Tecnológico Nacional de México

Instituto Tecnológico Superior de la Costa Chica

Administración estratégica

Unidad II

Catedrático: Dra. Marbella Polaco Hilario

Alumna: Antonia Yanet López Álvarez

Carrera: Contador publico

Semestre: 6to

Ometepec Gro a 19 de marzo del 2020

 Contenido
Introducción.....................................................................................................................................3
2.1 Misión........................................................................................................................................4
2.2 Visión.........................................................................................................................................6
2.3 Valores.......................................................................................................................................8
2.5 Propósitos................................................................................................................................12
2.6 Análisis del entorno.................................................................................................................14
2.6.1 Externo..............................................................................................................................18
2.6.2 Interno...............................................................................................................................22
2.7 Cultura.....................................................................................................................................24
2.8 Matriz BCG.............................................................................................................................26
2.9 Unidad estratégica de negocios UENs.....................................................................................29
2.10 Matriz y selección de estrategias...........................................................................................31
Conclusión.....................................................................................................................................33
Referencias....................................................................................................................................34
 Introducción
En esta presente unidad analizaremos y hablaremos principalmente de la importancia que tienen
los procesos de administración estratégica, los cuales abarcan desde misión, visione, valores,
visión compartida, propósitos entre otros que tenemos que considerar para que nuestra empresa
tenga éxito , alguno de ellos son fijos y otros no, de igual manera investigaremos los parámetros
variables que pueden modificarse según lo demande el mercado o los avances, sin embargo los la
misión, visión y valores de la empresa deberían ser fijos y que no se modificasen en un corto y
medio plazo, esperando que esta investigación la llevemos a la implementación de nuestra
empresa.
 2.1 Misión
Misión: Es un enunciado por medio del cual la empresa comunica, tanto a los agentes internos
como a los externos, sus objetivos y filosofía. La misión es lo que distingue a una entidad ante
las demás empresas y ante la sociedad. El enunciado de la misión debe ser corto, claro y conciso,
para evitar ambigüedades e imprecisiones. Asimismo, la misión genera compromisos, valores,
etcétera.

La misión se centra en la perspectiva actual de la organización, “quiénes somos, qué hacemos,

describe de manera general sus capacidades, su enfoque al cliente y sus actividades. La
declaración de la misión es un punto de inicio para la elaboración de la visión estratégica. En
ocasiones, las compañías expresan su misión de negocios en términos de obtener una utilidad.
Esto es una equivocación; planteado de una manera correcta, las utilidades son más un resultado
de lo que hace la compañía. El deseo de obtener una utilidad no dice nada del escenario de
negocios en el cual se buscan las utilidades es decir ¿qué haremos para obtener utilidades? Una
misión que sea estratégicamente reveladora incluye tres elementos:

1. Las necesidades del cliente, o qué es lo que se está tratando de satisfacer.

2. Los grupos de clientes o a quién se está tratando de satisfacer.

3. Las actividades, las tecnologías y las capacidades de la empresa, o cómo la compañía se

ocupa de la creación y suministro de valor para los stakeholders, así como de la satisfacción de
sus necesidades.

En relación a este tercer punto, el negocio de una empresa totalmente integrada se extiende a
través de toda la gama de actividades industriales por ejemplo Shell. Una empresa parcialmente
integrada participa en algunas, pero no todas las etapas de la industria, General Motors es una
empresa parcialmente integrada que fábrica entre 30 y 50% de las partes y componentes
utilizados en el ensamble de vehículos GM; el resto de las partes y componentes de los sistemas
requeridos lo surten proveedores independientes. Una empresa especializada se concentra sólo en
una etapa de la cadena total de producción y distribución de una industria, por ejemplo, algunos
supermercados.
A fin de expresar realmente "quiénes somos, qué hacemos, y en dónde estamos ahora", una
declaración de la misión debe ser lo suficientemente específica para precisar el verdadero ámbito
de negocios de una empresa. No obstante, las definiciones amplias y sucintas se reservan para el
enfoque de negocios y el propósito de la compañía. Algunos negocios fracasan porque se
concentran en una oportunidad de mercado demasiado limitada, pero muchos fallan o su
desempeño es insuficiente porque la atención de la administración está dividida y los recursos
escasean en muchas áreas. Una definición de negocio amplia será, por ejemplo: negocio de
bebidas. Una definición limitada será: negocio de bebidas no alcohólicas. Las declaraciones de
misión adecuadas están personalizadas en grado sumo: son únicas para la organización desde la
cual se desarrollaron, también es posible definir la misión para procesos clave (investigación y
desarrollo, marketing, finanzas, recursos humanos, servicio a clientes, producción). Todo
departamento puede ayudar a dirigir los esfuerzos de su personal mediante el desarrollo de una
declaración de una misión que exprese su papel y actividades principales, la dirección hacia
donde se dirige y su contribución a la misión general de la empresa[ CITATION Jho01 \l 2058 ].

La Misión incluye el propósito y el concepto de valor. Define el escenario donde la organización

participará y el papel que quiere tener en este escenario. Al definir el dominio de la
Organización, el negocio en el que participa, y la posición de la organización en este dominio, se
establece el rol de la Organización hacia sus stakeholders.

La misión debe reflejar el objetivo final de la Organización y los valores que las personas
asocian con el beneficio de la Organización. La misión deja su sello en las declaraciones
referentes a los objetivos y la filosofía de empresa. Puede inferirse a través de las decisiones y
sus prioridades. Las estrategias y estructuras están subordinadas a la misión [ CITATION Cef96 \l
2058 ]

la identificación con la razón de ser de la empresa y se corresponde con los resultados que
persigue con carácter permanente. Se puede concretar en dos metas generales: obtener beneficio
continuado y ofrecer un producto que cubra las necesidades de la sociedad [ CITATION Cam96 \l
2058 ]
 2.2 Visión
“La Visión del liderazgo que implica comprender qué ha ocurrido en la historia y que está
sucediendo en el presente, para poder planificar hacia dónde debe dirigirse la organización. La
visión es una ruta para el futuro que se ha diseñado[ CITATION Qui93 \l 2058 ]

La visión hace referencia al perfil que se desea para la empresa en el futuro, con especial enfoque
con respecto a otras organizaciones rivales. Al analizar su situación actual respecto a lo deseado
en el futuro se podrán derivar los objetivos a corto, medio y largo plazo, es en definitiva una
intención estratégica

“aquella que engloba el futuro deseado, o la aspiración de la organización; el sentido de

descubrimiento y destino que motiva tanto a los directivos como a los trabajadores [ CITATION
Kev03 \l 2058 ]

la visión necesita ser lo suficientemente ambiciosa para provocar el entusiasmo, suficientemente

comprensiva para ser aceptada por todos, suficientemente consistente para ser entendida y
suficientemente realista para asegurar a los accionistas que su inversión será rentable.

Características de la Visión.

Integradora, debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la organización. Requiere
la acción de liderazgo y permanente apoyo de toda la organización. Amplia, debe ser extensa en
función del campo de visualización del futuro (largo plazo). Realizable, debe ser una aspiración
posible y medible. No puede ser un sueño inútil e incalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo
basado en la experiencia y conocimiento del quehacer organizacional. Activa, debe incluir y
promover la acción. No debe ser lírica. Realista, debe sustentarse en el manejo de la información
fidedigna y tener en cuenta el entorno, la tecnología, cultura organizacional, recursos y
competencia.
Alentadora, debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y motivadora hacia la
acción, dirección y éxito institucional. Dimensión en el Tiempo, debe formularse definiendo
explícitamente el horizonte de tiempo que alcanza la visualización.
Consistente, debe ser coherente con los principios organizacionales y sus reales posibilidades.
Difundida, debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la organización; así
como por su público externo y grupos de referencia. Flexible, debe estar dispuesta a enfrentar
retos y ser posible de ajustarse a las exigencias y dinámica del cambio. Lenguaje Sencillo, debe
redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor, gráfico y metafórico. Responsabilidad, debe ser
formulado por los líderes, proyectando los sueños, esperanzas e incorporando valores e intereses
comunes de todos los miembros de la organización[ CITATION Ram08 \l 2058 ].

La visión es ese punto en el futuro a donde queremos llegar, que es lo que queremos lograr con el
paso del tiempo en un muy largo plazo. Una buena visión debe ser motivadora para todos los
integrantes del equipo u organización, debe ser un mensaje claro y convincente. Una buena
visión deber ser algo factible pero a su vez debe ser algo que no sea tan sencillo lograr,
recordemos que una visión debe estar planeada a muy largo plazo[ CITATION Tay10 \l 2058 ]

Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al cual se dirige
la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de
crecimiento junto a las de competitividad [ CITATION Tho01 \l 2058 ]

Según Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo que
está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un
cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía
mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus
clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que
pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá
del negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las
necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del
mercado y competitivas, etc... Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de
hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la
cual creen que se debe convertir [ CITATION Fle00 \l 2058 ]

En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo
plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de
las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones
del mercado, etc.
 2.3 Valores
Definimos valores de una empresa como la idea, rasgos y normas de conducta que se espera que
el personal de la organización manifieste al trabajar y perseguir su visión estratégica y su
estrategia general. Mi opinión es que los valores son principios que nos permiten orientar nuestro
comportamiento en función de realizarnos como personas. Son creencias fundamentales que nos
ayudan a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un comportamiento en lugar de
otro. También son fuente de satisfacción y plenitud. Para la administración estratégica me parece
que los valores principales son: responsabilidad, compromiso, respeto y tolerancia. Según
Hunger “Los valores se traducen en pensamientos, conceptos o ideas, pero lo que más
apreciamos es el comportamiento, lo que hacen las personas. Una persona valiosa es alguien que
vive de acuerdo con los valores en los que cree. Ella vale lo que valen sus valores y la manera
cómo los vive
Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos
sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social.
Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos
en realidad se define a sí misma, porque los valores de una organización son los valores de sus
miembros, y especialmente los de sus dirigentes.
Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la
fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.
Características de los valores
Se desarrollan en condiciones muy complejas.
Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.
No son ni pueden ser un simple enunciado.
Importancia de los valores en una empresa
Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del
cómo hacemos nuestro trabajo.
Permiten posicionar una cultura empresarial.
Marcan patrones para la toma de decisiones.
Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.
Promueven un cambio de pensamiento.
Se lograr una baja rotación de empleados.
Se evitan conflictos entre el personal.
Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan más fácilmente.
Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.
La identidad como parte de los valores
Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa.
La identidad es un documento que recoge las variables principales de comportamiento de una
organización, así como acontecimientos relevantes de la historia y la trayectoria de ésta.
Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa entre el
equipo directivo y con la mayor participación de los trabajadores posible. Se recomienda hacer
una lista de entre tres y diez valores.
Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la empresa en los
próximos cinco años y especificar cuál será el comportamiento en cada caso. En base a lo
anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 y
ordenarlos.
Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como
prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lógica y en base a la lista de
valores. Esta actitud hará que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y
nosotros mismos .Finalmente los valores que sobrevivan , serán los de su empresa y con lo que
será mucho más claro y fácil matizar su visión y misión[ CITATION Her121 \l 2058 ].

Los Valores son principios considerados válidos ya sea que los tengamos o requerimos de ellos.
Los valores son los puntales que le brindan a las organizaciones, su fortaleza, su poder,
fortalecen la Visión. Trabaje con un mínimo de 5 y máximo de 7 Valores, una cantidad mayor no
es recomendable ya que pierden fuerza. Nada de esto funcionará si la misión, la visión o los
valores no son compartidos. No deben ser elaborados únicamente por la Gerencia General para
luego ser anunciado, debe ser el resultado de un trabajo en equipo. Tampoco deberá ocurrir que
luego de delineados, quedan como simples enunciados, impresos en hermosas placas de bronce
que son lucidas en la Recepción de la empresa o la Presidencia Ejecutiva, deben ser verdaderas
cartas de navegación[ CITATION Bos12 \l 2058 ]
 2.4 Visión compartida

La visión compartida es el “resultado de la libre convicción de que nuestra visión personal está
alineada con la visión del grupo”. Los miembros de un grupo con una visión compartida se
sienten identificados con el objetivo común de todos.

La visión compartida no se debe imponer ni ordenar, pues se perdería el verdadero objetivo de su

construcción. La visión compartida genera energía que conduce a los integrantes de un grupo a
lograr algo de la mejor manera posible y a convencerse de alcanzar excelentes resultados,
llevándolos a motivarse y a generar estrategias de empoderamiento, obteniendo así altos niveles
de rendimiento con resultados positivos, basados en un muy buen desempeño [ CITATION Vil04 \l
2058 ]

La mayoría de las “visiones” son de una persona o grupo y se imponen sobre una organización.
Generalmente, esas visiones exigen obediencia y no compromiso. En cambio, cuando se
implementa la visión compartida, la gente se siente comprometida, pues dicha visión refleja la
visión personal de esa gente. Las organizaciones que procuran desarrollar visiones compartidas
alientan a los miembros a desarrollar sus visiones personales y si la gente no tiene una visión
propia, corre el riesgo de suscribirse a la visión de otro. Una visión compartida, especialmente
una visión intrínseca, eleva las aspiraciones de la gente. El trabajo se transforma en parte de un
propósito mayor encarnado en los productos o servicios de las organizaciones [ CITATION Sen90 \l
2058 ]

En una corporación, una visión compartida modifica la relación de la gente con la compañía. Ya
no es la compañía “de ellos” sino “la nuestra.” Una visión compartida es el primer paso para
permitir que gente que se profesaba mutua desconfianza comience a trabajar en conjunto. Crea
una identidad común. El propósito, la visión y los valores compartidos de una organización
establecen el lazo común más básico, el aprendizaje en una organización es compartido o no es
verdadero aprendizaje. Cuando se trata de los valores siempre se unen a la visión porque es
imposible “pensar en lo que se quiere llegar hacer en el sueño hacia futuro, si no va acompañado
de valores, que den soporte a la visión, para mantenerla viva, presente y actuante”. Así mismo,
esa unión entre la visión y los valores, está ligada a la razón de ser, misión, y a los objetivos y
metas de la organización. [ CITATION Yar00 \l 2058 ]
El primer paso en el dominio de la disciplina para construir una visión compartida consiste en
abandonar la noción tradicional de que la visión siempre se desarrolla a partir de los procesos de
planificación institucionalizados de una organización. En la organización jerárquica tradicional,
ninguna persona cuestionaba que la visión era creada desde los altos niveles, lo cual reflejaba
que la imagen que guiaba a la firma ni siquiera era compartida. Los empleados se limitaban a
conocer las órdenes para llevar a cabo las tareas que respaldan la visión más amplia

Teniendo en cuenta que la visión compartida lleva a que una organización esté alineada, es
importante reconocer que ésta se caracteriza por el propósito común que tienen todos los
empleados, así como por el entendimiento sobre la forma en que sus roles personales ayudan a la
estrategia general. Esta organización incentiva la innovación y el correr riesgos, ya que los actos
de los individuos se dirigen hacia objetivos de alto nivel[ CITATION Kap04 \l 2058 ]

Finalmente, este es un proceso que exige compromiso y constancia y que está disponible para
aquel que quiera y decida aplicar opciones diferentes a las ya establecidas, con el fin de crear o
modificar su organización buscando las mejores estrategias y soluciones que lleven a su empresa
a caracterizarse por ser no sólo la mejor respecto al mercado sino también por su capacidad
interna de gestión, que beneficie y aporte al resto de la humanidad; concluyendo, como dice
Peter Senge citado por Yarce “No importa lo que la visión es sino lo que la visión logra”.
 2.5 Propósitos
El propósito estratégico se enfoca en el ambiente interno de la organización, e implica identificar
sus recursos, valores, capacidades y aptitudes para darles impulso y aprovecharlos al máximo y
de esta manera alcanzar sus metas en el ambiente competitivo. El propósito estratégico se ocupa
de ganar las batallas competitivas y lograr un liderazgo global. Al escribir este ensayo estoy
absolutamente segura que cuando se establece de manera sólida, el propósito estratégico puede
hacer que el personal tenga un desempeño que nunca imaginó. El propósito estratégico existe en
todos los empleados y niveles de la empresa, y se comprometen a cumplir con un criterio de
desempeño específico y significativo.

El propósito de la administración estratégica es explotar y crear oportunidades nuevas y

diferentes para el futuro que es la planeación a largo plazo, como contraste; intenta optimizar
para el futuro de las tendencias actuales. el propósito fundamental de una empresa es crear y
mantener a los clientes; una empresa refleja el éxito en sus negocios cuando los trabajadores de
la misma se sienten bien laboralmente; no podemos fingir que una empresa es exitosa si los
empleados son mediocres o insatisfechos laboralmente. El Propósito está perfectamente
determinado en la característica propia de la Empresa, la Función que ejecuta, es decir el tipo de 
Servicio que ofrece la Empresa[ CITATION Her121 \l 2058 ]

El propósito ayuda a las empresas a tener en mente su razón de ser en la medida que hace
estrategias nuevas. También ayuda en el reclutamiento, ayuda a atraer y mantener al personal
correcto para la empresa, hacer público el propósito de la organización ayuda que los prospectos
colaboradores que se sientan atraídos por el mismo y se acerquen a la empresa con la que
comparten razón de ser. En estos tiempos donde los mileannials comienzan a incorporarse a la
fuerza laboral un propósito captivante toma aún más importancia, es de todos sabido que esta
generación no busca solo un empleo o una remuneración, busca también ser parte de algo más
grande, dejar huella en este mundo, hacer una contribución positiva al mismo.

Muchos de los pequeños negocios y las PYMES son manejados instintivamente por sus
propietarios, ya sea porque tienen experiencia trabajando en el sector como empleados o porque
se lanzaron al agua y han tenido buenos resultados pero ojo, nunca hay que descuidar la
estrategia Si existiese un manual para emprendedores uno de sus capítulos iniciaría con la
siguiente sentencia: «Nunca en un negocio, independientemente de su tamaño, se deberían tomar
decisiones importantes sin haber establecido previamente una estrategia». Este consejo, aunque
parece lógico, en la práctica del emprendedor es poco aplicado ya que el día a día de una
empresa que está iniciando es muy complicado, no se cuenta con efectivo para cubrir tal gasto,
hace falta un empleado que realice tal labor, en fin, hay bastantes problemas pequeños que
envuelven a los emprendedores y que les hacen olvidar hacia dónde se dirige la empresa y cuáles
son los objetivos que se quieren alcanzar.

El emprendedor debe tener claro cuál es el propósito estratégico de su empresa o su idea, si aún
se encuentra en esa etapa, y debe ser capaz de transmitirlo a las personas que lo acompañan en la
iniciativa, de tal manera que ellos lo adopten como propio y trabajen por conseguirlo. No es
necesario que se desarrolle todo un plan estratégico de entrada, pero si es conveniente que se
identifique plenamente el propósito del emprendimiento, ya que no basta con saber que la idea es
genial si no se sabe con certeza a dónde se quiere llegar con ella.

El inicio de cualquier estrategia es conocerse a sí mismo, saber en qué se es muy bueno, en qué
se falla, cuál es su debilidad, cuáles sus fortalezas, qué lo diferencia de los demás, el siguiente
paso consiste en estudiar el mercado e identificar la competencia, de allí en adelante habrá que
estudiarla a fondo hasta que se pueda decir que se le conoce y que se tiene la capacidad para
adelantársele.

fácilmente se caerá aplastado por el competidor y solo a través de ella es posible vencerlo. Sun
Tzu, el padre de la estrategia, en el clásico «El arte de la guerra», escrito alrededor de 500 años
A.C., dice: «Un soberano no debe iniciar una guerra por un enfado, ni un general debe entrar en
combate por un ataque de ira. Porque si bien el enfado puede convertirse en alegría y la ira en
placer, una nación que se ha destruido no se puede restaurar, ni los muertos pueden volver a la
vida».

Magnífica descripción de lo que NO debe hacer un emprendedor, tomar decisiones en las

sombras, no tener claro el norte puede llevar a una buena idea a quedarse simplemente en eso, así
que no hay que olvidarse de la estrategia si se quiere llevar a buen destino una idea o
empresa[ CITATION Lop02 \l 2058 ]
 2.6 Análisis del entorno
El análisis del entorno es el marco contextual de la planeación estratégica

El punto de partida es reconocer que existen fuerzas en el interno y entorno, que actúan
influenciando (obstaculizando o impulsando) la concreción de nuestros propósitos básicos y
objetivos estratégicos. Una visión proactiva en el análisis es reconocer que también podemos
desarrollar acciones estratégicas desde nuestra organización para influir estas fuerzas.

El análisis de situación es un paso crítico en la elaboración del Plan Estratégico, tomando en

cuenta que la calidad y efectividad de las decisiones que se tomen estarán ligadas directamente
proporcionales a la calidad y efectividad de la información generada.  El sistema de planeación
contempla la respuesta de la empresa a su medio ambiente presente y futuro., "con el fin de
permitir que el negocio opere con un máximo de congruencia y un mínimo de fricciones en las
condiciones cambiantes de un mundo incierto". (Wilson, 1.983)

Análisis del entorno:

Se analizan en detalle una serie de variables, situaciones o condiciones exógenas que afectan o
pueden impactar positiva o negativamente el desarrollo de la empresa en el presente o futuro.

Beneficios del análisis del entorno:

a) Identificar cuáles son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro influyen o afectan el
comportamiento de la empresa e incluso en el sector, b) analizar el grado y la naturaleza de la
influencia y,c) hacer pronósticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la empresa

Atmósfera Ambiental: Es la parte superestructura que rodea a la empresa y lo componen  

fuerzas de carácter económico, político, social, cultural, demográfico, jurídico, ecológico y
tecnológico.

Las diversas categorías que constituyen la visión de la atmósfera ambiental (lo político,
económico, social,) se descomponen en variables, situaciones y condiciones para su estudio y al
respecto interesa que el análisis de cada uno de estos elementos nos permita:

a. Tener un conocimiento del comportamiento de la variable, factores que lo determinan y la

manera cómo opera.
b. Explicar con profundidad y precisión la manera como incide la variable sobre la organización:
es decir, medición cualitativa y cuantitativa de sus efectos, de tal forma que sea factible
aprovecharlas, si son oportunidades que ofrece el entorno o contrarrestarlas, si son amenazas.

c. Identificar los centros de poder y/o decisión en los cuales se genera y origina el
comportamiento de la variable o fenómeno, señalando el grado de incidencia que pueda tener
sobre la organización, para orientar el plan de acción que intensifique, atenúe o elimine sus
efectos según sea el caso.

Entorno específico: Esta herramienta es importante cuando se trata de diagnosticar la situación

del conjunto de competidores agrupados en el sector industrial y de reconocer las habilidades
estratégicas que puede tener cada empresa para crear estrategias que permitan ventajas
competitivas sostenibles en el largo plazo

Las cinco fuerzas de identificadas por Porter son:

1.   Amenaza de ingreso de nuevos competidores: el Sector industrial o un segmento específico

es o no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de saltar por
nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de
una porción del mercado.

2.   Amenaza de ingreso de productos sustitutos: un S.I. o segmento tiene un tope en sus precios
y por ende en su rentabilidad si existen productos sustitutos actuales o potenciales. En
dependencia de la base tecnológica, pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes
de utilidad de la industria.

3.   Poder de negociación de los proveedores: los proveedores de un S.I. tendrán una correlación
de fuerzas a su favor si están bien organizados gremialmente, cuenten con fuertes recursos y
puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. Las condiciones que agravarían
la situación del S.I. son si los insumos que suministran son claves, no tienen sustitutos o son
escasos y de alto costo y si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

4.   Poder de negociación de los compradores: la correlación de fuerzas para negociar estará a

favor de los clientes si éstos están organizados, el producto tiene varios o muchos oferentes y/o
sustitutos, el producto no es muy diferenciado o puedan hacer sustituciones por igual o a muy
bajo costo. Generalmente los compradores exigen reducción de precios, mayor calidad y
servicios a costa de los márgenes de utilidad de las empresas del S.I. Existen situaciones donde a
las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

5.   Rivalidad entre los competidores: para una organización será más complejo competir en un
S.I. o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy
numerosos y tengan costos fijos altos. La rivalidad generalmente se expresa en: guerras de
precios, fuertes y agresivas campañas publicitarias y mercadeo, promociones y lanzamiento de
nuevos productos, lo que a la postre termina beneficiando a los compradores u a otros sectores
industriales como es el caso de trasladarle recursos a la industria publicitaria en detrimento de la
rentabilidad del propio S.I. 

Las oportunidades y amenazas: tienen lugar en el mundo externo de la empresa o institución, que
no es controlable, pero si influenciable, práctica ésta que debe considerarse en los planes. Los
asuntos enumerados deben ser específicos para la empresa en particular. (Ver formato al final del
módulo)

Oportunidades: Son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o pueden inducirse a que
ocurran en el mundo exterior y que podrían tener un impacto positivo en el futuro de la empresa.
Esto tiende a aparecer en una o más de las siguientes grandes categorías: Mercados, Clientes,
Industria, Gobierno, Competencia y Tecnología

Amenazas: Son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que pudieran
tener un impacto negativo en el futuro de la empresa; tienden a aparecer en las mismas grandes
categorías que las oportunidades. Con un enfoque creativo, muchas amenazas llegan a tornarse
en oportunidades o minimizarse con una planeación cuidadosa

Las fortalezas y las Debilidades: son parte del mundo interno de la empresa, en donde puede
influirse directamente en el futuro.

Fortaleza: Representan los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa o institución
en cuatro amplias categorías: Potencial humano, Capacidad de proceso (lo que incluye equipos,
edificios y sistemas) Productos y servicios y Recursos financieros. 
Debilidades: Se sustituye el termino debilidades con que se le ha denominado tradicionalmente
porque éste implica que algo anda mal o con lo cual se debe convivir como si fuera discapacidad;
envía un mensaje negativo.

Las limitaciones se relacionadas con: el potencial humano, la capacidad de proceso o finanzas, se

pueden reforzar o tomar acciones a modo que impidan el avance[ CITATION Men10 \l 2058 ]
 2.6.1 Externo
Realizar un análisis externo tiene como objetivo detectar oportunidades que podrían beneficiar a
la empresa, y amenazas que podrían perjudicarla, y así formular estrategias que le permitan
aprovechar las oportunidades, y estrategias que le permitan eludir las amenazas o, en todo caso,
reducir sus efectos. El análisis externo se suele realizar junto con el análisis interno al momento
de realizar la planeación estratégica de una empresa; sin embargo, debido a los constantes
cambios a los que hoy en día nos vemos expuestos, para que una empresa se mantenga
competitiva, debería realizar esta tarea permanentemente. Existen diversas formas de realizar un
análisis externo. Una forma común es haciendo uso del modelo de las cinco fuerzas de Porter, y
otra es a través del siguiente proceso:

1. Determinar fuerzas claves del entorno

En primer lugar, determinamos las fuerzas o factores del entorno que afectan o podrían afectar a
la empresa, o que tienen o podrían tener influencia en ella. Estas fuerzas o factores claves del
entorno se suelen clasificar en fuerzas económicas, fuerzas sociales, culturales, demográficas y
ambientales, fuerzas políticas, gubernamentales y legales, fuerzas tecnológicas, y fuerzas de
acción directa:

Fuerzas económicas; hace referencia a las fuerzas que afectan la situación macroeconómica del
país o de los países en donde opera la empresa.

Las principales fuerzas económicas son la tasa de crecimiento del producto nacional bruto, la
tasa de inflación, la tasa de interés, el ingreso per cápita, el índice de desempleo, la devaluación
de la moneda, la balanza comercial, el déficit fiscal, etc.

Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales: hace referencia a las fuerzas que
afectan la manera en que viven, trabajan o consumen las personas del país en donde opera la
empresa.

Algunas de estas fuerzas son las tasas de fecundidad, las tasas de mortalidad, el envejecimiento
de la población, la estructura de edades, las migraciones, los estilos de vida, la actitud hacia el
trabajo, la responsabilidad social, etc.
Fuerzas políticas, gubernamentales y legales; fuerzas a tomar en cuenta especialmente cuando se
depende de contratos o subvenciones del gobierno. Hace referencia a las fuerzas que regulan,
controlan o condicionan las actividades de la empresa.

Algunas de estas fuerzas son las regulaciones gubernamentales, las leyes de patentes, las leyes
antimonopolio, las tasas de impuestos, el aumento del salario mínimo, la estabilidad jurídica, la
estabilidad tributaria, los prospectos de leyes, etc.

Fuerzas tecnológicas: probablemente las fuerzas más influyentes hoy en día (basta con recordar
el número de empresas que funcionaban hace unos años y que dejaron de funcionar debido a la
aparición de nuevas tecnologías). Hace referencia a las fuerzas relacionadas con el uso de la
tecnología.

Entre estas fuerzas podemos encontrar las nuevas maquinarias, los nuevos equipos, los nuevos
procesos productivos, los nuevos sistemas de comunicación, el nivel tecnológico, las tecnologías
de información, el comercio electrónico, etc.

Fuerzas de acción directa: hace referencia a las fuerzas del entorno que afectan o podrían afectar
directamente las operaciones de la empresa.

Estas fuerzas a su vez están conformadas por la competencia, los productos sustitutos, los
proveedores y los consumidores:

Competencia: los competidores existentes, sus fortalezas, debilidades, ventajas competitivas,

recursos, capacidades, objetivos, estrategias, la entrada de nuevos competidores, etc.

Productos sustitutos: la existencia o posible aparición de productos que podrían significar un

reemplazo al tipo de producto de la empresa.

Proveedores: los proveedores existentes, la calidad de sus insumos o productos, sus precios,
políticas de ventas, la entrada de nuevos proveedores, etc.

Consumidores: sus necesidades, gustos, preferencias, deseos, hábitos de consumo,

comportamientos de compra, costumbres, actitudes, etc.

2. Determinar fuentes de información

Una vez que hemos determinado las fuerzas o factores del entorno que vamos a tomar en cuenta,
procedemos a determinar las fuentes de donde obtendremos la información sobre estas fuerzas.

Las fuentes de información se suelen clasificar en fuentes primarias y fuentes secundarias:

Fuentes primarias: proveedores, distribuidores, vendedores, consumidores, clientes,

competidores, trabajadores de la empresa, expertos, consultores, etc.

Fuentes secundarias: diarios, revistas y publicaciones especializadas en el sector, entidades

gubernamentales, bibliotecas, Internet, informes, estadísticas, etc.

Debido a la cantidad cada vez mayor de información que ofrece, hoy en día Internet es
probablemente la fuente más útil al momento de recabar información para un análisis externo. En
algunos casos basta con utilizar Internet para recabar toda la información necesaria, aunque
siempre es recomendable hacer uso también de otras fuentes.

3. Recolección de información

Una vez que hemos determinado las fuentes de información a las que acudiremos, procedemos a
realizar la tarea de recolectar la información; para lo cual es recomendable solicitar la ayuda de
la mayor cantidad posible de miembros de la empresa.

La recolección de información podría implicar, por ejemplo, el ingreso a sitios web que ofrezcan
noticias, estadísticas y proyecciones del sector, la entrevista a personas que conozcan del mismo,
la visita a entidades públicas relacionadas con la empresa, la lectura de publicaciones sobre
nuevas tecnologías, la visita a locales de la competencia, etc.

4. Evaluación de información

Una vez que hemos recolectado la información, procedemos a evaluarla con el fin de identificar
acontecimientos, cambios y tendencias que signifiquen oportunidades y amenazas para la
empresa; haciendo uso de pronósticos o proyecciones en caso de ser necesario.

Algunos ejemplos sencillos de cómo evaluar la información con el fin de detectar oportunidades
y amenazas son:

un mayor crecimiento económico en determinados sectores (por ejemplo, en el sector de la

construcción), podría significar una oportunidad para incursionar en ellos.
la entrada de nuevos competidores con productos de mayor calidad y menores precios, podría
significar una amenaza si no reaccionamos a tiempo.

una disminución del valor del dólar podría significar una oportunidad si compramos nuestros
insumos en dólares, o una amenaza si vendemos nuestros productos en dicha moneda.

el ingreso de nuevas tecnologías podría significar una oportunidad si es que la adquirimos a

tiempo, o una amenaza si no actualizamos la nuestra, y dejamos que la competencia sí lo haga.

un tratado de libre comercio con un país del extranjero podría significar una oportunidad para
exportar nuestros productos, o una amenaza debido a la entrada de productos competidores.

En este punto, para una mejor toma de decisiones o formulación de estrategias, es recomendable
hacer una lista en orden de importancia con las oportunidades y amenazas detectadas, ubicando
la oportunidad y/o amenaza más importante en la parte superior de la lista.

5. Tomar decisiones o formular estrategias

Finalmente, una vez que hemos evaluado la información y detectado oportunidades y amenazas,
procedemos a tomar las decisiones o formular las estrategias que nos permitan aprovechar las
oportunidades y eludir las amenazas o, en todo caso, mitigar sus consecuencias; empezando con
las oportunidades y/o amenazas más importantes.

Por ejemplo, si el gobierno está por firmar un tratado de libre comercio con algún país del
extranjero, y ello significa una oportunidad para exportar nuestros productos, con el fin de
aprovechar dicha oportunidad podríamos optar por buscar instituciones locales que nos ayuden a
exportar, o empezar a hacer contactos comerciales en dicho país.

O, por ejemplo, en el caso de que el tratado de libre comercio, en vez de significar una
oportunidad, signifique una amenaza para nosotros debido a la entrada de productos
competidores, con el fin de hacer frente a dicha amenaza podríamos optar por aumentar la
calidad de nuestros productos, o hacer hincapié en la diferenciación que éstos ofrecen[ CITATION
Koj14 \l 2058 ].
 2.6.2 Interno
Para que el análisis interno sea eficaz y dé lugar a la toma de decisiones oportunas en la empresa,
se requiere de la capacidad de autocrítica y autoevaluación. Así mismo, se hace necesario revisar
cada una de las capacidades de la empresa que son imprescindibles para alcanzar las metas y los
objetivos. El análisis interno permite definir las fortalezas, debilidades y carencias de la empresa
al identificar aquellas destrezas, ventajas y factores claves de éxito, así como los principales
factores desfavorables y críticos.

Fortalezas: son los aspectos positivos internos de la organización ya que están bajo su control e
influencia. Son los conocimientos, activos, tecnología, capital financiero y humano, procesos,
experiencia, sensibilidades y actitudes que le brindan diferencias favorables a la compañía con
respecto a sus competidores. Las fortalezas se alcanzan, se mantienen y acrecientan desde el
interior de la empresa.

Debilidades: son los factores negativos de la empresa que en algún momento la pueden llevar a
una crisis o la debilitan ante sus competidores; su solución está en manos de la propia
organización. Son deficiencias inherentes a la empresa que pueden existir desde la creación
misma del modelo de negocio o creadas en las diferentes etapas del desarrollo empresarial. Las
debilidades surgen desde el interior de la organización y afectan su posición competitiva.

El análisis interno sirve para aislar las fuerzas y debilidades de la organización. Aquí se
consideran aspectos tales como identificar la cantidad y la calidad de recursos y capacidades de
una compañía y las maneras de construir habilidades únicas y habilidades distintivas o
específicas de la compañía cuando se examinan las fuentes de la ventaja competitiva.

Para consolidar y mantener está, la empresa debe lograr un nivel superior en la eficiencia,
calidad, innovación y atención al cliente. Las fortalezas de la organización conducen a un
desempeño superior estas áreas, sus debilidades, a uno deficiente[ CITATION Lop12 \l 2058 ]
 2.7 Cultura
La cultura organizacional se refiere al conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos,
creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos existentes en
todas las organizaciones, en cambio la identidad organizacional es la totalidad de los patrones
repetitivos del comportamiento individual y de relaciones interpersonales, que todos juntos
reflejan el significado no reconocido de la vida organizacional.

En cuanto a la cultura organizacional, ésta puede facilitar la implantación de la estrategia, solo si

existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en
práctica; la identidad organizacional está influenciada por el pensamiento consciente como la
forma en que se relacionan las personas en el trabajo, principalmente motivada por pensamientos
y sentimientos inconscientes, su nacimiento depende de la transferencia de emociones que se dan
bajo la estructura organizacional. La cultura organizacional es importante, ya que se puede
entender mejor una organización si se conoce su “cultura”, el qué, cómo y por qué se hacen las
cosas así como el cómo y por qué de sus actos; en cuanto a la identidad organizacional, difiere de
la cultura organizacional por el papel importante del fenómeno de transferencia, puesto que, la
naturaleza de las conexiones o desconexiones emocionales es el equilibrio de la vida
organizacional y la esencia de la identidad organizacional.

La cultura organizacional está dada por los gerentes de nivel superior de la empresa, siendo estas
sus creencias y formas de percibir situaciones, convirtiéndose así en normas, se tiene que tomar
en cuenta que la cultura es algo muy estable dentro de las empresas, y que no se modifica
fácilmente, ya que puede tomarse varios años, puesto que conlleva a modificar o cambiar
valores, símbolos, conductas, etc. En resumen la Cultura Organizacional, es la suma determinada
de valores y normas, compartidas por personas y grupos de organización, las cuales controlan la
manera en que interaccionan unos con otros, así como con el entorno de la organización; en
cuanto a la identidad organizacional, es un marco que interpreta los sentimientos y experiencias
organizacionales que se basan en las relaciones propias y de los demás, la cual sirve para guiar el
accionar de los miembros de una organización que busca indagar en las relaciones dentro de las
organizaciones.

Las relaciones entre las actividades de las áreas funcionales de una empresa quizá se
ejemplifiquen mejor al centrarse en la cultura de la empresa, fenómeno interno que impregna
todos los departamentos y divisiones de ésta. La cultura de la empresa se define como “un patrón
de comportamiento que adquiere una empresa conforme sobrelleva sus problemas de adaptación
externa e integración interna y que ha funcionado lo suficientemente bien para ser válida y
enseñada a los nuevos integrantes como la forma correcta de percibir, pensar y sentir”.

Esta definición destaca la importancia de relacionar los factores externos con los internos en la
toma de decisiones estratégicas.

La cultura de la empresa capta las fuerzas sutiles, evasivas y sobre todo inconscientes que
definen un lugar de trabajo. La cultura, en sí misma muy resistente al cambio, representa una
fortaleza o una debilidad importante para la empresa y puede ser una de las razones subyacentes
de las fortalezas o debilidades de cualquiera de las principales funciones de negocios.

Los productos culturales incluyen valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, historias,
leyendas, sagas, idioma, metáforas, símbolos, héroes y heroínas. Estos productos o dimensiones
son palancas que los estrategas utilizan para mover y dirigir las actividades de formulación,
implantación y evaluación de la estrategia. La cultura de una empresa se compara a la
personalidad de un individuo en el sentido de que ninguna empresa posee la misma cultura ni
ningún individuo tiene la misma personalidad. Tanto la cultura como la personalidad son
perdurables y pueden ser cálidas, agresivas, amistosas, abiertas, innovadoras, conservadoras,
liberales, ásperas o agradables.

Las fortalezas y las debilidades internas relacionadas con la cultura de una empresa pasan
inadvertidas con frecuencia debido a que están presentes en las diversas funciones; por tanto, es
importante que los estrategas entiendan a su empresa como un sistema sociocultural. Los
vínculos entre la cultura y las estrategias de una empresa determinan el éxito en forma frecuente.
Actualmente, el reto de la dirección estratégica es llevar a cabo los cambios, en la cultura de la
empresa y en la forma de pensar de los empleados, que sean necesarios para apoyar la
formulación, la implantación y la evaluación de las estrategias[ CITATION Fre03 \l 2058 ].
 2.8 Matriz BCG
La matriz está compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su vez poseen diferentes
estrategias a desarrollar. Cada uno de estos cuadrantes esta simbolizado por una caricatura. La
metodología utilizada usa una matriz de doble entrada (2 x 2) para agrupar los diferentes tipos de
negocio que una compañía en particular tiene. En el eje vertical de la matriz se define el
crecimiento que se tiene en el mercado mientras que en el eje horizontal se presenta la cuota de
mercado. Por lo tanto, las unidades de negocio deberán situarse en uno de estos cuadrantes en
función a su importancia de su valor estratégico.

Estrella: operan en industrias de alto crecimiento y con una elevada cuota de mercado. Las
estrellas son esencialmente generadores de efectivo (con cierta inversión). Son las unidades
primarias en las que la empresa debe invertir su dinero, ya que se espera que lleguen a ser vacas
(generadoras de flujos de caja positivos). Sin embargo, no todas las estrellas se convierten en los
flujos de efectivo. Esto es especialmente cierto en las industrias que cambian rápidamente, donde
los nuevos productos innovadores pronto pueden ser desplazado por los nuevos avances
tecnológicos, por lo que una estrella en lugar de convertirse en una fuente de ingresos, se
convierte en un perro.

Interrogante: Los “signos de interrogación” son las UEN que requieren una consideración mucho
más acuciosa. Ellos tienen reducida cuota de mercado y están mercados de rápido crecimiento
que consumen gran cantidad de dinero en efectivo. Se puede incurrir en pérdidas. Tiene potencial
para ganar cuota de mercado y convertirse en una estrella, que luego se convertiría en fuente de
ingresos. Los signos de interrogación no siempre tienen éxito e incluso después de gran cantidad
de inversiones que luchan para ganar cuota de mercado finalmente pueden llegar a ser perros.
Por lo tanto, requieren mucha consideración para decidir si vale la pena invertir o no.

Vaca: son los productos o UEN más rentables y deben ser «ordeñadas» para proporcionar tanto
dinero como sea posible. El dinero obtenido de las «vacas» se debiesen invertir en las estrellas
para apoyar su crecimiento. De acuerdo con la matriz de crecimiento-participación, las
sociedades no deben invertir en fuentes de efectivo para inducir el crecimiento, sólo deben
apoyarlos para mantener su cuota de mercado actual. Una vez más, esto no es siempre es así. Las
vacas se dan generalmente en grandes corporaciones o unidades de negocios que son capaces de
innovar en nuevos productos o procesos, que pueden convertirse en nuevas estrellas. Si no habría
apoyo para las vacas de efectivo, no serían capaces de tales innovaciones.

Perro: el cuadrante de “perros” tienen baja cuota de mercado en comparación con los
competidores y operan en un mercado de crecimiento lento. En general, no vale la pena invertir
en ellos, ya que generan rendimientos bajos o bien perdidas. Pero esto no es tan categórico.
Algunos “perros” pueden ser rentables para el largo plazo, o pueden proporcionar sinergias con
otras marcas o unidades de negocios o como defensa o contrataque ante movimientos de la
competencia. Por lo tanto, siempre es importante llevar a cabo un análisis más profundo de cada
UEN para asegurarse de que vale la pena invertir o no.

Beneficios de la matriz BCG:

Fácil de realizar

Ayuda a comprender las posiciones estratégicas de la cartera de negocios

Es un buen punto de partida para un análisis posterior más exhaustivo

Limitaciones de la matriz BCG:

Los negocios sólo se pueden clasificar dentro de los cuatro cuadrantes. Puede ser confuso para
clasificar una UEN en el medio de la matriz.

No define lo que es «mercado». Las empresas pueden clasificarse como vacas, mientras que en
realidad son perros, o viceversa.

No incluye otros factores externos que pueden cambiar la situación por completo (Se recomienda
usar la herramienta FODA).

La cuota de mercado y crecimiento de la industria no son los únicos factores de rentabilidad.

Además, la elevada cuota de mercado no significa necesariamente altos beneficios.

Se niega la existencia de sinergias entre las diferentes unidades de negocios. Los perros pueden
ser tan importantes como las vacas, ya que pueden ayudar a lograr una ventaja competitiva para
el resto de la compañía[ CITATION Les19 \l 2058 ].
 2.9 Unidad estratégica de negocios UENs
Una UEN o unidad estratégica de negocio es un grupo de servicios o productos que comparten
un conjunto común de clientes, un conjunto común de competidores, una tecnología o enfoque
común, así como factores claves comunes para el éxito. El concepto de UEN se origina en 1973
cuando la General Electric implementa este tipo de organización para facilitar el proceso de
planificación estratégica, debido a su alto grado de complejidad y diversidad de productos. Para
desarrollar el análisis estratégico y desarrollar una estrategia empresarial en una empresa
diversificada es necesario subdividir dicha empresa en unidades estratégicas para comprender
mejor su realidad particular y tomar decisiones adecuadas.

Estas unidades estratégicas deben definirse manteniendo un equilibrio a la hora de diferenciarla

las distintas estrategias de negocio, que se conocen como unidad estratégica de negocio (UEN).
Se entiende por unidad estratégica de negocio al conjunto homogéneo de actividades o negocios
desde el punto de vista estratégico, de modo que es posible formular una estrategia común, pero
diferente de la estrategia adecuada para otras UEN. La estrategia de cada UEN es autónoma,
pero no independiente de las otras UEN, ya que se integran en una misma estrategia de la
empresa.  

En el concepto de unidad estratégica de negocio se conjugan cuatro ideas básicas:

En una empresa con varias actividades o negocios no debe haber una posición competitiva global
de la empresa, sino una posición competitiva en cada actividad.

Cada actividad se desarrolla en un entorno competitivo específico, por lo que requiere

competencias distintas. Por lo tanto, hay que plantear una situación de decisión y acción
diferentes en cada una.

Puede haber similitud en algunos factores de éxito necesarios entre una actividad y otra, por lo
que es posible reagrupar estas actividades para poder aprovechar las posibles sinergias y evitar
que se multipliquen el número de situaciones diferentes en la empresa

El objetivo de establecer una UEN es:

 Identificar los factores clave para conseguir el éxito en cada una de las actividades
diferenciadas,

Establecer las similitudes y diferencias internas y externas que pueden aparecer en los diferentes
negocios.

UEN es un recurso organizacional que últimamente han adaptado muchas empresas y no es más
que pequeñas unidades independientes entre sí pero que pertenecen a una misma compañía. Estas
UEN tienen misiones, visiones, productos, clientes, etc distintas lo que las hace completamente
independientes unas de otras. El fin de formar unidades de negocios es independizar los
productos de los distintos tipos de clientes y no dejar que estos se pierdan o que el cliente se
confunda.

Una unidad estratégica de negocio es una unidad organizativa que, reuniendo la mayoría de las
funciones empresariales básicas (marketing, ventas, producción, etc.) compite en un segmento
específico. Las unidades estratégicas forman el conjunto homogéneo producto/mercado en que
puede dividirse en actividad de la empresa. Una UEN tiene su propio segmento de mercado, un
grupo identificable de clientes y competidores y su propio estado de resultados [ CITATION Riq13 \l
2058 ].
 2.10 Matriz y selección de estrategias
El análisis y la selección de estrategias pretende determinar los cursos alternativos de acción que
permitirán a la empresa alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos. Las estrategias,
los objetivos y la misión que tiene de la empresa, sumados a la información de las auditorias
externa e interna, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables.

Se debe desarrollar una serie manejable de estrategias alternativas más atractivas. Donde ha
determinar las ventajas, desventajas, los costos y los beneficios de estas estrategias. El proceso
debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y divisiones de la empresa. El
proceso Todos los que participan deben tener a la para generar información de las auditorías
internas externas. Las estrategias propuestas por las estrategias participantes se deben analizar y
discutir en una junta y éstas deben clasificar las estrategias por orden de su atractivo:

1 = No se debe poner en práctica

2 = Se podría poner en práctica

3 = Se debería poner en práctica

4 = Se debe poner en práctica.

Los Objetivos A Largo Plazo

Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas
estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprenderán para alcanzar los objetivos a
largo plazo. Los objetivos se van cristalizando conforme se formulan y seleccionan las
estrategias viables.

Los objetivos de las diferentes unidades de la organización deben ser cuantitativos, mensurables,
realistas, comprensibles, desafiantes, jerarquizados, alcanzables y congruentes.  Además, cada
objetivo debe ir ligado a un límite de tiempo. Los objetivos son naturaleza vital para el éxito por
las razones:

La Etapa De Los Insumos

La información obtenida de estas tres matrices proporciona insumos básicos para las matrices de
adecuación y de la decisión. Tomar decisiones “menores» en las matrices para obtener
información en cuanto a la importancia relativa de los factores internos y externos permite a los
estrategas generar y evaluar estrategias alternativas con mayor eficacia

La Etapa De Los Insumos

La información obtenida de estas tres matrices proporciona insumos básicos para las matrices de
adecuación y de la decisión. Tomar decisiones “menores» en las matrices para obtener
información en cuanto a la importancia relativa de los factores internos y externos permite a los
estrategas generar y evaluar estrategias alternativas con mayor eficacia[ CITATION Lau04 \l 2058 ].
 Conclusión
Después de indagar en diversos medios para saber acerca de los procesos de administración
estratégica, llegue a la conclusión que cada uno de los puntos que se trataron son para llevar por
un buen camino a nuestra empresa principalmente poniendo fijos cuales van a hacer nuestros
valores, objetivos, misión y visión, de igual manera tenemos en claro que nuestro análisis del
entorno tiene que ser interno en los cuales se analizan los recursos, competencias y capacidades
que tiene nuestra empresa y el externo que es todo lo que nos rodea, así mismo ahora tenemos
conocimiento acerca de la matriz BCG y la matriz de crecimiento producto-mercado las cuales
son fundamentales en nuestro proceso.
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