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Dirección Comercial
Unidad 05
Política de motivación
y remuneración de
redes de venta
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Política de motivación
y remuneración de
redes de venta
5. POLÍTICA DE MOTIVACIÓN Y REMUNERACIÓN DE REDES DE VENTA.............. 04
5.1. LAS POLÍTICAS DE MOTIVACIÓN EN EL DEPARTAMENTO COMERCIAL Y LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL ................................................................................... 04
5.1.1. LOS PROCESOS DE MOTIVACIÓN EN EL DEPARTAMENTO COMERCIAL.... 09
5.1.2. EL MODELO DE MOTIVACIÓN DE KENNETH BLANCHARD........................ 10
5.2. PERSONALIDAD VENDEDOR VS MOTIVACIÓN................................................. 12
5.2.1. PRINCIPALES FACTORES DE LA MOTIVACIÓN........................................... 13
5.3. REMUNERACIÓN DE VENDEDORES................................................................. 17
5.3.1. RETRIBUCIÓN VARIABLE........................................................................... 20
5.4. DISEÑO DE UNA POLÍTICA DE RETRIBUCIÓN COMERCIAL............................... 23
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redes de venta
5. Política de motivación y
remuneración de redes de venta
“Inteligencia Emocional es la capacidad para conocer nues-
tros propios sentimientos y ajenos, de motivarnos y de ma-
nejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras
relaciones”. Goleman
5.1. Las políticas de motivación en el departamento comercial y la
Inteligencia Emocional
Los equipos comerciales son un componente clave para la empresa. Los vendedores se
enfrentan a una importante presión en su actividad laboral y esto deriva en cambios en
su motivación con respecto al trabajo que realizan. Por este motivo, los directores comer-
ciales deben buscar continuamente herramientas que les motiven e impulsen durante su
actividad diaria. En cualquier puesto de trabajo, la motivación es esencial para el desarro-
llo del trabajo de forma adecuada y con resultados.
Dado que los comerciales sólo pueden ser supervisados de modo intermitente, es crucial
que tengan una profunda motivación por el trabajo que realizan. Para motivarles es fun-
damental conocer por qué trabajan y qué es lo que esperan obtener de su trabajo. El éxito
en las ventas está fuertemente marcado por la actitud que muestra el comercial ante todas
las tareas e interacciones con los potenciales clientes y con los clientes ya fidelizados.
El reto de hoy en día consiste en balancear las motivaciones, intrínsecas y extrínsecas
¿cómo un director comercial mantiene motivado al mismo tiempo a toda su fuerza de
ventas cuando cada uno de los integrantes es diferente? entender el rol que cada uno
juega dentro del equipo de ventas es la respuesta, para ello, el desarrollo y preparación de
los equipo de venta en inteligencia emocional resulta indispensable dado que el proceso
de venta ha cambiado, los clientes compran de forma diferente, existen más canales de
contacto, los competidores son más agresivos y la saturación, inmediatez y alta competi-
tividad de los mercados marcan el paso.
Cuidar el clima de la empresa, propiciar espacios de intercambio y colaboración, es funda-
mental, el viejo paradigma de presionar en la acción de ventas debe dar paso a un refuer-
zo a nivel cognitivo y de las emociones del vendedor, porque la acción vendrá, si sienten
que la empresa les valora.
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Dentro de las capacidades que tenemos, hay dos relacionadas con la inteligencia emocio-
nal (Goleman,1995):
• La inteligencia intrapersonal: Consiste en la capacidad de establecer contacto
con los propios sentimientos, discernir entre ellos y utilizar este conocimiento
para orientar nuestra conducta.
• La inteligencia interpersonal: Es la capacidad de discernir y responder adecua-
damente a los estados de ánimo, temperamentos, motivaciones y deseos de las
demás personas.
La Inteligencia Emocional es la interrelación entre la mente racional y la mente emocio-
nal, es decir, se trata de saber entender, controlar y modificar estados emocionales en uno
mismo y en los demás, para conseguir un equilibrio con nuestras capacidades racionales
y dirigirlas adecuadamente.
• Autoconciencia: Capacidad de saber que está pasando en nuestro cuerpo, y qué esta-
mos sintiendo. Para esta habilidad necesitamos desarrollar:
Conciencia de uno mismo: Identificar nuestras emociones y sus posibles efectos
Autovaloración: Conocer nuestras fortalezas y defectos
Autoconfianza: Confianza en uno mismo.
• Control emocional. Regulación de las manifestaciones de nuestras emociones y/o
modificaciones de los estados anímicos y sus exteriorizaciones. Se trata básicamente
de controlar nuestros sentimientos y adaptarlos a las circunstancia, las competencias a
desarrollar son:
Autocontrol: vigilancia de las emociones negativas y de nuestros propios impulsos
Inteligencia
Fiabilidad: mantenimiento de estándares adecuados de honestidad e integridad
Intrapersonal Responsabilidad: Asumir las responsabilidades de nuestro desempeño
Adaptabilidad: Flexibilidad ante los cambios
Innovación: Adaptación ante nuevas ideas y situaciones
• Motivación. Capacidad de motivarse (automotivación), y de motivar a otros. En este
caso debemos desarrollar las siguientes competencias:
Impulso de logro: Esfuerzo por mejorar o alcanzar metas
Compromiso: Alineación con las metas establecidas en el grupo u organización
Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades
Optimismo: persistencia y positivismo en la persecución de objetivos, aunque estos se
presenten con obstáculos.
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redes de venta redes de venta

• Empatía. Entender lo que están sintiendo otras personas, ver y percibir cuestiones y
situaciones desde su perspectiva. Sus competencias son:

Comprensión de los demás: Darse cuenta de los sentimientos y perspectivas de los

demás, preocuparse por sus intereses e inquietudes.

Orientación hacia el servicio: Satisfacción ante la ayuda a las necesidades de los demás.

Aprovechamiento de la diversidad: cultivar oportunidades en diferentes áreas y con

diferentes personas.

Comprensión social: Estar al tanto de las corrientes sociales, políticas y emocionales de

Inteligencia nuestros clientes o grupos de influencia.
Interpersonal
• Habilidades sociales. Para persuadir, dirigir, negociar y resolver disputas. Y algunas de
sus competencias asociadas son:

Influencia: Tácticas de persuasión.

Comunicación: Capacidad para escuchar abiertamente y elaborar mensajes adecuados.

Manejo de conflictos: Saber negocias y resolver los desacuerdos que se presenten con
los clientes o compañeros.

Establecimiento de vínculos: Capacidad para alimentar y reforzar las relaciones interper-

sonales.

Colaboración y cooperación: Capacidad para trabajar con otros, a fin de alcanzar metas
compartidas.

La Inteligencia Emocional aplicada a las ventas debe tener una serie de objetivos claros
en la mente del vendedor:

• Descubrir cómo el componente emocional incide directamente en los procesos

comerciales y cómo el desarrollo de habilidades emocionales puede ayudarnos a
mejorar nuestros resultados

• Recibir unas pautas básicas para poder reconocer emociones en uno mismo e iden-
tificar si nos conviene usar esa emoción en la interacción con el cliente

• Definir y autogenerarse un estado emocional óptimo para afrontar la venta con

plenas garantías

• Analizar cómo influye el estado emocional del cliente en el proceso comercial

adaptándolo y reconduciéndolo hacia el éxito

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En referencia a estos puntos, cabe señalar que, para el colaborador de Fuerza Comercial,
los objetivos de la inteligencia emocional aplicada a las ventas vienen determinados por
dos factores:
• Por un lado, la cantidad de energía con la vendedor y cliente se encuentran en el
momento de la interacción, ya sea llamada telefónica (teleconcertación), ya sea en
una reunión concertada, o ya sea en el punto de venta
• Por otro, el estado de agradabilidad de dicho momento, si se está cómodo o no
Parece claro que conocerse a uno mismo ya supone una ventaja competitiva en sí pues
va a facilitar el desarrollo de los procesos comerciales orientados hacia un punto u otro
según el interés de cada momento.
Sin embargo, la Inteligencia Emocional es algo más complejo que, bien aplicado en cada
situación, facilita la labor del vendedor y “reconduce” de algún modo, el comportamiento
del cliente.
Partiendo de la base de que la Inteligencia Emocional tiene, como una de las ventajas
genéricas principales, la mejora de ventas, existen otras más individuales que se pueden
aplicar al mundo de las ventas:
1. El vendedor tendrá un DAFO de sí mismo. Conocer las situaciones que generan ra-
bia, satisfacción, estrés o desilusión, anticipándose a ellas y tratándolas de manera
adecuada, va a permitir al vendedor tener un mapa mental de sí mismo mucho más
amplio y detallado. Es decir, tendrá un DAFO de sí mismo lo que supone una ventaja
competitiva pues actuará de la manera más correcta en cada momento.
2. Un vendedor más seguro. Esta ventaja es, sin duda, consecuencia de la anterior: Si
es capaz de conocerse, de saber sus puntos débiles y autogestionarse, también sabrá
qué hacer para afrontarlo por lo que, gracias al buen uso de la Inteligencia Emocional,
habrá un cambio en la actitud del vendedor quien se presentará ante el cliente, de una
manera más segura y confiada.
3. Vendedores más motivados. Pensar que la motivación de un trabajador viene por la
entrega de un premio en la reunión de navidad, es caer en una equivocación. Si, como
se mencionaba antes, la Inteligencia Emocional viene determinada por la energía
y el grado de agradabilidad de un momento determinado, saber gestionar esos dos
puntos y comunicarlos al equipo, motivándolos, va a suponer una clara ventaja com-
petitiva permitiendo la mejora de resultados comerciales.
Pero no solo: desarrollar competencias como el impulso al logro, gestionar la capaci-
dad de iniciativa así como de optimismo, va a suponer una clara mejora en el grado
de automotivación de cada vendedor.
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4. Mejora de ventas gracias a la empatía. Si entendemos empatía como la habilidad de
“ponerse en el lugar del otro”, manejar dicha habilidad va a permitir mejorar las ven-
tas tanto en cuanto va a mejorar la capacidad de escuchar a los clientes, sabiendo
qué necesitan en cada momento por lo que, traduciéndolo a ventas, va a suponer un
incremento. (Amén de convertir en fans a los clientes).
5. Mejora las relaciones del equipo. Un equipo de vendedores seguro de sí mismo, capaz
y confiado en afrontar todas las situaciones gracias a un mejor conocimiento de ellos
mismos, va a permitir encontrar solución a las situaciones de conflicto, establecer
vínculos entre las personas del equipo y, por tanto, facilitará la colaboración entre
ellas mejorando, en definitiva, las relaciones interpersonales.
5.1.1. Los procesos de motivación en el departamento comercial
La motivación en las personas se inicia con la aparición de una serie de estímulos inter-
nos y externos que hacen sentir unas necesidades, cuando éstas se concretan en un deseo
específico, orientan las actividades o la conducta en la dirección del logro de unos objeti-
vos, capaces de satisfacer las necesidades.
Si aplicamos el proceso de motivación al ámbito comercial, la empresa entre otros estí-
mulos e incentivos puede iniciar la motivación entre sus vendedores aplicando por ejem-
plo una política de promociones internas. Ésta hará surgir la necesidad que se concretará
en la aparición del deseo de ser promocionado dentro del departamento, orientando las
actuaciones del comercial hacia la consecución del objetivo «ser uno de los promociona-
dos».
A nivel general, podemos establecer la distinción entre dos clases de motivaciones:
• Motivación intrínseca. Aquella en la que la acción es un fin en sí mismo y no pre-
tende ningún premio o recompensa exterior a la acción. El trabajador se considera
totalmente automotivado
• Motivación extrínseca. Se produce como consecuencia de la existencia de facto-
res externos, es decir tomando como referencia algún elemento motivacional de
tipo económico
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Es evidente que si la empresa logra que su estructura comercial esté motivada tanto in- El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando
trínseca como extrínsecamente, podrá tener a sus trabajadores con un buen nivel de inte- como resultado cuatro estilos de liderazgo:
gración y satisfacción, creando un clima laboral que repercutirá positivamente en su nivel
de rendimiento, lo que redundará en beneficios para la compañía.

5.1.2. El modelo de motivación de Kenneth Blanchard

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desa-
rrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo más
eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un
liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.

El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comporta-

miento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.

Tipos de comportamiento de un líder:

• Comportamiento directivo
• Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un
• Define las funciones y tareas de los subordinados bajo nivel de comportamiento de apoyo.

• Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas • Estilo supervisión. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y
de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.
• Controla los resultados
• Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo
• Comportamiento de apoyo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los cola-
boradores. Refuerza y apoya.
• Centrado en el desarrollo del grupo
• Estilo delegación. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega
• Fomenta la participación en la toma de decisiones la toma de decisiones en sus colaboradores.
• Da cohesión, apoya y motiva al grupo Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los
que pasa un equipo:

• Nivel de desarrollo 1: El líder controla. Es el que determina las metas y tareas ase-
quibles y realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de moti-
vación pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos
y experiencia. En este sentido el líder tiene que planificar cómo se pueden adquirir
habilidades necesarias para la realización de las tareas.

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• Nivel de desarrollo 2: El líder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del
equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus
funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades
y anima a establecer relaciones de participación y cohesión. Los miembros del gru-
po tienen niveles bajos de competencia y su motivación varía como consecuencia
de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del líder.
• Nivel de desarrollo 3: El líder asesora. Concede mayor importancia a los esfuer-
zos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles
de competencia. El líder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la
participación y la responsabilidad entre los miembros. Éstos han conseguido una
mayor adaptación a las situaciones y una adecuada integración.
• Nivel de desarrollo 4: El líder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autóno-
mo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento
como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios
para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia
y orgullo de pertenencia al grupo.
5.2. Personalidad vendedor vs motivación
Para identificar la personalidad existe una herramienta denominada Eneagrama, palabra
de origen griego: enea “nueve” y grama “gráfica”. Nueve formas diferentes de ver la vida,
de percibirla, todos tenemos en mayor o menor grado tendencia de las nueve persona-
lidades, ya que son características humanas. En el área de ventas se reconocen nueve
personalidades diferentes de los vendedores. A continuación se mencionan y se sugiere
la forma de tratarlas y motivarlas en cada caso.
Trato: Darle funciones de alto nivel de responsabilidad.
1.- Perfeccionista
¿Cómo motivarlo? Reconocer su esfuerzo por cumplir reglas y generar planes.
Trato: Darle funciones de alto grado de sociabilidad.
2.- Ayudador
¿Cómo motivarlo? Una palmada o un diploma serán suficientes.
Trato: Darle funciones que requieran alcanzar altos objetivos.
3.- Alcanzador
¿Cómo motivarlo? Con un reconocimiento público.
Trato: Darle funciones en las que pueda destacar él solo.
4.- Individualista
¿Cómo motivarlo? Agradecerle su importante colaboración individual para el total de
la compañía.
Trato: Darle funciones en las que la investigación y búsqueda sean la clave.
5.- Observador
¿Cómo motivarlo? Sólo necesita tiempo suficiente para lograr su objetivo.
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Trato: Darle funciones que involucren a otros miembros de la organización.
6.- Jugador de
equipo
¿Cómo motivarlo? Dar a conocer a todos su trabajo como líder de equipo.
Trato: Darle funciones que requieran mucha energía, sin importar las metas.
7.- Entusiasta
¿Cómo motivarlo? Invitarlo a fiestas y viajes o cualquier evento o actividad deportiva
o recreativa.
TTrato: Ponerlo a cargo de colaboradores que no sepan trabajar solos.
8.- Líder
¿Cómo motivarlo? Reconocerle su esfuerzo siempre en privado.
Trato: Ponerlo a resolver conflictos, pues siempre encontrarán el balance y los acuer-
dos.
9.- Tranquilo
¿Cómo motivarlo? No se requiere motivación alguna, sólo querrá ver todo en orden.
Estas nueve personalidades permitirán a cada responsable del área de ventas mantener
motivado a todo su equipo de trabajo, además, es un herramienta que permitiré al director
comercial disminuir la creciente rotación de personal en el área de ventas.
5.2.1. Principales factores de la motivación
En las organizaciones empresariales debemos cuidar que diferentes aspectos tales como
la remuneración, trato de las personas, planes de carrera, ambiente de trabajo, definición
de objetivos, tareas, etc., no desmotiven a los empleados.
Cada colaborador puede tener diferentes tipos o dimensiones de necesidades que le mo-
tivan a satisfacerlas. Si conseguimos cubrir esas necesidades, las personas adquirirán un
compromiso con la organización de acuerdo con el tipo de necesidades cubiertas. Estas
necesidades son:
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Remuneración: ¿Cuánto y Cómo Pagar a los Comerciales?
A la hora de determinar cuánto vale realmente un comercial, influyen tal cantidad de va-
riables (el volumen de ventas, el nivel de fidelización de los clientes, el número de nuevos
clientes que consigue, el beneficio por venta realizada...) y algunas tan complicadas de
medir que esta tarea se puede convertir en un verdadero rompecabezas para el director
comercial.
Existen tres situaciones en las cuales el dinero es vital, y por tanto una fuente de moti-
vación:
• El nivel de remuneración es inferior al mínimo de subsistencia
• El sueldo no es suficiente para satisfacer el nivel de vida establecido de la persona
en cuestión
• La remuneración es considerada como injusta. Esto sucede cuando se retribuye
de modo diferente, basándose en circunstancias que nada tienen que ver con los
méritos
La empresa deberá establecer las categorías existentes, las escalas salariales adecua-
das al nivel del puesto, y encuadrar a cada trabajador en la categoría que corresponda,
en base al grado de responsabilidad del propio puesto y la eficacia con la que el individuo
lo desempeña.
La elección del sistema retributivo (sueldo exclusivamente, sueldo más algún tipo de
comisión, o comisión únicamente), dependerá del grado de seguridad e incentivos que se
desee ofrecer, teniendo en cuenta que cuanto mayor sea el porcentaje de la remuneración
garantizado como sueldo, mayor será la seguridad para el comercial.
Es difícil encontrar a personas dispuestas a trabajar a cambio de un salario que exclusi-
vamente se basa en la remuneración por los resultados obtenidos. Lo normal es que unos
dos tercios de la remuneración total correspondan a sueldo, y el resto a algún sistema de
pago en función de los resultados.
Sistema de Resultados Eficaz
Para que el sistema de resultados sea eficaz, debe cumplirse que:
• Las ventas efectuadas dependan directamente del trabajo del comercial
• Las ventas efectuadas se deban a los esfuerzos individuales del comercial
• El sistema de comisiones sea de fácil comprensión, además de justo. Cuando un
sistema se percibe como injusto, actúa como contraincentivo
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• La comisión debe pagarse lo antes posible, una vez realizado el trabajo que la ori-
ginó
Se ha demostrado que los comerciales que cobran parte de su sueldo a comisión, suelen
generar mayor volumen de ventas que aquellos que reciben únicamente un sueldo fijo.
Incentivos Directos
Se trata de ofrecer al trabajador cualquier tipo de retribución en efectivo o en especie,
aparte de la remuneración base, lo cual supone una táctica para conseguir objetivos es-
pecíficos a corto plazo.
Destinadas a aumentar la seguridad personal del individuo, cuidando por su vejez,
familia, enfermedades, etc.
Prestaciones Más que actuar como incentivo inmediato, lo que hacen es reforzar el vínculo del
Complementarias trabajador con la empresa, y evitar la aparición de contraincentivos.
Ejemplos: complementos por jubilación, seguros de vida, asistencia médica privada,
ayuda escolar, etc.
Recompensas en Su recuerdo en la mente del comercial permanece durante más tiempo. No se recuer-
dan igual unas vacaciones pagadas, que un cheque ingresado en cuenta en el banco.
Especie
Concursos
Presentan como inconveniente que sólo uno, o unos pocos, se beneficiarán del pre-
mio, lo que puede desmoralizar al resto de comerciales, especialmente si perciben
que se encuentran en desigualdad de oportunidades.
Consisten en determinar unos objetivos de ventas, y asignar una puntuación a cada
uno de ellos. A medida que el comercial cumple esos objetivos, acumulará puntos que
posteriormente se canjearán por artículos.
Sistemas de Puntos
Lo normal es que todos los comerciales puedan acumular una cantidad de puntos que
al menos les dé opción a obtener algún premio. No existen ganadores ni perdedores
absolutos, funcionando como un incentivo para todo el mundo.
Dato importante
La Inteligencia Emocional es la interrelación entre la mente racional y la mente
emocional, es decir, se trata de saber entender, controlar y modificar estados emo-
cionales en uno mismo y en los demás, para conseguir un equilibrio con nuestras
capacidades racionales y dirigirlas adecuadamente.
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Satisfacción en el Trabajo
Cada persona tiene su propio modelo de necesidades, por tanto la satisfacción en el tra-
bajo variará de unos individuos a otros. Sin embargo, existen ciertos elementos comunes
que contribuyen a un trabajo de ventas digno y satisfactorio.
• Cuando se tiene la sensación de que un trabajo concreto merece la pena ser rea-
lizado, no se necesita otro tipo de incentivos.
• Se debe explicar al comercial la importancia que tiene tanto dentro de su profesión,
como dentro de la sociedad.
Utilidad
• Los individuos tienen la capacidad de elegir entre las distintas alternativas
posibles. Para que puedan tomar decisiones acertadas, se les debe informar ade-
cuadamente de cada una de las opciones, y es ahí donde entra el juego el papel del
comercial.
• Cuando se tiene una idea definida de lo que se desea alcanzar, es cuando me-
jor se trabaja pues las acciones se dirigen a conseguir unos fines.
Objetivos
• Las metas a alcanzar deben ser estimulantes, pero además los resultados deben
comunicarse de modo continuado para que los implicados puedan evaluar sus progre-
sos, lo que mejorará sus rendimientos.
• Las alabanzas sinceras por el trabajo realizado constituyen uno de los incentivos
más importantes.
Reconocimiento
• En caso de ser criticados, debe efectuarse de modo justo y constructivo.
• La existencia de un conjunto de técnicas y conocimientos necesarios para el desem-
peño de la actividad, confieren un mayor valor a cualquier trabajo. Conforme avanza
la formación, el proceso de aprendizaje sirve de motivación.
Formación
• Además, algunos comerciales obtienen satisfacción por el mero hecho de alcanzar
niveles de responsabilidad cada vez más altos. Esta promoción debe realizarse
pensando en las capacidades del individuo para desempeñar su nuevo puesto, y no
en los éxitos obtenidos en su puesto actual.
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Grado de Seguridad que Ofrece la Empresa
Si el grado de seguridad que ofrece la empresa es demasiado alto, se corre el riesgo de que
el equipo de ventas se estanque. Por el contrario, la inseguridad produce normalmente
una mayor movilidad de la plantilla.
Factores que Contribuyen a dar Seguridad
Descripción del trabajo que se tiene que hacer, de cómo debe hacerse y de cuál es
Normas Claras
el nivel de rendimiento satisfactorio.
Pertenencia al equipo de comerciales: sentirse miembro de un grupo se puede
Integración fomentar mediante reuniones de ventas, o el intercambio periódico de noticias e
información.
El Director de Ventas debe estimular al equipo para conseguir los fines marcados,
Liderazgo pero sin olvidar que cada comercial tiene unas necesidades diferentes, y el estilo de
mando ha de ser diferente y adaptado.
Estatus
La categoría del individuo dentro del grupo social es muy importante en su motivación.
El comercial debe contar con el mejor material de trabajo posible: tarjetas de visita, una
buena cartera, muestrario de productos, el vehículo como muestra de categoría, etc. Todo
ello ayudará a aumentar su prestigio frente a los clientes.
5.3. Remuneración de vendedores
Toda empresa conoce el sector en el que desarrolla su actividad y en función de sus obje-
tivos y necesidades puede plantear implementar un plan de incentivos a sus comerciales.
Cada Empresa es un mundo y será su Dirección quien determine en base a la rentabilidad
deseada y teniendo en cuenta otros factores relevantes (potenciar ciertos clientes, artícu-
los, zonas…) la estructura óptima para la retribución de su equipo comercial.
Las diferentes políticas de retribución que pueden existir
en una empresa cumplen un papel muy importante en lo
que a nivel de satisfacción del equipo se refiere. Existen tres
tipos de retribuciones que se utilizan habitualmente en las
pequeñas y medianas empresas para compensar a los tra-
bajadores. Estas tres retribuciones son:
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• La retribución variable: Se establece en base a los resultados que se alcanzan y
para ello es necesario que las empresas creen un sistema de medición de resulta-
dos. De este modo se podrán cuantificar las remuneraciones reales en función de
cada objetivo.
Este tipo de retribución se usa para motivar normalmente a equipos comerciales a
cerrar acuerdos o ventas.
• La retribución flexible o en especies: Este sistema consiste en complementar los
salarios o las retribuciones variables con varios beneficios no monetarios para los
trabajadores como por ejemplo:
• Seguro médico y dental para empleados
• Gimnasio y actividades para empleados
• Tarjeta Factorial transporte para trabajadores
• Cheque Factorial guardería para trabajadores
• Tarjeta Factorial restaurante para empleado
• Formación y cursos para empleados
• Planes de pensiones
Este tipo de retribución en especie no está 100% permitida como única retribución
de salario en las empresas, es por ello que se acostumbra a combinar con las otras
dos, la variable o la fija. De hecho, por ley un empleado sólo puede recibir hasta un
30% de su salario como retribución flexible o en especies.
• La retribución fija: Esta retribución está basada en la retribución económica que
la empresa ofrece a cada empleado con un mínimo fijado por ley. La retribución fija
se pacta directamente con cada trabajador antes de la firma del contrato y no va
ligada a otros objetivos o variables.
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Remuneración de los vendedores: ¿salario fijo o comisiones? ¿O una combinación de
las dos?
Ventajas de Salario fijo:
• Permite saber con exactitud el dinero que se va a ganar en ese año
• Dedica el tiempo necesario a otras tareas (promoción, estudios de mercado, orga-
nización, etc.)
• El vendedor colabora de mejor forma en la introducción de los productos nuevos
• Se evitan los «piques», por motivos económicos, con otros grupos de la empresa
Desventajas de salario fijo:
• Obliga a la empresa a realizar un mayor control sobre el equipo de ventas
• Se deben encontrar otros elementos motivacionales
• Hace que el vendedor trabaje más relajado
• Los esfuerzos de los vendedores no se ven recompensados
• Si las ventas disminuyen, los costos de la empresa suben
Comisiones: Consiste en retribuir al vendedor, exclusivamente, según las ventas conse-
guidas, para ello se aplica un porcentaje previamente estipulado.
Ventajas comisiones:
• Se cobra el dinero en relación al esfuerzo realizado, lo que puede llegar a ser mu-
cho, en algunos casos
• La empresa remunera proporcionalmente a los ingresos obtenidos
• El vendedor, de esta forma, no se somete a una disciplina empresarial
• A veces, es la única forma posible de contar con comerciales en las PYMES
• Respetando la cartera de clientes, puede ser una fuente regular de ingresos sin
apenas trabajo posterior
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Desventajas comisiones:
• La empresa estará supeditada, depende o se pone en manos de su fuerza de ventas
• A largo plazo puede resultar caro sostener este sistema y puede encontrar dificul-
tades para seguir creciendo
• Resulta difícil formar equipos de trabajo, pues suelen ser colaboradores desvincu-
lados con la empresa
• Las relaciones están totalmente mercantilizadas
• Por lo general, se presta más atención a la venta de productos de fácil salida
Remuneración combinada: fijo más comisiones: A nuestro juicio y a nivel general, se
puede considerar que es éste el sistema que aprovecha mejor la parte positiva de cada
uno de los anteriores. Cuando se impone este tipo de remuneración, hay que realizar un
estudio detallado de las ventas históricas de la empresa (tres a cinco años) para establecer
unas cuotas alcanzables y, en paralelo, fijar unas comisiones adecuadas a esas ventas.
En el material complementario se aporta al alumnado un cuadro de Plan de comisio-
nes del vendedor hipotéticos para su conocimiento.
5.3.1. Retribución variable
Una empresa puede elegir entre pagar una proporción de la retribución en forma de sala-
rio base o pagar una cantidad variable que fluctúa en función de un criterio de rendimien-
to previamente establecido. A nivel mundial la tendencia es el pagar a los empleados con
una alta proporción de retribución variable.
Por ejemplo, Andersen Consulting, con sede en Minneso-
ta (USA), paga a sus empleados hasta un 50% de la retri-
bución total mediante una prima basada en los beneficios
anuales de la empresa. En los centros de “alta tecnología” como Silicon Valley, la pro-
porción variable llega hasta un 70% como media. Cuanto mayor sea la proporción de la
contribución variable, mayor será el porcentaje de riesgo compartido entre la empresa y
los empleados. Es decir, se cambia la seguridad de recibir unos ingresos fijos por la posi-
bilidad de obtener mayores beneficios.
Apple Computer utilizó el sistema de remuneración variable tan-
to para su propio beneficio como para el de sus empleados. Los
empleados preferían trabajar por salarios más bajos durante va-
rios años a cambio de una participación de la compañía; muchos
de los empleados que perseveraron, incluyendo trabajadores de
factoría y secretarios, se hicieron millonarios cuando las acciones de Apple se pusieron
por las nubes.
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Teniendo en cuenta las premisas anteriores, para definir un sistema de retribución varia-
ble será necesario cumplir los siguientes pasos:
1. Identificar las Áreas de Resultado Clave y traducirlas en objetivos específicos y medi-
bles, asegurándonos que estén alineados con los objetivos estratégicos de la entidad.
2. Determinar los parámetros básicos del sistema de retribución variable: ratios, crite-
rios de medida, ponderaciones y niveles de consecución.
3. Establecer el sistema de cálculo. Es conveniente que en el cálculo de la retribución
variable se consideren mayoritariamente los objetivos individuales, pero que también
se tomen en cuenta los resultados de la entidad.
4. Definir el presupuesto de retribución variable. La entidad deberá decidir la cantidad
de dinero a invertir en retribución variable, el criterio de reparto (por ejemplo, a ma-
yor retribución fija mayor retribución variable), su nivel de aplicación (a toda la plan-
tilla comercial o a partir de unos determinados niveles)…
5. Concretar la periodicidad de pago. Debe definirse en qué mes del año se realizará la
evaluación de los objetivos y el pago correspondiente, si se anticipará un determina-
do porcentaje a cuenta, bajo qué condiciones y periodo del año.
6. Diseñar un plan de comunicación. El fijar los objetivos a comienzo de cada año y
comunicarlo a cada comercial, permitirá que desde el principio de ejercicio cada uno
de ellos sepa a qué debe dedicar sus esfuerzos y cuáles son los resultados esperados.
7. Establecer un sistema de seguimiento e información de los resultados alcanzados y
del potencial logro de variable, al menos trimestralmente.
Las empresas experimentan con una amplia gama de incentivos variables, entre los que
se cuentan las primas individuales, las primas por equipos, la participación en los be-
neficios y los programas de propiedad de acciones en la empresa. Algunos ejemplos de
sistemas de remuneración variables basados en el empleo individual, grupal, divisional y
corporativo aparecen a continuación:
Individual
• Gratificación al contribuyente clave (Key contributor awards)
• Bonos
• Premios al instante (On spot awards)
• Acciones en la empresa a precios favorables (Stock grants o stock awards)
• Dotaciones para emprender proyectos de interés personal (Business Grants)
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redes de venta
• Contraofertas salariales (Matching counteroffers)
• Fondos de la empresa que se hallan a disposición de los empleados para que estos
los utilicen discre-cionalmente (discretionary funds)
• Bandas salariales amplias para aquellos puestos de trabajos que han sido descritos
de manera flexible (Broadbanding)
Equipo
• Bonos por equipos (Team based pay)
• Los miembros del grupo se evalúan unos a otros y en base a ello distribuyen la
remuneración que ha sido entregada al grupo (Peer evaluations)
• Gratificación grupal basada en la evaluación de clientes internos/ externos que
han trabajado en el grupo (Client driven evaluations)
• Donaciones para emprender proyectos propuestos por el equipo y gratificacio-
nes que tienen en consideración el grado del éxito y riesgo del proyecto (Product
champion awards)
• Premios/gratificaciones basadas en las sugerencias del grupo que conllevan a más
eficiencia/menos costes (Suggestion committees awards)
• Premios/gratificaciones basadas en el nivel de cooperación con otros grupos/equi-
pos dentro de la empresa (Intergroup awards)
• Premios/gratificaciones basadas en ideas creativas generadas por el grupo que
conducen a un mayor grado de innovación (Winning ideas awards)
División o Departamento
• Gratificaciones concedidas a los empleados que integran una misma división o
área de trabajo en base a los ahorros en costes y los aumentos de eficiencia que
derivan de las sugerencias de los empleados que integran dichas divisiones (Gain-
sharing programs)
• Distribución diferencial de incentivos salariales entre las distintas áreas de nego-
cios, en función de lo que cada una de ellas haya contribuido al logro de los objeti-
vos organizacionales (Differential business unit awards)
• Bonos especiales para las divisiones de trabajo que cooperan con otras, con el fin
de que todas se beneficien y se mejore, por tanto, el rendimiento global de la em-
presa (Business unit cooperation awards)
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CEUPE Módulo. Dirección Comercial
Centro Europeo de Postgrado Unidad 05. Política de motivación y remuneración de
redes de venta
Corporativo
• Distribución entre los empleados de los beneficios de la empresa (Profit sharing)
• La empresa distribuye a precios favorables las acciones entre sus empleados (Em-
ployee stock option plans)
5.4. Diseño de una política de retribución comercial
Para diseñar una buena política de retribución comercial:
• Quién debe diseñarla: es necesario entender el negocio y el comportamiento hu-
mano y tener una sólida base técnica de conocimiento en materia de retribución.
Lo ideal es que el diseño parta de un equipo de trabajo multidisciplinar (comercial,
recursos humanos, finanzas, marketing, operaciones) capitaneado por un experto
en materia de retribución de comerciales.
• A quiénes debe englobar: no es buena idea reconocer mediante incentivos de ven-
ta a todos los miembros del departamentos comercial; sólo a los roles que inter-
vienen activamente en el punto de persuasión: gerentes de cuenta, representantes,
gestores de canal, televentas, etc.
• Cuántos planes se debe diseñar: los programas deben responder al contenido y
responsabilidades de los puestos comerciales, de manera que cada uno debería
tener su propio plan, con su propio conjunto de medidas de desempeño únicas y
específicas en función de sus responsabilidades, capacidad de impactar en la deci-
sión de compra, autonomía de decisión, etc.
• Qué debe incluir: tienen que estar constantemente respondiendo y reaccionando
ante una realidad de mercado siempre cambiante:
• Indicadores de desempeño que refuercen las ventas. No es aconsejable incluir
más de tres medidas y cada una de ellas debe ser cuantificable y un reflejo
claro e inmediato de lo que los comerciales pueden verdaderamente influir:
facturación, margen bruto, unidades vendidas, nuevos clientes, facturación
por cliente….
• No se deberían incluir medidas corporativas como “beneficio de la compañía”
o indicadores de actividad como “número de visitas a clientes realizadas”.
• Las medidas deberían enviar al comercial un claro mensaje sobre lo que es
más importante. Dando un peso a cada una en la fórmula de cálculo del incen-
tivo (volumen de ventas, nuevos mercados, nuevos productos, venta cruzada),
se determinará cuál se espera que sea el foco principal de la actividad de cada
comercial. Si alguna de ellas no merece ni un 15% de peso, será mejor elimi-
narla del plan.
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redes de venta

• Los calendarios de pago cortos (cada tres/seis meses) tienen una mayor efi-
cacia.

• La relación entre los niveles de resultado y el incentivo correspondiente de-

bería definirse de forma que, a igual dificultad de consecución, igual opor-
tunidad de ganar el variable. Si las zonas son muy diferentes o con distintas
posibilidades, un enfoque de porcentaje de consecución como base para el
cálculo será más apropiado que medir objetivos de venta en cifras absolutas.

• El establecimiento de objetivos o cuotas de venta ayuda a identificar cuál es

el rendimiento esperado y deberían diseñarse para que al menos el 60-70% de
los comerciales los alcanzaran o superaran.

• Cómo se decide la cuantía:

• El incentivo debe ser competitivo: los comerciales saben mejor que nadie su
valor en el mercado laboral y los mejores están siempre en la mira de empre-
sas dispuestas a pagar por ellos. Disponer de encuestas salariales fiables espe-
cializadas en este tipo de puesto es siempre una ayuda inestimable.

• El mix salarial debe estar adaptado a las características de la venta. La propor-

ción entre fijo y variable se inclinará en uno u otro sentido en la medida en
que el puesto tenga más o menos capacidad de influencia sobre la decisión de
compra de un cliente: cuanto mayor sea ésta, mayor deberá ser la proporción
de incentivo posible. Una proporción 50/50 (fijo/incentivo) supone un diseño
de incentivo “agresivo”; una proporción 90/10 está más pensada para puestos
con baja influencia real. CEUPE
Centro Europeo de Postgrado
• El plan de incentivos debe permitir que se siga ganando incentivo si el des-
empeño es excelente. Que el 10% superior de los comerciales pueda llegar a Web
www.ceupe.com
duplicar y hasta triplicar el incentivo de los considerados “normales”, es una
práctica muy eficaz para reforzar los rendimientos excepcionales. E-mail
info@ceupe.com

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