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Módulo I

META ESTRATÉGICA

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 ÍNDICE

MÓDULO 1: META ESTRATÉGICA

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................ .4

1. DIFERENCIA ENTRE OBJETIVO Y META ESTRATÉGICA ..................................................... 4

2. REQUISITOS DE UNA META ............................................................................................................. 6

2.1. Que sea precisa, que señale qué desea lograr, cuánto y para cuándo ........................ 6
2.2. Que sea clara en su significado ............................................................................................... 6
2.3. Que sea específica en lo que concierne a qué valor se creará ....................................... 6
2.4. Que sea completa..................................................................................................................... . 8

3. MÉTODOS PARA DEFINIR LA META ESTRATÉGICA CENTRAL ........................................ 8

3.1. Métodos de la función ................................................................................................................. 8
3.1.1. Ejemplos ........................................................................................................................... 9

REFERENCIAS.......................................................................................................................................... 10

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 GESTIÓN EN SERVICIOS DE SALUD

MÓDULO 1 META ESTRATÉGICA

INTRODUCCIÓN

En el contexto gerencial, es importante tener claro hacia dónde

queremos llegar; es decir, definir cuál será ese objetivo o meta que
deseamos alcanzar. Cuando se establecen objetivos o metas
estratégicas, las dudas básicas a resolver son dos: ¿qué lograr? y
¿qué valor se creará?

La necesidad de dotar a la unidad estratégica, y también a la organización en su conjunto, de

un solo blanco respecto al cual deberán alinearse y enfocarse todos los esfuerzos y recursos,
conlleva la definición de una meta estratégica central.

Hasta este momento, se ha utilizado los términos objetivo y meta de manera indistinta; sin
embargo, es necesario establecer la diferencia entre ambos términos antes de proceder a
explicar el modo de construir la meta estratégica central.

1. DIFERENCIA ENTRE OBJETIVO Y META ESTRATÉGICA

A decir del autor Carlos Villajuana, en su libro “Los 7 tejidos estratégicos”, el objetivo y la meta
se parecen en lo que concierne a marcar el blanco a conseguir por una organización, unidad
estratégica, proceso, unidad orgánica, programa, proyecto o persona. Por consiguiente, más
que diferenciarse, se complementan, pues el objetivo define el qué lograr expresado de modo
cualitativo y la meta adiciona el cuánto y el para cuándo.

De esta manera, según el referido autor, los dos componentes básicos del objetivo y de la
meta estratégica se resumen en las siguientes dos preguntas:

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➢
¿Qué lograr?
Se refleja en una palabra que plantea el desafío de pasar de una situación actual a una
situación futura y generalmente se describe de la siguiente manera: aumentar, disminuir,
mejorar y mantener.

➢
¿Qué valor se creará?
Entendiendo que la palabra “valor” se refiere al beneficio esperado y percibido por
determinado grupo de interés (stakeholders), su significado es relativo a la razón principal por
la cual existe o se creó una organización o unidad estratégica y
al mismo tiempo responde al interés de sus creadores. El valor
creado por un accionista que fundó una empresa para “ganar
dinero de manera responsable” se medirá en función, por
ejemplo, del ROE (return on equity) y del grado de cumplimiento
de sus obligaciones sociales. Si un gobierno creó una
organización para preservar el medio ambiente, entonces el valor
a crearse, y que deberá señalarse en el objetivo o la meta, se
relacionará al grado de inocuidad del aire, del agua y de la tierra.

La razón por la cual existe o se creó algo atañe a su función

esencial. En algunos casos la función esencial se relacionará a la satisfacción de una
necesidad social y en otros, a la rentabilidad. También puede tratarse de la satisfacción de
las necesidades de determinado grupo de clientes, de los trabajadores o de los proveedores
y de lo que se busque en torno a un proceso interno, proyecto o programa en particular.
Entonces, por ejemplo, un aumento de la cantidad de pacientes sanos en las zonas atendidas
y desatendidas, representará una creación de valor para un Ministro de Salud; y para el
Ministro de Comercio Exterior y Turismo se habrá creado valor, si se obtiene un aumento de
excedentes en su sector (ingreso de divisas menos gastos). Para los miembros del directorio
y el gerente general de una empresa estatal de servicios, será valor el incremento sostenido
de la cobertura, entendiendo por “sostenido” que el resultado se mantendrá en el futuro y que
la cobertura alcanzada no ha significado deterioro del nivel de calidad ni del saldo operativo
de efectivo. Desde la perspectiva de los fundadores, el valor a crearse responderá a los
intereses de: la sociedad,

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un grupo determinado de clientes, los que conforman un directorio, los directivos con poder
de decisión, un grupo particular de proveedores, los ejecutivos y los trabajadores.
En el caso que la organización o la unidad estratégica contara con una visión o visión-misión,
los objetivos o las metas deberán ser el equivalente a una visión o visión-misión intermedia,
de tal manera que la sumatoria de las metas estratégicas que se fijen de un período a otro,
sea igual a la visión o a la visión-misión. De no disponerse de una visión o visión-misión, la
clave está en definir como primer paso, el propósito final de la organización o unidad
estratégica en función de la razón por la cual se creó, y luego establecer el objetivo o propósito
intermedio. Por ejemplo, si la visión-misión de una empresa es “ser el líder en el mundo
alimentando la salud”, entonces su meta podría ser: “lograr una participación de 45% en el
mercado latinoamericano de alimentos saludables, dentro de los próximos cinco años”.

En resumen, mientras que un objetivo comprende el qué lograr y el qué valor se creará, y por
ende se expresa de manera cualitativa, la meta, además de responder las preguntas
anteriores, satisface a: ¿cuánto se desea lograr? y ¿para cuándo?

2. REQUISITOS DE UNA META

2.1. QUE SEA PRECISA, QUE SEÑALE QUÉ SE DESEA LOGRAR, CUÁNTO Y
PARA CUÁNDO

➢
El qué se desea lograr implica lo que se pretende alcanzar y no lo que se hará.

➢
El cuánto lograr es la cuantificación de lo que se desea lograr y se estima
fundamentalmente sopesando cinco criterios: a) el nivel competitivo o estado de salud
actual, b) la capacidad instalada, c) el grado de dificultad de la superación de las
restricciones o cuellos de botella, d) el grado de exigencia de los fundadores o de la
sociedad respecto al cumplimiento de la función esencial, y e) el nivel de competitividad
del competidor o de los competidores más importantes, incluyendo a los competidores
directos, indirectos y potenciales. Por ejemplo, los accionistas de una empresa
presionarán, para que el producto, cuánto esté listo debe estar por encima de sus costos
de oportunidad en el más breve tiempo posible. Igualmente, tomando en cuenta los
criterios anteriores, la sociedad peruana no estará satisfecha con una leve mejoría en
el cumplimiento de la función esencial del Poder Judicial.

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 ➢
El cuándo, comprende la delimitación del momento en el que desea
lograr el cuánto. El plazo debe ser el año futuro utilizado en el proceso de
visión del futuro o en períodos intermedios dentro de ese año. El tiempo
que se fije dependerá de cuánto se desea conseguir y de la premura que
tengan los directivos correspondientes para mejorar el desempeño del
proceso elegido. Si por ejemplo, la descripción del escenario futuro se
hizo para dentro de 20 años, la meta puede fijarse para ese momento
o para cuatro períodos de 5 años cada uno.

➢
Traducir los objetivos en metas es pasar del enunciado cualitativo de lo que se quiere
al enunciado cuantitativo y ubicado en el tiempo de lo que se busca. Así, el objetivo
puede ser simplemente “aumentar el nivel de satisfacción de los usuarios” y la meta la
precisará estableciendo “aumentar el nivel de satisfacción de los usuarios en un 40%
en un plazo de 4 años”.

➢
Sabiendo que el cuánto y el cuándo es muy probable que se ajusten
después de conocer la magnitud de los obstáculos que se tendrá que
vencer para alcanzarlos y luego de sopesar la posible efectividad de las
estrategias, vale la pena agotar el esfuerzo para conseguir información
racional que permita fijarlos con precisión en esta etapa.

2.2. QUE SEA CLARA EN SU SIGNIFICADO

Lo ideal es que todo el personal, en particular aquellos que tienen responsabilidad directa
en la consecución de la meta, no tengan dudas en su interpretación.

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 2.3. QUE SEA ESPECÍFICA EN LO QUE CONCIERNE A QUÉ VALOR SE CREARÁ

El valor depende de la razón principal por la cual se creó o existe una organización o
unidad estratégica y por lo tanto puede contener indicadores de: nivel de cumplimiento de
obligaciones sociales, índice de pobreza, nivel de precisión en el tratamiento, etc.

2.4. QUE SEA COMPLETA

Una meta tendrá poca trascendencia sobre la razón por la cual se creó una organización o
unidad estratégica, si no comprende los factores clave involucrados en la consecución del
propósito final o de la visión y misión de la organización o unidad estratégica. En una
organización del sector público, una meta tendrá poca repercusión en su función esencial si
toma en cuenta la cobertura e ignora el nivel de calidad del producto o servicio.

Es fundamental que en el momento de fijar la meta participe activamente, o lo apruebe,

un directivo con poder decisión. Es difícil que una meta fijada sin la intervención de la
gerencia general o dirección general de una institución, centralice la atención del
personal.

3. MÉTODOS PARA DEFINIR LA META ESTRATÉGICA CENTRAL

Si bien, el trabajo de atar lo realizado en la visión del futuro y

en los análisis estratégicos se traduce en la deducción de más
de una meta, la necesidad de converger los esfuerzos y
recursos obliga a dotar a la organización y a sus unidades
estratégicas de una meta estratégica central que represente
su punto de llegada superior. Por otro lado, no sólo las
distintas estrategias, sino también las diversas metas requieren estar alineadas en función de
un solo blanco. Por esas razones y debido a que en la gestión estratégica se cumple la
premisa “lo que empieza bien termina bien”, es clave definir con precisión la meta central.

Revisando la literatura, existen diversos métodos para la elaboración de la meta. Para

nosotros, el método de la función es el método más práctico para deducir una meta.

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Pasaremos a describir este método a continuación:

3.1. MÉTODO DE LA FUNCIÓN

Representa el método básico para deducir la meta, pues esta no puede apartarse de la ruta
para la cual fue creada una organización o unidad estratégica. Según esta técnica, la meta
se deriva directamente de la función esencial de una organización o unidad estratégica y por
lo tanto se constituye en lo que se desea cumplir o satisfacer de la misma, en determinado
período. Para ello deben responderse dos preguntas sucesivas: ¿para qué se creó o para
qué existe determinada organización o unidad estratégica? y ¿qué lograr en cumplimiento de
la función esencial? Debido a que a la primera no se dará con respuestas satisfactorias, será
necesario continuar con la tarea de afinarlas.
Bajo esta técnica la meta estratégica central se deduce conforme al siguiente procedimiento:

1. Precisar la función fundamental de la organización o unidad estratégica. Significa

responder la pregunta ¿para qué existe o se creó la organización o unidad estratégica?
2. ¿Qué lograr en cumplimiento de la función esencial? Este componente se refleja en la
porción de la función que pretende lograr o cumplir. Por ejemplo, si la función es “curar”,
entonces el qué lograr respecto a ésa será “restablecer la salud”.
3. Afinar y completar el objetivo hasta definirla como meta. Viene a ser la adición de los
atributos relacionados al cuánto, al cuándo, a la claridad y si es completa.

3.1.1. Ejemplos

Sobre la base de lo anteriormente mencionado, a continuación se presentan un par de

ejemplos que servirán para ilustrar la forma de construir la meta central mediante el método
de la función:

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 GERENCIA O UNIDAD ESTRATÉGICA
Consultorio de Nutrición infantil en un Centro de Salud Público
OBJETIVO META
FUNCIÓN ESCENCIAL
¿Para qué se creó?
¿Para qué existe?

Disminuir la desnutrición y Disminuir en 15% la

Para que los niños el sobrepeso infantil. desnutrición y en
estén bien nutridos y 20% el sobrepeso
crezcan sanos y infantil en 3 años.
fuertes.

GERENCIA O UNIDAD ESTRATÉGICA

Salud y Seguridad Ocupacional
OBJETIVO META
FUNCIÓN ESCENCIAL
¿Para qué se creó?
¿Para qué existe?

Disminuir los accidentes,

Para prevenir los enfermedades y Disminuir en 10% los
ausentismo laboral.
accidentes relacionados accidentes,
con el puesto y el lugar de enfermedades y
trabajo. ausentismo laboral en
2 años.

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 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

VILLAJUANA, Carlos. VILLAJUANA, Carlos. Los 7 tejidos estratégicos. Perú, Fondo

Editorial de la UCH, 2009.

EDMUNDS, John. 2004. El nuevo prestamista. América Economía. Santiago de Chile,

octubre, nº 286, p. 38.

MANRÍQUEZ, Rodrigo. 2000. Ford se reinventa. América Economía. Santiago de Chile,

junio, n.º 185, p. 68.

NEE, Eric. 1999. Le presentamos al compralotodo.com. Fortune Americas. Lima, marzo, n.º
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SCHLENDER, Brent. 1998. Las tres caras de Steve. Fortune Américas. Lima, noviembre, nº
23, p. 12.

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