica aclarar
estas expectativas desde el comienzo en un nuevo
rol, pero en un rol temporal es aún más crítico por-
que tal vez no haya tiempo para hacer correcciones.
Así es que en mi segunda semana de trabajo,
tratando de mejorar continuamente la precisión
de la hipótesis de mi rol, redacté una especie de
descripción de trabajo que incluía mis áreas de res-
ponsabilidad y objetivos a lograr. Después le pedí
a mi jefe que la leyera y me diera su opinión. Sus
ajustes aclararon las expectativas y sirvieron como
una base sólida para las conversaciones con mis
subordinados. Esto me permitió recibir comen-
tarios más matizados sobre sus expectativas y yo
pude ser transparente con respecto a lo que podían
esperar de mis responsabilidades y enfoque.
4. COMUNÍQUESE BIEN
Todo líder nuevo desea definir el tono correcto de
inmediato, pero al comenzar un rol temporal de
dirección, hay que lograr un equilibrio delicado:
por una parte se debe demostrar humildad, en
especial si va a reemplazar a un director respetado
y con experiencia. Por otra parte, si intenta realizar
cambios, tendrá que comenzar a preparar a las
personas para eso.
Intenté lograr este equilibrio con un correo
electrónico de bienvenida donde reconocía que
el director ausente había dejado la vara muy alta
y deseándole una rápida recuperación. Enfaticé
que sería un camino de aprendizaje dif ícil para
mí y que necesitaría el apoyo de todos. También
mencioné que habría cambios, algunos de los
cuales serían involuntarios debido a mi falta de
conocimiento y experiencia, y otros serían previs-
tos. Expliqué que, en cualquier caso, esperaba que
las personas preguntaran y cuestionaran cualquier
cambio que los sorprendiera.
En las semanas tres y cuatro expuse ideas especí-
ficas para mis cambios previstos ante los interesa-
dos para tener su opinión y confirmar que podían
lograrse en el tiempo disponible.
Así, ya bastante confiado en mi hipótesis, comencé
a involucrar a los actores clave necesarios para lograr
el impacto previsto. En este punto volví a beneficiarme
de mi experiencia en dirección de proyectos. Entre
los interesados también estaban las personas más
afectadas por las decisiones, de modo que comencé
a hablar con cada uno de los posibles ganadores y
perdedores para explicarles las intenciones, mostrarles
sus opciones y pedir sus opiniones.
5. ALINEE SUS ACCIONES CON SUS COMUNI-
CACIONES
No importa cuán importantes y bien elaboradas
sean las comunicaciones, deben verse reflejadas en
acciones. Y como director interino, el tiempo para
generar un impacto es claramente limitado.
Diga lo que
piensa
Por eso pasé entre cinco y seis semanas haciendo
Nadie sabe de
los cambios que habíamos acordado. Dediqué dirección de
las semanas siguientes a observar y hacer un leve proyectos más que
coaching a las personas en los roles clave de los usted, el profesional
nuevos ajustes, mientras vigilaba con atención si que está “Haciendo
había señales de que el cambio estuviera en peligro el trabajo”. Por
ello, cada mes, PM
de no perdurar.
Network comparte
sus habilidades
Estos cinco comportamientos pueden resultar acerca de todos los
útiles en muchas situaciones, pero son aspectos, desde
especialmente ideales para un rol de dirección sustentabilidad
hasta gestión del
temporal. Practicarlos correctamente me
talento, y todos los
permitió prosperar en un rol que no habría visto temas de proyecto
necesariamente como un siguiente paso en mi relacionados. Si le
carrera, pero que se convirtió en eso. PM interesa contribuir,
envíe un correo
electrónico a
Philipp Masefield, PMP, es Jefe de TI de Seguros pmnetwork@
de Vida y Ahorro en AXA, Zurich, Suiza. imaginepub.com.
DICIEMBRE DE 2018 PM NETWORK 27
 Ganador del
Premio a la
PMO del Año
2018

Conexiones
poderosas
En Telstra, la influencia de la
PMO comienza desde arriba.
POR SARAH FISTER GALE
RETRATOS DE PETER TARASIUK

De izquierda a derecha, Rob Loader,

PMP, Warwick Bray, Terence Koo y
Peter Moutsatsos, PMP
 L
a principal empresa de telecomu-
nicaciones de Australia, Telstra,
debe satisfacer de forma directa las
expectativas de sus clientes hiper-
conectados. Desde redes móviles
hasta acceso a Internet en el hogar
y televisión de pago, la empresa ha
realizado grandes inversiones en proyectos para
crear nuevas maneras de entregar un servicio sin
interrupciones y mantener su ventaja en el mercado.
Pero la ejecución de proyectos de Telstra no siem-
pre fue tan efectiva. Una auditoría de proyectos de
capital realizada por la empresa en 2012 reveló que
cerca de un tercio de las inversiones en proyectos
estratégicos de Telstra no cumplían sus objetivos.
Equivocarse podía provocar un golpe financiero
considerable para Telstra. Más adelante ese mismo
año, Telstra inauguró una oficina de dirección de
proyectos (PMO) central, orientada a la
PERFIL DE LA PMO planificación estratégica y la entrega.
Establecida: 2013 “El CFO llegó con la mentalidad de
Tamaño: 24 que necesitábamos un proceso de plani-
empleados a tiempo ficación de portafolio pensado para toda
completo la empresa”, señala Rob Loader, PMP,
Presupuesto anual: Director de Planificación y Entrega de
US$924 millones Capital, Telstra, Melbourne, Australia.
Valor promedio Desde entonces, la PMO, con el entu-
de los proyectos: siasta apoyo de los ejecutivos senior, ha
US$5,39 millones proporcionado una estructura y super-
visión a todos los proyectos de capital importantes
de la empresa y trabaja con el equipo ejecutivo para
definir los objetivos estratégicos. La PMO consiste en
una PMO empresarial, un equipo de gestión de bene-
ficios y casos de negocios, un equipo de la oficina
principal de proyectos y un equipo de planificación
de portafolios. Los 24 empleados a tiempo completo
de la PMO supervisan a más de 1.800 directores de
proyecto y 1.265 proyectos en todo el mundo, con un
valor anual superior a los AU$3.700 millones. En este
nivel, no hay margen para errores. La PMO colabora
con los ejecutivos para aprobar todos los proyectos
superiores a un valor determinado, a fin de garantizar

30 PM NETWORK DICIEMBRE DE 2018 PMI.ORG

 Ganador del
Premio a la
PMO del Año
2018

“Si los
proyectos
no tienen
un buen
desempeño,
no dudamos
en sacar
fondos de
ellos y usarlos
en otras
cosas”.
—Eric Phua, PMP, Telstra,
Melbourne, Australia

que las inversiones de Telstra cumplan sus objetivos

de negocios nacionales y mundiales.
“Formulamos ese plan y definimos las
prioridades, y las áreas y programas que recibirán
financiamiento”, asegura Loader.

PODER EJECUTIVO
La PMO ejerce una gran influencia. Loader es un
líder ejecutivo del grupo de planificación de capital.
Por ende, tiene la autoridad para hacer responsables
a las unidades de negocios por la entrega de los bene-
FOTOGRAFÍA DE WILLIAM WEST/AFP/GETTY IMAGES

ficios definidos en sus planes de proyecto e influir

para el cierre de los proyectos que no los cumplen.
Su equipo dirige todas las aprobaciones de etapa y
las revisiones de avance, y si las cosas se desvían del
camino, interviene para solicitar una recuperación
o dar una “sólida recomendación de cambio”. La
PMO también monitorea de cerca los gastos de los
proyectos de capital a través de informes mensuales
obligatorios que comparte con los ejecutivos senior.

DICIEMBRE DE 2018 PM NETWORK 31

 Resultados del mundo real La oficina de dirección de
consistencia en la ejecuci

HACERSE CARGO
Número de patrocinadores de proyecto consultados que asistieron a un
curso universitario de capacitación para patrocinadores en 2017.

90
de
117
“Si los proyectos no tienen un buen desempeño,
no dudamos en sacar fondos de ellos y usarlos en
“La PMO no es una otras cosas”, aclara Loader. “No es algo que hagamos
división aparte con agrado, pero si es necesario, lo hacemos”.
Ubicar a la PMO en la parte superior de la empresa
que le dice a las permite una mejor alineación con la estrategia cor-
personas lo que porativa, algo clave para seleccionar los proyectos de
deben hacer. Su capital correctos y gestionar la asignación de recursos,
objetivo es ayudar comenta Terence Koo, Gerente General de Opera-
a los propietarios ciones de Negocios, Telstra Media, Sídney, Australia.
de los proyectos a “La PMO no es una división aparte que le dice a

ejecutar y entregar
los recursos según
sus capacidades”.
—Terence Koo, Telstra Media,
Sídney, Australia
las personas lo que deben hacer”, explica Koo. “Su
objetivo es ayudar a los propietarios de los pro-
yectos a ejecutar y entregar los recursos según sus
capacidades. Creo que es una de las maneras en que
la PMO proporciona una ventaja estratégica”.
En consecuencia, la PMO permite que los ejecu-

32 PM NETWORK DICIEMBRE DE 2018 PMI.ORG

 Ganador del
Premio a la
PMO del Año
2018
e proyectos de Telstra (PMO) ha impulsado un nivel de disciplina y
ión de proyectos que genera beneficios reales para la empresa.

REDEFINIR LOS LÍMITES

Desde el lanzamiento de su PMO, Telstra ha hecho una transición desde una cultura de nunca detener un proyecto a
una en la que se identifican y cierran los proyectos no viables a través de un proceso formal de etapas y revisión.

de los
proyectos
revisados se
detuvo en 2017.
Esas acciones liberaron La cantidad promedio

AU$50
de visitas únicas cada
día a un sitio interno de
Telstra que sirve como

millones
fuente para marcos de
dirección de proyectos,
enfoques de entrega,
plantillas, procesos y
de inversión en gastos futuros. herramientas

tivos den prioridad a las inversiones que ofrecerán
el mayor retorno de la inversión y luego hace segui-
miento de los proyectos para asegurarse de entregar
los resultados propuestos.
“El mayor éxito de nuestra PMO hasta el momento
es aplicar disciplina a nuestro gasto de capital”, afirma
Warwick Bray, ex CFO de Telstra en Melbourne.
“Nuestro gasto de capital está en concordancia con la
estrategia corporativa y los casos de negocios. Esto es
importante porque tenemos el presupuesto de gasto
de capital corporativo más alto de Australia”.
Un enfoque absoluto en la planificación de capital
también mejora la calidad, el tiempo y el costo de
los proyectos de Telstra, sostiene Bray. Por ejemplo,
la empresa invirtió hasta AU$3.000 millones en
redes corporativas y digitalización, y esos proyec-
tos finalizaron a tiempo y están programados para
entregar los beneficios anticipados, asegura.
“Hacer seguimiento de los beneficios es dif ícil,
por eso es esencial implementar los recursos y pro-
cesos para hacer dicho seguimiento y después dejar
la responsabilidad de concretar los beneficios a los
propietarios de los proyectos”, explica Bray.
La PMO también es responsable de mejorar la
ejecución de los proyectos por medio de una plani-
ficación más decisiva, un proceso de programación
en etapas escalable que se pueda aplicar a proyectos
de todos los tamaños, y un monitoreo proactivo para
garantizar que la inversión va por buen camino para
lograr los resultados de entrega y valor. Loader señala
que la empresa sigue un enfoque de gestión basado
en el valor para la materialización de beneficios, el
cual utiliza los principales indicadores operacionales
para hacer seguimiento y medir el valor entregado.

DICIEMBRE DE 2018 PM NETWORK 33

 “El mayor éxito
de nuestra
PMO hasta el
momento es
aplicar disciplina
a nuestro gasto
de capital”.
—Warwick Bray, ex CFO, Telstra,
Melbourne, Australia
“Utilizamos la gestión de portafolios clásica para la
habilitación, a fin de saber dónde vamos a invertir el
dinero y cuáles son nuestras prioridades”, dice Loader.
“No solo se trata de la planificación o la entrega y
mejora; debemos entrelazar los elementos. Esto se
convierte en la fuerza impulsora de la PMO”.
CONSTRUCCIÓN QUE PERDURA
Una forma en que la PMO forja una cultura de excelen-
cia en los proyectos es dando énfasis al valor del desarro-
llo de talento y la capacitación, señala Peter Moutsatsos,
PMP, Director Ejecutivo de Proyecto (CPO), Telstra,
Melbourne, Australia. Por ejemplo, la estrategia de largo
plazo de la PMO incluye proporcionar capacitación
para la certificación en dirección de proyectos a todos
los profesionales de proyecto. En términos más genera-
les, el líder de capacidades de la PMO creó y mantiene
un completo programa de capacitación, diseñado para
aumentar las habilidades generales de dirección de
proyectos de toda la organización. El programa se basa
en referencias externas de excelencia en dirección de
proyectos y consta de 13 trayectorias en torno a las
habilidades técnicas, de negocios y de liderazgo.
“Los directores de proyecto pueden realizar cualquiera
de estos programas al participar en una serie de criterios
34 PM NETWORK DICIEMBRE DE 2018 PMI.ORG
FOTOGRAFÍA CORTESÍA DE TELSTRA
Telstra transformó los
antiguos teléfonos públicos
en más de 1 millón de
puntos de acceso de Wi-Fi a
lo largo de Australia.
de educación, ambiente y exposición”, señala Moutsatsos.
La capacitación comienza con una sesión de intro-
ducción a la dirección de proyectos de dos horas, que
fue impartida a más de 400 directores de proyecto el
año pasado. La empresa también patrocina grupos de
estudio internos para los directores de proyecto que
desean obtener la certificación. Beneficio: desde 2014,
la proporción de directores de proyecto con certifica-
ción ha aumentado de menos de 15% a 35%. Cuarenta
directores de proyecto más están participando en gru-
pos de estudio como preparación para los exámenes,
asegura Moutsatsos. Su objetivo es tener una partici-
pación de 100% en el proceso de certificación.
La PMO también está trabajando con el equipo de
Recursos Humanos para contratar más directores de
proyecto que hayan obtenido la certificación PMI Agile
Certified Practitioner (PMI-ACP)® para supervisar pro-
yectos de TI ágiles. Moutsatsos considera la certificación
en métodos ágiles como un nuevo nivel de conocimien-
tos que los directores de proyecto pueden agregar a su
conjunto de habilidades, en tanto que la organización
hace la transición de una empresa de telecomunicaciones
a una empresa de tecnología más integral.
“Existe una escuela de pensamiento en la que
‘director de proyecto’ y ‘director de proyecto ágil’

son conceptos mutuamente excluyentes, pero
quiero derribar ese mito”, aclara. “Agregar a su kit
un conjunto de herramientas ágiles permite que los
directores de proyecto tengan más caminos para
lograr el resultado deseado, ya sea mediante un
enfoque de proyecto ágil, en cascada o de otro tipo”.
La expectativa de excelencia llega también a los
patrocinadores y a los interesados clave. Es por esto
que la PMO cuenta con un programa de capacitación
dedicado que permite comprender si el patrocinador de
un proyecto puede agregar valor al proceso de entrega
y cómo el respaldo del patrocinador ayudará al equipo
a mantenerse en el camino correcto y abordar las difi-
cultades que surjan. Antes de la PMO no existían estas
oportunidades de desarrollo para los patrocinadores.
Ahora 77% de los patrocinadores ha participado en
capacitación o coaching para mejorar sus habilidades.
“Alentamos a todos los ejecutivos senior a patro-
cinar proyectos grandes, y enseñarles lo que eso
significa es una gran tarea”, indica Moutsatsos.
También llevamos a cabo debates de mesa redonda
trimestralmente para los patrocinadores ejecutivos,
donde pueden evaluar los proyectos actuales y los
desafíos que podrían surgir. “Los motivamos a cola-
borar y establecer redes de contacto con otros ejecu-
tivos del negocio, de manera que puedan tener una
idea de la importancia del patrocinio”, agrega.
PAREJA PERFECTA
La PMO de Telstra también garantiza que los directores
de proyecto estén trabajando en los proyectos correctos.
Como CPO, Moutsatsos y su equipo monitorean la
experiencia de todos los directores de proyecto para unir
a los profesionales más calificados con los proyectos más
complejos. Por ejemplo, los proyectos más grandes se
asignan a los miembros del equipo de la PMO. “Lidera-
mos con el ejemplo asignándolos a proyectos grandes y
complejos, y supervisándolos personalmente”, explica.
Cuando Telstra lanzó un proyecto de tres años y
¡Luces, cámara, acción!
Revise los videos tras bambalinas del gana-
dor y los finalistas del premio de la PMO del
Año en el canal de PMI en YouTube.
Ganador del
Premio a la
PMO del Año
2018
un costo de AU$40 millones para implementar la red
inalámbrica más grande de Australia, un director de
programa de la PMO lideró la iniciativa de transfor-
mar los antiguos teléfonos públicos en más de 1 millón
de puntos de acceso de Wi-Fi. El proyecto finalizó en
2017, dentro del 5% del cronograma y presupuesto, y
ahora 800.000 clientes utilizan la red.
Estos resultados reflejan una disciplina basada en el
fuerte enfoque de la PMO en los indicadores clave de des-
empeño (KPI). Al inicio de cada proyecto
importante, la PMO trabaja con los propie-
tarios del negocio para establecer objetivos
que definen cómo ayudará a la empresa a
cumplir objetivos en áreas como ventas,
rentabilidad o participación de los clientes.
Al reunir estas métricas, la PMO puede des-
cubrir anticipadamente las señales de alerta
si algo no está funcionando bien. “Si un proyecto
“Hacemos seguimiento con todos los tiene un bajo
propietarios del negocio para proporcio- desempeño, el
nar datos de KPI mensuales y así obtener equipo de líderes
una idea de los proyectos que tienen un senior pedirá
desempeño bajo o alto según sus KPI”,
asegura Moutsatsos. “Si un proyecto tiene
al ejecutivo
un bajo desempeño, el equipo de líderes
responsable
senior pedirá al ejecutivo responsable que que intervenga
intervenga y vuelva a encauzar el proyecto”. y vuelva a
En definitiva, la PMO ayuda a los equipos encauzar el
de proyecto a lograr un equilibrio entre proyecto”.
gobernanza y entrega, agrega Koo. Encon-
—Peter Moutsatsos, PMP, Telstra,
trar el nivel de tensión adecuado entre Melbourne, Australia
gestionar la asignación de recursos y propor-
cionar a los equipos de proyecto suficiente libertad para
acelerar la entrega es una lucha constante, pero los equipos
de Telstra están cada vez más capacitados para manejarlo.
“Deben ser muy transparentes en cuanto a la
forma en que logran ese equilibrio y al papel que des-
empeñamos todos para mantenerlo”, advierte Koo.
“Hacer esto bien es uno de sus mayores éxitos”. PM
Llamado a nominaciones
de premios
Reconocimiento a la excelencia de PMO en 2019.
Visite PMI.org/Awards.
DICIEMBRE DE 2018 PM NETWORK 35
Michael Feathers,
r7k Research and
Conveyance, Miami,
Florida, EUA
36 PM NETWORK DICIEMBRE DE 2018 PMI.ORG
El
pasado
es un
prólogo
Cuando las organizaciones actualizan
sistemas de TI heredados, los equipos
deben desenterrar los riesgos ocultos.
POR STEVE HENDERSHOT
RETRATOS DE JON ENOCH

DICIEMBRE DE 2018 PM NETWORK 37

 L
as organizaciones no
pueden escapar del pasado
cuando invierten dinero en
actualizaciones tecnológicas.
Antes de comenzar la implementación
de interesantes tecnologías nuevas, los
equipos de proyecto deben identificar y
mitigar el riesgo de instalar elementos
nuevos en sistemas heredados anticuados.
Este desafío se ha convertido en un
obstáculo para muchas organizaciones.
Según indica una encuesta mundial de
2017 realizada por Logicalis, 44% de los
CIO considera que la tecnología compleja
heredada es una barrera significativa para
la transformación digital.
“Es un trabajo muy invasivo y muy riesgoso”,
advierte Michael Feathers, dueño de la firma de diseño
de software r7k Research and Conveyance, Miami,
Florida, EUA. En el caso de sistemas de TI complejos
“La mayor parte del tiempo y críticos, a menudo los proyectos de actualización
los distintos equipos de TI no se postergan tanto como sea posible, y se lanzan solo
hablan entre ellos, por lo tanto cuando una organización “llega a un punto en que
necesitan que la dirección de ningún otro desarrollo es simple o posible, o bien se

proyectos haga esa mediación está enfocando en otro atributo que no puede lograr
con la arquitectura actual”, sostiene Feathers.
y los ponga en sintonía”. Sean bancos, gobiernos, fabricantes de autos o
—Jorge Uvo, PMP, Saputo, Montreal, Quebec, Canadá cadenas minoristas que integran nuevas plataformas
a sistemas heredados, los equipos de proyecto deben
comprender que ignorar las amenazas puede ser

38 PM NETWORK DICIEMBRE DE 2018 PMI.ORG

 1,9
millones
de clientes en línea
perdieron acceso a sus
cuentas debido a una
migración mal realizada
en TSB Bank. El desastre
costará a la empresa al
menos £150 millones en
compensaciones.
ISTOCKPHOTO

catastrófico para sus organizaciones y usuarios finales.
En abril, TSB Bank, del Reino Unido, finalizó
apresuradamente un proyecto de 18 meses para
actualizar un sistema de TI heredado. Después de
que la renovación del sistema comenzó a funcionar,
más de 1,9 millones de clientes en línea perdieron
acceso a sus cuentas debido a una migración mal
realizada. El desastre, provocado en parte por una
prueba inadecuada de compatibilidad de sistemas
durante la etapa de implementación, según una
auditoría de IBM, costará a la empresa al menos
£150 millones en compensaciones.
Los infortunios de TSB Bank ofrecen otra adverten-
cia para los directores de proyecto que lideran iniciativas
para unir sistemas antiguos y nuevos. A fin de mitigar
una espesa niebla de posibles sorpresas, deben reforzar
la evaluación de riesgos, anticipar las incertidumbres y
reconstruir historiales del sistema, a veces fraccionados,
para manejar de manera eficaz las amenazas.
PROCEDER CON PRECAUCIÓN
Todos los proyectos de actualización heredados
deben comenzar con un minucioso análisis de
riesgos, recomienda Jorge Uvo, PMP, Director de
Proyecto de Saputo en Montreal, Quebec, Canadá.
“Si no se realiza una evaluación apropiada, eventual-
mente fracasará la gestión de riesgo”, advierte.
Analizar el riesgo negativo de la renovación de un

DICIEMBRE DE 2018 PM NETWORK 39

No más sorpresas
Es fácil tropezar e ir a dar a un rincón oscuro mientras
intenta dirigir una renovación de tecnología heredada
hacia el éxito. Aquí hay tres sugerencias para mantener los
proyectos en el camino correcto:

1
Establecer extremos claros y probar todas
las posibilidades dentro de ellos.
A menudo las renovaciones de sistemas
heredados tienen límites borrosos y partes
móviles. Los directores de proyecto deben
identificar de manera precisa qué conductas del sistema y
secciones de la base del código se encuentran dentro del
alcance del proyecto. “Debe ser muy estratégico al seleccionar
esos extremos e identificar las conductas que desea conservar”,
advierte Michael Feathers, dueño de la firma de diseño de
software r7k Research and Conveyance, Conveyance en Miami,
Florida, EUA. Una vez establecidos los extremos, cree pruebas
para comprobar cada interacción entre el código y las bases de
datos para eliminar cualquier incertidumbre.

2
Verifique los requisitos de negocios.
Es fácil que los ingenieros de software y
redes queden atrapados en, claro, softwares
y redes. Esto implica que es muy importante
esquematizar todos los requisitos de negocios
del sistema heredado y asegurarse de que se cumplen en la
versión actualizada, a la vez que ajusta cualquier requisito
nuevo o mejorado. “El mapa de los requisitos de negocios
es clave, dado que en la actualidad el negocio cambia
rápidamente”, afirma Jorge Uvo, PMP, Director de Proyecto de
Saputo en Montreal, Quebec, Canadá.

3
Adopte un poco de ambos.
Las renovaciones heredadas son una
instancia en que un enfoque híbrido entre
ágil y en cascada (predictivo) se puede
adaptar de manera efectiva a distintas
etapas. Algunos aspectos de estos proyectos necesitan
métodos ágiles, específicamente las exploraciones iniciales
donde la tecnología antigua presenta numerosos desafíos
inesperados. No obstante, a medida que se resuelven esas
incertidumbres, el enfoque en cascada puede ser más eficaz,
ya que las especificaciones del producto final se definen de
manera clara.
“Inicialmente se necesita un enfoque ágil porque no sabe
qué terreno está pisando. Pero después de los primeros
sprints ya tiene un backlog bastante bueno del producto
que puede implementar”, asegura Doug Graham, PMP,
Director de Productos y Proyectos de DXC Technology
en Downers Grove, Illinois, EUA. “Una vez que conoce su
alcance y su producto, ha priorizado lo que va a cambiar, y
entonces puede asignarle una mayor parte del cronograma
en cascada”.

40 PM NETWORK DICIEMBRE DE 2018 PMI.ORG

 software heredado es una tarea abrumadora debido realmente. A veces una característica dif ícil de
al número de piezas móviles, y además requiere un actualizar tiene un uso mínimo o se descubre que
enfoque holístico, dice Uvo. “Debe medir todos los los nodos de la red son como pueblos fantasmas.
riesgos”. Menos de la mitad de los factores de riesgo Graham recomienda incluir pruebas para medir la
finales se identifican durante la evaluación inicial, actividad en el análisis de riesgos antes de agregar
agrega, y las ramas del software heredado a menudo un componente determinado a un proyecto de
llegan más allá de los límites esperados. renovación.
“A medida que los sistemas crecen, como en la Los proyectos de migración a la nube presentan
biología, se relacionan de maneras extrañas a pesar posibles riesgos de migración heredados, señala
de cualquier planificación que hayamos realizado”, Elmar van Emmenis, PMP, Director Senior de Ser-
comenta Feathers. “Debido a esto, es muy fácil vicios de Consultoría del Grupo Subsahariano de
llegar a una situación en que está modificando una Oracle en Johannesburgo, Sudáfrica. Por ejemplo,
cosa y sin darse cuenta cambia otra”. muchas empresas migran desde sistemas en las
A veces, lo mejor que pueden hacer los equi- instalaciones, por lo que los equipos de consultoría
pos de proyecto es dejar grandes fragmentos del y desarrollo de Oracle deben cumplir la gobernanza
sistema original. Si un módulo de de la garantía de software para miti-
software específico es funcional y no gar el riesgo inherente, señala.
limita el negocio ni el desempeño del “Dado que Oracle tiene su pro-
sistema, es mejor dejarlo como está pia aplicación de nube pública, no
aunque el código esté enredado o podemos exponernos a un código
sea anticuado, explica Feathers. “Gran personalizado sin ejecutarlo durante
parte del software de alta complejidad “Siempre es una validación completa”, señala
nunca requiere cambio. Puede perma- bueno obtener Emmenis. “Es como en el App Store
necer en un estado de gran desorden y los detalles de Apple: antes de implementar una
no generar ningún problema”.
La misma regla se aplica a la infraes-
importantes aplicación en App Store, debe pasar
una estricta revisión de las verifica-
tructura subyacente. Con frecuencia
de las personas ciones de código internas de Apple.
los líderes del negocio desean manejar que realmente Hacemos exactamente lo mismo para
varios elementos de transformación usan el sistema el código personalizado”.
digital simultáneamente, como mover en forma diaria
aplicaciones a una nueva plataforma o semanal”. CAUSA COMÚN
para ejecutarse en los sistemas ope- El primer paso para asegurar una
—Doug Graham, PMP, DXC
rativos actuales al mismo tiempo que Technology, Downers Grove, buena comunicación es crear
virtualizan los servidores en los que Illinois, EUA un registro de riesgos detallado y
se ejecutan dichas aplicaciones. Esto centralizado, explica Uvo. Un registro
aumenta el grado de dificultad y puede convertir que se actualiza constantemente permite mitigar el
una actualización tecnológica relativamente simple riesgo de equipos aislados que trabajan en varios
en un monstruo, indica Doug Graham, PMP, Direc- elementos de la actualización. “La mayor parte
tor de Programa y Director de Proyecto de DXC del tiempo los distintos equipos de TI no hablan
Technology en Downers Grove, Illinois, EUA. entre ellos, por lo tanto necesitan que la dirección
“Esta combinación es una propuesta de alto de proyectos haga esa mediación y los ponga en
riesgo, porque intenta reconstruir una aplicación y sintonía”, afirma.
también moverla a la nube”, agrega. Dado que frecuentemente se descubren nuevos
Una planificación inadecuada puede superar riesgos durante la etapa de diseño, Uvo destaca el
ampliamente la línea de tiempo y el presupuesto. uso de sprints cortos y una llamada semanal para
ISTOCKPHOTO

Una forma de darle la dimensión correcta al alcance garantizar que el registro de riesgos público se man-
del proyecto es monitorear el tráfico de la red para tenga actualizado y que cada equipo sepa lo que el
saber qué aplicaciones y características se utilizan otro está agregando. “Los equipos deben compartir

DICIEMBRE DE 2018 PM NETWORK 41

 Época de
actualizaciones
conocimientos y hacer seguimiento de los riesgos
enfocan cada vez más
antes de que se conviertan en problemas”, declara
Uvo. “Si toma medidas de manera anticipada, gasta
menos dinero y tiempo”.
Para Graham, un registro de riesgos centralizado
constituye una fuente única de información, que tam-
transformación digital
bién incluye al propietario de cada aplicación, el
número de versión del software, el componente de
hardware y la interdependencia entre distintas apli-
caciones y bases de datos. Él envía un cuestionario
detallado a cada interesado clave para garantizar que
el registro sea exhaustivo. “Siempre es bueno obtener
los detalles importantes de las personas que realmente
usan el sistema en forma diaria o semanal”, asegura.
Durante la etapa de evaluación de riesgos, Uvo
prefiere mantener reuniones presenciales con los
interesados para asegurarse de que exista una comu-
nicación explícita y disminuir el riesgo de documen-
tación ambigua. “Debe tener esa interacción con el
negocio al evaluar todo el riesgo al que espera hacer
seguimiento”, señala.
Un enfoque proactivo e integral puede evitar sor-
presas que afecten el cronograma más adelante en el
proyecto, recomienda Mary Bolton, PMP, Directora
de Proyecto de La Jolla Logic en San Diego, Califor-
nia, EUA. Por ejemplo, casi al finalizar un proyecto
en 2017 para la Armada de EUA cuyo objetivo era
actualizar una aplicación de logística y moverla a la
nube, su equipo recibió una solicitud inesperada.
La Armada deseaba agregar una característica de
equilibrio de carga que había supuesto que era parte
del producto final.
“Dijimos ‘¿De qué está hablando? No proporcio-
namos equilibrio de carga’”, dice. Incorporar el cam-
bio agregó dos semanas al proyecto de un año, que
finalizó dentro del presupuesto al ser implementado.
ENSAYO Y ERROR
Como descubrió TSB Bank, es fundamental realizar
pruebas exhaustivas de extremo a extremo en los
proyectos de actualización heredados. Replicar una
amplia variedad de escenarios puede exponer las
fallas del sistema heredado activadas por la migra-
ción o parches inadecuados.
42 PM NETWORK DICIEMBRE DE 2018 PMI.ORG
Las organizaciones se
“La única manera de garantizar que no se verá
en los proyectos de afectado por un problema cuando llegue a produc-
renovación digital. ción es seguir todos los ciclos de prueba: prueba
Se proyecta que unitaria, prueba unitaria funcional, prueba de inte-
el gasto mundial gración de sistemas, prueba de aceptación de los
en proyectos de usuarios”, indica Uvo.
Este es uno de los motivos por los cuales un enfo-
alcance los
US$1,7 que ágil es adecuado para los proyectos de renova-
ción heredados. Es común que cada módulo de un
billones sistema heredado interactúe con otros componentes
a fines de 2019, del sistema de maneras inesperadas. Por lo tanto,
según la empresa antes de probar todos los componentes en conjunto,
de investigación los equipos deben dividir la etapa de prueba en
de mercado IDC.
sprints para poder evaluar y verificar independiente-
Eso representa un
aumento de 42% mente cada fragmento de código, sostiene Uvo.
respecto de 2017. El proceso de prueba también ofrece una opor-
tunidad para involucrar a miembros de cada equipo
de desarrollo, así como a los ingenieros responsa-
bles de la operación del sistema. De esta manera
puede servir como extensión de un scrum, dice
Selenne Berthely Garcia, Directora de Proyecto del
Banco de México en Ciudad de México, México.
“Es una forma de involucrar a muchas personas lo
suficiente como para que comprendan las reglas y la
implementación del sistema”, señala. “Permite evitar
la dependencia de una sola persona, y además está
capacitando para otras contingencias; una mayor
cantidad de personas puede decir ‘Eso me pasó
durante la prueba, así que ya sé cómo corregirlo’”.
Uvo también insiste en obtener la aprobación de
las unidades de negocios afectadas para garantizar
que no falta alguna característica o función nece-
saria en el software de producción. Sus equipos
solicitan scripts de prueba de las unidades de nego-
cios para verificar que los resultados de las prue-
bas coincidan con los resultados esperados por el
equipo de negocios. “Esto confirma que el producto
cumple los requisitos de negocios, lo que mitiga el
riesgo de entregar algo no requerido por el negocio
o un malentendido sobre los requisitos por parte del
equipo de TI”, señala.
VOLVER AL PASADO
Los directores de proyecto que trabajan en proyectos
“A medida que
los sistemas
crecen, como
en la biología,
se relacionan
de maneras
extrañas
a pesar de
cualquier
planificación
que hayamos
realizado”.
—Michael Feathers, r7k
Research and Conveyance,
Miami, Florida, EUA

DICIEMBRE DE 2018 PM NETWORK 43

 de renovación heredados necesitan acceso a los
“[La prueba] es una propietarios de la aplicación o a los desarrolladores
forma de involucrar a detrás de los sistemas heredados que están
muchas personas lo actualizando, o al menos a la documentación
suficiente como para correspondiente. Esta perspectiva permite a los

que comprendan las reglas y la equipos comprender cómo funciona cada aspecto
del sistema heredado e identificar factores de
implementación del sistema”. riesgo únicos. Cuando Uvo no tiene acceso a
—Selenne Berthely Garcia, Banco de México, la documentación o al equipo heredado, hace
Ciudad de México, México
ingeniería inversa a todo el sistema o contrata a un
experto que esté familiarizado con el software y esté
dispuesto a aceptar la responsabilidad financiera
por cualquier riesgo asociado que se pase por alto.

44 PM NETWORK DICIEMBRE DE 2018 PMI.ORG

 Berthely Garcia lideró
recientemente un pro-
yecto para actualizar
software personalizado
del Banco de México.
Trabajó codo a codo con
el desarrollador original
e hizo su mayor esfuerzo
por crear un ambiente en
el que él pudiera disfru-
tar de su jubilación hasta
que la renovación de
siete años estuvo termi-
nada. Y cuando Graham
encontró un proyecto
de actualización donde
faltaba documentación o
soporte suficiente para el sistema heredado, no con-
tinuó hasta llegar a un acuerdo con el cliente sobre
cómo ajustar el presupuesto y el cronograma para
adquirir los datos necesarios.
“Nos comunicaríamos con los fabricantes o
investigaríamos la aplicación para conocer sus limi-
taciones”, afirma. “En caso de no encontrar al pro-
pietario correcto ni reunir los detalles necesarios,
consideraríamos la aplicación de alto riesgo y reco-
mendaríamos no migrar”.
Si la documentación del sistema heredado ya no
existe y todas las demás opciones fallan, los directo-
res de proyecto deben ser creativos para encontrar
soluciones, asegura Feathers. Por ejemplo, llevar a
cabo una prueba de caracterización de línea de base
en el sistema heredado puede ayudar a los equipos
a comprender cómo está diseñado para trabajar y
descubrir cómo se debe adaptar el sistema para que
sea compatible con las actualizaciones, sostiene.
Cualquier análisis profundo del código heredado
aumentará los costos del proyecto. Bolton reduce
este costo al asignar la tarea a un miembro del
equipo junior, siempre que sea posible. “Sería muy
insensato que un programador senior con décadas
de experiencia examinara este código línea por línea
para documentarlo”, opina. “Si cuenta con alguien
de nivel medio y no tan costoso, pero que también
“Sería muy
insensato que
un programador
senior (…)
examinara
este código
[heredado] línea
por línea para
documentarlo”.
—Mary Bolton, PMP, La Jolla Logic,
San Diego, California, EUA
hace un buen trabajo, es tarea del director de pro-
yecto utilizar estos recursos de manera juiciosa”.
EL TOQUE FINAL
Los proyectos de actualización heredados requieren
una variedad de tácticas para identificar, anticipar y
mitigar el riesgo. Los problemas no se pueden evi-
tar, declara Uvo. Cuando aparecen o permanecen,
un análisis de costo-beneficio permitirá identificar
la solución menos costosa.
“Si el riesgo es una falla crítica, debe entrar en
modo de emergencia, volver al entorno de prueba
y hacer entender al patrocinador el valor del costo
adicional”, señala.
Las fallas de menor importancia o las solicitudes
de cambio se pueden dejar para el siguiente sprint
a fin de que el proyecto se mantenga apegado al
cronograma. Graham dedica tiempo a evaluar aten-
tamente las soluciones y solicitudes en virtud de su
valor para el negocio y a un análisis de carga de los
recursos sobre el esfuerzo que requieren.
“Estos proyectos pueden ser extremadamente
complejos y costosos”, aclara. “Pero a veces llega-
mos al punto de decir ‘Seguiremos usando esta
aplicación o sistema para siempre, tendremos que
aguantar y actualizarlo para evitar un corte impor-
tante debido al software o hardware heredado’”. PM
DICIEMBRE DE 2018 PM NETWORK 45
 Superar
la
S O B R E-
C A R G A
DE J O
TR A B A
No se agote por trabajar
demasiado. Recárguese y
recupérese.
POR ASHLEY BISHEL ILUSTRACIÓN DE JUAN BERNABEU
O
 ro m is o e s a l g o
El comp c ie rto?
o … ¿ n o e s
buen
Nuevas investigaciones sugieren que la respuesta
no es tan simple. Cuando los investigadores del
Center for Emotional Intelligence de la Universidad
“No importa cuán de Yale examinaron este año los niveles de com-

interesante le parezca promiso y sobrecarga de trabajo en más de 1.000

personas, descubrieron que 1 de cada 5 empleados
un proyecto, ningún informaba un alto compromiso y una alta sobrecarga
ser humano es capaz de trabajo. Estos “trabajadores comprometidos y ago-
de trabajar a toda tados” presentaban una alta adquisición de habilida-
máquina en algo para des y les apasionaba su trabajo, pero también sentían
siempre”. un inmenso estrés y frustración sobre sus hombros y
eran más propensos a buscar un nuevo trabajo.
—Tom Tsongas, PMP, Symantec, Orlando,
Florida, EUA Más allá de los empleados con alto
desempeño, las organizaciones parecen
enfrentar una crisis general de sobre-
carga de trabajo: una encuesta Gallup
de 2018 reveló que 44% de los emplea-
dos se sentía agotado al menos de vez
en cuando y 23% informaba sobre-
carga de trabajo con mucha frecuen-
cia o siempre. Para los directores de
proyecto, que podrían manejar varias
iniciativas en competencia o cambiar
de inmediato de un proyecto que
ocupa toda su atención al siguiente,

48 PM NETWORK DICIEMBRE DE 2018 PMI.ORG

Tres maneras de escapar
de un lugar de trabajo
siempre activo
El límite entre trabajo y vida personal nunca había sido tan confuso. Una encuesta de Totaljobs
realizada en agosto a más de 6.700 personas en el Reino Unido, reveló que los empleados trabajan
un promedio de 7 horas y 49 minutos por semana en casa, además de su horario normal en la
oficina. Las expectativas del empleador por una respuesta inmediata motivó a Francia, en 2017, a
aprobar una ley que exigía a las empresas con más de 50 empleados definir pautas para manejar
las comunicaciones fuera del horario de trabajo. En abril, un concejal de Nueva York, Nueva York,

1 23
EUA, propuso una legislación similar. Hasta que la ley y las normas culturales se difundan a todas
partes, presentamos algunas sugerencias para romper con la mentalidad del lugar de trabajo
siempre activo:

Establezca las Manténgase Priorice la

expectativas del
equipo
“Tenga horas de trabajo
definidas y cúmplalas
tanto como sea posible”,
recomienda Paul Ajayi, PMI-
PBA, PMI-RMP, PMP, Director
de Proyecto de Paradigm
Consulting Group en
Winnipeg, Manitoba, Canadá.
Informe con anticipación
al equipo de proyecto que
a las 8 p.m. no responderá
el correo electrónico hasta
la mañana siguiente, y
cómo escalar un problema
si hay una emergencia real.
Luego cíñase al cronograma
y realmente manténgase
desconectado. “Aun cuando
no responda el correo
electrónico, revisarlo
constantemente le roba
energía”, afirma.
presente salud
Pensar en el trabajo Cuando el tiempo
mientras está en apremia, es
casa no lo relaja, y tentador dejar que
estar preocupado por el trabajo desplace
“Debe tomar
problemas personales al ejercicio, pero ese la decisión
mientras está en el trabajo es un error, asegura consciente
lo distrae. “Debe tomar Ajayi. “Considérelo
la decisión consciente una obligación”. Ir de estar
de estar completamente al gimnasio ayuda a completamente
presente en cada lugar”,
declara Darline Giraud,
mejorar sus niveles
de estrés y energía,
presente en
Directora de Proyecto pero no funciona cada lugar”.
de International Atomic si está haciendo —Darline Giraud, International
Energy Agency en Viena, varias cosas a la Atomic Energy Agency, Viena,
Austria. “Como madre que vez, leyendo el Austria
trabaja, eso significa no correo electrónico
trabajar mientras estoy en o haciendo
las vacaciones familiares, teleconferencias
y contar con un equipo mientras se ejercita.
de soporte personal en el En ese periodo,
que pueda confiar cuando enfóquese en su
el trabajo exija más de mi salud. El trabajo
tiempo”. puede esperar.

DICIEMBRE DE 2018 PM NETWORK 49

 el riesgo de sobrecarga de trabajo evidentemente es real.
“No importa cuán interesante le parezca un pro-
yecto, ningún ser humano es capaz de trabajar a toda
máquina en algo para siempre”, afirma Tom Tsongas,
PMP, Director de Proyecto Senior, Symantec, Orlando,
Florida, EUA. “Todos necesitamos una recarga cada
cierto tiempo”. Saber cómo prevenir la sobrecarga de
Cómo
trabajo (o recuperarse de ella) puede mejorar los resul-
tados del proyecto y el avance de la carrera.
superarlo
DETECTAR LAS SEÑALES Los directores de proyecto y de programa no pueden mover una
Las señales de advertencia de la sobrecarga de trabajo varita mágica y curar la sobrecarga de trabajo del equipo completo,
están en todas partes: actualizaciones de estado enviadas pero sí pueden encontrar la forma de ayudar a que un equipo con
pocos recursos se una y se esfuerce para llegar a la meta.
llenas de erratas, un proyecto que comenzó con una
estructura de desglose de trabajo descuidada, plantillas
Sea realista
de cierre de proyecto que parecen hechas con prisa y Es natural que desee ser
están incompletas. “Cuando los directores de proyecto optimista, pero no hay necesidad
que generalmente están en su mejor momento solo tra- de pretender que una semana de
bajan lo suficiente para sacar adelante las tareas urgentes, trabajo de 60 horas es normal.
esos pequeños errores son una señal de que están con “Cuando no hay honestidad
y transparencia, no puede
sobrecarga de trabajo”, comenta
haber confianza”, afirma Paul Ajayi,
Tracy Parker, PMP, Directora de PMI-PBA, PMI-RMP, PMP, Director de Proyecto de
Proyecto de TI de Nvidia en Santa Paradigm Consulting Group en Winnipeg, Manitoba,
Clara, California, EUA. Canadá. Reconozca las horas de trabajo adicionales y
El reloj puede ser otra medi- publique los próximos hitos para que el equipo sepa
que se está considerando la carga de trabajo y que es
ción objetiva. Los directores de
temporal.
“Un gran proyecto que se ponen al día
director de fuera de las horas de trabajo
Monitoree el
deben evaluar si ese hábito es
proyecto espíritu
sostenible. “Escribir cada vez
debe más correos electrónicos en la
“El problema más común de
la sobrecarga de trabajo es la
mantener noche o los fines de semana sig- irritación entre los miembros del
su posición nifica que el director de proyecto equipo”, señala Tom Tsongas,
PMP, Director de Proyecto Senior
si las no tiene tiempo suficiente para
de Symantec en Orlando, Florida, EUA. Además,
demandas recuperarse”, asegura Santhosh
si el equipo pasa más horas junto de lo usual, esa
son poco Nair, PMP, Director de Portafo-
lios de Ramsay Health Care en
irritación tiene más probabilidades de escalar.
Compruebe periódicamente y corrija si la dinámica
realistas y Sídney, Australia. Esto puede ser del equipo colapsa, y evalúe si el teletrabajo es una
no se pueden necesario durante el momento opción conveniente, al menos en forma parcial.
cumplir sin decisivo de un proyecto o
trabajar de cuando una iniciativa tiene un Celebre el éxito
Cuando el equipo de proyecto
sol a sol”. cronograma comprimido. Pero
trabaja muchas horas, puede
si se convierte en un hábito, la sentir que nada importa más que
—Sandeep Mathur, PMP,
PgMP, Transport for NSW, sobrecarga de trabajo es inevi- el plazo del proyecto. Tómese
Sídney, Australia table. el tiempo para celebrar los
hitos y revisiones de etapa que
cumpla en el camino. “Comparta las buenas noticias
ACTUAR CON RAPIDEZ
y destaque los éxitos”, sugiere Ajayi. Esos triunfos
Es importante abordar la sobrecarga, porque las pueden aumentar la escasa energía y recordar a
consecuencias pueden superar una actualización de todos el avance real que está haciendo el equipo,
estado descuidada o una mala reunión de equipo. ambas excelentes protecciones contra la sobrecarga
Si no se le pone freno, puede arruinar una carrera: de trabajo generalizada.
según Gallup, los empleados con sobrecarga de trabajo

50 PM NETWORK DICIEMBRE DE 2018 PMI.ORG

 tienen una confianza considerablemente inferior en
FOTOGRAFÍA DE GETTYIMAGES
su desempeño laboral, y las probabilidades de que
pidan licencias médicas son 63% mayores que para sus
compañeros que no presentan agotamiento.
Encontrar una solución a la sobrecarga de trabajo no
es un secreto que solo está disponible para los profesiona-
les de Recursos Humanos, aclara Sandeep Mathur, PMP,
PgMP, Director de Programa de Transport for NSW en
Sídney, Australia. En lugar de eso, aborde la situación
tomando en cuenta la triple restricción de la dirección
de proyectos: “Reducir el alcance, obtener recursos adi-
cionales y extender la línea de tiempo de entrega son
herramientas para enfrentar la sobrecarga de trabajo”.
Energizar un proyecto con baterías agotadas afecta la
productividad y la calidad, pero los proyectos no pue-
den detenerse por completo y a veces los cronogramas
son inamovibles, indica Nair. En tales casos, “comu-
níquese con su gerente u otros directores de proyecto
para pedirles ayuda por un periodo breve”, recomienda.
También revise la manera en que están distribuidas las
tareas entre los miembros del equipo y si algunas tareas
de la lista del director de proyecto se pueden delegar a
un miembro del equipo más adelante.
Si resulta incómodo solicitar ayuda, debe tener en
mente lo siguiente: “La sobrecarga de trabajo tiende
a afectar a los empleados de alto desempeño de cual-
quier organización, ya que se encargan de la parte más
compleja de la carga de trabajo”, advierte Tsongas. “No
tema hablar cuando sienta la sobrecarga de trabajo”.
PLANIFICAR PARA PREVENIR
Una vez que ha pasado la sobrecarga de trabajo y las
baterías están recargadas, los profesionales de proyecto
deben establecer mecanismos de protección para futuros
proyectos, dice Mathur. “Un gran director de proyecto “La
debe mantener su posición si las demandas son poco re-
sobrecarga de
alistas y no se pueden cumplir sin trabajar de sol a sol”.
En lugar de zambullirse con optimismo en proyectos
trabajo tiende
acelerados y con pocos recursos, los directores de pro- a afectar a los
yecto deben observar meticulosamente las nuevas ini- empleados
ciativas y considerar la factibilidad real del cronograma, de alto
el presupuesto y el alcance. Formular con anticipación desempeño
preguntas difíciles y calculadas es recomendable como de cualquier
parte del proceso de planificación, señala.
Además, agrega Parker, no piense en la sobrecarga de
organización,
trabajo solo como un problema proyecto a proyecto. A
ya que se
menudo los profesionales que no han tomado vacaciones encargan de
largas durante años son más susceptibles a agotarse. Para la parte más
algunos, el tiempo libre parece ser una tarea más que queda compleja de
al final de su lista de pendientes. Una encuesta en EUA la carga de
de 2018 realizada por Project: Time Off, descubrió que
trabajo”.
más de la mitad de los trabajadores a tiempo completo no
—Tom Tsongas, PMP
tomaron todos los días de vacaciones pagadas que acumu-
laron durante el año anterior. “Programe tiempo libre para
recargarse”, recomienda. Cuando terminan las vacaciones,
la sobrecarga de trabajo será un recuerdo lejano. PM
DICIEMBRE DE 2018 PM NETWORK 51
Garantía
ágil
Esta es la forma en
que los equipos pueden
incorporar la gestión de
requisitos y agregar valor
a cada sprint.
POR NOVID PARSI
RETRATOS DE ROB LARSON
 Jennifer MacNeil,
PMI-ACP, PMP, Laboratorio
Nuclear Naval, Monroeville,
Pensilvania, EUA

DICIEMBRE DE 2018 PM NETWORK 53

 Algunos equipos
de proyecto creen
que los enfoques
ágiles son sinónimo
de escatimar la
gestión de requisitos.
Están totalmente
equivocados.
Cuando ignoran este componente esencial, ponen
en riesgo el éxito del proyecto: de acuerdo con el
informe Pulse of the Profession® 2018 de PMI, en 35%
de los proyectos, una de las causas principales del
fracaso ha sido la recopilación inexacta de requisitos.
“La gestión de requisitos se encuentra en el centro
de cualquier proyecto, sea ágil o no”, señala Thomas
Zimmermann, PMI-ACP, PMP, Director Global de
Proyectos y Portafolios de la empresa de dispositi-
vos médicos Karl Storz SE & Co. KG en Tuttlingen,
Alemania. “Sin embargo, dado el dinámico ciclo de
vida de los proyectos en la actualidad, los requisitos
pocas veces se congelan o se fijan antes de que pueda
comenzar el desarrollo. La gestión ágil de requisitos
es necesaria para hacer frente a esa situación”.
Ya sea que esté utilizando un enfoque Kanban,
Scrum, Lean o cualquier otro tipo de enfoque ágil,
“La gestión aquí le explicamos cómo hacer que la gestión de requi-
sitos sea una prioridad y logre el éxito del proyecto.
de requisitos
se encuentra ATRAIGA A LOS ESCÉPTICOS
en el centro Los miembros del equipo que suelen utilizar enfoques
de cualquier ágiles podrían considerar la gestión de requisitos
proyecto, sea como papeleo innecesario, en el mejor de los casos, o
ágil o no”. una pérdida de tiempo, en el peor. Jennifer MacNeil,
PMI-ACP, PMP, derriba esa resistencia con una simple
—Thomas Zimmermann, PMI-
ACP, PMP, Karl Storz SE & Co. pregunta: “¿Cómo se puede hacer una prueba si no hay
KG, Tuttlingen, Alemania requisitos escritos?”, pregunta MacNeil, Gerente del
Laboratorio Nuclear Naval en Monroeville, Pensilva-
nia, EUA. En otras palabras, ¿cómo pueden los miem-
bros de un equipo que prueban una nueva aplicación,
por ejemplo, saber qué probar si no hay requisitos
establecidos para lo que se supone que debe hacer la

54 PM NETWORK DICIEMBRE 2018 PMI.ORG

 Los enfoques ágiles implican asegurarse
de que los requisitos en los que trabaja
en breves periodos ofrezcan valor”.
—María Virtudes Briz, PMI-ACP, Telefónica, Santiago, Chile

aplicación? Incluso la resistencia más acérrima gene-
ralmente admite que el establecimiento de algunos
requisitos es un comienzo necesario.
Otra táctica es otorgar a la gestión de requisitos una
gran importancia durante los sprints de demostra-
ción, dice Noha Shaban, PMI-ACP, PMP, Propietaria
de Value Driven Project Consultancy en Melbourne,
Australia. En un proyecto de 16 meses de AU$5 millo-
nes para crear un sistema de gestión de relaciones
con los clientes para una universidad que no estaba
familiarizada con los enfoques ágiles, Shaban gestionó
dos sprints de demostración con talleres en los que
se recopilaron requisitos que luego se tradujeron en
historias de usuarios. Su equipo trabajó con el propie-
tario del producto para volver a priorizar las historias
de usuarios para el segundo sprint, y el propietario del
producto explicó el proceso a otros interesados de la
universidad. “La universidad pudo ver cómo se escri-
ben las historias de usuarios y pudo validarlas según
sus requisitos”, afirma. Con el apoyo de su cliente, el
equipo lanzó el proyecto formalmente.
DESTAQUE EL VALOR
“Los enfoques ágiles no implican no tener requisi-
tos, sino asegurarse de que los requisitos en los que
trabaja en breves periodos ofrezcan valor”, señala
María Virtudes Briz, PMI-ACP, Directora de Pro-
yecto Senior de Tecnología Ágil de la empresa de
telecomunicaciones Telefónica en Santiago, Chile.
Para hacerlo, los enfoques ágiles generan un enten-
dimiento compartido de las necesidades de los clien-
tes entre el propietario, el director de proyecto y el
equipo de desarrollo. “La gestión de requisitos se
ISTOCKPHOTO
trata más bien de lograr lo que la empresa quiere, en
lugar de lograr lo que se planificó”, explica Shaban.
Después de cada sprint de dos o tres semanas, los
equipos de Briz hacen una demostración del producto
en desarrollo al cliente, que luego interviene en cada
iteración. “Ofrece un valor incremental y se asegura de
estar trabajando en la dirección correcta”, sostiene Briz.
Los proyectos ágiles de MacNeil se centran en “lo
que es absolutamente necesario para que el proyecto
sirva a la empresa”, agrega. Un enfoque ágil para reunir
requisitos “ayuda a reducir todos los requisitos adicio-
nales que no están donde radica el valor de negocios”.
En un proyecto de TI destinado a mejorar el pro-
ceso de negocios de un cliente, el equipo de MacNeil
trató el proceso de recopilación de requisitos como su
propio proyecto iterativo. El equipo realizó seis sprints
en el transcurso de seis meses solo para recopilar los
requisitos. “Con cada sprint, nuestros socios de nego-
cios vieron más valor al verificar el desarrollo de los
requisitos a lo largo del tiempo, en lugar de esperar
seis meses para recibir un documento de requisitos de
100 páginas”. La gestión de requisitos iterativos ayuda a
los equipos a evitar terminar con una brecha entre las
expectativas del cliente y el producto final.
DOMINE EL ROL
Cuando los equipos adoptan un enfoque ágil, al
director de proyecto no se le asigna la tarea de
recopilar todos los requisitos al inicio y luego ase-
gurarse de que cada uno se marque como realizado
durante la ejecución. Shaban señala que en lugar
de actuar como la policía de requisitos, el director
de proyecto, que actúa como Scrum Master del

DICIEMBRE DE 2018 PM NETWORK 55

 Hora de usar
herramientas
46% de los partidarios de
los enfoques ágiles usa una
herramienta de gestión de
requisitos, un aumento de
43% con respecto al año
anterior.

13% de los partidarios de los

enfoques ágiles tiene planeado
usar uno en el futuro.

Fuente: State of Agile Report, VersionOne, 2018

equipo, mitiga y elimina cualquier desaf ío que surja.
Es importante tener en cuenta esa distinción si la
gestión de requisitos es un punto débil.
Por ejemplo, el director de proyecto debe inter-
venir para eliminar obstrucciones, como retrasos,
requisitos contrapuestos, diferencias de opiniones
entre el propietario del producto y la empresa, o
requisitos que se debían abordar en un sprint espe-
cífico, pero no se abordaron. El director de proyecto
comunica los problemas al propietario del producto,
quien luego decide si volver a priorizar o reducir la
prioridad de algunos requisitos, según corresponda.
“La gestión de “La gestión de requisitos no consiste en mantener el
requisitos no control”, dice Shaban, “sino en lograr un beneficio”.
consiste en
mantener el CUENTE BIEN LA HISTORIA
En los enfoques ágiles, el entendimiento común del
control, sino equipo de la visión del proyecto y de los requisitos
en lograr un en evolución se crea a través de historias de usuarios:
beneficio”. narraciones escritas de forma clara que, juntas, con-
—Noha Shaban, PMI-ACP, forman el backlog del producto. Normalmente, los
PMP, Value Driven Project equipos crean un diagrama funcional o diagramas
Consultancy, Melbourne,
Australia
simples que ilustran un modelo o un prototipo de
una interfaz de usuario básica, afirma Shaban. Luego,
con cada sprint, el propietario del producto refina
y vuelve a priorizar las historias de los usuarios, o
los requisitos, a medida que el equipo del proyecto
estima el tiempo que necesita cada requisito.
El director de proyecto es responsable de asegu-
rar que esas historias se
cuenten bien, o corren el
riesgo de perder su sen-
tido. Si bien los directores
de proyecto en equipos
ágiles sirven como con-
ductores de información
(¿Qué quieren los usua-
rios del producto? ¿Qué
beneficios proporcionará
esta característica?), también deben ponerse en
el papel del editor. Verifican que las historias de
usuarios estén bien escritas con un lenguaje simple
y criterios de aceptación fáciles de seguir para que
cualquier miembro del equipo pueda entenderlos
rápidamente. “Un secreto del uso de los enfoques
ágiles es asegurarse de que las historias de usuarios
sean claras”, señala Briz. Demasiada información,
o información confusa, es casi tan peligrosa como
muy poca información.
En cada sprint, los propietarios del producto
colaboran con el equipo de desarrollo para refinar
el backlog, volviendo a priorizar algunos requisitos
y reduciendo la prioridad de otros. “Como director
de proyecto, usted trabaja estrechamente con la
empresa para priorizar los requisitos para cada sprint
según las horas de desarrollo que tenga disponible. Y
por eso se centra en el valor”, dice MacNeil.
Los equipos de Briz también usan la técnica INVEST

56 PM NETWORK DICIEMBRE 2018 PMI.ORG

 “Como director
de proyecto,
usted trabaja
estrechamente
con la empresa
para priorizar
los requisitos
para cada sprint
según las horas de
desarrollo que tenga
disponible. Y por
eso se centra en el
valor”.
—Jennifer MacNeil, PMI-ACP, PMP,
Laboratorio Nuclear Naval, Monroeville,
Pensilvania, EUA

(independiente, negociable, valioso, estimable, pequeño,
comprobable, por sus siglas en inglés). Se aseguran de
que cada historia sea independiente (de otros requisitos),
negociable (o abierta a discusión), valiosa, estimable,
pequeña (o alcanzable con cualquier iteración) y compro-
bable. Una historia de usuario independiente no depende
de la finalización de otra, lo que podría traducirse en un
cuello de botella, mientras que las pruebas ayudan a com-
probar que el producto funciona y tiene valor.
Briz se percató del beneficio de la priorización
en un proyecto de cuatro años (que se concluyó
este año) para la entrega de un sistema de eficiencia
hídrica que captura datos de servicios de Internet de
las Cosas, como sensores de humedad del suelo, y
luego hace recomendaciones sobre cuánta agua uti-
lizar y cuándo. Cuando el equipo probó los sensores
en un laboratorio durante un sprint al inicio, fun-
cionaron bien y el cliente los aprobó. Sin embargo,
cuando el equipo realizó una prueba en el campo en
un sprint posterior, algunas condiciones ambientales
inesperadas, como una mayor cantidad de luz solar
de la prevista, afectaron el funcionamiento de los
sensores. Por este motivo, el equipo agregó nuevas
historias de usuario al backlog que indicaban la
necesidad de ajustar los sensores para que pudieran
funcionar bajo condiciones de luz reales.
De este modo, los interesados se benefician de un
circuito de retroalimentación oportuno. En lugar de
realizar sesiones de lecciones aprendidas al final del
proyecto, momento en que ya puede ser demasiado tarde
o demasiado costoso hacer correcciones, los equipos
ágiles pueden actualizar los requisitos después de cada
sprint.
“Con los enfoques ágiles, si fallamos, lo hace-
mos rápido, por lo que es fácil hacer correcciones”,
afirma Briz. PM

DICIEMBRE DE 2018 PM NETWORK 57

 El
viaje

perm Los nómades

digitales deben
planificar los riesgos
de comunicación al
entregar proyectos y
viajar por el mundo.
POR AMBREEN ALI

58 PM NETWORK DICIEMBRE 2018 PMI.ORG

manente
ISTOCKPHOTO

DICIEMBRE DE 2018 PM NETWORK 59

 Una casa a la orilla de la playa
en Bali, Indonesia. Un café
lleno de humo en Belgrado,
Serbia. Un bar de tapas en
Valencia, España. Todos
ellos han servido como luga-
res de trabajo remotos para
Bryant Burnheimer, un direc-
tor de proyecto de software que
se encuentra entre el creciente
número de nómades digitales: profe-
sionales que viajan por el mundo acompañados
de una computadora portátil y que trabajan desde dife-
rentes lugares. Algunos trabajan como empleados remo-
tos a tiempo completo, permaneciendo en un solo lugar
durante varios meses o incluso un año. Otros en cambio,
trabajan de forma independiente en uno y otro proyecto
mientras viajan de un destino a otro.
Aunque no todos los nómades digitales son
directores de proyecto o programa, el estilo de
vida requiere una planificación inteligente y una
buena comunicación. Por ello, los profesionales de
proyecto pueden ser especialmente aptos para este
estilo, señala Burnheimer, quien después de viajar
durante un año, regresó a la oficina de su emplea-
dor, Higher Logic, en Washington, D.C., EUA. Los
viajes también pueden tener un impacto positivo en
su trabajo: “Ser un nómade digital le brinda la opor-
tunidad de experimentar a diario diferentes culturas
y perspectivas, y eso puede reflejarse en la forma en
que trabaja con las personas en los proyectos”.
Quienes han aprovechado al máximo las oportu-
nidades de convertirse en nómades digitales compar-
ten sus conocimientos adquiridos con gran esfuerzo.
CONECTARSE Y PERMANECER CONECTADO
Quizás el mayor desafío en medio de los viajes de
trabajo constantes sea encontrar un acceso a Internet
confiable y seguro. Burnheimer optó por viajar con un
programa llamado Remote Year, que gestiona una gran
cantidad de servicios logísticos, que incluyen la cone-
xión a Internet de los participantes. En Marruecos,
eso implicó establecer una red privada virtual que per-
mitió a Burnheimer eludir las restricciones locales, un
verdadero riesgo a considerar cuando se viaja a zonas
sujetas a censura o a límites de uso de Internet, dice.
No obstante, las personas que viajan de forma
independiente deben planificar con anticipación y
prepararse para las disrupciones de última hora.
Victoria Chemko, Directora de Proyecto y Funda-

Tengo un proyecto, viajaré

Bryant Burnheimer
Director de Proyecto de Software Higher Logic, Washington, D.C., EUA

Por qué se convirtió en un nómade horas con la oficina central me permitía

digital: “La oportunidad de conocer el
mundo y experimentar nuevas culturas
y a la vez, mantener una carrera”.
Mayor desafío de proyecto: “El
manejo de las zonas horarias”.
Lugar más memorable: “Lisboa,
Portugal. Durante el tiempo que estuve
ahí hice varias implementaciones de
clientes, lo que incluyó líneas de tiempo
de proyectos, 'check-ins’, webinars y
capacitaciones. La diferencia de cinco
un día de trabajo manejable, y el país en
general ofrece una amplia variedad de
lugares para ver, visitar y explorar”.
Consejos para los directores de
proyecto que están considerando
un estilo de vida de nómade digital:
“Idee un plan de acción. Tenga un
cronograma de trabajo que sea
adecuado para usted y para sus clientes.
Dedique tiempo a instalarse en su nueva
ubicación y elabore una rutina diaria”.

60 PM NETWORK DICIEMBRE 2018 PMI.ORG

 “Ser un nómade digital le brinda
la oportunidad de experimentar
a diario diferentes culturas
y perspectivas, y eso puede
reflejarse en la forma en que
trabaja con las personas en los
proyectos”.
—Bryant Burnheimer, Higher Logic, Washington, D.C., EUA

dora de Umami Marketing, con sede en Vancouver,
British Columbia, Canadá, dice que siempre está
preparada para abandonar una nueva ubicación si
no puede encontrar una red confiable. Lo ha hecho
dos veces: una vez en Myanmar y una vez en Laos.
Cuando Chemko está segura de que puede conectarse
en una nueva ubicación, prefiere instalarse ahí durante
unas semanas. “Quiero equilibrar el poder disfrutar de
una nueva ubicación y terminar el proyecto”, afirma.
Más allá del acceso, la seguridad de la red debe ser
una prioridad constante, especialmente cuando se usan
conexiones públicas, explica Roxanne Cabriana, direc-
tora de proyecto independiente en Cebú, Filipinas. “Cree
reglas básicas de seguridad o procedimientos de segu-
ridad estándar con anticipación”, agrega. Luego sígalos,
sin importar cuán lenta sea la conexión o remoto el café.
ESTABLECIMIENTO DE REDES DE
CONTACTO EN TODO EL MUNDO
Los directores de proyecto y programa pueden via-
jar por el mundo sin la necesidad de poner en pausa
sus carreras si “recuerdan que, al igual que cuando

Victoria Chemko
Fundadora y Estratega Inbound, Umami Marketing, de British Columbia, Canadá

Por qué se convirtió en una Consejos para los directores de

nómade digital: “El mundo tiene
mucho que ofrecer. Ser nómade
digital me permite combinar mis
objetivos personales y profesionales
sin tener que esperar hasta más
adelante en la vida para hacerlo”.
Mayor desafío de proyecto:
“Encontrar Wi-Fi rápido y confiable
sin importar en qué parte del mundo
esté”.
Lugar más memorable: “Tailandia”.
proyecto que están considerando
un estilo de vida de nómade
digital: “Mitigue los riesgos tanto
como sea posible al planificar con
anticipación todos los detalles
(herramientas para la comunicación,
dónde se encontrará, en qué
parte de su proyecto, etc.) y sea
muy transparente ante todos los
interesados y miembros del equipo
de proyecto durante el proceso”.

DICIEMBRE DE 2018 PM NETWORK 61

están en casa, deben establecer permanentemente
redes de contacto”, sostiene Rebecca Males, Jefa de
Comunidad del espacio de trabajo colectivo para
nómades digitales Outsite en Lisboa, Portugal.
El establecimiento de redes de contacto se ha tor-
nado más fácil en los últimos años gracias a la disponi-
bilidad de una gran cantidad de sitios en línea adaptados
a los nómades digitales, dice Males. Y Cabriana señala
que algunos sitios como LinkedIn han permitido que
el uso de una extensa red profesional sea más fácil que
nunca. También hay capítulos locales de PMI que llevan
a cabo reuniones abiertas en muchos países.
“Convertirse en un nómade digital puede abrirle
nuevas puertas, ya que de improviso cambia su
mentalidad con respecto a estar en la oficina. Toma
cursos en su tiempo extra, tiene conversaciones que
de otra manera no habría tenido”, explica Males.
“Sin embargo, usted es responsable de su propia
progresión y educación. Si no le gusta trabajar
de forma independiente o autónoma, esta opción
podría no ser adecuada para usted”.
SINCRONIZACIÓN CON EL EQUIPO
Los profesionales de proyecto que forman parte
de equipos virtuales saben lo complejo que puede
ser manejar las diferentes zonas horarias. Pero
el impacto es aún mayor cuando los viajes de los
nómades digitales se traducen en un cambio cons-
tante de las zonas horarias.
En un viaje prolongado por el sudeste asiático,
Burnheimer estaba 12 horas adelantado con respecto
a su equipo que trabajaba en un proyecto de imple-
mentación de software. Ese horario tuvo éxito,
señala, “porque hice un muy buen trabajo al “Cree reglas
establecer expectativas sobre los tiempos de res- básicas de
puesta y las opciones para llamadas telefónicas”. seguridad o
También adoptó un enfoque más flexible con procedimientos
respecto a su día de trabajo: durante la fase de
de seguridad
ejecución del proyecto, cuando el equipo reque-
ría video chats más frecuentes para hablar sobre
estándar con
tareas específicas, más de una vez se vio en la anticipación”.
obligación de conectarse en medio de la noche. —Roxanne Cabriana,
Duplicar la documentación puede ser Cebú, Filipinas
muy útil para responder las preguntas del equipo,
incluso si el director de proyecto está en tránsito o
durmiendo al otro lado del mundo, dice Chemko.
Su equipo está distribuido entre Norteamérica y
Europa. Contar con las herramientas y los procesos
adecuados ha sido clave para mantener en marcha
las tareas y los proyectos, afirma. PM

Tengo un proyecto, viajaré

Roxanne Cabriana
Directora de proyecto independiente, de Cebú, Filipinas
Por qué se convirtió en una nómade
digital: “Es la mejor oportunidad
profesional que me ofrece lo mejor de
ambos mundos: hacer el trabajo que me
apasiona y disfrutar de la libertad de viajar”.
Mayor desafío de proyecto: “La
comunicación con el equipo. La mayoría
de las veces las ideas textuales se
malinterpretan como otra cosa. Apoyo
el texto con llamadas o teleconferencias,
y documento adecuadamente
inmediatamente después. Regla general:
nunca asuma que todo marcha bien.
Preocúpese si nadie hace preguntas ni
pide aclaraciones. Es probable que algo
no ande bien”.
Lugar más memorable: “Un camping
en el corazón de la ciudad en Cebú.
En medio del caos urbano, encontré
la paz. Tenía decenas de ideas y vibra
de trabajo. Estoy de acuerdo en que el
entorno de trabajo contribuye en gran
medida a su productividad”.
Consejos para los directores de
proyecto que están considerando un
estilo de vida de nómade digital: “Si
está esperando una señal, podría ser
esta. Esta es su oportunidad de matar
dos pájaros de un tiro: vida profesional
e independencia”.

62 PM NETWORK DICIEMBRE 2018 PMI.ORG


ISTOCKPHOTO
Atraer más
nómades
E
l estado costero de Goa,
en el oeste de India, es un
destino turístico popular
que se asocia con mayor frecuencia
a playas extensas y villas de pes-
cadores remotas que a empresas
de tecnología. Sin embargo, el
creciente interés entre los nóma-
des digitales por permanecer en
lugares como Goa está generando
una serie de proyectos en el sector
tecnológico local.
La institución financiera
gubernamental EDC Ltd. inauguró
en julio un centro de incubación
de trabajo colectivo y startups,
IGNITE-EDC Innovation Hub, en la
capital de Goa, Panaji, para abordar
los principales obstáculos que
implica trabajar desde Goa: una
mala conectividad a Internet y una
red de electricidad que puede ser
irregular. El centro cuenta con una
conexión a Internet redundante y
energía auxiliar para eliminar esos
desafíos. Esto hace que la región,
que está menos congestionada y
es más económica que las grandes
ciudades de India, sea una posibi-
lidad para los nómades y startups
que buscan una mejor calidad de
vida, dice Sidharth Kuncalienker,
Presidente de EDC Ltd. en Panaji.
“Los empresarios y los nómades
digitales optan naturalmente por la
conveniencia y las operaciones de
negocios sin complicaciones, para
poder centrarse en desarrollar sus
ideas y negocios. EDC Ltd. decidió
aprovechar esa perspectiva y ayu-
dar a Goa a atraer a este grupo de
talentos”, explica Kuncalienker.
El proyecto de INR60 millones
comenzó en enero y se diseñó
teniendo en cuenta a los nómades
digitales: el centro cuenta con
salas de reuniones privadas y
cabinas telefónicas, y el espacio
funciona las 24 horas del día para
adaptarse a los trabajadores que
pertenecen a equipos en diferen-
tes zonas horarias. Los miembros
Palolem Beach, Goa, India.
Abajo, centro de incubación de
trabajo colectivo y startups,
IGNITE-EDC Innovation Hub,
en Panaji, Goa, India
acceden al espacio con tarjetas
de acceso electrónico y se ha
implementado la seguridad de la
red para proteger los datos que se
transmiten.
El proyecto que se finalizó
en julio estará bajo estrecha
vigilancia en los próximos años.
Kuncalienker señala: “Se espera
que esta instalación contribuya al
crecimiento del ecosistema global
de startups en Goa”.
DICIEMBRE DE 2018 PM NETWORK 63
 Desde la izquierda, Mauricio
Miranda, Júlio César Rodrigues da
Cunha y Tomás Balistiero

64 PM NETWORK DICIEMBRE 2018 PMI.ORG

FINALISTA
DEL
PROYECTO
DEL Visión
AÑO
DE PMI®
2018
completa
Una empresa internacional de celulosa
transformó una gran fábrica de producción para
asegurar un crecimiento a largo plazo.
POR SARAH FISTER GALE RETRATOS DE CLAUS LEHMANN

DICIEMBRE DE 2018 PM NETWORK 65

FINALISTA DEL PROYECTO DEL AÑO DE PMI® 2018

L
a búsqueda de crecimiento
en un momento de incerti-
dumbre requiere una visión
audaz. En medio de la peor
recesión de Brasil y de un
panorama político turbulento
en el país, Fibria Celulose lanzó
en 2015 el proyecto privado más
grande del país: una ampliación de
BRL7.350 millones de su planta de pro-
ducción de celulosa Três Lagoas. Al aumen-
tar la demanda mundial de celulosa, Fibria vio la
oportunidad de asegurar su posición como el principal
productor mundial de celulosa de eucalipto, el material
clave en productos de papel, desde pañales hasta billetes.
“La puesta en marcha de la nueva línea de produc-
ción en Três Lagoas permitió a Fibria aumentar su
competitividad y fortalecer su posición estratégica a
largo plazo”, explica Júlio César Rodrigues da Cunha, con un sólido apoyo de la dirección de proyectos nos
Director de Proyecto de Fibria en Jacareí, Brasil. ayudó a ofrecer mejores resultados y obtener una gran
El proyecto Horizonte 2 entregó la primera operación ventaja competitiva”.
de celulosa del bosque al puerto del sector. Mediante el La PMO mantuvo a los equipos forestales, industriales
uso de tecnología de última generación y prácticas sos- y logísticos en sintonía mediante la creación de un portal
tenibles, la nueva línea de producción aumentó la capa- para líderes de equipos e interesados externos a cargo
cidad de la empresa forestal de 4,8 millones de toneladas de la supervisión de la comunicación, la sostenibilidad,
métricas a 6,58 millones de toneladas métricas por año. el cumplimiento y el medio ambiente. La PMO aseguró
El proyecto también redujo los costos operativos y la hue- que todos los equipos usaran documentos y cronogra-
lla ambiental de la planta mediante el uso de equipos y mas estandarizados y brindaran orientación a los direc-
procesos más eficientes. Y sumó nuevos ingresos gracias tores de proyecto sobre cómo administrar los entregables
a la venta de energía limpia a la red nacional. y comunicar los resultados. Las reuniones mensuales
“Contar con Para mantener todo en marcha fue necesario contar con todos los directores de proyecto ayudaron a alinear

un sólido con una coordinación detallada entre proveedores,
socios de negocios y administradores forestales. Eso
apoyo de la significaba que los líderes de toda la empresa tenían que
dirección de trabajar juntos de una manera nueva. Fibria creó una
proyectos oficina de dirección de proyectos (PMO) para mante-
nos ayudó ner a todos alineados y para proporcionar documen-
a ofrecer tación centralizada y un análisis del panorama general.
mejores Esto ayudó a los líderes de proyecto a anticipar y mitigar
los riesgos antes de que causaran retrasos.
resultados y “Fue un proyecto de gran envergadura que repre-
obtener una sentaba todo un desafío”, dice Tomás Balistiero,
gran ventaja Gerente General de Operaciones Forestales de Fibria
competitiva”. en Três Lagoas. “Cuando se habla de liderazgo, inte-
—Tomás Balistiero, Fibria, gración, comunicación, gestión de riesgos y todo lo
Três Lagoas, Brasil demás que se incluye en este tipo de proyectos, contar
las actividades y evaluar los riesgos para determinar si el
alcance o los cronogramas debían cambiar. El resultado
de toda esta coordinación: un flujo constante de datos
confiables sobre el progreso y la oportunidad de capturar
las lecciones aprendidas que se compartieron con los
equipos y los interesados, dice Cunha.
“Teníamos información hasta el nivel micro para
todas las áreas del proyecto, por lo que pudimos
analizar qué acciones debían realizarse en las dife-
rentes fases del proyecto. Fue maravilloso”.
CAMBIO CLIMÁTICO
El plan del proyecto debía alinearse con la visión
sustentable de la empresa. Fibria sigue estrictas pautas
para sus actividades forestales basadas en objetivos

66 PM NETWORK DICIEMBRE 2018 PMI.ORG

 Proyecto Horizonte 2 de Fibria
en Três Lagoas, Brasil. Abajo, un
bosque cercano de eucaliptos.

“La nueva línea

de producción
permitió a Fibria
aumentar su
competitividad
y fortalecer
su posición
estratégica a
largo plazo”.
—Júlio César Rodrigues da Cunha,
Fibria, Jacareí, Brasil

de plantación renovables. De los casi 1,1 millones

FOTOGRAFÍAS CORTESÍA DE FIBRIA

de hectáreas (2,7 millones de acres) de bosques

controlados por Fibria en Brasil, 656.000 hectáreas
(1,62 millones de acres) corresponde a bosques
plantados, y 374.000 hectáreas (924.174 acres) a áreas
de preservación y conservación ambiental.
“La sostenibilidad y el medio ambiente son nuestra
actividad principal”, sostiene Balistiero. “Al plantar
bosques capturamos carbono, lo cual tiene un impacto
positivo en la lucha contra el calentamiento global”.
Fibria aprovechó la innovación para lograr un
impacto inmediato. La empresa construyó un vivero
de brotes de eucalipto conectado para acelerar el
proceso de plantación, lo que ayudó a garantizar
que la instalación tuviera suficiente materia prima
para respaldar la operación ampliada. “El vivero es La sostenibilidad y la conservación también apo-
un gran cambio”, agrega Balistiero. yaron las decisiones de diseño de la planta, afirma.
Gracias al uso de análisis de big data, cámaras De toda el agua que la planta extrae del río Paraná,
automatizadas y robots, el equipo pudo triplicar el su plan de tratamiento de agua devuelve la misma
número de brotes que una persona podía producir cantidad de agua al río. Para aumentar la eficiencia
en un vivero a 300.000 por año, y reducir los costos energética, los diseñadores siguieron los estánda-
en 25%. Los sensores brindan un mayor control en res de la Unión Europea para equipos de control
el seguimiento y monitoreo de los brotes clonados ambiental. Y la energía de la nueva planta se genera
de la reserva de Fibria, lo que dio lugar a una mejor en una instalación de biomasa alimentada por las
productividad forestal de todos sus proyectos, dice cortezas de eucalipto de la planta. El excedente de
Balistiero. “Generará mejores resultados para todas energía se vende a la red de electricidad de Brasil.
nuestras iniciativas forestales, lo cual es muy impor- “Incluso en logística, intentamos reducir nuestro
tante para nosotros”. consumo energético”, sostiene Balistiero.

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FINALISTA DEL PROYECTO DEL AÑO DE PMI® 2018

POSIBILIDADES REMOTAS y sin obstáculos que dieran a los camiones de reparto TALENTO DESTACADO
La PMO ayudó a fomentar un proceso proactivo de el tiempo suficiente en el cronograma. En un esce-
gestión de riesgos. Los analistas de riesgos revisaban nario, un camión debía recorrer 3.000 kilómetros
el registro de riesgos cada quince días para determi- (1.864 millas) para pasar por carreteras y puentes
nar qué problemas potenciales debían abordarse a que tuvieran capacidad para el tamaño y el peso del
lo largo del proyecto. “Para garantizar que se evita- equipo transportado. Al planificar con anticipación,
ran los riesgos, necesitábamos una buena cuota de el equipo se aseguró de que el lento viaje no retrasara Júlio César
planificación y disciplina para implementar estrate- el cronograma, señala Cunha. Rodrigues da
gias de mitigación”, afirma Cunha. Cunha, Director de
Proyecto, Fibria Celulose
Ningún riesgo era más obvio, y potencialmente RECOMPENSA A LOS RECURSOS
perjudicial para el cronograma, que la logística. Por La creación de empleos del proyecto fue un impulso Ubicación:
São Paulo, Brasil
un lado, el sitio del proyecto estaba ubicado en el vital para la economía local. Pero dado que las huelgas
centro del país, a 1.000 kilómetros (621 millas) del laborales son comunes en los grandes proyectos en Bra- Experiencia: 32 años
puerto más cercano. Además de eso, los obstáculos sil, el equipo no podía darse el lujo de dar por sentado ¿Por qué este proyecto
de infraestructura como carreteras locales estre- sus recursos, explica Cunha. Cualquier paralización de tenía un significado
especial para usted?
chas y en mal estado, y puentes bajos dificultaban los trabajos habría causado estragos en el cronograma.
Tuve la oportunidad
el transporte de equipos y materiales al sitio, agrega Los líderes de proyecto mitigaron el riesgo ase- de ser responsable
Cunha. El equipo trabajó estrechamente con los pro- gurándose de que el presupuesto pudiera propor- de toda la empresa,
veedores de equipos durante las primeras etapas de cionar un salario justo, capacitación y comodidades incluidos los bosques,
planificación para identificar las rutas más eficientes como en casa a la fuerza laboral. “Las huelgas se la logística y la planta
de celulosa. También
implementamos
Trabajadores en el proyecto varios proyectos de
Horizonte 2 en Três Lagoas, Brasil
acción social en las
comunidades aledañas
que apoyarán un legado
continuo.
¿Cómo libera el estrés
de los proyectos?
Invito periódicamente a
mis amigos a almorzar
y beber en mi casa. Es
una oportunidad para
divertirnos, planificar
viajes juntos y hablar
sobre temas que no son
de índole laboral. Pasar
tiempo con la familia y
amigos hace que uno se
sienta más fuerte.
¿Qué lección
profesional obtuvo en
este proyecto?
Para desarrollar un gran
“Teníamos información hasta el proyecto, es fundamental
nivel micro para todas las áreas del conocer en detalle todas
las fases y estar bien
proyecto, por lo que pudimos analizar organizado y planificado.
qué acciones debían realizarse en las La diferencia está cuando
diferentes fases del proyecto”. tiene miembros de equipo
que están capacitados y
—Júlio César Rodrigues da Cunha
comprometidos con el
trabajo.

68 PM NETWORK DICIEMBRE 2018 PMI.ORG

 “Dedicamos muchas horas a capacitaciones y a la creación de
campañas y eventos para analizar la importancia de la seguridad”.
—Mauricio Miranda, Fibria, Três Lagoas, Brasil

originan porque los trabajadores no están conten-
tos”, dice Cunha. En consecuencia, el equipo dio
prioridad a una calidad de vida alta para la fuerza
laboral y exigió a los proveedores hacer lo mismo.
Por ejemplo, la empresa consiguió alojamientos
cómodos para los trabajadores y se aseguró de que
las cafeterías entregaran comidas de calidad con un
servicio rápido. El equipo también designó a una
persona en el sitio del proyecto con quien los trabaja-
dores pudieran compartir inquietudes, de modo que
cualquier problema pudiera escalarse a los líderes. Al
final, no tuvimos huelgas ni paralizaciones del trabajo.
“Reconocimos que si tomamos medidas rápida-
mente sobre estos temas, podemos evitar que un
problema pequeño se convierta en un gran problema”,
señala Cunha. “Así es como se evitan las huelgas”.
Mantener a los trabajadores contentos también
significaba mantenerlos seguros. La PMO creó un
plan y un equipo de gestión de seguridad, dice Mau-
ricio Miranda, Gerente General de Ingeniería y Pro-
yectos de Fibria en Três Lagoas. El plan garantizaba
que el trabajo de todos los proveedores, contratistas y
subcontratistas coincidiera con los objetivos de segu-
ridad del proyecto. El equipo llevó a cabo auditorías
e inspecciones de seguridad mensuales y compartió
todos los riesgos de seguridad que identificó en todo
el proyecto. Los directores de proyecto también
abordaban la seguridad en todas las reuniones dia-
rias, sostiene Miranda. “Dedicamos muchas horas a
capacitaciones y a la creación de campañas y eventos
para analizar la importancia de la seguridad”.
La PMO incluso incentivaba la seguridad con
premios mensuales, como computadoras portátiles,
motocicletas y automóviles, a los trabajadores que
se destacaban en el cumplimiento de los objetivos
de seguridad. Los elaborados regalos crearon con-
ciencia y ayudaron a garantizar que el proyecto se
concluyera sin accidentes graves entre los trabaja-
dores. “Esto garantizó que el índice de seguridad se
mantuviera bajo control”, afirma Cunha.
TODOS GANAN
El proyecto Horizonte 2 finalizó en agosto de 2017, RAMIFICACIONES
con dos meses de anticipación y casi US$500 millones
por debajo del presupuesto. En el camino, el proyecto
Mayo de 2015: se
ayudó a transformar una región en un momento
aprueba y lanza el
de incertidumbre económica. Creó más de 40.000 proyecto Horizonte 2
empleos temporales en la cadena de producción
Octubre de 2015:
y 3.000 empleos permanentes en la nueva planta. comienza el trabajo de
Durante el proyecto, Fibria también impartió capacita- apilado
ción profesional a más de 2.000 profesionales e invirtió Marzo de 2016: el equipo
cerca de BRL20 millones en programas sociales. comienza a armar la
Estas iniciativas apoyaron el desarrollo de peque- estructura de la caldera de
ñas empresas, mejoraron el saneamiento local y recuperación
brindaron recursos a los hospitales, escuelas y Febrero de 2017: se pone
personal de emergencia de la región. El equipo del en marcha la planta de
proyecto también lanzó un programa para combatir tratamiento de agua
el consumo de estupefacientes, el abuso infantil, Julio de 2017: se inician
la violencia y la prostitución. Estas mejoras en la las pruebas de la máquina
de secado de celulosa y la
comunidad desempeñaron un papel fundamental
caldera a gas
para mantener el apoyo de los interesados locales en
Agosto de 2017: finaliza
un proyecto tan disruptivo, explica Balistiero.
el proyecto y comienza la
“Estoy orgulloso de todo lo que hemos logrado operación de la planta de
en este proyecto”, dice. “Terminamos por debajo del ampliación
presupuesto, dentro del cronograma y con un alto
nivel de calidad. Pero más que nada, la gente puede
ver cómo estos esfuerzos aportan valor no solo para
Fibria, sino para toda la comunidad”. PM

Revise los videos tras bambalinas de los finalistas del Premio al

¡LUCES, Proyecto del Año de PMI de este año en el canal de PMI en YouTube.
CÁMARA,
LLAMADO A NOMINACIONES DE PREMIOS
ACCIÓN!
Reconocimiento a la excelencia en proyectos en 2019. Visite PMI.org/Awards.

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 BUENAS LECTURAS DE PMI
Chen-Yu Chang, PhD

Incentivizing Collaborative BIM-

Enabled Projects: A Synthesis of
Agency and Behavioral Approaches
El uso de las representaciones digitales, como el modelado de información de construcción
(BIM, por sus siglas en inglés), está ganando popularidad en todo el mundo como un enfoque
efectivo y beneficioso para la ejecución de proyectos capaz de reducir la cantidad de errores
y mejorar los resultados. Estos vitales beneficios están impulsando a muchas empresas y
gobiernos a exigir su uso, mientras que otros buscan maneras de desarrollar e incentivar la
práctica.
En Incentivizing Collaborative BIM-Enabled Projects: A Synthesis of Agency and Behavioral
Approaches, Chen-Yu Chang, PhD, explica el estado actual de uso del BIM en tres países:
China, Reino Unido y Estados Unidos. Luego de realizar múltiples estudios de caso en cada
país, el Profesor Chang explora los incentivos explícitos e implícitos que podrían estar
impulsando la participación del BIM y los factores capaces de influenciar su efectividad.
El estudio de caso ofrece múltiples perspectivas sobre por qué y cómo se adoptan los
enfoques habilitados por BIM y proporciona una perspectiva para comprender BIM en sus
diversos estados de madurez y en diferentes entornos. Comprender los incentivos detrás
del estado actual de los proyectos habilitados por BIM facilita el diseño de las estructuras de
incentivo para los futuros proyectos BIM.
A medida que BIM continúa evolucionando y transformando la industria, esta investigación proporciona una valiosa perspectiva de las
mejores prácticas para alentar su uso. Este enfoque teórico proporciona nuevas herramientas e ideas a los investigadores y las organizaciones,
y los ayuda a crear sus propias estrategias para incentivar el uso de BIM y comprender mejor su rol en la dirección de proyectos.

Project Management Institute, 2018, ISBN: 9781628256239, tapa blanda, 197 páginas, US$27,95 para miembros, precio de lista US$34,95

Dr. Te Wu, PMP, PgMP, PfMP; Project Management Institute

Dr. Panos Chatzipanos, P.Eng, RPP
The Standard for
Implementing Project Organizational Project
Portfolio Management Management (OPM)

Como guía complementaria para El estándar constituye una

la dirección de portafolios, este
libro se basa principalmente en The
Standard for Portfolio Management,
Cuarta edición. Se escribió para ser utilizado por ejecutivos
de negocios, líderes y profesionales de portafolios, y
pensadores de portafolios. Como texto práctico, aborda
aspectos sobre cómo ejecutar la dirección de portafolios.
Su valor principal radica en sus perspectivas sobre
cómo aplicar cada uno de los principios cubiertos por el
estándar en práctica hoy, incorporando herramientas y
plantillas a la discusión. En definitiva, esta guía adopta una
perspectiva de transformación continua de la dirección de
portafolios en medio de las necesidades cambiantes de las
organizaciones y del desarrollo de la tecnología.
continuación de la guía práctica
publicada con anterioridad para la
implementación de OPM. También constituye un avance,
ya que ofrece una perspectiva más amplia basada en
principios sobre el porqué de la práctica, en lugar de una
perspectiva más estrecha basada en procedimientos sobre
el qué. El estándar viene a complementar a Organizational
Project Management Maturity Model (OPM3®) publicado
por PMI, que puede utilizarse para medir los resultados de
la implementación orientada por el estándar de OPM. Los
contenidos se ofrecen en un lenguaje simple. Los diversos
aspectos de OPM se abordan en capítulos separados.
Comienza con los conceptos fundacionales básicos del
marco y luego avanza por los detalles de la implementación.

Project Management Institute, 2018, ISBN: 9781628255577, tapa blanda, Project Management Institute, 2018, ISBN: 9781628252002, tapa
309 páginas, US$31,95 para miembros, precio de lista US$39,95 blanda, 91 páginas, US$59,95 para miembros, precio de lista US$74,95

CÓMO HACER En línea: marketplace.PMI.org | Email: info@bookorders.pmi.org | Teléfono: 1-866-276-4PMI (EUA y Canadá) o +1-770-280-4129 (internacional)
SU PEDIDO El horario de pedidos telefónicos es hasta las 8:00 p.m., hora del este de EUA (GMT-5). O en cualquier punto de venta de los libros.
REFLEXIONES FINALES
Alagesan Hanippuya, PMP
Ubicación: Phnom Penh, Camboya
Cargo: Director de TI
Organización: RHB Banking Group
Industria: Servicios financieros
¿Cuáles son los tres atributos que
mejor lo describen?
Franco, osado y detallado.
¿De qué manera lo ha ayudado su
certificación Project Management
Professional (PMP®) para realizar
su trabajo?
Muestra a los interesados que
están trabajando con alguien que
realmente conoce su trabajo.
¿Cuál es el mejor consejo de
dirección de proyectos que ha
recibido?
¡Solo dispone de una copa de
energía al día! Úsela sabiamente.
¿Cuál es el proyecto más
interesante en el que ha trabajado?
He trabajado en tantos, pero
el último fue muy personal: mi
matrimonio.
¿En qué proyecto emblemático le
hubiera gustado trabajar?
En las ceremonias de inauguración
y cierre de las Olimpíadas. ¡Me
encantan las celebraciones!
■ ¿Conoce a alguien que debiera destacarse en esta página?
Escriba un correo electrónico a pmnetwork@imaginepub.com
¿Cuál es la mejor parte de su
empleo?
Puedo desarrollar mis habilidades de
liderazgo a través de la experiencia.
¿Cuál es el lugar más hermoso
que ha visto?
El templo Brihadisvara en Thanjavur,
India, tiene una arquitectura
increíble que ha estado de pie
durante más de 1.000 años.
¡Solo dispone
de una copa de
energía al día!
Úsela sabiamente.
¿Qué personaje histórico tendría
en un equipo de proyecto?
A Mahatma Gandhi. Trabajaríamos
en un proyecto para promover la paz.
Si no trabajara en dirección de
proyectos, ¿cuál sería su trabajo
soñado?
Sería un presentador de Travel
Channel para poder compartir la
belleza del Planeta Tierra.
FOTOGRAFÍA DE SIMON TOFFANELLO