Compensaciones 2.

Garrigues Human Capital Services (2003). Introducción a la obra.
En
Factbook® Retribuciones ( pp.33 - 97 ) . [ s.l. ] : Thomson & Aranzadi.
(C69228)
1. 1 Antecedentes
"El mundo de los negocios ha cambiado drásticamente en las últimas décadas.

1
Sin embargo, las prácticas retributivas no» 1 .
Así comienza un texto ya clásico en d campo de la compensación, ..strategic pay.

de Edward LAwLER III, que desde el momento de su publicación se convirtió en un
manual de referencia para todos aquellos que quisieran adentrarse en el mundo de
la retribución o de la compensación, palabras que aunque no son propiamente sinó-
nimas se van a utilizar indistintamente a lo largo del texto que ahora se inicia. La
elección de la cita responde a su vigencia hoy, diez años después, con pocos añadi-
dos o matices.
La retribución sigue siendo un "campo ignorado/ por la mayoría de las organiza-

ciones, cuestión ésta preocupante cuando, sin embargo, todo el mundo tiene una
opinión sobre su remuneración y cuando nadie duda que se trata de una de las
"partidas presupuestarias más' importantes de prácticamente todas las empresas, uno
de los puntos clave de la gestión de las peFsonas, una de las principales responsabili-
dades de la función de recursos humanos y una de las piedras de toque de la motiva-
ción de los trabajadores .. 3 .
La propuesta es introducir al lector en este apasionante campo tratando de elimi-

nar sus posibles recelos y ubicando esta disciplina de gestión como lo que es: un
elemento básico para la dirección y administración de empresas y una "variable estra-
tégica de la organización y un elemento de síntesis de la Política de Recursos Huma-
nos . 4.
El, generalmente aceptado, padre del "management", Peter DRUCKER ya dijo en

1954 que «la gestión consiste en manejar un negocio, manejar permisos que supervi-
san y manejar trabajadores y trabajos. (. ../. .. ) Y un negocio lo crean y gestionan
personas .. 5. Por ello, es necesario "atraer" personas que dediquen su tiempo y es-
fuerzo a la empresa para que ésta pueda alcanzar sus objetivos. A cambio de este
tiempo y esfuerzo recibirán una contraprestación. Es premeditada la indicación de
l. LA\TIER, E. E. III: Strategic Pay: Aligning organizational strategies and Pay Systems,
Jossey-Bass. San Francisco, 1990.
2. LEDFORD, G. E. y E. J. HAwK: «Compensation Strategy: A guide for senior managers .. , ACA
]ournal, First Quarter 2000.
3. Umz, J.: «Por qué pagamos a los trabajadores. Una cuestión impertinente. , Capital Hu-
mano, núm. 131, marzo. 2000.
4. !LLUECA, J. L.: Panorama y sentido actual de la compensación como variable estratégica,
Tesis doctoral, 1991.
5. DRUCKER, P.: Tbe practice of management, Harper y Row. Nueva York, 1954.
THOMSON
Factbook® Retribuciones
~------------------------------~3~3~
1.1 Antecedentes _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
que las personas han de dedicar su tiempo y esfuerzo porque "la retribución debe
ligarse a lo que se hace y lo que se consigue./'.
Lo que deben hacer las personas y lo que han de conseguir depende, a su vez,
del tipo de negocio y de la estrategia elegida para triunfar en ese negocio. Por otro
lado no se puede atraer a cualquier persona sino que ésta debe poseer unos conoci-
mientos, una experiencia y unas habilidades y capacidades adecuadas para poder
ejecutar el trabajo requerido.
1
Todo ello nos conduce a considerar la retribución de manera integrada y cohe-
rente con la estrategia del negocio y con otros elementos de gestión de recursos
humanos.
Ahora bien, una vez que las personas están en la empresa también ha de pensarse
en su retención, siempre y cuando su rendimiento sea adecuado, para li::J cual es
fundamental encontrar «la necesaria correspondencia entre el trabajo realizado y la
retribución percibida/. Y, cómo no, hay que establecer pautas y elementos queman-
tengan el énfasis y el foco de las personas en el hacer, esto es, motivarlas.
La figura 1.1 resume estos planteamientos.
Figura l. l. La estrategia de negocio y la retribución
• Selección
• Formación
Estrategia de negocio Retribución .....f--~1111~1 • Evaluación
• Promoción
• Desarrollo
Diseñar el sistema de retribución consiste en seleccionar los elementos de com-

pensación adecuados para, mediante un uso efectivo de las personas de la organiza-
ción, contribuir a los objetivos de negocio. Se trata de elegir entre distintos compo-
nentes, intrínsecos o extrínsecos, financieros o no financieros, fijos o variables, a
corto plazo o a largo plazo, y ajustarlos en sus detalles a la filosofía y cultura de la
empresa, que se manifiesta en sus políticas de gestión de recursos humanos. La
elección adecuada habrá de considerar cómo está evolucionando el entorno para
conocer tendencias, oportunidades y limitaciones. Porque la innovación en materia
6. MAzo I. y CERóN M.: «La retribución en los sistemas de gestión basados en el valor:
medidas de desempeño y recompensa del capital intelectual", Boletín de Estudios Eco-
nómicos, núm. 162, diciembre 1997.
7. Umz, J.: Op. cit.
34
----··
THOMSON
Foctbook® Retribuciones
_ 1.2. 1 Fundamentos económico-organizativos de la retribución: sistemas retributivos ...
retributiva no sólo es posible y deseable, sino que es necesaria, en la medida en que

las personas cambian, los valores cambian, nuevas generaciones se incorporan al
mercado de trabajo, la competencia se incrementa, etc. Se puede así completar la
figura l.
Figura 1.2. La estrategia de negocio y la retribución JI
Filosofía retributiva
1
Estrategia de negocio --..·~1. Retribución

1· Políticas
de gestión
de recursos
humanos
Objetivos ......_ __
empresariales
Este escrito pretende discurrir de una manera ordenada a través de todos los
entresijos que de forma inicial se han introducido.
1.2 Los fundamentos de la retribución
1.2.1 Fundamentos económico-organizativos de la retri-

bución: sistemas retributivos y estrategia de la em-
presa
1.2~ 1.1 Introducción

La retribución se ha contemplado con frecuencia como un simple coste a recortar
y negociar; sin embargo, en la actualidad está convirtiéndose en una medida de la
inversión en capital humano, que debe rentabilizarse, y una herramienta de mejora
y de apoyo a la estrategia. 1
Ya se ha señalado la necesidad de integración y coherencia entre la estrategia de

negocio y la estrategia retributiva, puesto que esta última no es sino un instrumento
de aquélla. La necesidad de alineación es tan fundamental que algunos autores han
propuesto un proceso de Planificación Retributiva Estratégica de gran similitud con
los procesos de Planificación estratégica convencional. lLLUEcA8 cita en su libro el
proceso siguiente propuesto originalmente por ELLIG:
8. !LLUECA, J. L.: Op. cit.
______ ..
THOI'VISON
Factbook'" Retribuciones 35
1.2 Los fundamentos de la retribución _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
• Definición de la "misión, estratégica retributiva.

• Análisis y contraste de la «misión, estratégica retributiva con:
-El Plan de Negocio.
-El entorno interno y externo.
• Identificación de aspectos y variables clave.
1 • Análisis de las implicaciones de los aspectos y variables clave sobre:

-Las metas y objetivos.
-Las estrategias corporativas, de unidad de negocio, y funcional.
• Determinación de indicadores de desempeño acordes con la fase anterior.
Ejecutada de esta manera o de otra, explícita o implícita, siempre existe una

estrategia retributiva que define la posición de la empresa en cuanto a sus salarios,
a sus recompensas y a sus mecanismos de reconocimiento. Lo importante no es su
formulación sino su implantación efectiva. Por ello han de considerarse los tres ele-
mentos o condiciones que señala lLLUECA9 : estadio de desarrollo de la organización,
tamaño y sector de actividad. Sin pretender entrar en polémica la experiencia señala
que los dos últimos elementos generalmente afectan menos a la estrategia retlibutiva
que la cultura de empresa vigente, esto es, los valores afectan más al estilo de gestión
que otros aspectos aprentemente más propicios.
1.2. 1.2 Estrategia retributiva y cultura organtzativa

Se puede definir la cultura de una empresa como el modo de hacer de la organi-
zación y generalmente se define considerando los valores, creencias y asunciones
arraigadas en la organización y que señalan lo que está bien y/o es apropiado. Estos
valores y creencias son fmto de la historia de éxitos y fracasos pasados y se manifies-
tan en forma de comportamientos y símbolos.
Cualquier sistema retributivo ha de considerar su adecuación con la cultura de la

organización; en tanto que recompensa lo que se hace (comportamientos) y lo que
se consigue (resultados), la retribución es un magnífico elemen!.Q._J;1ara inducir cam-
b~~~s co~~u_c:~s_y_para orientar la ca'_r~~~:c_1:1~Ló_n_?::<:J.c:>~ ¡~~~~dos deseados.
Tener en cuenta la cultura para configurar la retribución produce una relación
circular causa-efecto-causa de gran trascendencia sobre todo si se pretende cambiar
la cultura o cambiar los mecanismos de retribución vigentes.
La retribución es, además, un elemento de comunicación y un transmisor de

mensajes básico para la consolidación o la redefinición de los valores culturales arrai-
gados.
1.2. 1.3 Estrategia retributiva y sector de actividad

La mayor parte de las empresas no consideran la retribución como una posible
fuente de ventajas competitivas y se limitan a imitar los sistemas de sus competidores.
9. ILLUECA, J. L.: Op. cit.
36
___
THOMSON ..
Factbook"' Retribuciones
_ 1.2.1 Fundamentos económico-organizativos de la retribución: sistemas retributivos ...
Tal afirmación ya aparece recogida aunque no textualmente en el libro de E. LAWLER,

"Strategic Pay, 10 . El sector de actividad es, pues, un elemento clave a la hora de
definir la estrategia retributiva y materializarla en un sistema retributivo.
lLLUECA 11 señala una clara diferenciación entre empresas de alta tecnología y em-
presas tradicionales pero se puede ampliar esta diferencia bajo cualquier criterio de
segmentación o clasificación que se desee.
En el momento actual se está produci(01ldO:tJf1 fenómeno muy significativo con 1

las empresas denominadas "dotcom", aquellas que desarrollan _§U actividad en el
"~undo Tnternet•~.Las caracteifsticas de los pJ:-ofes}onal~s que trabajªD ~n esta;¡_orgªni-
zaciones
._______
están trastocando
------~-· --
los- siStemas retributivos más convencionales
--- - --
con el ob~--
tivo uliim6' aé atraer, retener y motivar. - --- --
1.2.1 .4 Requisitos de un sistema retributivo eficaz

No obstante todo lo anterior, pueden señalarse una serie de requisitos para ase-
gurar la eficacia de un sistema retributivo. Los requisitos esenciales clásicos son:
• Equidad interna.
• Equidad o competitividad externa.
• Generación de efectos motivadores.
Estos requisitos se explican en los apartados correspondientes a la equidad (los

dos primeros) y a la motivación (el tercero). Modernamente, sin embargo, se han
pasado a considerar requisitos adicionales entre los que destacan los siguientes:
• Facilidad de com;JJ.úca_cjQn y «Venta, interna. Ningún sistema retributivo ten-
drá éxito si no~ comunica con claridad~ quienes van a ser afectados, o no
son éstos vinculados a su diseño. Excesiva sofisticación técnica, imprudencia
al dar información, demasiado oscurantismo, malas comunicaciones en tiempo
y forma, etc., son razones que pueden limitar la eficacia de las medidas retribu-
tivas.
• Respaldo de la Alta Dirección. Un sistema que no tenga el respaldo implícito o
explícito de la Alta Dirección simplemente no existirá. Además, suele ser muy
importante que la Alta Dirección dé lugar a comunicados, actos o símbolos para
que la extensión y asunción del sistema retributivo se haga con rapidez.
• Equilibrio entre estabilidad y flexibilidad. La compensación habrá de ser una re-
ferencia y un testimonio estable de la estrategia de la empresa, pero al mismo
tiempo deberá dar cabida a cambios en prioridades retributivas, nuevas situacio-
nes de los departamentos, de las personas, de la empresa, del sector, etcétera.
• Fiscal, laboral, mercantil y contablemente eficiente. El sistema no sólo habrá
de estar ajustado a las normativas aplicables, sino que debe buscar dentro de
ellas las alternativas de configuración más eficientes y ventajosas tanto para el
empleado como para la empresa.
10. LAWLER, E. E. III: Op cit.

11. ILLUECA, J. L.: Op. cit.
THOMSON
Factbook"' Retribuciones
~ "--------------------------~3~7~
1.2 Los fundamentos de la retribución _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
• Facilidad de administración. El sistema retributivo ha de ser sencillo de gestio-

nar y comprender y poco gravoso en términos de tiempo y coste.
1.2.2 Fundamentos psicosociológicos de la retribución
1.2.2.1 Introducción
1 La retribución puede contemplarse desde el punto de vista psicosociológico a
efectos tanto de su comprensión como para poder gestionarla. En la medida que la
retribución constituye la contraprestación que obtienen las personas por su esfuerzo
y la cesión desde un principio de los frutos de una actividad, puede hablarse de
cuestiones como el efecto motivador de la retribución, su significado como recom-
pensa o compensación, la percepción o expectativas que pueden existir sobre ella,
sus posibilidades de generar equidad, etcétera.
1.2.2.2 Aspectos motfvacfonales
1.2.2.2.1 Generalidades sobre la motivación

La motivación es un término que designa la atracción emocional de una persona
por una tarea, la movilización de dicha persona para realizarla y la decisión de persis-
tir en un determinado nivel de esfuerzo para llevarla a cabo.
Es obvio que las personas son diferentes en lo que concierne a la motivación.
Las necesidades, deseos, valores sociales, percepciones de los estímulos, capaci-

dades para alcanzar los objetivos, etc. varían de un individuo a otro, con lo que
se producen diferentes patrones de comportamiento. No obstante, a pesar de estas
diferencias, el proceso que determina el comportamiento es más o menos semejante
para todas las personas. Es decir, aunque los patrones de comportamiento varían, el
proceso que los produce es básicamente el mismo. La motivación no debe ser consi-
derada sólo como una técnica a emplear para conseguir un rendimiento productivo
sin tener en cuenta la satisfacción personal de los trabajadores. Por ello, para procu-
rar una adecuada motivación profesional se necesita conocer las necesidades de las
personas, ya que cuando éstas realizan una actividad laboral esperan con ello satisfa-
cer una serie de necesidades.
Los estudios realizados sobre la motivación permiten comprender las necesidades

de las personas y ayudarán a predecir las condiciones bajo las que los individuos se
sienten motivados a trabajar. Ahora bien, al plantearse la motivación en el entorno
de la empresa hay que tener en cuenta el resto de realidades organizativas. En este
sentido, y para ilustrar el tema, se reflejan a continuación los momentos en que se
recurre con mayor insistencia al factor motivación en la empresa.
• Crisis económicas. Cuando las circunstancias son adversas para los fines eco-
nómicos empresariales, se intenta crear un estado de corresponsabilidad. Esta
corresponsabilidad, fundamento de la motivación, no puede generarse sola-
mente en momentos puntuales sino que debe ser un estado constante y conti-
nuado de la vida de la empresa.
• Situaciones de conflicto. Toda situación de conflicto produce una pérdida de
THOMSON
~3~8~-------------~ .. -------~Fa~c~t~bo~o~k~®~Re~t~rlb~u~c~lo~n=es
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 1.2.2 Fundamentos psicosociológicos de la retribución
control sobre la base social de la empresa, y suele acarrear paralelamente pér-

didas económicas que empujan a la Dirección a un estudio de los motivos que
han conducido al mencionado conflicto.
• Racionalizaciones productivas. Al margen de la posible existencia de impedi-
mentos de tipo legal la gestión de la motivación procurará generar un estado
positivo entre los empleados.
• Momentos de cambio. Toda transformación organizativa genera incertidumbres 1
y resistencias. El factor motivación cobra especial importancia en esas situacio-
nes.
Por todo ello sería improcedente plantear la motivación al margen de la realidad

de la empresa, de forma que siempre que se hable de motivación habrá de hablarse
de "motivación en el entorno profesional". No obstante y dentro de ello, los autores
que han estudiado la motivación en las organizaciones señalan diferentes aspectos
a la hora de analizar el proceso motivacional. Algunos se fijan más en los comporta-
mientos (su dirección y orientación) y otros en aquello que motiva específicamente
(qué elementos internos o externos a un individuo le conducen a una determinada
acción).
1.2.2.2.2 Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow

Para Abraham MAsww los motivadores del comportamiento son las necesidades,
y éstas se ordenan jerárquicamente según su importancia, de modo que hasta que
las necesidades de orden inferior no se encuentran satisfechas, las que siguen en la
escala no se erigen en motivadores activos del comportamiento. Por tanto, para MAs-
ww la motivación de las personas es la satisfacción escalonada de una jerarquía de
necesidades.
El individuo está compuesto, segúnMAsww, por tres niveles de necesidades. El nivel

vital (primer nivel o más primario), comprende dos tipos de necesidades, las de super-
vivencia y las de seguridad. Las primeras son de orden fisiológico, su satisfacción tiene
carácter repetitivo y son necesarias para el desarrollo de la vida. Las necesidades de
seguridad se refieren a seguridad económica, normalmente en forma de empleo fijo, y
de seguridad futura con relación a los salarios pasivos (jubilación, retiro, etc.).
El nivel social (segundo nivel), es en el que se sitúan las necesidades sociales y

las de reconocimiento. Las necesidades sociales se refieren a la necesidad de pertene-
cer a un grupo, de asociarse con los demás. Esta necesidad puede ser determinante
en muchas conductas, dada la presión que pueden lÍegar a ejercer los grupos. Las
relacionadas con el reconocimiento se refieren a la necesidad de sentir la propia
valía, el prestigio y la reputación. Es aquí donde reside una de las causas fundamen-
tales de las frustraciones en el mundo del trabajo y de la empresa: la falta de satisfac-
ción de estas necesidades puede llevar a la persona a crearle dudas sobre su autocon-
cepto, erosionar la seguridad en sí misma, y generarle sentimientos de incapacidad
e ineptitud, siempre que las posibles frustraciones generadas en el nivel vital se
hayan superado.
El tercer nivel es el nivel personal, donde se sitúa la necesidad de realización

referida a la utilización plena del talento individual, creatividad y desarrollo del pro-
pio potencial. La máxima aspiración consiste en llegar a ser aquello que se es capaz
de ser.
THOMSON
Factbook® Retribuciones ~ .. _____________~3~9~

Figura 1.3. Jerarquía de las necesidades de Maslow
NIVEL PERSONAL
1
NIVEL SOCIAL
1 SOCIALES
\
1 SEGURIDAD
\ NIVEL VITAL
El principio teórico de toda la teoría de MAsww reside en la idea de que toda

persona ha de satisfacer las necesidades inferiores para poder aspirar a las superio-
res. El comportamiento individual, por lo tanto, puede explicarse a través de las
necesidades insatisfechas y de lo que la gente hará para satisfacerlas.
En términos retributivos la teoría de MAsww implica que a la hora de diseñarse

un sistema· de compensación tienen que determinarse las necesidades que tienen los
individuos, y considerar que no a todos les ha de motivar las mismas medidas retribu-
tivas, los mismos complementos o las mismas directrices para construir el paquete
retributivo. El sistema retributivo puede que no tenga ningún efecto motivador si no
está dirigido a satisfacer las necesidades concretas de cada individuo.
Otro punto importante dentro de la teoría de MAsww es el hecho de que toda

medida para satisfacer una necesidad ya satisfecha deja de ser motivadora, debido a
que el individuo se encuentra en otro nivel de necesidades. Por lo que se refiere a
retribución, las medidas que fueron motivadoras en el pasado no tienen por qué
serlo ni en el presente ni en el futuro, ya que el individuo habrá ascendido dentro
de la pirámide de necesidades. Lo que fue un incentivo a la mejora en el desempeño
más tarde puede aparecer incluso como un desincentivo.
La mayor objeción a la teoría de MAsww consiste en que no existe suficiente

evidencia empírica que avale la hipótesis de !'a jerarquización de necesidades en los
términos que MAsLOw propone pero lo que sí parece claro es que la satisfacción de
las necesidades fisiológicas y de seguridad es imprescindible para que el individuo
se sienta estimulado por satisfacer el resto de sus necesidades, y que atender las
necesidades sociales es esencial para conseguir el desarrollo profesional de las perso-
nas.
1.2.2.2.3 Teoría de la motivación y la higiene de Herzberg

El efecto motivador transitorio que tienen sobre los individtws diversos aspectos
relacionados con el trabajo fue analizado por HERZBERG, dando fugar a la teoría de la
motivación e higiene. En ella el autor clasifica los distintos aspectos de la actividad
desarroHada en cualquier organización en aspectos motivacionales e higiénicos.
THOIVISON
_4~0~------------- ~ ·--~----~F~ac~t~bo~o=k~®~R~et~rib~u=c~lo~n=es
Los factGres motivacionales serían el reconocimiento, la promoción o la responsa-

bilidad, todos aquellos que motivan a la mejora en el desempeño y generan satisfac-
ción en el individuo.
Los factores higiénicos serían las condiciones laborales, las relaciones interperso-
nales y el salario, es decir, aquellos elementos necesaríos para desempeñar una acti-
vidad en condiciones normales, cuya ausencia provoca insatisfacción pero que su
presencia no genera ninguna satisfacción o motivación especial. 1
Figura 1.4. Factores motivacionales según Herzberg
FUENTES DE SATISFACCIÓN FUENTES DE INSATISFACCIÓN
FACTORES MOTIVACIONALES FACTORES HIGIÉNICOS
Logro, realización Política y administración

Reconocimiento Supervisión
Trabajo en sí mismo Salario
Responsabilidad Relaciones interpersonales
Promoción Condiciones laborales
Los factores motivadores producen un efecto duradero y de aumento de producti-

vidad, y ejercen influencia positiva más intensa que los higiénicos.
En esencia, la teoría ele los dos factores de HERZBERG afirma que los factores res-
ponsables de la satisfacción profesional son totalmente distintos de los factores res-
ponsables de la insatisfacción profesional: «lo opuesto a satisfacción no es insatisfac-
ción, sino ausencia de satisfacción profesional, lo opuesto a insatisfacción es ninguna
insatisfacción, y no la satisfacción profesional".
Si una organización ofrece ventajas destacadas en los factores higiénicos, pero

nada en los factores motivadores, es probable que reduzca las insatisfacciones, pero
la satisfacción no mejorará. De hecho, llegado a cierto punto, los aspectos higiénicos
podrían elevarse sin límite por la Dirección, y ello no tendría efecto alguno en la
productividad o en una mejora en la moral laboral, una vez eliminadas las insatisfac-
ciones.
Correlativamente, si se alientan u optimizan de forma significativa los elementos

motivadores y se procura que los higiénicos sean óptimos, la productividad y la
moral laboral se incrementarán en correspondencia.
1.2.2.2.4 El paquete retributivo según las teorías de Maslow y Herzberg

Podemos establecer una relación entre las dos teorías expuestas anteriormente y
los principales elementos de la compensación (verfigura 1.5).
En el cuadro se han relacionado las necesidades identificadas por MAsww con los
Factbook® Retrlbucior:les --------

THOMSON
.. 41
elementos de la compensación que mejor satisfacen las necesidades. A su vez, hemos

buscado en el esquema de HERZBERG la clasificación que se podría hacer de los dife-
rentes elementos de la compensación según su clasificación en higiénicos y motiva-
dores.
Las conclusiones que se pueden obtener son:

• Cuanto más próximos a la base de la pirámide de MAsww nos situemos, el
1 efecto de la retribución es más higiénico, e influye poco en la satisfacción de
los individuos, y en su motivación.
• A medida que se sube en la pirámide de las necesidades y se ha satisfecho el
nivel más básico, la retribución comienza a ser una fuente de satisfacción y
podemos pensar en ella como medida de motivación.
Figura 1.5. Relación entre las teorías de Maslow y Herzberg
Elementos de lo Qué satisface Carácter del elemento

Compensación Total según MASLOW según HERZBERG
Todo el paquete integrado de Necesidades de realización
personal Motivador
formo armónica
Compensación extrínseco no fi- Necesidades de reconoci-
nanciero: sistemas de reconocimiento
miento Motivador
Compensación intrínseco: opor-
tunidodes poro el crecimiento y
desarrollo
Compensación extrínseco fi- Necesidades sociales/de
nonciero: compensación indi- pertenencia Básicamente higiénicos
recta (servicios al empleado y (algunos beneficios sociales
beneficios sociales) pueden ser motivadores)
Compensación extrínseco fi-
nanciero: compensación di-
recta (solario variable o corto y
largo plazo)
Compensación extrínseca fi- Necesidades de seguridad
nanciero: compensación indi-
recta (sistemas de previsión y Higiénicos
pago del tiempo no trabajado)
Compensación extrínseca fi- Necesidades fisiológicas
nonciera: compensación di- Higiénicos
recto (solario fijo)
Tanto MAsww como HERZBERG introdujeron conceptos importantes sobre la moti-

vación en relación con la compensación, y tanto la pirámide de las necesidades
como la división entre factores higiénicos y motivadores han ayudado a comprender
los mecanismos individuales de la motivación dentro de una organización.
1.2.2.3 Aspectos de expectativas racionales del empleado

y de refuerzo de conductas profesionales
La teoría de las expectativas racionales cobra sentido cuando se introduce el
factor diferenciador del desempeño. Como referimos más adelante en las teorías de
la equidad retributiva, los individuos no sólo comparan su retribución respecto a
THOMSON
42 ~ • _ _ _ _ _ _ _ __c_Fa-=-c=t-=b-=-oo:::kc_®_:_R:..::e.::.tr=ib-=uc=l=onc::e:.:s
personas que se sitúan en distintos puestos (lo que llamaremos equidad interna),
sino que también comparan desempeños distintos en puestos iguales (lo que deno-
minaremos equidad individual). Ello puede ser explicado a través de la teoría de las
expectativas.
El concepto de retribución por desempeño se basa en la constatación de algo

evidente: en cualquier organización se produce una amplia gama de desempeños
individuales que deben ser recompensados, de acuerdo con el principio de equidad, 1
de modo diferente. La teoría de las expectativas descansa en el principio del valor
esperado del resultado fruto de determinada conducta: cuanto mayor sea la expecta-
tiva, mayor será la motivación de las personas por esforzarse en lograrla. ,3
De igual modo, cuanto mayor sea el valor que la persona otorga a las posibles
recompensas, y más indeseables sean las penalizaciones que pueden recibirse, ma-
yor será su motivación en el trabajo. Por tal razón, se precisa la combinación de
ambos elementos -elevado valor de las recompensas y posibilidad de obtenerlas con
un asequible, aunque exigente, nivel de esfuerzo- para que la motivación realmente
se produzca.
Los individuos se esforzarán por desempeñar mejor su trabajo si creen:

• Que poseen capacidad para ello:
Los empleados deben poseer las capacidades, conocimientos y habilidades

necesarias para alcanzar los niveles requeridos de desempeño. Si eso no es
así, difícilmente la retribución servirá de estímulo eficaz, pues el problema que
la Dirección debe resolver no es de "motivación" -centrada en el campo de las
. actitudes,~ sino de "ubicación, en el puesto que por sus .. aptitudes" mejor
pueda desempeñar.
• Que percibirán una valiosa compensación que es contingente o condicionada
a su desempeño:
Los empleados deben creer que las compensaciones o gratificaciones son con-
tingentes en función del desempeño. En otras palabras, las retribuciones de-
ben vincularse de tal modo al desempeño, que una condición imprescindible
para obtenerlas es lograr un determinado nivel de desempeño.
• Que tal compensación será equitativa en relación con su desempeño actual.
• Que la gratificación es manifiesta, esto es que debe ser debidamente conocida
por los empleados. Si por el contrario, apenas son conscientes de su existencia o
no conocen con exactitud las condiciones para alcanzarla, será poco probable
que tenga alguna influencia en su comportamiento.
La teoría de las expectativas sugiere que los atributos o características críticas de

las retribuciones y gratificaciones organizativas son:
«La contingencia" es el principio que liga la retribución al desempeño. Cuando

la persona ha identificado esta dependencia, asocia la retribución y los posibles au-
mentos futuros a la mejora del desempeño, y se produce el estímulo o motivación.
«La valencia" se produce por parte del individuo cuando percibe como valiosa la
retribución y los incrementos retributivos.
THOIVISON
Factbook® Retribuciones ~ .. ____________________________4~3~

"La saliencia" se refiere al valor esperado del resultado de determinado comporta-

miento. Cuanto mayor sea la expectativa sobre la saliencia de un comportamiento
mayor será la motivación de los individuos hacia él.
Si los empleados reciben las retribuciones en los términos de los atributos citados,
entonces dichas retribuciones tendrán, en la medida que esas percepciones sean
unas u otras, una influencia significativa en la motivación. Cuanto más estrecho se
perciba el vínculo desempeño-retribución, más se valorarán las recompensas asocia-
1 das al mismo. El planteamiento racional es claro: recompensas obtenidas como con-
secuencia del desempeño alcanzado tendrán un valor psicológico mayor que las
recibidas en virtud a razones distintas al desempeño.
Tres son las implicaciones más relevantes de este planteamiento:

l. Cuanto más fuerte sea la relación desempeño-retribución, mayor será el nivel
general de motivación.
2. Cuanto más fuerte sea esa relación, más probable será retener a las personas
valiosas y con mejores desempeños porque se sienten recompensadas, al
tiempo que aquellas con peores resultados se verán incitadas de algún modo
a abandonar la organización.
3. En las situaciones en que las recompensas influyen en la satisfacción de nece-
sidades, el sistema retributivo influirá de modo importante en la motivación
del empleado en el entorno de trabajo y en el desempeño en los puestos.
1.2.2.4 Aspectos de la equidad

Los sistemas retributivos, en su componente psicológico, pueden ser analizados
desde el punto de 1vista de la percepción del individuo acerca de lo obtenido en
relación con el trabajo desempeñado o de su contribución a los objetivos de la orga-
nización. Este enfoque es recogido ampliamente en las llamadas teorías de la equi-
dad. Sin embargo, antes de la percepción del desempeño aparece en el empleado
la percepción de la equidad de su retribución, en función del puesto o del mérito o
del trabajo realizado.
En un primer momento las teorías de la equidad vienen referidas a personas que

se ubican en los mismos puestos, ya sea dentro de la empresa o fuera de ella, dando
lugar a reivindicaciones separadas de los resultados obtenidos por las personas o los
equipos. Esta visión de la equidad, aunque recoge cuestiones organizativas importan-
tes, se basa más en la legalidad que en consideraciones de justicia. Posteriormente,
las teorías de la equidad se enriquecen y tienen en cuenta cuestiones como la aporta-
ción de los individuos o los equipos a la empresa.
Las organizaciones toman decisiones básicas con relación a su enfoque de equi-

dad de manera automática cuando formulan objetivos retributivos: por ejemplo,
cuando deciden el nivel de retribución de un empleado en comparación con el de
empleados de otras organizaciones, o en comparación con la de empleados que
ocupan diferentes puestos dentro de la misma compañía, o en comparación con
empleados que ocupan el mismo puesto pero tienen distintos desempeños indivi-
duales, etc. El criterio de las organizaciones sobre estos temas depende, en gran
medida, de su enfoque estratégico sobre el concepto de equidad.
44
-----
THOMSON
En este enfoque hay que considerar cinco dimensiones importantes del concepto
genérico de equidad que además se relacionan con elementos muy concretos de los
Recursos Humanos:
Figura 1.6. Relación entre los distintos niveles de equidad y los

elementos de recursos humanos
Equidad interna----------+ Descripción y valoración de puestos

1
Equidad externa---------) Análisis retributivo de mercado
Equidad individual------~ Evaluación y remuneración del desempeño
Equidad personal - - - - - - - - 7 Elementos perceptivos, clima y compensa-
ción intrínseca y material
Equidad intrínseca - - - - - - - - - + Aspectos éticos-jurídicos de la relación pro-
fesional
1.2.2.4.1 Equidad interna

• La búsqueda de la equidad interna
Existe equidad interna cuando la empresa paga unos salarios a sus empleados
en función del valor relativo interno del puesto que desempeña, de acuerdo
con la percepción que la organización tiene sobre la importancia del puesto
de trabajo.
Internamente, la equidad puede ser expresada en relación con los empleados
que:
• Desempeñan similares trabajos.
• Pertenecen a igual área funcional.
Para que la organización valore internamente los puestos puede utilizarse un
procedimiento subjetivo (clasificación de los puestos de manera informal con
poca metodología) o bien realizarse un proceso más racional, como puede ser
la valoración de puestos con algún método riguroso y contrastado, puede lle-
varse a cabo tanto de forma personalista o de forma participativa (dando en-
trada a directivos, a representantes de los empleados, a mandos intermedios,
.. .}, etc.
Sin embargo, la visión que los empleados tienen sobre la equidad interna suele
ser, con frecuencia, diferente de la que posee la empresa. Mientras ésta tiende
a compararse con otras empresas, las personas tienden a comparar su retribu-
ción con la de otros miembros de la organización. Por esta razón, la percep-
ción de la equidad interna puede condicionar los objetivos retributivos de la
organización, tanto o más que la equidad externa.
• Métodos y mecánica de la valoración de puestos de trabajo: Casuística de los
métodos
En todos los casos para decidir la importancia que tiene cada puesto para la
organización es preciso identificar previamente los factores a tener en cuenta
para valorar dichos puestos. Son muchos los enfoques y métodos de evalua-
ción que se han desarrollado a lo largo del tiempo. Sin embargo, lo más impor-
tante de todos ellos no es su mayor grado de perfeccionamiento técnico, sino
THOMSON
Factbook® Retribuciones ~ · ______________4~5-

el proceso que implica su desarrollo e implantación, que puede ser más valioso
que sus mismos resultados.
Algunos métodos de valoración de puestos.
- jerarquización. Consiste en la elaboración de escalas de puestos según las
responsabilidades e importancia de las tareas a realizar. A través de descrip-
ciones simples se comparan unos puestos con otros. Las fases en que se
desarrolla este método serían: análisis de puestos, selección y gradación de
1 los puestos clave, gradación del resto de los puestos y clasificación. Es un
método sencillo y rápido que tiene en consideración el puesto globalmente
y es de fácil aplicación en organizaciones pequeñas. Sus desventajas son la
ambigüedad en el caso de incorporar nuevos puestos así como la necesidad
de estar familiarizado con los puestos de la organización. Con este modelo
no es posible tampoco establecer comparaciones con otras organizaciones.
- Comparación simple de puestos 2 a 2. Se establece una comparación igual
que en el método de jerarquización con la salvedad de que en la compara-
ción se toman los puestos de dos en dos. Se comparan todos los puestos
con todos por parejas. Esto da lugar a una valoración interna que pondera
el valor de cada puesto relacionándolo con la organización. El mayor incon-
veniente es el coste elevado en tiempo y dinero de la metodología.
-Clasificación. Deriva del sistema de jerarquización, con la diferencia de que
se fija una escala de categorías en la que se encajan los puestos. El proceso
sería: análisis de puestos, agrupación de puestos similares, determinación de
las categorías, evaluación de los puestos, asignación a dichas categorías. Es
un sistema bastante simple, flexible y adaptable a diferentes modelos organi-
zativos. Facilita la incorporación de nuevos puestos respetando el organi-
grama existente. En cambio, entre las desventajas del sistema se encuentra
la subjetividad que supone definir las categorías cualitativamente y la rigidez
del método.
-Puntuación global de cada puesto. En este modelo de valoración se consi-
dera el valor que cada puesto tiene para la organización. Se describen las
actividades que realiza el puesto y el valor que tienen para la organización
globalmente. El resultado en puntos representa el valor que para la organiza-
ción tiene el puesto sin considerar el resto de puestos ni la ponderación de
unos factores que componen el puesto sobre otros.
- Valoración en función de factores críticos para la organización. Las organi-
zaciones que aplican este sistema tienen identificados un conjunto de facto-
res que representan la base de la actividad y que son importantes para la
organización. Los puestos se gradúan en función de la puntuación obtenida
en estos factores dando mayor peso en la valoración a los factores críticos
para la organización. Este tipo de valoración es más sistemática que los siste-
mas de puntuación global. La evaluación es más fácil al evaluar los factores
previamente identificados y descritos en el puesto, pero tiene el inconve-
niente de la dificultad que supone la explicación de los factores a los em-
pleados y la gran dificultad de aplicar el modelo en organizaciones muy
dinámicas (en la que las personas rotan tanto por los "puestos" que hacen
desaparecer éstos).
Históricamente han tenido importancia los métodos formales de valoración
por puntos. Hoy en día, al margen de otras consideraciones, se piensa que
THOMSON
__4~6~--------------------------- ~·-----------------~F=ac~t~b=oo~k~®~R~e~tr=ib2uc~i=on~e=s
aplicaciones extremas de estos métodos imponen alta rigidez a las organizacio-

nes pero aún son muy importantes por su práctica en numerosos sectores.
8 Especial referencia a los métodos de valoración por puntos: Dfi!finición
La valoración de puestos por puntos es un conjunto de técnicas que permiten
establecer el valor relativo que tienen los puestos de una dete1minada organi-
zación y graduarlos según una puntuación. La valoración exis'te formal o infor-
malmente en todas las organizaciones desde el momento en que se retribuye
a los ocupantes de los puestos, pero lo que aporta la formalización de la valo- 1
ración por puntos es el diseño de un sistema que permite crear una estructura
retributiva, agrupando los puestos en grupos y permitiendo la asignación a
éstos de bandas salariales.
Las valoraciones por puntos generalmente van asociadas a la confección de
estructuras salariales pero pueden ser una herramienta que apoye la estrategia
de la organización, ya que comunica el valor de los puestos, y en consecuen-
cia, las oportunidades de retribución. Así mismo, genera una jerarquía en la
que los puestos se sitúan describiendo las sendas de promoción y lo que se
requiere para dicha promoción. Al ir acompañada de descripciones ele puestos
ayuda a clarificar la misión y objetivos ele los puestos y a responder a preguntas
importantes para el individuo como: ¿en qué consiste mi trabajo? o ¿qué impor-
tancia tiene?
o Cuestiones previas al proceso de valomción por puntos
Antes de comenzar procesos de valoración de puestos por puntos hay que
tener en cuenta aspectos que garanticen la consecución de la valoración:
l. Definir la amplitud del plan y los objetivos a alcanzar así como los niveles
a valorar. La valoración se puede aplicar a toda la organización o a algunos
puestos y puede responder a criterios organizativos concretos (evaluación
del liderazgo dentro de la organización, por ejemplo) o a criterios retributi-
vos. A su vez, los niveles a los que se aplique la valoración condicionarán
el diseño del proceso y de las herramientas a utilizar, así como los recursos
necesarios.
2. Señalar los participantes en el proceso, con especificación de sus misiones.
Una vez identificados los puestos que van a ser valorados es el momento
de saber cuántas personas van a estar implicadas en el proceso, identificar
quiénes son, describir su implicación y detallar la misión de cada uno ele
ellos.
3. Nombrar a la persona que va a dirigir y coordinar todo el programa y asegu-
rar su compromiso con el proceso así como su posición ele liderazgo dentro
de la organización. La persona que se elija para este cometido ha de tener
el respaldo de gran parte ele la organización ya que será la encargada ele
coordinar todas las acciones que se desarrollen a lo largo del proceso.
4. Estimar el coste aproximado en tiempo y dinero del proceso para poder
controlar la marcha del mismo y adecuar los recursos al presupuesto.
5. Argumentar la necesidad de su aplicación y comunicar en cada momento
la marcha del proceso y el grado de implicación ele los afectados en cada
fase.
THOMSON
Factbook 9 Retribuciones
~------------------------------4~7--
• Objetivos y finalidad
El principal objetivo ele la valoración ele puestos por puntos orientada a la
compensación es cuantificar la retribución para cada puesto concreto con la
mayor objetividad posible. La valoración por sí misma no tiene ningún valor
si no tiene traducción retributiva y los individuos pueden no llegar a percibir
el valor del puesto que desarrollan o situar la retribución dentro la equidad
interna definida por la organización.
1 Un segundo objetivo es facilitar el diseño ele una estructura salarial que agrupe
los puestos en grupos homogéneos y bandas salariales, y que guiada por un
criterio común a toda la organización proporcione una retribución equitativa,
coherente, manejable y calculable en sucesivos ejercicios.
Otro objetivo será que la valoración ele los puestos por puntos permita detectar
los desajustes salariales ele forma objetiva (al estar los puestos cuantificados y
valorados por puntos) y facilitan el cálculo ele la retribución para puestos ele
nueva creación (ya que gracias ·a la valoración se pueden incluir en la estruc-
tura sin más con la retribución correspondiente).
Así mismo, la valoración por puntos debe permitir el control con mayor preci-
sión ele los costes de personal gracias a la cuantificación de todos los puestos,
la posibilidad ele asignarles una retribución teórica, y dar cabida al cálculo de
presupuestos que se ajusten a la estrategia de la empresa.
Por último, la valoración por puntos habrá de ser un instrumento importante
a la hora ele fijar también la equidad externa, ya que facilita la comparación
entre puestos ele distintas organizaciones siempre que tengan el mismo sistema
de valoración y que los puestos sean homogéneos.
• Ventajas e inconvenientes
Las ventajas de la valoración de puestos por puntos son:
-Retribuciones más justas y equitativas ya que se apoyan en un instrumento
de análisis cuyo resultado es medible, observable y cuantificado.
-Dotar de objetividad a las decisiones de administración de salarios. Los cam-
bios salariales son aceptados con más facilidad si su justificación es tan obje-
tiva como una comparación entre salarios valorados con los mismos criterios
y el mismo sistema.
-Facilitar la creación ele una estructura salarial coherente y ajustada a un crite-
rio organizativo objetivo.
- Disminuir la insatisfacción eliminando la subjetividad que es mencionada
como una de las primeras fuentes de insatisfacción retributiva.
-Mejorar el clima laboral al situar a las personas en unidades organizativas
cuyo contenido es conocido y valorado de forma equitativa y justa.
-Otras ventajas que tiene la valoración por puntos son la ele servir de base
para la promoción, los planes de carrera y la motivación así como permitir
un detallado análisis de la estructura de la organización gracias al inventario
de puestos y al manual de valoración asociado a él. También es importante
la participación que fomenta entre los empleados ya que son ellos los que
colaboran en las descripciones de puestos. En estas situaciones se genera
THOMSON
48 ~ · _ _ _ _ _ _ _ __c_Fa.::.c::..:t.::b.::.oo::..:k'--®~Rc:cec:.tri=b=-uc::..:io=n-"e=-cs
una comunicación ascendente y descendente que puede contribuir a mejorar

el clima o a detectar otros posibles problemas.
Los inconvenientes de la valoración ele puestos serían:
- El elevado coste en términos de tiempo, esfuerzo y dinero del proceso de
valoración.
-La dificultad que supone conseguir el acuerdo y cooperación necesaria entre
la dirección, los sindicatos y los trabajadores. 1
-El peligro de la pérdida de objetividad a la hora de ponderar los factores y
de la valoración final de cada puesto.
-En entornos muy dinámicos su capacidad de adaptación es limitada y puede
resultar un sistema rígido.
-Requerimientos de personal cualificado en todo el proceso, desde la reco-
gida de información sobre los puestos, a la identificación ele factores críticos
o la valoración global ele los puestos.
• Descripción de puestos
Anterior a la valoración ele los puestos se encuentra la descripción de puestos.
Consiste en asignar a cada puesto una relación de sus contenidos. Estos conte-
nidos pueden ir desde la descripción exhaustiva de cada una de las tareas a la
descripción de las funciones del puesto o su misión.
Una descripción de puestos adecuada incluye la naturaleza del puesto (condi-
ciones de trabajo, tareas que lo componen), el nivel jerárquico/organizativo
del puesto (responsabilidad, importancia de los errores, número y cualificación
de los puestos supervisados) y las características deseadas del ocupante (cono-
cimientos, capacidades, aptitudes).
Es muy importante en la descripción ele puestos evitar el sesgo que supone
centrarse en la persona que lo ha ocupado o lo va a ocupar, puesto que la
descripción se centra en los puestos en términos de:
-Elementos de la tarea (mínima unidad de acción práctica en que puede divi-
dirse una actividad).
-Tareas, o elementos que constituyen una actividad distinguible como un
paso lógico y necesario en la ejecución del trabajo de un empleado.
-Funciones, o grupos de tareas identificables como una de las principales
ocupaciones del puesto.
-Misión, función o conjunto de funciones que describe el propósito general
o razón de ser de un puesto.
La tarea era la base de la descripción clásica de puestos mientras que, cada
vez más, se tiende a la descripción basándose en la misión del puesto dejando
más libertad a la persona para estructurar la actividad y centrarse en él "para
qué .. del puesto en vez de en "cómo, rígidos.
El contenido de la descripción de puestos puede ser, por tanto:
-Datos de localización.
-Ocupante.
-Misión.
THOMSON
~ ··-------~-------4~9--
- Funciones.
-Dependencias jerárquicas y funcionales.
-Conocimientos, aptitudes y experiencias requeridas.
La clave para que la descripción de puestos sea una herramienta fiable está en
la recogida de la información, que puede hacerse de varias formas. La observa-
ción directa da resultados en general más homogéneos, pero tiene el inconve-
1 niente del alto coste en términos de tiempo y recursos. Otro inconveniente de
la observación directa es que, a veces, el observador interfiere en el comporta-
miento de los obse1vados sesgando la información recogida. Por otro lado, la
entrevista individual es un buen sistema de recogida de información directa
más detallada y completa que la obse1vación, pero necesita entrevistadores
expertos que sepan conducir la entrevista y eliminen posibles reticencias y
suspicacias en los entrevistados. La entrevista de grupo posibilita descripciones
más completas y detalladas pero conllevan el riesgo ele convertirse en reunio-
nes de quejas o de peticiones ele mejora.
El cuestionario es el método más rápido y menos costoso de todos y permite
coordinar la recogida de información a todos los empleados al mismo tiempo.
El problema reside en la elaboración del cuestionario, que ha ele ser claro y
autoexplicativo ya que de lo contrario se puede perder mucha información
vital para la descripción. Las respuestas al cuestionario pueden estar sesgadas
por factores del contexto organizativo o por la preparación de las personas
que confunden sus actividades personales con el contenido que debe tener el
puesto, la mayoría ele las veces por desconocimiento.
• Modelo abierto de valoración por .factores y puntos
Este método es el más objetivo de valoración de puestos ele trabajo. En este
método, los puestos se dividen en distintos componentes a los que se atribu-
yen valores numéricos llegando a un valor total para cada puesto. Dichos com-
ponentes, sin embargo, lejos de ser estándares para toda la empresa, se ajustan
a las caractelisticas ele cada organización, y por ello se habla ele abierto. Esta
valoración ele puestos permite algunas (aunque sea paradójico) comparaciones
entre puestos y con otras organizaciones.
Las fases del diseño ele este sistema serían:
THC>MSON
50 ~ · ---------~F=ac~t=b~oo~k~®~R=e~tr=ib=uc~i~on~e~s
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 1.2.2 Fundamentos psicosociológicos de la retribución
Figura l. 7. Fases de diseño de un sistema de valoración de puestos

por factores y puntos
Seccionar y definir Hacer un ranking de los

r----7
Factores puestos de cada factor
i
1
Determinar grados Analizar y documentar
para cada factor el contenido de los puestos
en términos de factores
Determinar el "peso Utilizar la documentación

relativo" de cada factor de los puestos
para evaluar
Asignar puntuaciones
a cada grado de cada
factor
J Calcular el número total
de puntos de cada puesto
Los criterios para determinar los elementos esenciales de los puestos se cono-
cen como factores del puesto de trabajo. Todos los factores y subfactores se
recogen en un manual de valoración que incluye grados de consecución para
cada uno de ellos, y una puntuación asociada a cada grado.
En el manual de valoración de puestos se encuentran los factores clave ponde-
rados. Los puestos que se jerarquizan en función de la puntuación suma de
los puntos obtenidos en cada uno de los factores. Los factores más comunes
incluidos en la valoración son las condiciones de trabajo, la capacidad, la res-
ponsabilidad, el esfuerzo, etc. La ponderación dependerá del tipo de organiza-
ción, de su actividad y de los valores dominantes en ella.
Una vez obtenido el manual de valoración es muy importante comunicar a los
empleados su existencia y contenido. Tras valorar los puestos por puntos las
personas conocen el valor del puesto para la organización y cómo se sitúa
dentro de la jerarquía derivada de la valoración. Se pueden agrupar los puestos
homogéneos en puntos por niveles y así diseñar la estructura salarial asig-
nando una banda salarial y la carrera retributiva para cada nivel.
Este sistema pone especial énfasis en el consenso y la discusión para establecer
los factores de valoración, por lo que su mayor ventaja es la aceptación por
gran parte de la organización que participa desde las primeras fases del pro-
ceso. Otra ventaja es que cada modelo se adapta a la especificidad de la organi-
zación que diseña sus propias escalas de valoración precisas.
Entre las desventajas que plantea el modelo abierto de valoración por puntos
podemos mencionar la necesidad de personal especializado que supervise el
desarrollo del proceso en la recogida y codifiCación de la información, que
encarece el proceso no sólo económicamente sino en tiempo y necesidades
de formación de los participantes.
--·
THOIVISON
51
1.2.2.4.2 Equidad o competitividad externa

• La búsqueda de la equidad y competitividad externa
Se produce equidad externa cuando una organización paga unos salarios a sus
empleados equiparables a los existentes en los mercados externos de trabajo.
Dichos mercados pueden definirse en términos de:
• Mismo o diferente sector económico.
1 • Misma o semejante profesión.
• Misma o diferente localización geográfica.
• Mismo o diferente tamaño.
La consecución de la equidad externa requiere una determinación del mercado
de trabajo de la empresa que no tiene por qué coincidir con el mercado donde
comercia sus bienes o servicios. Por tanto, la empresa habrá de conocer dónde
quiere reclutar gente, desde dónde se la quitan, y con qué otros mercados
retributivos desea compararse. Por ello no existe un único mercado para un
puesto determinado, y además como la oferta y la demanda de ese puesto
varían sustancialmente entre diferentes mercados, en la realidad pueden darse
distintos niveles salariales externos para un mismo puesto dependiendo del
mercado de referencia.
Por otro lado, al desarrollar un sistema de retribución las organizaciones gene-
ralmente tienden a comparar la retribución de sus propios empleados con las
de aquellos que trabajan para otras empresas. Existen a nuestro juicio tres
razones básicas por las que las organizaciones puede poner, en ocasiones, un
énfasis especial en la equidad externa:
l. La creencia de que no llegar a igualar los salarios de otras compañías puede
repercutir desfavorablemente en la organización, en su competitividad y en
la productividad de los empleados.
2. La creencia de que contar con los salarios por debajo de la media del sector
dificultarán de forma importante la capacidad de la empresa para atraer
personas competentes.
3. La opinión de que la dirección está «moralmente" obligada a retribuir de un
modo adecuado, y que, por tanto, una incapacidad para hacerlo significará
un fallo directivo.
Cuando una organización se plantea desde un punto de vista operativo lograr
un adecuado nivel de equidad externa precisa tener en cuenta los siguientes
elementos: ·
• Mercado competitivo. Las empresas que se encuentran en sectores muy com-
petitivos son a menudo forzadas a tener que decidir qué es más prioritario:
la necesidad de controlar costes, o la necesidad de pagar unos salarios más
altos para atraer a las mejores personas.
• Tipo de sector. Los salarios en empresas intensivas en mano de obra constitu-
yen una parte muy importante de sus costes operativos; por tanto, existe
una presión constante para controlar dichos salarios. Por el contrario, en
empresas no intensivas en mano de obra, en donde lo~ salarios no revisten
tanta importancia, se tiende a una menor presión de dicho control. Así
mismo, en sectores jóvenes y de alto crecimiento la competitividad de las
THOMSON
52 ~· Factbook® Retribuciones
retribuciones adquiere tintes esenciales para la misma supervivencia de las

empresas.
• Tamaiio de la organización. Tradicionalmente, las grandes organizaciones
tienden a pagar más que las pequeñas. De todas formas, éste es un criterio
que, con el paso de tiempo, ha ido variando y se está sustituyendo por el
de la rentabilidad de la organización: no importa ser grande o pequeño, lo
que importa es ser rentable.
• Sindicación. Los sindicatos de una determinada industria o sector, a escala 1
global, pueden tener un impacto considerable al establecer los incrementos
salariales mediante negociación y convenio colectivo para todo un conjunto
de empresas.
• Imagen. En ocasiones, las organizaciones tienden a pagar por encima de la
media, con objeto de crearse o mantener una imagen y reputación como
"buen sitio para trabajar.. que les ayude a captar a los mejores profesionales.
• Localización geográfica. Empresas con localizaciones geográficas distintas
suelen retribuir diferencialmente según dónde se encuentran. Tales condi-
ciones pueden quedar reflejadas en los distintos índices del coste de la vida
o en la necesidad de atraer y retener personas en una determinada zona.
Una combinación de estos elementos mencionados define el mercado de tra-
bajo existente para un puesto. Un punto crucial al establecer una política de
retribución es definir adecuadamente el mercado con el que se van a llevar a
cabo las comparaciones salariales, de manera que una incorrecta definición del
mercado de referencia distorsiona los resultados, dando lugar a conclusiones
retributivas erróneas.
La equidad externa debe ser tratada con enfoque claramente estratégico. Esto
significa que aunque el criterio de equidad externa induzca a remunerar de
modo similar al mercado, esta retribución debe ser modulada en función de la
fase de vida o desarrollo en la que se encuentre la empresa, del sector, del
tipo de valores que se quieren asumir, etcétera.
Como consecuencia de que la equidad externa y la equidad interna operan de
forma independiente, la retribución aconsejada por el mercado externo puede
diferir de la que resultaría de una comparación interna. En el pasado ha exis-
tido un cierto debate sobre qué criterio debía prevalecer; en cualquier caso,
parece conveniente intentar conciliar ambas al diseñar e implantar una política
salarial, contemplándose la necesidad de establecer unos niveles salariales que
respondan a la estrategia organizativa. Dirigir el enfoque retributivo a pagar
más en relación con el mercado (equidad externa), o más en relación con
consideraciones internas, dependerá no sólo de las características del mercado
externo de trabajo, sino también de los puestos, familias de puestos, personas
y equipos, que son críticos para el éxito a corto y largo plazo de la organiza-
ción.
• Métodos y mecánica de manejo de referencias de mercado
- Casuística de los métodos
La consulta de referencias salariales de mercádo puede hacerse en numero-
sas fuentes. Colegas profesionales, instituciones públicas y privadas, etc.,
ofrecen datos salariales, pero la herramienta más estratégica por sistematiza-
---
THOMSON
53
ción y reflejo de la realidad empresarial suelen ser estudios o encuestas

retributivas.
Estos métodos suelen ser fiables si tenemos en consideración algunos pun-
tos importantes. Cuando buscamos el puesto o rol asumido por las personas
en el mercado hemos de asegurar que el ajuste es adecuado en términos de
descripción de las actividades y responsabilidades. La referencia se ha de
hacer en general (pero no siempre) con organizaciones del mismo sector y
1 tamaño comparable pues las retribuciones suelen estar muy condicionadas
por estos factores. El método que suele ofrecer referencias más adecuadas
en este sentido es el estudio o encuesta salarial.
- Especial refemncia a los estudios de retribución
De todos los métodos que permiten comparar la retribución con el mercado
los estudios salariales son los que ofrecen mayor fiabilidad en la compara-
ción. En ellas se recogen los puestos o roles más comunes en las organiza-
ciones y la retribución que el mercado fija para ellas (habiendo recogido
información de diferentes empresas). Dicha retribución se presenta de ma-
nera confidencial y agrupada por sectores, tamaño de empresa y volumen
de facturación.
Hay dos tipos de estudios salariales:
- De ajuste de puestos o de ':Job matching". Se basan en la identificación del
puesto o rol con uno o varios puestos o roles que aparecen en la encuesta
y la posterior lectura del dato salarial. Con frecuencia se objeta que los
puestos o roles son demasiado estándares y que no se adaptan bien a la
descripción del puesto o rol que se busca, pero esto se solventa haciendo
medias salariales ponderadas de varios puestos o roles externos según el
tiempo o impmtancia que el puesto o rol intemo en cuestión "dedica" a
cada uno de esos puestos o roles externos.
-De puntuación de factores. Se basan en la valoración con puntos de deter-
minados factores del puesto o rol (ej.: "gestionar un presupuesto "A",= X
puntos, "gestionar un presupuesto "2X", = Y puntos, etc.). Se consultan
los factores que se desean en la encuesta, se suman sus puntos y por
último se lee lo que valen esos puntos en una tabla monetaria salarial.
Ello permite en principio encontrar referencias para cualquier puesto se-
gún los factores que se elijan, pero se presupone que esos factores los
tenemos identificados internamente para nuestro puesto y en los términos
que la encuesta dice.
En realidad, las dos clases de encuesta son lo mismo desde dos perspectivas
distintas. Un estudio de ajuste de puestos, agrupando estos por niveles sala-
riales homogéneos (con independencia de qué puestos sean), muestra en
definitiva unos niveles salariales de responsabilidad semejantes para trabajos
distintos, sólo que los niveles son valorados en pesetas directamente en vez
de con puntos.
1.2.2.4.3 Equidad individual y de equipo

• La búsqueda de la equidad individual y de equipo
Cuando se rettibuye a personas que ocupan puestos similares de acuerdo con
54
---
THOMSON
sus diferentes desempeños se trata de acentuar los aspectos diferenciadores

de las personas y con ello, lograr una equidad individual en la organización.
La teoría de la equidad de «a puestos iguales, retribuciones similares", requiere
el complemento de "a contribuciones distintas, retribuciones diferentes". Perso-
nas con un desempeño excelente deben recibir mayor retribución que aquellas
otras que -aun ocupando el mismo puesto- hayan tenido unos desempeños
normales, y éstas a su vez deberán cobrar más que las que han tenido desem-
peños mediocres. Las decisiones retributivas que, resultan ser más importantes
son aquellas que introducen un elemento cliferenciador en la retribución perci- 1
bida por los individuos que están desempeñando un mismo tipo ele trabajo.
En la medida que se recompensa el desempeño excelente se estarán dando
señales muy claras ele las prioridades de la organización.
Los equipos, como unidad organizativa, tienen la misma percepción que los
individuos sobre la equidad cuando se comparan con otros equipos. En una
organización los equipos pueden tener un desempeño distinto, hecho que la
retribución ha ele reflejar premiando la consecución de objetivos, el tiempo
invertido, la calidad en el producto o servicio, etc. Sin embargo dentro de un
equipo hay que tener en consideración los diferentes roles que desempeñan
cada una de las personas que lo integran: esto debe reflejarse, en la medida
ele lo posible, en la retribución individual. Como no todos los miembros de
los equipos tienen las mismas responsabilidades, ni desempeñan las mismas
funciones (más técnicas o más de gestión), ni colaboran ele igual manera a la
consecución ele los objetivos el diseño retributivo deberá establecer mecanis-
mos para el seguimiento y medida de los mismos para poder retribuir de la
forma más equitativa posible.
• Métodos y mecánica de la evaluación del desempeiio de las personas
Muchas organizaciones han creído en el poder que cada uno ele sus individuos
o equipos puede tener para mejorar los resultados de la organización y han
basado la mejora del desempeño organizacional en conseguir que cada indivi-
duo o equipo hiciera mejor su trabajo. La práctica ha probado que la mayoría
de las empresas con programas de gestión del desempeño producen más ri-
queza que los que no tienen.
La evaluación del desempeño es la revisión del comportamiento profesional
y/u obtención de resultados de una persona o equipo en un período dado,
revisión realizada por una persona cualificada y orientada a la mejora y el
desarrollo del evaluado.
Sin embargo, la vinculación entre la gestión del desempeño y el salario es una
cuestión compleja: la evaluación del desempeño puede o no vincularse a la
retribución (cabe vincularse también a identificación de necesidades de forma-
ción, a cuestiones de promoción profesional, etc.), aunque es cierto que se
presta con facilidad a ello, en especial para fijar subidas anuales o cuantías
de retribución variable. La teoría de las expectativas racionales sugería que la
motivación en el trabajo podía ser controlada en la medida en que la organiza-
ción tenga capacidad de crear expectativas ele que un mejor desempeño lleva
asociado más retribución. Pero hay que identificar claramente qué es una me-
jora en el desempeño de personas o equipos .para la organización, cómo se
miele y se evalúa dicha mejora y cómo se establecen las mejoras retributivas
que empiezan a ser motivadoras para los individuos.
----··
THClMSON
55
El desempeño hace referencia a aspectos individuales o de equipo más que a

consideraciones del puesto, retribuyendo lo que la persona o el equipo ha
conseguido en un período de tiempo siguiendo el principio de que ,]o que se
mide se gestiona y lo que se recompensa se hace". A continuación se ofrece
la casuística de los métodos de evaluación del desempeño más utilizados, y se
hace una referencia especial a la Dirección por Objetivos.
• Casuística de los métodos
1 Existen dos formas de estructurar la evaluación del desempeño:
- Evaluación informal. Es el método extendido en las empresas pequeñas
con pocos individuos o en empresas de culturas informales, en que la
evaluación puede hacerse de manera informal y frecuente y no es necesa-
rio hacer un seguimiento periódico de objetivos ya que los comporta-
mientos pueden observarse directamente. Este método cuenta con flexibi-
lidad y facilidad de administración, pero se puede prestar a injusticias o
arbitrariedades por parte de los evaluadores.
- Evaluación fonnal. En empresas grandes con elevado número de perso-
nas y objetivos definidos la mejor forma de evaluar el desempeño es a
través de la fijación de criterios formales. Estos criterios son los siguientes:
l. Resultados. Una forma de evaluar la mejora en el desempeño es a
través de los resultados. Si se pueden establecer estos resultados cuan-
titativamente, será sencillo ligar la retribución al desempeño. Pero en
la mayoría de los casos lo que se puede evaluar es de carácter cualita-
tivo, con lo que en general será difícil a no ser que se cuente con
indicadores de desempeño válidos y representativos.
2. Comportamientos. Puede ser importante evaluar los comportamientos
de las personas y los equipos por la influencia que pueden tener en
los resultados y por necesidad de evaluar el «cómo" de las actuaciones
profesionales. Este tipo de evaluación se realiza, en general, en empre-
sas que valoran por encima de los puestos a las personas y en las que
la evolución es una ventaja competitiva principal. La clave de estos
sistemas reside en la capacidad de la organización en medir y evaluar
los comportamientos de una forma objetiva.
3. Ambos. La forma más completa de evaluar el desempeño de un indivi-
duo dentro de una organización sería evaluando los resultados obteni-
dos y los comportamientos que han posibilitado esos resultados. Den-
tro de esta clasificación destaca la dirección por objetivos.
1.2.2.4.4 Equidad personal

A diferencia de la equidad externa, interna, individual y de equipo, la equidad
personal no implica ni supone comparación alguna entre la retribución de un indivi-
duo y la de los demás. Existe equidad personal cuando se paga al empleado un
salario que satisface su propia percepción de lo que vale su trabajo.
Los estándares aplicados por cada persona para la equidad personal dependerán
de las experiencias previas que posea y de ·su conocimiento o percepción de los
salarios internos, de los salarios de mercado para puestos similares, y muchos otros
factores. Los estándares internos de la persona son decisivos para determinar la satis-
56
-----
THOMSON
__ 1.3.1 Factores externos e internos a tener en cuenta para diseñar sistemas .retributivos
facción o disgusto del empleado con relación a la retribución percibida. Por tanto la
equidad personal es una "equidad perceptiva.. , que variará de un empleado a otro y
cuyo logro no está referido únicamente al ámbito de la retribución en sentido estricto
sino también al de otros elementos, entre los que destaca el papel predominante del
clima organizativo y, en general, los elementos de las retribuciones llamadas "intrín-
secas" e «inmateriales".
1.2.2.4.5 Equidad ética 1

Este tipo de equidad hace referencia no tanto a aspectos psicológicos o sociológi-
cos como los anteriores sino a aspectos éticos, sean o no percibidos por el individuo.
Por consiguiente, trata de analizar en qué medida el salario percibido puede o no
ser considerado como "justo...
Su consideración por parte de la empresa responde al concepto que la organiza-

ción posea sobre sí misma y su misión y objetivos, más que a planteamientos utilita-
ristas centrados en la obtención a corto plazo del máximo nivel de resultados.
El problema de la equidad intrínseca, de la justa retribución del trabajo, se sitúa

entre la realidad socio-económica y los principios ético-jurídicos que regulan la vida
social y económica. De ahí que la justa retribución del trabajo presente diferentes
exigencias en relación con los diversos niveles de las relaciones laborales (empresa,
empleados y representantes de éstos).
1.2.2.4.6 Síntesis de las teorías de la equidad

Las teorías de la equidad proponen criterios para elaborar modelos de retribución
que procuren considerar todos los aspectos que influyen en el individuo, en el
equipo y en la empresa, de manera que gestionar la retribución supondrá incidir en
dichos aspectos de equidad al completo. Para ello es esencial tener en cuenta el tipo
de empresa para la cual se esté diseñando la política retributiva. El énfasis que se
ponga en los tipos de equidad (en el lado más externo, en el lado más interno,
en el más individual, etc:) dependerá siempre de lo que la organización pretenda
conseguir.
1.3 Diseño de sistemas retributivos
1.3.1 Factores externos e internos a tener en cuenta para

diseñar sistemas retributivos
l .3. l .l Sentido de la consideración de factores

Son muchos los factores que hay que considerar para el diseño de un sistema
retributivo. Algunos son propios de los elementos de la retribución, otros están rela-
cionados con la organización y algunos hay que buscarlos fuera de la organización
en el contexto que la rodea o, incluso, en las tendencias que el mercado mundial
impone a ciertas actividades.
THOMSON
------- 57
1.3 Diseño de sistemas retributivos _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
En este apartado se hace un repaso de los factores internos y externos que con-
forman el marco en el que inscribir el diseño del sistema retributivo. Con una visión
completa del contexto y de los elementos organizativos más relevantes en cada caso
podremos diseñar el mejor modelo retributivo que responda a las necesidades y
objetivos de la organización.
1.3.1 .2 Factores externos generales

1
1.3.1.2.1 Introducción
Los factores externos generales hacen referencia al ámbito político, económico y
social en el que las organizaciones desarrollan sus actividades. Este entorno condi-
ciona en muchos aspectos a las organizaciones y, por tanto, a la retribución en
cuanto que de un elemento organizativo se trata.
Figura 1.8. Marco para el diseño retributivo
Tendencias sociales
Demografía, niveles de
educación, nuevos roles
sociales
Tendencias Tendencias econ6micns

político legales MARCO PARA EL y mercado de trabajo
Marco normativo, DISEÑO Índices de crecimiento,
orientación poi ítica RETRTDUTIVO nuevos mercados y
del gobierno cimientos de empleo
Tendencias tecnológicas
Evolución de la
tecnología, organización
y procedimientos, nuevas
habilidades
1.3.1.2.2 Tendencias políticas y legales

La dimensión política es importante si queremos dar a la retribución un enfoque
estratégico a plazo medio y largo. Todos los planes retributivos que estén dirigidos
a retener a las personas en la organización han de contar con la dimensión política
y legal de cara a hacer las medidas más efectivas.
Sin hacer un repaso de todas las leyes sociales que han escalonado el desarrollo
del entorno legal en España,. es posible decir, -si embargo, que algunas de ellas han
hecho evolucionar profundamente a la empresa. Desde las leyes del reconocimiento
del derecho a huelga, la jornada de 35 horas, las vacaciones pagadas, la seguridad
_____.....__
THOMSON
58 ARANZADI
__ 1.3.1 Factores externos e internos a tener en cuenta para diseñar sistemas retributivos
social, los comités de empresa, etc., a las últimas revisiones a la LIRPF (RCL 1998,
2866) y a la Ley de Prevención de Riesgos Laborales (RCL 1995, 3053). Las leyes y
sus normas de desarrollo se admiren, con independencia de las críticas que puedan
generar, como una realidad que afecta a la forma de hacer de las empresas.
Las normas sociales o tributarias, por otra parte, con frecuencia no son más que
la traducción legal de decisiones (o posturas) tomadas en el ámbito político, bien
directamente por el Gobierno, bien como resultado de debates y/o conflictos entre
los principales interlocutores sociales implicados (organizaciones empresariales y 1
sindicatos). Ésta es la razón por la cual el aspecto político está indisolublemente
unido al aspecto legal, como lo testimonian las recientes decisiones tomadas por el
Gobierno en referencia a las opciones sobre acciones y su tratamiento fiscal.
Los responsables de diseñar la retribución deben integrar un determinado nú-

mero de elementos relativos al entorno político-legal en su diagnóstico del entorno
externo. Algunos de estos elementos son:
• Las normas sociales existentes, en la medida que ofrecen limitaciones u oportu-
nidades reales para la empresa, junto con una verificación eventual de las
condiciones de aplicación.
• Las normas en preparación por el Gobierno o el Parlamento o incluso la Unión
Europea que puedan concernir al diseño del sistema retributivo.
• Las propuestas o reivindicaciones provenientes de grupos políticamente influ-
yentes, como los grandes partidos, las organizaciones patronales o sindicatos
de trabajadores.
• Los acuerdos de empresas comparables del mismo sector y que constituyen
un marco legal informal o de jurisprudencia sobre aspectos específicos de retri-
bución.
• Los acuerdos de sectores que actualizan, llegado el caso, los convenios colecti-
vos en vigor y que constituyen a menudo el marco más rígido de las limitacio-
nes normativas para las empresas. A ésta le corresponde el papel de aplicar lo
mejor posible lo decidido en los convenios.
Algunas de las preguntas que se han de responder a la hora de configurar el

contexto político serían:
¿Cuál es la evolución de la situación política general? ¿Cuáles son las posibilida-
des de un cambio de mayoría política en el ámbito nacional?
¿Cuál es la postura del Gobierno y de la Unión Europea sobre las grandes
cuestiones económicas y sociales que pueden influir más o menos directa-
mente a la retribución?
¿Cuál es la postura, en el plano nacional, de los interlocutores sociales sobre
las grandes cuestiones económicas y sociales que pueden afectar más o menos
directamente a la retribución?
¿Cuáles son las oportunidades y limitaciones reales ligadas a las leyes sociales
o fiscales existentes? ¿Cómo se aplican en la empresas comparables?
¿Cuáles son las disposiciones reglamentarias específicas al sector o a la región
y que conciernen a la retribución? ¿Cómo es la jurisprudencia aplicable?
THOIVISON
Factbook® Retribuciones ---+------ 59
1.3.1.2.3 Tendencias económicas y de mercado de trabajo

Captar las dificultades y oportunidades económicas que tienen un impacto sobre
el funcionamiento de la empresa constituye otro factor importante para los responsa-
bles del diseño del sistema retributivo. Los factores económicos externos son decisi-
vos muchas veces cuando hay que efectuar elecciones en cuanto a la composición
del "mix" de retribución, a los aumentos retributivos, a los cambios en la configura-
ción de complementos, etcétera.
1
Los responsables del diseño retributivo han de prestar especial atención a las
informaciones provenientes del entorno económico (general o local) de la empresa
y de su mercado de trabajo, y más aún cuando adopte criterios estratégicos en la
confección de la retribución. El análisis que se haga del entorno económico y del
mercado puede referirse, entre otros, a los puntos siguientes:
• La evolución del coste de la vida real.
El índice de crecimiento global de la economía y, sobre todo, el índice de
crecimiento del sector en que se encuentra la empresa.
• La evolución de los índices de paro, empleo y actividad a nivel local y nacional
y en el sector de la empresa.
• El nivel medio de salarios del conjunto de las actividades, industriales y servi-
cios, en un plano nacional y, sobre todo, regional.
• La existencia de nuevos mercados de trabajo merced al desarrollo, por ejem-
plo, de la internacionalización de las actividades o a la posible puesta en mar-
cha de nuevas actividades.
• La evolución de la situación de empresas comparables en varios aspectos de
la retribución, la calidad y cantidad de la contratación, el nivel de salarios, la
amplitud del presupuesto dedicado a la formación profesional, etcétera.
• La posibilidad de adquisición, fusión o absorción por otras empresas.
• El desarrollo de nuevas empresas, a nivel nacional y local, capaces de concer-
nir al mismo segmento de población activa y ocupada.
Ésta no es una lista exhaustiva, sino que sólo se recogen los puntos de interés
más importantes que hay que tener en cuenta al hacer el análisis del entorno econó-
mico en el momento previo al diseño retributivo. Al encontrarse cada empresa en
su entorno económico de forma muy específica, es difícil ofrecer una tabla exhaus-
tiva de análisis de este entorno.
Por su parte habida cuenta del desarrollo estructural del paro en el momento
actual se han de considerar los puestos que quieren atraer, retener y motivar de
manera especial a través de la retribución. Hay puestos en los que las candidaturas
para cubrir una vacante no supone problemas por la saturación del mercado. En
cambio hay otros puestos escasos en el mercado que suponen mayor inversión en
selección y, sobre todo, en retribución para cubrir las necesidades organizativas.
Hay que prestar una atención especial a los aspectos cualitativos del mercado de
empleo al que se acude para adquirir las competencias necesarias para el desarrollo
de la empresa. Existen sectores más sensibles a este mercado, como pueden ser en
estos días los sectores de las telecomunicaciones y la alta tecnología que requieren
THOMSON
60 ~· ·· ---------'-Fo:::_ccct:::_b.c.ool<"'-'-®-'-Rc.ce.c.trl=bucccc.ci.ccon"'e:ccs
__ 1.3. 1 Factores externos e internos a tener en cuenta para diseñar sistemas retributivos
esfuerzos extraordinarios en las ofertas retributivas a la hora de realizar nuevas con-

trataciones.
Entre otros puntos que hay que observar en el análisis del entorno social serían:
• El nivel general de educación de la mano de obra disponible en el plano
nacional.
• Los tipos e importancia de las competencias actualmente disponibles en el
mercado nacional o local de empleo. 1
• Los tipos e importancia de las competencias actualmente desarrolladas en la
formación profesional y/o formación permanente.
• La existencia y eventual desarrollo de programas o instituciones capaces de
responder a las necesidades de competencias nuevas expresadas por las em-
presas.
Algunas de las preguntas que deben quedar respondidas antes de afrontar el

diseño retributivo serán en síntesis:
¿Cuál es la evolución del coste de vida real? ¿Hay peligro de que se dispare
dentro de un determinado plazo?
¿Cuál es la tasa de crecimiento de la economía? ¿Cuál es la del sector en que
se encuentra la empresa?
¿Cuál es el nivel de la tasa de desempleo y de ocupación global en el plano
nacional y regional? ¿Cuáles son los segmentos de la población activa que se
ven más afectados?
¿Cuál es el nivel de la tasa de desempleo y de ocupación nacional y regional
para el sector en el que se encuentra la empresa? ¿Qué grupos de personal son
los más afectados?
¿Cuáles son los nuevos mercados posibles (regionales, internacionales, nuevas
actividades)?
¿Cuáles son las ratios de gastos de personal/volumen de negocio en las empre-
sas comparables? ¿Cuál es la ratio de salarios/beneficios?
1.3.1.2.4 Tendencias demográficas sociales y culturales

El entorno social puede parecer vago y su contenido difícil de comprobar, pero
hay que llegar a definir con precisión sus principales agentes y tendencias ya que es
uno de los factores que más influencia ejerce en el diseño de la retribución.
Cuando nos referimos a entorno social se entiende el análisis de corrientes demo-

gráficas y socioculturales y su influencia en las personas de las que la empresa tiene
necesidad tanto en su funcionamiento presente como en el marco de su futuro desa-
rrollo.
Corrientes demográficas. Las secuelas del "baby boom•, por ejemplo, conjugada
con el desarrollo simultáneo de la crisis económica a mitad de los años 70 es una de
las explicaciones de la fuerte progresión del paro a partir de esa época. La importan-
cia relativa de esta franja de edad en las empresas se traduce igualmente en un
THOMSON
~----------------------------~6~1~
fenómeno de congestión de ciertos niveles jerárquicos que limita las posibilidades

de desarrollar carrera a los más jóvenes.
Hoy en día esta tendencia está revirtiendo y los factores demográficos van más
enfocados a las nuevas situaciones que crea la incorporación de la mujer al trabajo.
De cara al futuro, los problemas serán la inversión de la pirámide de población y
el número de personas mayores que crece en proporción a los más jóvenes de la
pirámide.
1
Otros fenómenos demográficos que hay que considerar serían:
• La magnitud de las oleadas, por franja de edad, que llegan al mercado de
trabajo.
• La importancia creciente de las mujeres en la población activa en empleos
antes desempeñados únicamente por hombres.
• Los cambios en la composición de la familia tipo (número de hijos, fenómeno
de un solo padre, papel del cabeza de familia compartido, etc.).
• La evolución de la parte de la población inmigrada con respecto a los empleos
del sector industrial en el que se encuentre la empresa.
• La ubicación y la movilidad geográfica y funcional de la mano de obra.
Corrientes socioculturales. Este nivel de análisis del entorno social es el más glo-
bal, pero también presenta interés para el diseño del sistema retributivo un diagnós-
tico fiable de las limitaciones y oportunidades. El análisis de las corrientes sociocultu-
rales ha podido detectar, por ejemplo, a principio de los años 90 la emergencia
de un nuevo estilo de vida, que constituye un verdadero desafío para la empresa.
Caracterizado por su inconformismo y su falta de implicación en el trabajo, pero con
mucha creatividad y dinamismo, algunos individuos constituyen una población cu-
yos talentos y competencias a menudo chocan con la empresa tradicional. Como
tienen cabida en otras empresas la retribución ha de tener en cuenta estos hechos.
El análisis de las corrientes socioculturales deberá, en consecuencia, analizar los

puntos siguientes:
• La evolución de los estilos de vida o socioestilos al nivel de conjunto de la
población en general. ·
• La evolución de los socioestilos en cuanto a los segmentos de la población
activa que conciernen directamente a la empresa.
• Los cambios en la escala de valores, que privilegian cada vez más el individua-
lismo y la flexibilidad.
• Las expectativas de cara a la vida profesional expresadas por los segmentos
de la población activa que le interesan a la empresa.
• Las actividades y comportamientos de los jóvenes que se encuentran temporal-
mente en la empresa haciendo prácticas, cumpliendo contrato de formación,
etcétera.
Algunas preguntas que habrá de responder el análisis del entorno social:

¿Cuál es la importancia relativa de cada franja de edad de la población activa?
62
--·-
THOMSON
¿Cuál es la importancia de la población inmigrada en el sector industrial de la

empresa? ¿Y para qué tipos de empleos?
¿Cuál es el nivel general de educación de la mano de obra potencial a nivel
nacional y regional?
¿Cuántas mujeres universitarias pueden incorporarse al mercado de referencia
de la empresa?
¿Cuáles son los valores emergentes que amenazan con influir duraderamente
en el personal actual o futuro?
1
¿Cómo nos afecta el nuevo rol de las personas en la familia? ¿Buscamos gente
casada?
1.3.1.2.5 Tendencias tecnológicas

Las consecuencias de las nuevas tecnologías sobre el empleo y de los cambios
constantes hacen de la variable tecnológica un factor importante en la evaluación de
las necesidades de las personas y en la forma de gestionar la empresa que ha de
reflejar la retribución. Los cambios tecnológicos en general han provocado cambios
organizativos importantes:
• Evolución hacia el trabajo en equipo y las tareas compartidas.
• Reestructuración de los procesos de producción, atención al cliente, sopmte,
etcétera.
• Progresiva simplificación y aceleración de las tareas administrativas o rutina-
rias.
• Alto grado de participación de los empleados en la toma de decisiones y la
resolución de problemas, al tener más acceso a la información.
• Transformación de la comunicación interna de la empresa, no sólo en cuanto
a medios sino en cuanto a contenido.
• Acortamiento general de los tiempos de respuesta ante cambios de la compe-
tencia, de los conocimientos y del entorno.
• Generación de volúmenes de información ingente que manejan empleados
cualificados, y que requieren identificar la que es relevante para gestionarla y
aplicarla de forma útil.
El diseño retributivo ha de reforzar estos cambios y apoyarlos en toda la organiza-

ción, y mucho más aquellas empresas que basan sus actividades precisamente en la
tecnología. Para poder diseñar el sistema retributivo en coherencia con estas necesi-
dades hay que analizar aspectos importantes de la tecnología:
• La evolución de las técnicas de producción empleadas en empresas compara-
bles para actividades que realiza la empresa. Se trata de identificar pronto las
rupturas tecnológicas clave que pueden sobrevenir en el sector.
• Los tipos de competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) requeridas
por las tecnologías actuales o en desarrollo: nuevos tipos de formación que se
han de favorecer, cambios que habrá que considerar en las carreras para desa-
rrollar estas competencias nuevas, etcétera.
THOMSON
~·-----------------------------6~3~
1.3 Diseño de sistemas retributivos ___________________
• Los nuevos productos que aparecen en el mercado de la empresa, las inversio-

nes que eventualmente haya que realizar y las consecuencias en términos de
adquisición y desarrollo de nuevas competencias, si llega el caso.
• El ritmo de introducción de nuevas tecnologías en todas las actividades de la
empresa, desde la gestión administrativa hasta la producción: con el consi-
guiente análisis de las consecuencias cualitativas y cuantitativas en el plano
del empleo.
1 • Las alternativas posibles en tecnologías-producto o tecnologías-proceso en el
mercado, analizando sobre todo sus consecuencias probables con respecto a
los recursos humanos y a la retribución en términos cuantitativos y cualitativos.
• Las nuevas formas de hacer que se imponen en el mercado y los perfiles/
talentos necesarios.
Si en el análisis del entorno tecnológico somos capaces de evaluar las posibles

repercusiones reales en la empresa se podrá elaborar un sistema retributivo capaz
de apoyar los cambios deseados. Para ello nos servirán las respuestas a las preguntas
como las siguientes sobre las tendencias tecnológicas:
¿Cuáles son las principales técnicas actualmente utilizadas por la empresa?
¿Cuáles son las competencias fuertes de la empresa? ¿Cómo desarrollarlas?
¿Cómo son los modos dominantes de organización del trabajo en la empresa?
¿Cómo van a evolucionar? ¿Consecuencias para la retribución?
¿Cuáles son las innovaciones previsibles en los procesos de producción? ¿Qué
nuevas competencias serán entonces necesarias? ¿Consecuencias para la retri-
bución?
1.3.1.3 Factores externos del entorno empresarial
Dentro de estos factores se pretende entrar a analizar aquellos agentes que influ-
yen de fotma directa en la organización, en la forma de estructurar la actividad y en
la toma de decisiones. Por ello han de ser considerados en el diseño del sistema
retributivo por cuanto que condicionan la elección de un modelo retributivo u otro.
1.3.1.3.2 Competidores y sector de negocio

La competenCia condiciona, de fmma directa, el diseño del sistema retributivo.
De ella es de donde sc1elen tomar las organizaciones las personas necesarias para
cubrir las necesidades de competencias cualificadas y es punto de referencia princi-
pal en las cuestiones referentes al diseño retributivo. La compensación de cada per-
sona ha de cumplir los estándares que marque la equidad externa, que viene fijada
en muchos casos por la retribución de los competidores y permite retribuir para
retener a las personas clave.
Los sectores más dinámicos y punteros son los más vulnerables al factor "competi-
dores". La guerra mantenida en el sector de las telecomunicaciones o banca de inver-
siones en los últimos años para atraer, retener y motivar a los profesionales en los
64 --------
THOMSON
.. Factbook® Retribuciones
niveles más altos (tanto técnicos como de gestión) es el mejor ejemplo de cómo la
competencia puede condicionar el sistema retributivo de una empresa.
Así mismo, empresas en sectores maduros, donde es difícil modificar las cuotas
de mercado establecidas, no se necesitarán en general grandes planes de retención
o atracción y lo que se perseguirá es mantener la motivación de la plantilla en general
y la consecución de los objetivos en los niveles más altos.
Un sector agresivo y muy competitivo exige una retribución competitiva para 1

retener y atraer a las personas. En cambio un sector maduro o un sector con alto
grado de sindicalización exigirá un sistema ret1""ibutivo más preocupado por la equi-
dad interna que por la tendencia que marque el sector.
1.3.1.3.3 Proveedores
En determinadas actividades las relaciones que las organizaciones mantienen con
los proveedores determinan el éxito y los beneficios de un alto porcentaje de las
cifras de cada año. Si la organización trata con varios proveedores y la negociación
es un elemento importante en las relaciones entre ambos, la retribución tiene un
campo importante en el que reforzar objetivos. Éstos irán en la dirección de reducir
los márgenes, mejorar las relaciones comerciales y conseguir una excelente gestión
de determinadas cuentas.
En cambio, empresas con un solo proveedor tendrán objetivos muy diferentes

en relación con éste y la retribución tendrá que tener en cuenta estos aspectos espe-
cíficos, probablemente a través de objetivos relacionados con la mejora de relaciones
y reducción de márgenes aplicados con dicho proveedor pero con estrategias dife-
rentes.
1.3.1.3.4 Clientes
El número de dientes y las relaciones que se mantienen con ellos condicionan
las competencias requeridas de las personas y los objetivos organizativos e individua-
les. El sistema retributivo ha de considerar estas competencias y objetivos para inte-
grar la retribución dentro de la estrategia de la organización, en la medida que no
existe empresa sin diente.
El diente es, en la actualidad, el eje de la mayoría de las actividades y servicios

de las organizaciones. La tecnología ha permitido que las personas se centren en el
cliente, la mejora de la calidad y en el valor añadido mediante la mejora de productos
y servicios. Esto ha cambiado la mayoría de los enfoques de la función de recursos
humanos y, dentro de ésta, de la retribución. Los sistemas retributivos se adaptan
cada vez más a las nuevas actividades de las empresas (más allá de la producción,
el volumen o los beneficios) y se concentran en premiar la calidad del servicio, la
captación de nuevos clientes y las medidas proactivas de cara a la mejora de las
relaciones.
Así mismo, el sistema retributivo variará si el cliente es a escala nacional o trans-

nacional, si es parte de una gran red de dientes o es parte de un conjunto pequeño
de relaciones personalizadas, etc. Todo esto influye a la hora de diseñar el sistema
retributivo y de incentivar un comportamiento adecuado con cada uno de los clientes
con los que se relaciona la organización.
THOMSON
-------- 65
1.3.1.3.5 Accionistas
La creación de valor para el accionista se ha convertido en uno de los contenidos
de la misión de cualquier organización a la que se pregunte cuál es la visión que
tienen de sí mismas. El componente estratégico que ha de tener la reflexión previa
al diseño del sistema retributivo encuentra aquí un factor importante de análisis.
El accionariado puede adoptar formas distintas, dependiendo de su composición,

1 de la concentración que presente, el «estado de salud" de la organización, etc. En
especial (su influencia en la gestión) si las acciones están concentradas en un núcleo
duro de poder probablemente este núcleo podrá influir en la estrategia retributiva y
los objetivos más importantes para la organización.
En momentos delicados o previos a cambios organizativos (como puede ser una

fusión, un sistema de retribución percibido como abusivo, una reducción de planti-
lla) la Junta General de Accionistas suele tomar más partido dentro de la gestión de
cada ejercicio, fiscaliza los sistemas de compensación y pide mayor rendimiento a
las inversiones y a los costes, cuando no exige una reducción de éstos lo que afecta
directamente a los presupuestos dedicados a salarios.
El caso de la rettibución de consejeros, que ha de ser aprobado por la Junta

General de Accionistas, es un caso en el que la composición del accionariado influye
directamente en el diseño de la compensación total y sienta una filosofía retributiva
que puede ser extrapolada al diseño del sistema para el resto de la organización.
1.3.1.3.6 Aliados estratégicos

Las empresas que participan de actividades en colaboración con otras empresas,
lo que hoy se denomina "joint ventum•, han de contemplar esta situación específica
y reforzar los objetivos comunes a través de la retribución. Objetivos como el trabajo
en equipo, la colaboración, la gestión de la información y de documentos y aspectos
importantes para poder llevar a cabo estas alianzas pueden ser estimulados gracias
a la compensación. Por ello es aconsejable hacer revisiones de los objetivos retributi-
vos y adecuarlos al cambio de estrategia porque podemos estar pagando a las perso-
nas por objetivos contrarios a las necesidades de la nueva situación.
1.3.1.3.7 Geografía
La ubicación geográfica de una empresa puede ser un factor importante a la hora
de fijar la retribución, mucho más si tiene sedes en distintas zonas que pueden llevar
asociadas diferencias retributivas significativas. Organizaciones con sedes en diferen-
tes países están obligadas a diseñar la retribución ajustándola a las referencias de los
países en los que van a ser percibidas para evitar desajustes con el entorno por tratar
de mantener la equidad interna.
Dentro de una organización hay veces que se producen situaciones de desequili-

brio entre personas que perciben el mismo salario (ocupando el mismo puesto o
rol) y están ubicadas en distintas ciudades, lo que hace que el valor relativo de la
retribución sea distinto. La referencia para -poder ajustar estos desequilibrios es el
nivel de vida real de las zonas comparadas y puede resolverse con la creación de
un complemento retributivo personal transitorio que pueda equilibrar las diferencias.
66
--
THC>MSON
En el caso de diferencias que provienen de la actividad realizada en distintos

países las situaciones que se pueden plantear son las siguientes:
• Personas que se encuentran en sedes de otros países con un tamaJ'io que re-
quiere la gestión propia de los temas retributivos. Sus referencias se centran en
el entorno particular de la sede más que en la equidad interna de la organiza-
ción matriz.
• Personas que son enviadas a otros países a desarrollar una actividad por un
período de tiempo o a abrir nuevos mercados en otros países (expatriados).
1
Desarrollando la actividad profesional en el extranjero por un tiempo limitado,
en estos casos las referencias individuales suelen ser la retribución del país de
origen y la del país de destino. Para aquellos casos en los que el nivel de vida
en el país de destino es superior la retribución habrá de equipararse ele algún
modo con el entorno (.método del balance", creación de complementos por
movilidad geográfica, ayudas para homogeneizar condiciones de vida de la
familia y del empleado). Pero en el caso de países de destino cuyo nivel de
vida es menor las soluciones son más complejas, puesto que a la persona en
la mayoría de las empresas, se le conserva la retribución de origen, con lo que
tiene una capacidad de ahorro mayor que las personas del país del que provie-
nen pudiendo crear agravios comparativos.
A partir de estas dos situaciones podemos suponer la gran dificultad que con-
lleva diseñar un sistema de retribución ele expatriados en aquellas organizaciones
con actividades en varios países del extranjero. A la resistencia que la mayoría de las
personas suele tener a la movilidad geográfica (por varios motivos como pueden ser
la pérdida del puesto al volver, problemas derivados para la familia, pérdidas con el
cambio de oportunidades en la organización, falta de comunicación con la matriz,
desarraigo cultural en el país de destino) cabe añadir los problemas retributivos y
que determinados destinos sean más atractivos que otros por los beneficios que
pueden suponer las diferencias retributivas.
Para evitar estos problemas, en lo que se refiere a la retribución, se suele aplicar

el "método del balance, para calcular la retribución. Este método hace un cálculo del
nivel de vida existente en el país de destino tomando como referencia los productos
que va a necesitar la persona en su estancia (vivienda, alimentación, educación, ocio,
resultado de las diferencias en los sistemas fiscales). Se compara el índice resultante
con el que existe en el país de origen y se adapta la retribución. Con este sistema la
retribución que cobra la persona es homogénea con la que va a cobrar en su nuevo
destino haciendo que todas las asignaciones internacionales tengan el mismo valor
retributivo. El principal problema ele este sistema es que, aplicado en estado puro y
sin ningún complemento añadido, provoca que la asignación exterior no tenga nin-
gún atractivo y sea difícil encontrar buenos candidatos para cubrir puestos importan-
tes en el extranjero.
1.3.1.4 Factores internos
El análisis de los factores internos de la empresa es el complemento indispensable
al diagnóstico externo en el marco de un enfoque estratégico de diseño del sistema
retributivo. En este momento se consideran las variables organizativas más relevantes
-----·
THOMSON
67
que condicionan el diseño retributivo, para optimizar al máximo los recursos y lograr
los objetivos impuestos al sistema.
El nivel medio de los resultados económicos de la empresa en los últimos años,

su posición en los principales mercados, el ritmo de desarrollo de productos nuevos,
el grado de automatización de las líneas de producción y tantas otras cuestiones, son
factores internos que habremos de considerar en la formulación del sistema.
1
1.3.1.4.2 Factores iJrganizativos y de negocio
A. Tipo de organización
La organización y la manera en que se estructuran las actividades y las personas
son uno de los principales factores que condicionan la retribución. A continuación
mencionamos algunos tipos de organizaciones y las implicaciones retributivas que
tienen:
• Organizaciones centralizadas y jerárquicas. En estas organizaciones la retri-
bución está enfocada a retribuir los puestos y las tareas que las personas de-
sempeñan en cada uno de ellos. En este tipo de organización es muy impor-
tante el nivel jerárquico en que se ubica el puesto, por lo que la retribución
habrá de reconocer las diferencias jerárquicas entre puestos.
• Organizaciones horizontales. Hoy en día estamos en lo que DRUCKER denominó
«tercer período de cambio" protagonizado por las organizaciones que han evo-
lucionado del control a la diseminación de información y la gestión centrada
en personas y competencias. Estas organizaciones se basan en los procesos de
negocio ya que lo fundamental para ellas son los clientes y la mejora de los
productos y servicios a través de la innovación. Por ello la retribución habrá
de compensar las competencias más importantes para la organización y los
distintos grados en que están presentes en las personas. Cada vez más las
empresas valoran la iniciativa y la innovación, la dirección de personas y la
capacidad para afrontar y gestionar el cambio, lo que ha de reflejarse en la
retribución.
• Organizaciones inteligentes. En un paso más de la evolución de las organizacio-
nes en el futuro la retribución habrá de adaptarse a la creación de valor y su ven-
taja competitiva, y a la capacidad de aprender de los individuos y de la propia
organización. Esto supone enfoques innovadores y creativos en la retribución de
cara a estimular la creatividad y motivar a los individuos en el proceso constante
de aprendizaje. Peter SENGE, teórico de este concepto de organización, menciona
cinco disciplinas de la empresa que habrán de ser recogidas en los sistemas retri-
butivos: dominio personal, visión compartida, modelos mentales, aprendizaje en
equipo, pensamiento sistémico.
B. Tamaño de la organización
El tamaño de la organización es un aspecto que influye en el diseño retributivo
por varias razones. En empresas grandes el volumen del gasto salarial es tan impor-
tante que el diseño y seguimiento del sistema retributivo ha de ser más detallado que
en empresas más pequeñas donde la retribución sigue patrones más personalizados.
THOIVISON
68 ~ ·--------~Fa~c~t~bo~o~k~®~R=et~rl=b=uc~io~n2e~s
A medida que las empresas crecen en tamaño también crece la complejidad de

su estructura haciendo que la retribución responda a distintas necesidades y se haga
más específica y compleja. En el caso de ser una organización que incluye a varias
empresas la retribución puede que tenga que adaptarse a cada una de ellas y, simul-
táneamente, a la cultura dominante.
C. Grado de madurez del negocio

El ciclo de madurez del negocio es un factor muy importante para la compensa-
1
ción puesto que condiciona la evolución de la empresa y sus expectativas retributivas
futuras.
Figura 1.9. Tipo de retribución según grado de madurez del negocio
Salario ba e
Incentivo a corto plazo
'\
/
Incen ivos a corto
Sa 1'.
ano base
Be peficios Sociales
y larg p plazo
~
/
Participación en la propiedad
¿Incentiv ps a largo plazo?
Incentivos a 1~rgo plazo

/
COMIENZO CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE
En el esquema propuesto podemos ver los componentes variables de la retribu-

ción adaptados al ciclo de madurez del negocio y a las necesidades organizativas
que han de cubrir. En el comienzo de la actividad empresarial lo que preocupa a la
organización es retener a los empleados y comprometerlo con el proyecto que co-
mienza. Por ello la retribución ha de integrar planes de participación en el capital a
largo plazo para retener y comprometer a los empleados.
En la fase de crecimiento los incentivos a largo plazo resultan más atractivos y el

efecto de retención es mayor porque la empresa crece y obtiene beneficios. En esta
fase queremos fidelizar a las personas claves y este tipo de planes son una buena
forma de conseguir este objetivo.
La madurez permite acentuar los incentivos a corto plazo para reforzar la conse-
cución de los objetivos individuales y organizativos de cada ejercicio y poder así
mantenerse en el punto de inflexión de máximo rendimiento.
En la fase de declive los gastos salariales pueden verse reducidos y esto implica
una evolución en el diseño retributivo que introduzca otras formas de retribución
como son los beneficios sociales y la retribución en especie, con efecto motivador
pero con menos coste para la empresa.
THOMSON
~----------------------------~6~9~
D. Función financiera
De todos los factores relacionados con el entorno interno la forma y manera de
hacer de la función financiera de la empresa habrá de examinarse con máxima aten-
ción, ya que lo que se pretende es conocer la capacidad de la organización para
hacer frente al sistema retributivo diseñado y dar viabilidad económica al sistema.
Entre los principales aspectos financieros a analizar están:

1 • El nivel de beneficios y su formación con el fin de evaluar la composición de
los costes de personal y distintos ratios referidos al personal (gastos de perso-
nal de valor añadido, gastos de formación y, en general, la misma retribución).
• El nivel de endeudamiento y fuentes de financiación de la empresa para poder
evaluar su capacidad para lanzarse a inversiones en personas frente a inversio-
nes materiales.
• La liquidez y el nivel de rotación de existencias, buenos indicios de la salud
financiera, a corto plazo, de la empresa que pueden ser factores determinantes
para el lanzamiento de acciones en el ámbito de la compensación.
• Las políticas de gestión de tesoretia para tener en cuenta cómo afecta la com-
pensación a las entradas y salidas de efectivo en relación a otras partidas.
• Los criterios seguidos en materia fiscal, en la medida que se pueda rentabilizar
en términos financiero-tributarios la inversión en personal.
E. Función comercial y de marketing

El papel que juega el mercado en la supervivencia de la empresa y su dinamismo
es un factor que influye directamente en la retribución y los objetivos que se mar-
quen al sistema. Desde la retribución a menudo se deberán recompensar tanto actitu-
des reactivas frente a evoluciones repentinas del mercado como mentalidades proac-
tivas en organizaciones que desarrollen su actividad en mercados con mucho
dinamismo.
Los factores de la función comercial y de marketing a considerar para la compen-

sación total serían, en consecuencia:
• La gama de productos, que indica el grado de especialización relativa de la
empresa y, en consecuencia, la amplitud de las competencias de la empresa,
y las necesarias en el futuro para su desarrollo.
• La cuota de mercado y la tasa de crecimiento de estos mercados para cada
uno de los principales productos de la empresa, ya que el análisis de estos
datos proporciona información sobre la capacidad potencial de la empresa y
sobre el tipo de competencias de que tiene necesidad. Estas competencias han
de ser reflejadas en el sistema retributivo y estudiarse la forma de reforzarlas
de manera eficaz.
• La calidad de los productos, que constituye un factor cada vez más determi-
nante a juzgar por el interés actual que manifiestan las empresas por el tema
de la calidad total. Partiendo de la prioridad dada por algunas empresas a la
calidad de los productos, se pueden llevar a cabo ciertas acciones estratégicas
que implican directamente al sistema retributivo. De ahí el nacimiento de los
THOMSON
~·-
70 Foctbook® Retribuciones
círculos de calidad y de la retribución focalizada en aspectos cualitativos de la

producción o venta y de la aparición de nuevos servicios al cliente.
• La conexión empresa-mercado, que condiciona en buena parte el éxito de la

empresa en el mercado y que engloba temas como la calidad de la distribu-
ción, la lealtad de la clientela, etcétera.
• Los productos nuevos y nuevos mercados. Si para llevar a cabo el desarrollo

de cualquiera de éstos se implica a parte de la organización, o como objetivo 1
estratégico está el lanzamiento de nuevos productos, el sistema retributivo de-
berá ser diseñado en consonancia o, al menos, no entrar en contradicción con
ellos.
F. Función de producción y de operaciones

La función de producción y operaciones es, en algunas organizaciones, la función
dominante y el motor de la empresa. Cuando esto sucede el análisis de esta función
debe marcar las líneas de todas las políticas de recursos humanos y muy especial-
mente la retribución. Los factores a analizar dentro de esta función serían:
• La forma de organizar el proceso productivo, determinando si intervienen mu-

chas personas en él o por el contrario depende de un número de personas
reducido, si es necesario el trabajo en equipo o se basa en actividades indivi-
duales, si están altamente tecnificados o requieren de habilidades personales,
etc. Cada uno de los casos condiciona el diseño del sistema y la estrategia
retributiva.
• El emplazamiento de la creación de valor añadido en la cadena de producción,

para poder dar un tratamiento especial a las personas que son claves en el
proceso, incluir el valor como objetivo en el diseño retributivo y reforzar las
competencias clave en ese momento de la cadena.
• Número de líneas de producción existentes, y si éstas condicionan el diseño

organizativo. En algunos casos la existencia de varias líneas de producción
trae consigo la separación de los departamentos y puede plantear sistemas
retributivos distintos. En estos casos es necesario realizar un esfuerzo de homo-
geneización para que los sistemas no entren en contradicción.
G. Función de informática y de tecnología
La retribución ha de reflejar la importancia que la tecnología tiene hoy en día en

las organizaciones y el peso que tiene la gestión de la información en las actividades
de cada puesto o rol. Esta función es clave en el desarrollo de la estrategia de la
organización y la retribución ha de ayudar a la empresa a estimular el reciclaje de
las personas a través de la formación y puesta al día en nuevas técnicas y procedi-
mientos.
No van a ser igual los sistemas retributivos de una organización que se dedica al
comercio electrónico que una empresa que se dedica a la producción artesanal. El
peso de la función informática y de la tecnología es diferente (aunque creciente en
ambos casos) con lo que el diseño retributivo variará en sus objetivos y en la configu-
THC>MSC>N
Factbook® Retribuciones ARANZADO ··----------------------------'~1--

ración del paquete de compensación. Algunas referencias sobre el peso de esta fun-
ción podrían ser:
• Principales técnicas empleadas actualmente en la empresa, tanto para las acti-
vidades operacionales (esto es, de producción y contacto con el cliente) como
de sop01te (de gestión y administración). Esto para identificar las competencias
fuertes que posee la empresa y que se trata de desarrollar si llega el caso. En
este momento la retribución es una buena forma de incentivar y motivar el
1 desarrollo de estas competencias.
• Las innovaciones previsibles en los procesos de producción, para delimitar el
ritmo probable de la difusión de la tecnología en la empresa y el impacto que
estas nuevas tecnologías van a tener en los individuos y sus competencias.
• Los flujos de información internos de la empresa, sus puntos críticos y los
responsables de su control.
• Las consideraciones oportunas acerca de sistemas operativos, topología de red
informática, infraestmctura de telecomunicaciones, capacidad de los equipos
físicos y características del software empresarial que dan forma a la generación,
acumulación, proceso y distribución de datos.
H. Función de recursos humanos

La propia función de recursos humanos y el estilo de sus principales ejecutores
tiene una influencia esencial en la compensación esté o no soportada dicha función
en un departamento de RR HH formal. Así mismo, la función de compensación y
beneficios puede ser un departamento independiente o puede estar incluida dentro
del departamento de Recursos Humanos. La relación con la Alta Dirección, el tamaño
del departamento de RR HH y/o de compensación y beneficios, la autonomía de
acción en la gestión de personas y la importancia de la función dentro de la organiza-
ción son algunos elementos que pueden condicionar el diseño retributivo y la efica-
cia del sistema.
Por otro lado, poco a poco, el departamento de Recursos Humanos es conside-

rado como una pieza clave dentro de la organización, y todos los procesos que
inciden en políticas de recursos humanos empiezan a tener una consideración impor-
tante. Sin embargo la retribución todavía está considerada como un coste para la
empresa y no como una inversión, y en muchos casos tiene un tratamiento igual que
cualquier otro coste, lo que conlleva una preocupación importante por reducirla sin
consideraciones adicionales.
Es responsabilidad del departamento encargado del diseño, implantación y so-

porte del sistema retributivo contar con personas capacitadas y preparadas para po-
der dar a la retribución el enfoque estratégico necesario para poder convertirla en
una herramienta organizativa eficaz y con valor añadido. De hecho, en ocasiones los
departamentos de Administración salarial (y los de RR HH) carecen de un perfil
competencia\ adecuado para desarrollar una compensación total estratégica que
aporte valor a la organización y a la empresa. En todo caso, integrar la retribución
dentro de un modelo completo y eficaz de gestión de recursos humanos es la mejor
forma de generar la sinergia entre todos los procesos que desarrolla este departa-
mento, lo que hace posible coordinar los .esfuerzos de comunicación, de formación,
de evaluación del desempeño, de descripción de puestos, de planes de carrera y de
72
---
THOMSON
promoción y en un todo orientado al desarrollo profesional y del negocio. El diseño

e implantación de un sistema retributivo no puede eludir su vinculación con la ges-
tión de los recursos humanos organizativos, de ahí que el margen de acción de la
compensación total se ve con fuerza influido toda cuestión referida a los RR HH.
1.3.1.4.3 Factores personales
A. Perfil de los empleados 1

Los factores organizativos externos e internos se reflejan en las actitudes de las
personas, el nivel de sus exigencias y su valoración general dentro de la empresa. A
su vez, las empresas tienen mayor o menor libertad de actuación dependiendo del
grado de organización autónoma que los empleados hayan alcanzado, su poder para
presionar a la Alta Dirección, etc. Por ello, la cultura de la empresa es una de las
formas de integrar a las personas, neutralizar los posibles enfrentamientos entre los
diferentes niveles jerárquicos y dar una referencia de que está demandando la organi-
zación de las personas empleadas y por emplear. En un entorno con buena comuni-
cación y buen clima las personas suelen presentar cierta disposición a ofrecer su
participación y su integración en los procesos de decisión de las organizaciones.
Esto hace más fácil que asuman cualquier nuevo proyecto o cambio que les afecte,
al haber colaborado desde el principio en su diseño.
En la medida en que la empresa no sea capaz de generar una cultura participativa

e integradora y que los empleados se agrupen en representaciones de los trabajado-
res de carácter sindical reivindicativo se radicalizan las posturas y puede resultar más
difícil introducir cualquier cambio o llegar a acuerdos, más aún en materia retributiva.
En empresas de este tipo, por tanto, los cambios retributivos son complicados y están
muy basados en la regimentación de las relaciones laborales.
Por otra parte los empleados, sujetos de la retribución, presentan unas caracterís-
ticas que la condicionan:
• Edad. A la hora de diseñar paquetes retributivos no es lo mismo contar con
una plantilla joven, dinámica y con preparación, que exige planes que respon-
dan a sus necesidades inmediatas (casa, coche, hijos pequeños, ocio) que una
plantilla con personas de más edad que esperan de la retribución la mejora de
su calidad de vida a través de seguros de cobertura, planes de jubilación, mejo-
ras en las condiciones de trabajo, etc. De aquí que sea esencial para la retribu-
ción estudiar la pirámide de edad de la empresa.
• Preparación. Las personas con mejor preparación exigen umbrales retributivos
más altos pero, a la vez, están más abiertos a programas complejos que puedan
reportarles mayores beneficios. En algunos casos ocupan niveles altos de la
organización y aparecen fuera de convenio, lo que facilita una retribución ad-
hocrática y ventajosa para él y la organización. En cambio las personas con
menor preparación se suelen preferir los componentes fijos del salario y no
suelen optar a la retribución a la carta ni formas de retribución variable.
• Sexo. Aunque en teoría las mujeres han de cobrar lo mismo que un hombre a
igual puesto, nivel de desempeño y valor de la persona, lo cierto es que esto
todavía no se cumple, lo que es objeto de reivindicación concreta e influye a
la hora de establecer el sistema de retribución.
THOIVISON
Factbook® Retribuciones ~
73
• Competencias requeridas. Las personas tienen un caudal de conocimientos,

habilidades y actitudes propio que puede ser deficitario, exceder o no ser
comparable con las competencias que la organización requiere. Esto, que es
un punto esencial para toda faceta de RR HH incide en el diseno e implanta-
ción de la compensación en la medida que ésta deberá pagar la adquisición
y desarrollo de las competencias que la organización considere clave.
1 B. Representación de los trabajadores

El grado de sindicalización o la fortaleza de la representación de los trabajadores
es un factor que puede llegar a condicionar la implantación del mejor sistema retribu-
tivo. Cuando en una empresa se plantea un cambio retributivo se da, generalmente,
por necesidades de flexibilidad que no suele ser aceptado sin más por los represen-
tantes de los trabajadores ya que, en general, las organizaciones sindicales no ven
con buenos ojos la compartición de riesgos retributivos ni las distinciones retributivas
en función del mérito, del desempeño o de la consecución de objetivos. De este
modo, los cambios retributivos son difíciles de implantar en organizaciones fuerte-
mente sindicalizadas o con elevada representación de los trabajadores, porque los
cambios van en contra de principios muy arraigados y porque la tendencia es a
afianzar antiguos modelos retributivos, incluso a pesar del deseo de los propios em-
pleados de la companía.
Cuanto más fuertes sean estos agentes en la organización habremos de prever

un período de negociación mayor y más complejo, puesto que su capacidad para
presionar y negociar será mayor. Sus peticiones irán dirigidas en varias ocasiones a
incrementos mayores del salario fijo, a reducir la proporción del salario variable con
respecto al fijo o la consolidación del máximo salario a través de complementos.
En algunas ocasiones los cambios retributivos son fruto de la necesidad que ha

generado una situación concreta y en otras son más bien el reflejo de un cambio
organizativo mayor. No obstante, en ambos casos la resistencia al cambio va a ser
un elemento fuerte en contra del nuevo sistema retributivo, resistencia que puede
ser minimizada a través de la comunicación y de la explicación a los representantes
de los trabajadores de las razones del cambio y la manera en que les va a afectar.
C. Estilo de dirección
Dentro de los factores personales puede que el estilo de dirección sea de los más
importantes a la hora de llevar a cabo el diseno e implantación del sistema retribu-
tivo. El apoyo de la Alta Dirección es un aspecto clave en todo el proceso, pero el
tipo de líder y el estilo de liderazgo que se haya instalado en la organización condi-
cionará todo el proceso de compensación total.
Si se entiende "liderazgo" como el proceso de influencia especial, desde una posi-

ción de poder, sobre un grupo concreto para conseguir unos objetivos comunes y
de acuerdo a unos valores podemos entender que la función de liderazgo no sólo
se puede personificar en la Alta Dirección sino que se debe contar con el liderazgo
informal que pueda haber en determinados puntos de la organización.
El liderazgo puede personalizarse de distintas maneras:

• Líder autoritario. Es aquella persona que suele dar órdenes sobre sus subordi-
THOMSON
74 ~
nados y aprovecha cualquier oportunidad para poner de manifiesto que es él

quien tiene el poder. Es un tipo de liderazgo muy orientado a la tarea y las
estructuras jerárquicas y con una débil orientación a la persona. En consecuen-
cia este tipo de liderazgo será positivo en el diseño del sistema retributivo por
cuanto que tendremos apoyo constante por parte de él, pero habrá dificultades
a la hora de obtener medidas de persuasión y comunicación de un estilo de
liderazgo basado en la imposición de medidas.
• Líder liberal. Es una persona que ha delegado toda responsabilidad y segui- 1
miento de la organización en los distintos eslabones de la cadena de mando.
De gran eficacia en organizaciones autónomas y maduras, puede suponer un
problema a la hora de obtener un apoyo activo del posible cambio retributivo
y una colaboración en el proceso. Al ser un tipo de liderazgo poco identificado
y de débil presión sobre la organización no será un símbolo eficaz a la hora
de comunicar mensajes clave o de movilizar a la organización a la consecución
de algún objetivo pero sí quizás si se desea obtener apoyos en cascada a lo
largo ele la cadena jerárquica. Pero en general, será importante apoyarse en
personas que sí que ostenten un liderazgo más influyente y movilizador dentro
de la organización informal subyacente en toda empresa.
• Líder democrático. Es una persona que está fuertemente orientada a la tarea y
a las personas, que deja espacio a las personas para desarrollar sus competen-
cias pero que no pierde información importante en ningún momento. Su mejor
arma es la persuasión que utiliza eficazmente gracias al apoyo que se ha ga-
nado con su presencia en la organización. De todos los tipos ele liderazgo es
el que más puede facilitar la implantación del sistema retributivo y el que mejor
puede ayudar en la fase de diseño puesto que conoce bien la empresa y es
reconocido como líder dentro de ella.
• Líder humanista. Es una persona que deja participar a toda la organización en
los procesos de toma ele decisiones y que busca mejorar la organización en su
conjunto, sin olvidar a las personas. Pero al centrarse tanto en las personas
pierde cierta orientación a la tarea lo que le hace perder perspectiva de las
necesidades reales de cambio. En el proceso retributivo hay que aprovechar su
conexión con las personas para comunicarles las razones de un nuevo sistema
retributivo y su buena relación a la hora de negociar modificaciones con los
representantes de los trabajadores o los sindicatos.
En suma, si se cuenta con personal y en especial con una Alta Dirección que
ejerza el liderazgo adecuado, el sistema retributivo será eficaz con rapidez y bien
construido permitirá afianzar precisamente ese mismo liderazgo. Todo ello conlle-
vará la colaboración de personas motivadoras y flexibles, que guíen por valores
compartidos, que confían en sus subordinados, que estimula en buen desempeño,
que fomentan la iniciativa y, al mismo tiempo, abogan por la sencillez y la participa-
ción.
D. Historia de la empresa y otras consideraciones

Dentro de este apartado se quieren mencionar algunos aspectos de la organiza-
ción que condicionan el diseño retributivo o dificultan la implantación. En este sen-
tido, la compensación siempre se ve influida por cuestiones tan importantes como
quién tiene el poder real de tomar decisiones, quién tiene que decir qué en el diseño
--·-
THOMSON
75
retributivo, qué personas clave dentro de la organización habrá que ligar al proyecto
desde el principio, cuáles son las personas que de alguna forma pueden influir en
el diseño o implantación del sistema retributivo, etc. En consonancia con estos temas,
la historia de la empresa, su evolución en cuanto a éxitos y fracasos, la marcha o
venida ele figuras importantes, las reorganizaciones, y por supuesto la implantación
o no en el pasado de unas medidas retributivas u otras, son cruciales de cara a
elaborar una compensación total estratégica.
1
1.3.2 Decisiones referidas a objetivos de la retribución
A lo largo de los apartados anteriores se ha ido incidiendo en el papel estratégico
que tiene la retribución dentro de las organizaciones, desde que éstas han identifi-
cado el valor añadido que la nueva función de Recursos Humanos puede proporcio-
nar en el futuro. Dentro de este papel estratégico, la Dirección ele Recursos Huma-
nos, en conjunción con la Alta Dirección, ha de tener en cuenta de cara al diseño e
implantación del sistema de compensación los objetivos que se persiguen con ella.
Estos objetivos, divididos en clásicos (los que tradicionalmente se han tenido en

cuenta a la hora de afrontar el diseño retributivo) y modernos (que atienden a nuevas
dimensiones organizativas, a la nueva economía, a consideraciones individuales rele-
vantes) han de establecerse en función ele la importancia que tienen dentro de la
organización y de su contribución a la consecución de la estrategia global. Esta pon-
deración será determinante para el diseño del paquete retributivo.
1.3.2.1 Objetivos clásicos de la retribución

Los objetivos que clásicamente ha perseguido la retribución dentro de una orga-
nización han sido atraer, retener y motivar a las personas adecuadas acentuando uno
u otro en función de la situación organizativa.
Haciendo referencia a la atracción, una organización de reciente creación cuya

estrategia sea la de introducir un nuevo producto o servicio, introducirse en algún
mercado, o atraer clientes, deberá diseñar una política retributiva dirigida a crear
interés en aquellos profesionales que garanticen el éxito de los objetivos estratégicos
marcados. El ejemplo claro de esta política retributiva son las empresas de telecomu-
nicaciones de reciente constitución, que han protagonizado una escalada de ofertas
retributivas con el propósito de atraer a los que se han convertido o pueden conver-
tirse en la clave del éxito de su apuesta empresarial.
Frente a ello, en cuanto a la retención, empresas más estables dentro del sector
de las telecomunicaciones se plantean un objetivo retributivo distinto, retener a los
profesionales clave dentro de la organización, que serán los que por su conocimiento
del negocio y del sector, por su experiencia y por su prestigio dejarían con su marcha
un vacío organizacional e incluso podrían convertirse en punto de apoyo de la com-
petencia. Dentro de este contexto cobran importancia los planes de retribución a
largo plazo que, de una forma u otra, han de contribuir a que las personas permanez-
can en la empresa por plazos mayores al corto plazo y, en general, mayores al año.
En ambos casos, hay otro objetivo intrínseco a la compensación que cualquier

diseño e implantación retributivas ha de tener en consideración, la motivación. Cual-
quier medida retributiva ha de perseguir la motivación al trabajo, pero de formas
76
--
THOMSON
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 1.3.2 Decisiones referidas a objetivos de la retribución
específicas y en la dirección deseada: tiene poco valor dentro de una organización

la evolución hacia un servicio de mayor calidad al cliente si se paga estrictamente
por el volumen de ventas. Así mismo, tendrá poco éxito el lanzamiento de un nuevo
producto si la retribución se basa sólo en los resultados de los ya existentes, de
manera que la motivación, en muchos casos, se dirige en un sentido mientras que
los objetivos que persigue la organización son otros.
Adicionalmente a lo anterior, el hecho de que la motivación sea un tema de

percepción individual introduce nuevos elementos que afectan a la eficacia de un 1
sistema retributivo. Para que cualquier medida retributiva llegue a motivar ha de ser
conocida por todos los individuos. En multitud de casos un sistema inmejorable-
mente diseñado, con objetivos fijados a todos los niveles, no llega a cumplir ninguno
de ellos porque no fue debidamente comunicado y su efecto motivador fue nulo ya
que no tuvo en cuenta aspectos cuya eficacia ha demostrado la teoría de las expecta-
tivas. En otros casos, sistemas retributivos muy motivadores para un grupo concreto
tienen un efecto contrario en el resto de la organización, porque hemos olvidado
considerar la equidad interna. En lo que se relaciona con la motivación, en definitiva,
la falta de coherencia desacredita cualquier medida que pueda acometerse, coheren-
cia que debe comenzar por la Alta Dirección, ya que su discurso es el más importante
de todos los grupos. Si dentro de una organización se toman medidas de ajuste
retributivo, el ejemplo que se mantiene con más fuerza la motivación es el de la Alta
Dirección, que se convierte en el vehículo de comunicación más eficaz.
En síntesis los tres objetivos clásicos de la retribución han estado siempre detrás
de todo diseño retributivo. Junto con las consideraciones estratégicas (objetivos mo-
dernos) conforman el primer paso antes de tomar cualquier decisión en favor de una
política retributiva a corto o largo plazo, dineraria o en especie, personalizada o más
homogénea.
1.3.2.2 Objetivos modernos de la retribución

Hoy en día, hay otros objetivos para la compensación (aparte de los clásicos de
atraer, retener y motivar profesionales) que hay que considerar a la hora de afrontar
el diseño e implantación retributivas, objetivos más concretos en los que la retribu-
ción puede y debe influir y que han de tenerse en cuenta para conformar los paque-
tes retributivos.
Dentro de los objetivos que ha de tener la compensación total, el primero en

orden de importancia es el de la consecución de los objetivos organizativos. La retri-
bución es un motor de comunicación muy importante que pone de manifiesto los
objetivos más importantes para la organización, ya que al pagarse unos resultados o
conducta en detrimento de otros se dan señales claras de las prioridades de la em-
presa y transmite los efectos del desarrollo de la estrategia.
No tiene ningún sentido una retribución que no apoye la estrategia de RR HH ni

el proyecto empresarial. Por ello es importante comunicar los cambios retributivos a
través de los distintos ejercicios, al comunicar también de esta manera a los emplea-
dos los objetivos perseguidos por la empresa, motivando así la consecución de los
mismos.
Por otro lado, en torno a los objetivos empresariales y a su refuerzo a través de
---·-
THOMSON
77
la retribución existen otros tres aspectos importantes a considerar: la cultura organi-

zativa, la integración organizativa y el compromiso.
• Cultura organizativa. El diseño e implantación de la retribución debe apo-
yarse en ella, y nunca olvidarla o ir en su contra. Cuando se configura el
paquete retributivo y sus dos dimensiones básicas (retribución fija y retribución
variable) se ha de tener presente el tipo de organización al que va dirigido. Una
organización con una cultura heredada de un pasado dedicado a los servicios
1 públicos, con estructura jerárquica y con fuerte intervención sindical será extre-
madamente sensible a modificaciones en la parte fija del paquete salarial. En
este tipo de organización con probabilidad existirán enormes dificultades para
implantar compensación variable y será aún más complicado plantear conside-
raciones de retribución variable a largo plazo.
• Integración organizativa. La retribución puede por su parte ser un medio muy
eficaz para integrar la organización, recordando su eficacia cuando es apoyada
en todo momento desde la Alta Dirección. Si ésta se plantea cualquier cambio
o innovación, una de las herramientas que puede ayudar, de manera determi-
nante, es la retribución: pagar por la implantación de un nuevo modelo de
gestión, por el lanzamiento de un nuevo producto, etc., puede convertirse en
una forma rápida y eficaz de conseguir un cambio y alineamiento organizativo.
• Compromiso. Si se vincula la retribución a lo que el empleado hace y consigue,
se puede obtener compromiso de éste con la consecuCión de los objetivos y
con la estrategia futura. No obstante, hay que matizar que la integración y el
compromiso de los individuos no se consigue exclusivamente con la retribu-
ción, sino que es necesaria la combinación con otros elementos de Recursos
Humanos como la formación, la comunicación o la evaluación del desempeño.
Por otro lado, la retribución puede tener como objetivo la búsqueda de la calidad
total es uno de los elementos de las estrategias empresariales de futuro, e implica
fijar estándares que midan no sólo la calidad de los servicios, productos o líneas de
producción (como son las medidas ISO), sino también un nuevo concepto de calidad
más global medida por el modelo EFQM (European Foundation for Quality Manage-
ment) u otros, y que reconoce la contribución individual y de equipos a la calidad
de toda la organización. La compensación es una vía que puede fomentar de forma
más rápida la consecución de los estándares de calidad deseados y tiene el poder
de comunicación necesario para hacer visible la importancia de este criterio dentro
de la organización.
En el ámbito individual, los cambios retributivos se deben reflejar en la obtención

de un desempeiio de valor miadido. El paquete retributivo no sólo premia la mejora
en el desempeño sino que facilita la identificación de lo que la organización consi-
dera como aportación de valor añadido. Como afirman las teorías de la equidad,
desempeños distintos han de ser recompensados de forma distinta, identificando y
reforzando el valor adicional creado por la persona o equipo. Este criterio ha de ser
esencial para establecer los paquetes retributivos en todos los niveles de la organiza-
ción, aunque su aplicación estricta haga que no resulten recomendables las consoli-
daciones de componente retributivo alguno ni retribuir algo distinto al desempeño.
En su aspecto de dar valor al coste retributivo, cualquier diseño e implantación

de compensación habrá de tener en cuenta los impactos económicos de la inversión.
Y esta inversión ha de ser medida año tras año, a través de la evaluación del desem-
THOMSON
78 ~
ARANZADl
_ _ _ _ _ _ _ _ _ 1.3.3 Decisiones referidas a elementos del paquete retributivo
peño y del cumplimiento ele los objetivos y ele su comparación con los gastos de
personal incurridos. De esta manera, la rentabilidad ele la retribución permitirá afir-
mar que ésta es una de las mejores inversiones y un excelente vehículo de comunica-
ción y transmisión de objetivos, estilo ele dirección y modelo organizativo.
Otros objetivos más específicos dentro ele una organización han ele ser tenidos
en cuenta a la hora de afrontar el diseño retributivo. Fomentar el trabajo en equipo
puede ser uno de los objetivos perseguidos por la organización, desarrollar determi-
nadas competencias ele perfiles muy técnicos, finalizar un proyecto en un determi- 1
nado espacio de tiempo, apoyar el nuevo papel de los directores de línea como
gestores ele Recursos Humanos, u otros tantos objetivos que se fijen desde la Alta
Dirección, con el fin ele reforzar lo que la organización pretenda.
1.3.3 Decisiones referidas a elementos del paquete retri-

butivo
1.3.3. 1 f/ paquete retríbutívo o «míx» de compensacíón
Figura 1.10. Mix de compensación
Analizando los elementos del paquete retributivo, y su comportamiento e influen-

cia podremos tomar las decisiones encaminadas a configurarlo del modo que mejor
responda a las necesidades individuales y organizativas, ya que unos elementos de
los paquetes salariales son más eficaces para unos fines y otros elementos lo son
para otros.
Entendemos como mix de compensación a las proporciones ele retribución fua,

variable, en especie o i~sideramos adecl)aclas_para retribuir a una
persona, un puesto, un gmpo d~_11~~tos, un nivel o una organización en su con-
jtÍnto. Las cl~es en ·estesentido depende1Tnde los objetivos a cumplir y el
comportamiento de los distintos elementos que forman parte de la compensación
total, que se analizan a continuación.
---
THOMSON
79
nes) en el lugar de trabajo estipulada, y deberá contribuir como mínimo a dar seguri-
dad al individuo para hacer frente a sus necesidades básicas.
CÓMO SE ESTABLECE
• Por el valor de los puestos. Una forma de asignar la retribución fija es a través
de-tmivalcir31:1ón de los puestos que puede hacerse a través de una compara-
ción por pares, con una valoración global de cada puesto, con la i<át::I!til19!_ciQI1_
1 de facto..r._es críticos y el desglose de cada puesto en estos factores a los que se
asig~an p~. De esta manera se puede asignar, con criterio objetivo, la
retribución que corresponde a cada puesto en función de lo que vale para la
organización.
~
• Por la persona. Otra forma de asignar la retribución fija es en función de los
co~,
,r-
habilidades y aptitudes desarrolladas en la organización por la
~ ~
persona, así como los nü~_eles__Q~~onsabilidad que suponen sus actividades.

Esta forma de establecer la retribución fija está muy relacionada con la gestión
po~encia~, en la que el énfasis se pone en la persona y su capacidad
para desarrollar varias actividades en función de su polivalencia, retribuyendo
aquellas que desarrolla en cada momento. También se puede retri~a
categoría que pueda tener el individuo, pero e~t_o implifª_gtú. ~- t1o ~~estª_;:_eco
nodendo el valor de las tareas reales que esté de~mpeñando en el momento
sino sófb. sitU.;~i~;;:~~ q{¡e p;co tie;en q~¡~ ,;-e~- ¿on el p~:~s~~te y futuro de lo
que necesita la empresa, o simples _antigüedades_.
• PQ! (JJYI:lJps. En algunas organizaciones la retribución fija se establece en fun-

ción de los dos criterios descritos anteriormente, vaJQ!'ando la dimensión-per-
s~naljr__k__Q!ganizaJiY<l a la hora ele fijar la retribución.
• Por razones históricas o arbitrarias. No siempre se han seguido criterios objeti-

vos- y cÚanÜficables a la- hora de fijar la retribución en las organizaciones. En
el pasado eran las razones históricas las que, automáticamente, asignaban a
una persona la misma retribución fij-ª"--ªJ1J1qll~.S.1LJ2U~!Q hubie.se__ca~o
las condiciones laborales se~n modificado. También se dan situaciones
en-alg~~soÍ:ganiz~~i'O;:;:~~- e;:;: las que larefriouCión responde a criterios total-
mente arbitrarios injustps_e_inclus__o_}le_g~esde la Alta Direq:ión o-ci¡Io;~
d_?~ inter~edios.--En- estos casos la re!l:ibuciÓ~ ~-~üi;:~ie~teen tLf1fQco_ cl_e_con-
flicfosy~iifrentamientos, insatisfacción y frustración en umt_plantilla que~no_
es capaz_de identificar los~giteilQsj::>or los _qtte__son retrlbuidos y la forma de
mejorar su-situáéíón eii1aorganización. --- --- - - -
, COMPLEMENTOS SALARIALES'
DEFINICIÓN
Son aquella parte de la retribución que el empleado recibe por desempeñar un

puesto (~l}tos_deLp_uesJQ) o por alguna condición individual de la persona
(complementos personales).
~--~---"'--·-----~
Los complementos salariales se gestionan, en general, a través de convenio que

establece en todos los casos la situa~lón enlªs que son percibidos, ¿uándo se- dejan
de perc~~i~_y su cuantía. - - - - --------
82 ----------- ..
THOMSON
QUÉ RETRIBUYEN
Los complementos salariales retribuyen características especiales de un puesto

concreto o de una persona en un momento dado, dejando de percibirlos cuando las
condiciones cambian. Se suelen fijar por convenio tras negociaciones que pueden
ser muy duras.
Algunos complementos no se consolidan porque responden a condiciones muy

particulares y tempo_gks_del puesto, En cambio otro~_~qmplemeñt~s-~~~-¡;~; for- 1
mandoparte deTSilirio fijo y se consolidan a lo largo del ti~mp·o porque 1<i-p~i-ctica
retributi~a hace ql!e-laspersonas los contemplen como una parte más del fijo que
han de recibir todos los meses.
TIPOS DE COMPLEMENTOS SALARIALES
Existen distintos tipos de complementos salariales que retribuyen lo que se ha

explicado en el apartado anterior. Dichos tipos se citan a continuación. Sin perjuicio
de lo indicado en otros capítulos de la obra.
($. Complementos del.P._U_(!§!S!: Son complementos que se fijan para responder a
las especificidades de algunos puestos en determinadas organizaciones. j\;f_Q
d~¡:>_~llQ~n_sle _l~~rso_11a que ocupe el puesto sino de las condiciones erÍ las
que.<;~ d~_s.arrQllª_la activ_idad. Algunos están regulados por !9' pero en ocasio-
nes los convenios recogen algunos complementos acordados fruto de la nego-
ciación. Algunos de estos complementos son:
• N~ad. Son complementos que se fijan en los casos en que la activi-
dad se lleva a cabo en horario comprendido e!l~ª~-cl_i_~~ de 1~ noche a las
seis de la mañana en jornada de trabajo que no Sl!P-eLe lf!.s.o.cho_h_oras y por
~ior ------~~ .. -
a- --------
--~-
tres horas en dicha franja
--- - -
hor;ria.
• P~esponden a condiciones especiales de algunos puestos que
son declaradas peligrosas por las condiciones en las que se desarrollan. Son
regulados_por los distintos depattar11ento.s desalucl y segm:icl.ad en el tral;mj 0 .
La cuantía cleloscomplementos se hace a través de convento colectivo pero
la re'Wilación general tiene un seguimient~~ez má.S(;~trecho por parte
de las instituciones públicas (Gobierno y Unión Europea) en especial a partir
de la promulgación de larLe)'.Q~_F'revención de Riesgos Laborales (RCL 1995,
3053) y sus normas de desarrollo. -- - - ·- - - - - - --- - ·
• Turnicidad. En aquellas organizaciones cuyos horarios se hacen a turnos los
c-;;;;_;enÍos-iJrevén un complemento que compense los cambiQs_ de IJ.()rarios a
lo largo de la jornada de trabajo. Este complemento no excluye al de nocturni-
dad en los casos en que la jornada de trabajo se desarrolle en horario nocturno.
• Plena disposición. Son los complementos salariales que compensan la liber-
tad del empresario a disponer de los trabajadores en eventualidades que así
lo requieran (subidas en demanda de la producción, campañas en que es
necesaria más ~ill~Y-Este C:;mpleme~to -se Cfif;-~á de-percTh1r cuando el
convenio establezca un horario fijo que haga desaparecer la plena disposi-
ción por parte del empresario.
• ]J1cQmp_cttJl?Jljc!r:~._,d. En algunas actividades, especialmente en las ár~as comer-
c.@ks, la organización requie~(': cleclic::ac::ión exc)l1Sjva a sus empleados o al-
gún tipo de--iestrícción-en-sus actividades o clien!ela.Estas condiciones se
--------------- ~
-----··
THOIV'ISON
Factbook® Retribuciones 83
1.3 Diseño de sistemas retributivos _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
establecen en la negociación del contrato a cambio de un complemento que

compense esta dedicación exclusiva a la organización .
.li) (;omplementos persouales. Son los complementos salariales que retribuyen s:a~
racterísticas de la persona que resultan valiosas para el desarrollo del puesto
o rol, o para la organización. La tendencia es a consolidar estos complementos
en el puesto a pesar de ser características de la persona que en teoría se lleva
consigo al cambiar dicho puesto.
1 • Complemento de antigüedad. Es el complemento personal más extendido
e¡} las organizaciones que retribuye la fidelidad de los empleados y la p~r
manencia en la organización. En muchas ocasiones es una herencia de mo-
d~lcxs-;;iis-bu~:;;¿:riticos. de gestión de personas propios del sector público
en las que el mero paso de los años es importante y se paga a medida que
éstos se van acumulando de forma simple, en forma de trienios, etc. La
tendencia retributiva es a hacer desaparecer el complemento de antigüedad
sustituyéndolo por formas de retribución variable que sean más acordes con
lo que las organizaciones quieren retribuir, la innovación, la creatividad, la
flexibilidad y no la simple permanencia en la organización.
• Complemento personal transitorio. Este tipo de complemento se diseña en
lo~ cásos de desajustes r~tribt!ti\lOS para poder equiparar las retribuciones
que qüédan fuera del sistema de compensación general. En estos casos las
_diferencias retributivas se transforman en complementos personales .tra!lsito-
rios que no están sujetos a actualización sucesivas cada año y que d.~sapare
cen cuando las retribuciones se han equiparado.
• Complemento de tjt~tlación especifica. Este complemento retribuye cierta ti-
tulación-no-exigida para el puesto pero que se fomenta en algunas situacio-
nes como la ~pecialic!::t<:l ep algunas materias, masters, idiomas, etcétera.
• Otros complementos especificados por convenio. Las negociaciones pueden
dar lugar-a la fijación de complementos que respondan a situaciones esp~<::í
ficas de determin;>das organizaciones. El ~ro de estos -complementos es
que llegan a consolidarse en la prácdcay pueden suponer problemas en el
momento que lá-direccióii CieCida sustituirlas por otras fórmulas de retribu-
ción.
CÓMO SE ESTABLECEN
Lqs c_ol}lplem~ntossalariales seestablecen en la negociación con los rep¡-eos<o_n__L~l)

tes de los trabajadores y se recogen en el convenio colectivo. Es impmtante en este
sentido fijar las condiciones que rigen la percepción de cada-uno de los complemen-
tos para pode!- coptrolar la· percepdon de los mismos y, sobre todo, de cara a futuras
negociaciones s~posible eliminación.
El mayor problema que tienen los complementos es la tendencia a consolidarse

*' 1sialgunas
su práctica se prolonga en el tiempo. Las personas convierten la retribución de
situaciones éo)TUnturales o temporales en un derecho adquirido y pierde
sentido el complemento pasando a f9rmar parte del salario base. Esto~debe evitarse
comunicando en todo momento cómo-se formála retribt'lciÓn -~n cada caso y deta-
!lando f.Qn_c;larida.ci_enel convenio las condiciones bajo las cr.ue pueden ser perc:i.Pi~
¿;_;s-WlQ!ULutros .. De lo contrario cualquier movimiento ·eilli retribuciÓn cie ¿ara a
mÜcÜflcar el sistema retributivo y transformar complementos (sobre todo personales)
84 ---
THOMSON
.. Factbook® Retribuciones
en retribución variable ligada al desempeño o a objetivos puede ser muy complicado

y llevar asociado un proceso de negociación largo y costoso.
LA ESTRUCTURA SALARIAL
DEFINICIÓN Y DISEÑO DE ESTRUCTURAS
Es la división de puestos o roles de una organización en gmQOS homogéneos y

la asociaciÓ;;d~ cadaunode éstos a unos recorridos retributivo~, qt~;;-denominamos 1
bandas saEiría1es. Dichos recorridos retributivos (que en la mayoría de las ocasiones
se refü~ren a-la retribución .dineraria fija), en cuanto a amplitud y diferencias entre
ellos, depet:tcle_n_ de las decisiones que se tomen en cuanto a:
• Equidad interna.
• Equidad externa. '
• Distintas cuestiones estratégicas.
En todas las organizaciones existe una estructura salarial, ~ormal o informal. Su

importancia 1=eside en-fljal·los criterios y filosofía decididas para la compensación de
forma clara, comunicada y reconocible. De este modo, se podrá dirigir la futura toma
de decisiones retributivas, como la retribución de las nuevas incorporaciones a la
organización, el emplazamiento de personas en las bandas salariales, etcétera.
Las estmcturas se diseñan para reflejar una determinada e~tt:9J~gia retributiva.

Para cumplir con eficacia esta función deberá responder a los siguientes criterios:
• Ser apropiada a las características y necesidades de la organización.
• Ser suficientemente fl~xible para responder a los cambios del mercado salarial
y la equidad interna. ¡ __--·
Estar consensuada y comunicada de manera nítida. J--"~
• Facilitar la movilidad funcional y los cambios en las tareas. v"
• Asegurar bases de pago consistentes de acuerdo a las responsabilidades y fun-
ciones del puesto. ~-~-
• Clarificar las oportunidades salariales.

• Permitir el control presupuestario. '
La estmctura salarial permite la toma de decisiones retributivas con una base

coherente y conocida. Tanto en las nuevas incorporaciones a la organización como
en los cambios que pueda haber en promociones o actualizaciones de salarios, la
estructura permite realizarlos manteniendo los criterios de equidad interna y externa
elegidos y, en el ideal, con la objetividad de utilizar un instmmento que contiene lo
necesario para saber el posicionamiento salarial de la persona.
Al tomar como referencia los puestos y la valoración que la organizaClon ha

hecho de ellos, las personas conocen cuál puede ser su evolución y cuáles son los
qiterios que guían las retribuciones y sus incrementos.
Así mismo, gracias a la estmctura el gasto salarial puede ser controlado y previsto
cada año, y se puede presupuestar en cada ejercicio la masa salarial y sus incremen-
tos-dea~uerdo a lo previsto por la organización. De igual modo, la estmctura salarial
---·
THOMSON
85
permite determinar el gasto posterior en materia de retribución variable, siempre que

se tome la retribución fija como referencia para elaborar dicha estmctura.
Antes de comenzar el diseño de la estmctura salarial hay que tener en cuenta

dos aspectos:
l. ~gra qué _I§l_rí}¿Jtcio!J!!~se marca_ la _estructura. Consiste en decidir si se in-

cluye el salario base, si s-e-afiadeii los éomplementos (lo más frecuente), si se
1 representan en la estmctura otros conceptos retributivos (retribución variable/
a corto plazo/a largo plazo).
,.g
<:S Por ser la estructura la que marca, junto a otros factores, la evolución futura
,§ de la retribución fija, la tendencia es que en ella se represente la parte fija de_.
"ti la compensación (de lo contrario podría, a efectos de comunicación, ofrecerse
u
la sensación de que dicha retribución variable es un hecho consolidado y
"ª~~
¡:!..C
..... e
constante en el tiempo). Sin embargo, considerar que la estmctur_a esJª_<:_Q!l]i_:-__
guración de retril:mciqn fija y variable 'Cie-caaa:· grupo sala1·ial b()!Il.Qgs':neo
(gmpo de puestos o semejantes en retribución) p],~~e--se~r muy adectlª"QQ_a
efectos de hacer hincapié en el concepto de compensaclól1-total. - -
Por su parte, el diseño de la parte variable del mix de compensación responde
a criterios y objetivos diferentes de la retribución fija y puede ser conveniente
hacer un análisis diferenciado, por ejemplo en caso de puestos comerciales
con comisiones o bonus de altos directivos, etc.
2. Qué puestos_clc¿l;Jen ser incluidos en la estructura. Hemos de tener en cuenta

qué fiay~puestos cuya naturaleza no aconseja introducirlos dentro de_ una ~s~
tmctura: en general, personal de I+D, comercial, puestos directi-v:os,_ etc., y
todos aquellos cuyo ~omportamiento retriÍ:mtivo es muy específicq. Estos
puestos mencionados requieren más flexibgida<:!, al responder a criterios más
complejos que la simple equidad interna y ser má~ sensibles al mercagg y a
la demanda o la cualificación específica que requieran en algunas organizacio-
nes.
TIPOS DE ESTRUCTURAS SALARIALES
Decidir cómo se organiza la estmctura retributiva es con probabilidad una de las

decisiones empresariales más importantes. A continuación se muestran los tipos de
estmcturas entre los que puede elegir la Alta Dirección o el Departamento de RR
HH.
Además de por una estructura implícita o anárquica, en general s~_puede optar

por una estDJ<;.tiJ.f<LC_9_nb_nu11__d~__ puntos salariales, o po_r tma estmctura basada en
Ía
banélassaliriales. La estmctura continua o la de puntos que-trat-an- n~tribución de
i;Jl-ma ind!v!<:lual_para cada puesto de la organizaciÓn;- estos sistemas son eqliit;tiv~s
a niveli;:idividual, pero pierden agilidad y su mantenimiento es tan costoso en térmi-
nos de tiempo y dinero que lo hace casi inviable-en muchos casos. Por tanto, la otra
op_c.ión.Cla que casi invariablemente se aplica) e:uJ!'l~_e§t[uctura de bandas_§jl_l_<iriakiL.
Tanto las estmcturas clásicas, como las de bandas anchas, como las basadas en la
antigüedad, tienen un proceso de diseño semejante, en el que sólo variarán los prin-
cipios retributivos a aplicar en cuanto a niveles de valoración interna de los puestos,
política de retribución base y bandas salariales concretas.
THOMSON
__8~6___________________________ ~ -----------------~F~ac~t=b=oo~k~®~R~e~tr=ib=uc~i=on~e~s
® Estructura implícita o anárquica
Esta estructura proviene de razones organizativas o políticas, y consiste en la

elaboración de bandas salariales P<?I_l~[l1-~_rª p~~cti~a. Cuenta con la ventaja de refle-.
jar en cada mo-mentO-el ~tl(~Q ~eJ<t g~ga11ización, pero en general impide _futuras
déCisionesretributiva~_y tiende a la extensión de desequili)Jrios in_ternos y de cómpe-
titivida~terna~-Sin embargo, esta estructura en la realidad siemp~ese combiri:O! con
otra u otrasdelas que se muestran a continuación, lo que no es extraño en la medida
que cada organización es única. De hecho, hoy en día se piensa que la fl~xibili_cla_cl 1
salarial es necesaria, pero siempre de manera decidida por la Alta Dirección, con .
~~-:metodología y con orientación estratégica.
"' EstructuE:l__~e puntos salariales

Son estructuras que reflejan las retribuciones fijadas que le corresponden a cada
puesto. Al ser el salario representado a través de un punto no __ ?5: __permite ningún
recorrido salarial, ni r_ef~rencia sobre la carrera retributiva atendiendo a bandas~-.
----"----~ -- ------~~-=-~--~-~---
Figura 1.11. Estructura de puntos salariales
R
E 12.000.000--,--------------------------
T
...
..................
10.000.000-t------------------------"""#"''':..''_'_''_
R
8.000.000-t------------------~.....·--=·-··_··--------
I ·········
B 6.000.000-t------------"""""''.:..''_••_ . _ · · - - - - - - - - - - - - -
u
e ··················
4.000.000--1------"""~------------------
I ··················
2.000.000_...=--------------------------
ó
N 100 135 170 205 240 275 310 345 380 415 450 485 520 555 590 625 660 695 730 765 800 835 870 905 940 975
Valoración interna del puesto
Es una estructura que hace cor_responder a cada Q_Uesto (no a su agrupación en

niveles de valoración interna) un recorrido deretribuciót;. Su representación es con
tres líneas rectas donde aparecen las retribuciones mínima, media y máxima de cada
pl}esto. Son poco operativas y requieren de un mantenimiento costosofeXbatJstivo,
con un seguimiento de cada puesto y una retribución persomilizad.a:
Factbook® Retribuciones -------

THOMSON
.. 87
Figura 1.12. Estructura salarial continua

13.500.000
R
12.000.000
E
10.5ÓO.OOO
T
1 R 9.000.000
I 7.5oo.ooo
B 6.000.000
u 4.500.000
T
3.000.000
I
V 1.500.000
o o
o 200 400 600 ROO 1000 1200
Valoración interna del puesto
~ Estructura de bandas salariales basadas en la antigüedad

~~-----------------------
Esta estructura salarial refleja la retribución de los individuos tomando como refe-
rencia su antjgüedad en la organizaéióil. Se
aplica aún en numerosa~-e-mpresas espa-
ñolas, premia ·la permanencia de las personas y persigue como objetivo principal
retener~ los empleados, sin atencier_ªst!-desempeño, el puestoque tie_J1t:, o_ elvalor
q~ éste para la organización. Modernamente, a pesar de su claridad y objetividad, se
considera que este enfoque provoca con rapidez inequidades internas y externas,
por la que la mayoría de las organizaciones, al menos en su forma ~ás-extieina, lo
está abandonando.
Figura 1.13. Estructura de bandas salariales basadas en la

antigüedad
t
Trienios o 5o más f- Máxima
Uoi~s_de 4
tiempo~·--
3 Retribución
conseguidos
por las personas 2 fija
¡ 1 o menos 1 - - - - - - - - - - - - - - - - i
f- Mínima
riJ Estructura clásica de niveles y bandas salariales
Esta estructura es la más común en las organizaciones cuya estructura tiende a

ser jerárqt_¡_i_<:;a y da mucho valor a los puestos que se agrupan en niveles s~gúnlJE!a
88
---
THOMSON
valoraciQI} interna. Dichos niveles, de esta forma, contendrán puestos que resulten
seme¡aDte~rando en conjunto su nivel de responsabilidad, tareas exigidas, presu-
pue~t()_ I!l~nejado, etcétera. -
Figura 1.14. Estructura salarial basada en grados y bandas

salariales
Estructura clásica de niveles y bandas salariales
R 1
E 7.000.000 - - - - - - - - - - - - - - --------------------
T 6.000.000
R 1
5.000.000
1 -¡ 1
B
4.000.01111
1----l___l:::===='----
-b==:::¡----{===~==1
1
u 3.0011.000
e 2.000.000
1 1.000.000 ---·· ----·-- ------------·-

ó
N 1
JI
1
lii
1
IV
1
V
1
VI
1
VII
1
Vlll
1
IX
1
Niveles de valoración interna
En su forma teórica más pura las bandas mantienen una progresión constante a
lo largo de toda la estrHctura y recorrido retributivo (ancho de la banda) es lo mismo
en términos monetarios para todos los niveles o grupos de puestos definidos. Las
variantes a este modelo, tales como ancho creciente de las bandas, progresión no
constante de éstas, etc., no alteran lo esencial, que es la existencia de muchas bandas
"estrechas" que han de encajar en la estructura. Así, se genera una situación en la
que hay poco espacio a la movilidad y poca posibilidad a la progresión dentro de
las bandas, sobre todo en los niveles altos. Paralelamente con este tipo de estructura
salarial s~~crea SJ9etividad y estabilidad (origid~z) en la estructura pero poca posibi-
lidaci<;i~_a!.@entossalarialesálm;rgen de las actualizacTonesanli:ires o las promocio-
nes verticale:-en-sflnismas.
E~~ructura_d~_JJ.i~¡oleE y bandas salariales amplia~de~~oración
El sistema de bandas amplias está formado QQI_Q_ocas .J2a~c!~.sl':l~ITJ.__QQCOS

nivde.s__d_e valoración interna y tiene el énfasis retributiVQ_en la persona. Con ese
objeto las ban~-aiichas y solapadas, dando posibiliciade~-de-progresiónr_etribu
tiy_a_d_entro d~.l1~a banda sin necesidad de que se produzca el cambio de una banda
a otra.
THOMSON
Factbook® Retribuciones -----+---

ARANZADI 89
Figura 1.15. Estructura de niveles y bandas salariales amplias
R
E
12.000.000
T
1 R 10.000.000
I 8.000.000
..S
1::1
¡::
B
6.000.000
'0
'!j
u
~¡
u
o
~..e
1::1 e 4.000.000
-o
I 2.000.000
o"
N o
1 1 1 1 1
1 11 III IV V
Niveles de valoración interna
Este tipo de estructuras P~liil_ite_gran flexjbjlidad retributiva gracias a que las

bandas ofrecen un recorrido amplio y los individuos- pUeden progresar dentro de
ellas viendo recompensadas sus mejoras en el desempeño. Permite la moyilidad hori-
zontal y se enlaza de manera idónea a organizacionesmá,spla!las,-He_xi]Jle_sL<2!!~uta
éíaSa-procesos o gestionadas por competencias. Sin embargo estªs es:Í:ructu_ras-'_mal
~¿m_unicadas, pueden generar exceslvaséxpei::tativas de retribuci~n a los empleados.
CREACIÓN DE ESTRUCTURAS SALARIAlES
El proceso básico que sigue la elaboración de una estructura salarial basada en

bandas (caso más representativo) es el siguiente:
THOMSON
90 ~ ·• _ _ _ _ _ _ _ _F_a_ctccb_oo~k.c.®_R_et"'ri-'-bu_c.c.lo'-n_es
Figura 1.16. Proceso de creación de una estructura salarial

--------
Valoración
de
los puestos
/
1
Determinación de:
Niveles de valoración interno en que se dividirán los puestos
Político de retribución base
Bandos salariales concretos
Solario de
mercado de /
referencia
Cr~ar una esttJKt:u.ra consiste en la pr~ica en e_s_t_:ll?kC~L\illQ.§~deterl!lil};L<:los g.n-

gos o bandas de pago, generalmente de~retrib_~QQllJija, para los puestos de una
organización, generalmente agnt]2ados eh3biveles por una valoración interna (o tam-
bién tratados de f~ma i[l_cJividuaD. --- - - --~~- --
El crjt~io que interviene a la hora de diseñar la estructura salarial, en cualquier orga-

(/l_í}_(¡,
nización, surge del equilibrio ~!ltre )a ~qui<:lad interna y la competitividap externa, de
los puestos que la organiZaéión tiene, y de lo que-ei m~rcado paga a esos pu~stos. 0\;H~< c~ttl!<jl
Valoración
de
los puestos
Para conocer a quién va a retribuir la organización han de identificarse y descri-

Qirse_~jo y evaluarse éstos según su v~ar~la organiza-
d@ Son pocas las ocasiones en las que se opta por una valoración de puestos dada
por el mercado, pero puede tener sentido en sectores como la alta tecnología. En la
mayoría de los casos se valora el p~~~_t_o~~_:lc.[iepdo~§.~Lf_üntenidp, re~~~d,
requerimientos_jrlc:liyi<:hJales e i1Ilpof1:mcü¡. para la organiza<::i.óJl. Esto puede hacerse
de manera informal, por- ejemplo, con métodos formaÍes basados en puntuaciones,
pero el obj_etivo finalesj~rarq]JiZat:)Qs~pue_stos con algún método. ----
Desde un punto de vista estricto de compensación, ha de decidirse cómo se

agrupan los puestos de l. a organización de cara a elaborar la estructura (salvo que J.,. J ,
ésta se base en puntos salariales y no en bandas), para hacerla manejable y dar un .e '''' u,
1
reco11jdo _r_etribl!J:iy:Q qomun¡ a tocios los¡:me§!S_:>~ del mismo grupo. En este sentido,
el número de niv~l~sgevaloractónint~rqa en q~ag.DJ~riTos puestos habrá de
depe!lc!<o!_d~U.iJ2.9_<:1.s:._estru_~_organj~ª-tiya: ··
• Estructuras organizativas más verticales tenderán a crear más niveles para re-
presentar la ~quía así como las diferencias existentes y las posibilidades de
movilidad en ella:-- ---
--------·-
Factbook® Retribuciones -------

THOIVISON
.. 91
estructuras_Ci)_n_men 0 sniveles~a
• Organizaciones más horizontales tenderán a
l~~cíel5TaoaT6s-pocosniVeles jerárquif~exi~te_llt~s. En ellas la§ pers()n_as
tienen más importancia que los puestos, y por ello se permite agmpar los
pcJestüsen pocc)s-n1velesqúe contienen personas con responsabilidades pare-
cidas y carreras _re-ti-ib~úivas largas en dichos niveles.
Algunos ~rit~i()S a la hora de definir los niveles salariales y su valoración interna

son:
1
.J • Número de niveles de supervisión (no siempre son absolutamente definito-
rios).
J • ,saltos evidentes, de responsabilidad, conocimientos o aptitudes requeridas
entre puestos o familias de puestos.
1) • Puestos supervisados y supervisores.

\) • Consideraciones administrativas y de gestión.
La amplitud de los niveles es una decisjónqu~ e§Jª-.c;.QJlQ!fi()f!ada jl_?r el tii2.QS!e

sisterna_retr(bu!iyo que se esté implantando. Dicha amplitud puede ser constante (en
pí.iií.tos por ejemplo, si los puestos se valoran así), o cada vez mayor según más alto
es el nivel, dependiendo de si se quieren incluir más o menos puestos o roles en
dichos niveles fijados de valoración interna. Adicionalmente han de jerarquizarse los
niveles de valoración interna en que se agrupan los puestos, establecerse (en su
caso) los intervalos de puntos que definen cada nivel, verificar la coherencia de los
niveles resultantes (viendo si hay diferencia entre puestos supervisores y supetvisa-
dos, si se está respondiendo a la realidad organizativa, etcétera).
Asimismo, cada v~z.~s más frecuen!t:_ considerar criterios externos para las valora-
ciones de pu~st¿-;,-sobr~-todo cuan-do el ~ercádo iri.fll.¡ye-saiarialinenté" en puestos
con gran demanda o afirma que la jerarquía de los puestos es otra, lo que obliga- a
la empresa a dar mayor puntuación a puestos que el mercado valora_por encima.
Esto se da hoy en día para-algcirios puestos en sectores como las telecomurlicacicYñes,
la alta tecnología o la informática.
Tras todo el proceso de elaboración de niveles, y una vez valorados los puestos,
se les hace corresponder a éstos la retribución que en ese momento tienen en la
organización. De esta forma se puede ver la relación entre valora_ción y retribución
actual, así como posibles inconsistencias en las valoraciones realizadas. Si hay varias
personas con el mismo puesto, con probabilidad se obtendrá una banda salarial (y
no un salario único) formada en sus extremos por la retribución de la persona que
cobra menos en el mínimo, y por la retribución de la persona que cobra más en el
máximo de dicha banda.
Solario de
mercado de
referencia
El siguiente paso para elaborar una estructura salarial es él acercamiento _alm..er-

Cj\QO para conocer cómo está pagando a los puest_()~-9J.~_s.e_han_va)Qr_ado. Se identifi-
cará~estos d~encTa-ylaTrllormacTón de mercado que ayuden a saber
cuáles son los niveles competitivos externos.
THOMSON
~9<--=2~------------- ~-,. _________Fa_ccct.c.b_oo"'k-'-®-'-R"-e-'-tri.ccbccuc'-'i"-on-'-e"'s

Esta actividad, conocida como búsqueda de benchriJark_jobs o puestos de refe-

rencia ha de tener en cuenta algunas consideraciones para ser eficaz. Como se ha
visto en el apartado de competitividad externa, las empresas_c!e _r_ef~_r_el_l_ga que cons-
tituirán el mercado salarial en el que encontrar nuestt~os puestos deben ser aque]]as
que permitan la comparación: por su tamaño, por su sector de- ~~-tl~idad;¡;;r el
mQiilellt9_ de ~~¡ ciclo d<= vida de negocio, por su estruct~ra organizativa. Aun así,
habrá puestos inexistentes en las empresas de referencia inicialmente seleccionadas:
en este caso se deberá buscar referencia retributiva en otro tipo de empresas, siempre
que la descripción del puesto sea significativa para el análisis.
1
La información que se obtiene fruto de la comparación con el mercado ha de
representarse en una gráfica superpuesta a la de la valoración interna, pudiéndose
observar cómo se co111portan nuestros puestos en el mercapo. Dicha gráfica puede
sel· de puntossa~_COll_c_r~t~ O con bª-nd_a_ique revelan la retribución de mer-
cado en la que oscila el puesto.
Determinación de:
Niveles de valoración interna en que se dividirán los puestos.
Política de retribución base.
Bandas salariales concretas.
Todos los .12asos que siguen a continuación responderán a decisiones sob~la

re!tib-u.ciQn. quelaA!ta Dirección quiera implantar en Ti"organizacic)n-ysufl()I1clr~l
consenso definitivo entre la eguidad interna y la competitividad externa .
.- - - - · - --- ---------------
- - --- ~
• Política de retribución base. ,/"
Para reflejarla se tendrán en cuenta las bandas salariales definidas por el mercado
para cada nivel salarial definido, y las bandas salariales existentes en la organización.
Se decide cómo se van a reconfigurar dichas bandas internas, para equilibrarlas

entre ellas y a la vez posicionarlas de una manera explícita con respecto al mercado
(decisión de pagar por encima, por debajo o en el mercado para cada banda). Dicha
reconfiguración definirá la progresión entre bandas a establecer (progresión cons-
tante, creciente o decreciente), que es la política retributiva base de la empresa.
La política de retribución base puede hacerse de manera formal: definiendo para

todos los puntos medios de la~ bandas salariales internas una línea de mejor ajuste
«recta de regresión, con técnicas matemáticas o gráficas, y otra línea semejante en
función de las bandas de mercado. De esta forma se puede obtener la línea definitiva
de retribución base, sobre la que elaboran las bandas definitivas (línea que en gene-
ral deberá estar más cerca de la línea externa que de la línea interna, toda vez que
la equidad interna en sí misma ya se ha tratado en la valoración interna de puestos).
En general, un criterio orientativo para trazar la línea de retribución base como

una curva (con ciertos diferenciales entre puntos medios de las bandas definitivas a
fijar) sería:
THOMSON
~ ·-----------------------------~9~3~
5%-10% Entre la retribución de un puesto ac:Jrninistrativo más alto y uno más bajo.
8%-15% Entre la retribución de un puesto técnico o mando intermedio más alto y uno
más bajo. --- --
15%-25% Entre un supeNisor y un supeNisado.
25%-30% Entre puestos-aTredivos -
30%-40% Entre pu~stos _c:!ir~c!i_Y_os y Pir~º-g<)_Q_~~~~-~!al.
1 La política de retribución base puede así mismo, hacerse de manera informal (o

incluso intuitiva), previendo las diferencias aproximadas que habrá entre las bandas
definitivas a fijar (consenso de las bandas existentes con las de mercado) y estable-
ciendo niveles de solape entre éstas.
• Bandas ~rjg]es !:.O.'Yl~~tas. /
Una vez que se tienen niveles de valoración en que se agrupan los puestos de la
empresa y la política de retribución base (progresión entre bandas salariales) se pue-
den elaborar bandas o recorridos posibles de retribución (en general fija) que puede
recibir una persona que ocupe un puesto de un nivel salarial determinado.
Las consideraciones que habrá que tenerse en cuenta pqra definir los topes máxi-
mos o míni;nos de las bandas son: ----~-------~---------
• Polític:-ª. adoptada para 1¡¡ PE9.&_~s_i<)n sal¡¡rialdent_ro c!~_21E~_misiJ:tª' b~~(ba

sada en el ~ito, en la aniig_(ie~ad, en ca~!Jio_s_(O!llos puestos, en una ~a-
ción delci~sef!!pei'lo). -- - ~-- --- ·
• Asunciones acerca del tiempo que requerirá a las personas do_mi_nar todas las
fi!.I'!~ig11_es que componen su puesto.
• Tiempo que normalmente están las personas en un mismo nivel de_Q1]_estos.

• Frt;~_uenc~a-~e l~s promocio11_es (salto de uuJ:üYeLsalariaLª-_.Qt~g superior).
___ _
• Flexibilidad
.:::..._ requerida para la adaptación a los movimientos del mercado .
• Algunos criterios sobre la amplitud de las bandas:
. l¡)s,'-cL!"I" <L~\:~< • P()COS niveles y ba11das ail}plias ponen el ~_I_lfa_sisen lagrogresión.indiviEiual
\\'
1
\,~>J."de la perso_na más que en el puesto ya que permiten la movilidad y los
j\_,,,s.,:-, ) ";p. aumentos salariales sin necesidad de cambiar de nivel y con ello de banda.
(\"!-"' 7.V"~
'
., .
( r-'
1 Muchos
• _
.........._
·-- ·-- -
~
niveles
•
-
y bandas
- ·- ---
estrechas
.
enfatizan el puesto y_la promoci_ó_n para
--- - - --· . - ..--
1\ \,' •·· ·- · ,\::, auf!!entar: el salario, respetando la j~rarquía que definen los niveles de val o-
--"
".' '~,~>, ración interna en que se dividen los puestos.
)y-!'5-· ·1- . c.r1-~>- .
'"~ · 1)' ' Atend1endo a la división por niveles salariales genéricos puede seguirse la si-
guiente regla:
Niveles de valoración interna (genéricos) Amplitud de la banda (salario má-

ximo de la banda sobre el mínimo)
Producción y administración Banda estrecha (20%-25%)

Técnicos y mandos intermedios Banda media (25%-45%)
Directivos Banda amplia (más de 45%)
En el caso concreto en el que se defina una línea formal de política retributiva
THOMSON
94 Factbook® Retribuciones
base dentro de una estructura de bandas clásicas (no en la estructura basada en

bandas amplias, ya que la propia esencia de gran amplitud de bandas debilita la
representatividad estadística de la línea), dicha línea debería usarse para crear las
bandas. El procedimiento pasa por hacer que a cada nivel salarial se le asigne el
punto salarial de la línea de política retributiva que le corresponda (hay que recordar
que en este caso cada nivel puede relacionarse con un valor monetario o punto
salarial único de la línea de política retributiva). Dicho punto salarial de cada nivel
será el punto de partida para crear la banda salarial definitiva de cada nivel, haciendo
que el p@tO salarial sea__clJímite_máx_Üllil.de.la-banda (si la_p_!eO~llP---ª-ciónes__eJ_g¿ste
1
salarial), el límit~_rnínirno.(si se desea ser_ más_comp~!iti_"_()), o el ~e
diccha banda, qm:_ es)o más adecuado:
De esta forma el punto medio será la retribución establecida por la estructura

sal<ctrial_mnlo'fe.p__r__e~enJ~C'hivelsalarial._-A partir de él se diseñará la banda
salarial del nivel de valoracióri-ae-puestoscorrespondiente. Además, la propia pro-
gresión de los puntos medios a medida que se asciende de grados salariales a lo
largo de la estructura representa la política retributiva base en sí misma. Por tanto,
desde este punto de vista, las consideraciones a tener en cuenta a la hora de fijar
dicJg__pr_ogresiónde los puntosmedios-seiían entreotros: - - --- -- -------------
• Superposición ele las bandas deseada (progresión de puntos medios mayor

implica-- más probabilidad de solape de las bandas salariales, sujeto a la ampli--
tud de éstas que luego se decida).
• Competitividad salarial de la estructura (a progresión de puntos medios más
qt~e proporcional, mayor efecto motivador y agresividad salarial para los nive--
les organizativos altos).
• Inflación y productividad alta o baja (puede determinar mayores o menores
diferenciales de puntos medios).
En cuanto a la superposición o solape mayor o menor de las bandas, vendrán

definidos por las decisiones tomadas acerca del ancho de las bandas, el número de
niveles, y la política de retribución base aplicada. Aunq_u~_un c:i~rto njvd de SURerpo--
sid6_ es aconsejable para_ dar flexibiliciad, superar el
50% de ~_QerJ20Sición puede
generar inequ~~~s-e~os_ niv~t':~. gl!~_restan credibilid~ci- aLn:t_()<:!__elo.
---'~-" INCREMENTOS SALARIALES ANUALES Y ACTUALIZACIONES

DE LA ESTRUCTURA RETRIBUTIVA
Los incrementos salariales están condicionados por las decisi~~que_ se_l:t_¡Lyan

tomado a laho~~a estructur~-ia:EíúaCLos criterios el~-acuerdo a los cuales
se" producen los aument¿;s pueden ser diversos y se eiíuffi¡;;¡:;:m a continuación.
APLICACIÓN DEL IPC
Son los incrementos salariales mínimos que suelen venir impuestos por convenio,
sa~tQ~ÁsO:~tr;~io, yq~¡e-i:esponaen a ajustar los salarios_Gl-l<i.slJQ!ci_~_def coste
de la vida. ~----
Son los ajl!g_~~--rní_I1iiTIOS ap11_al~s que se debe aplicar a la estructura para m_;1n,tc:11~t
la coll!Petitividad salarial externa y para asegurar un nivel retributivo actualizado con
eiJlive(de vida. - - - --- ---- ----- -- --~---
THOMSON
~-----------------~~9~5~
AJUSTES DE LA ESTRUCTURA
El ajuste del tipo I['~ suele ser un ajuste de la estructura en blogu~pero también
los cambios en la fo1:1llade retribuir, suelen ir acompañ;1dos de un ajuste de la estruc-
al
turaen-su-cónjiil1to. Un nuevo posicionamiento con respecto mercado~ncambio
organizativo o una revisión de los puestos puede originar movimientos en los gru-
pos/grados salariales y en las bandas en conjunto. De esta manera, y si el ajuste es
hacia arriba se producen dos efectos inmediatos: se incrementan los puntos máximos
1 de las bandas y el recorrido de los individuos dentro de las bandas aumenta, ha-
ciendo posible aumentos retributivos mayores.
ANTIGÜEDAD DELEMJ'LEADO
La antigüedad es un criterio clásico a la hora de aplicar incrementos retributivos.

Clasificado como complemento personal, apoyado desde los sindicatos se ha conver-
tido en un criterio salarial de incremento muy potente.
AÑOS DE EXPERIENCIA
En algunas organizaciones, y para determinados puestos o roles, los años de

experiencia pueden suponer aumentos salariales importantes. Bien sea experiencia
adgl!ilj_da_dentro de la organización o adquirida en OtL<ts, la experiencia es un criterio
importante para tales empresas y por ello se retribuye.
CONSOLIDACIÓN DE LA RETRIBUCIÓN VARIABLE
En algunos casos, podemos encontrar situaciones de personas que todos los años
cumplen los objetivos, reciben el bonus asignado y comienzan a percibirlo como
una situación normal y no como algo excepcional relacionado con el cumplimiento
de estos objetivos.
En estas situaciones se puede consolidar el bonus, incorporándolo a sal~se

provocando un ajuste de _lapersona dentro de la banda. Los efectos-de -~~a medida
son dos: -- - - - - -
l. La persona tiene menos recorrido en la ba11da.
;··· 2. La medida variable qu~ dotaba de flexibilidad al paquete retributivo se e~

!ida y no puede modificarse en el futuro.
POSICIÓN EN LA BANDA RETRIBUTIVA
Los incrementos salariales pueden venir por nuestra posición futura a ocupar en
la banda, lo que significa que los incrementos futuros dependerán de la retribución
actual. Considerando el recorrido de -la banda- comO ün -10o%;ll'()- será lo mismo
s~ en el cuartil (9_IJO.§ició!l) 25 que ene! cuartil 75. La persona situada en el
cua~til 75 tendrá menos recorrido hacia arriba dentro de la banda )r'sus'íri.~~entos
serán
- menores,
- -
llegando un---------------
punto en el que el aumento salarial estará
-- - ------ - - - - --
condicig_nado
-·--------
-
por la promoc!_o!l a otro puesto o rol de o.tr_Q._grado o nivel salarial y por tanto en
uña fi{leva -b'a~da. . - --
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño es otro de los criterios por los que pueden produ-
cirse aumentos salariales anuales. Este criterio puede aplicarse de forma individuali-
------
THOMSON
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1.4 Conclusión
zada o a través de fórmulasgenerales que se han visto en el apartado dedicado a la

équidad personal y éie equipos.
En los aumentos retributivos relacionados con el desempeño es muy importante

que hayan sido comunicados, consensuados y aceptados, de forma que se expliquen
los objetivos del cfesernpeño y los aumentos asociados a ellos.
La relación existente entre desempeño y retribución es el motor que impulsa la l

mejora en el desem~ño, como vimos en la teoría de las expectativas, y debe ser
una razón importante que explique actualizaciones salariales anuales. ----
1.4 Conclusión
En este capítulo, se han tratado de introducir los «elementos clave, que deban ser
considerados a la hora de implantar un ~111a_r~t~ibutivo. El análisis detallado de
las consideraciones laborales y fiscales son objeto del contenido de los capítulos
siguientes de esta obra.
THOMSON
------- 97

Compensaciones 2.

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Garrigues Human Capital Services (2003). Introducción a la obra.

"El mundo de los negocios ha cambiado drásticamente en las últimas décadas.

Así comienza un texto ya clásico en d campo de la compensación, ..strategic pay.

La retribución sigue siendo un "campo ignorado/ por la mayoría de las organiza-

La propuesta es introducir al lector en este apasionante campo tratando de elimi-

El, generalmente aceptado, padre del "management", Peter DRUCKER ya dijo en

La figura 1.1 resume estos planteamientos.

Figura l. l. La estrategia de negocio y la retribución

Diseñar el sistema de retribución consiste en seleccionar los elementos de com-

retributiva no sólo es posible y deseable, sino que es necesaria, en la medida en que

Figura 1.2. La estrategia de negocio y la retribución JI

Estrategia de negocio --..·~1. Retribución

1.2 Los fundamentos de la retribución

1.2.1 Fundamentos económico-organizativos de la retri-

1.2~ 1.1 Introducción

Ya se ha señalado la necesidad de integración y coherencia entre la estrategia de

8. !LLUECA, J. L.: Op. cit.

• Definición de la "misión, estratégica retributiva.

1 • Análisis de las implicaciones de los aspectos y variables clave sobre:

Ejecutada de esta manera o de otra, explícita o implícita, siempre existe una

1.2. 1.2 Estrategia retributiva y cultura organtzativa

Cualquier sistema retributivo ha de considerar su adecuación con la cultura de la

La retribución es, además, un elemento de comunicación y un transmisor de

1.2. 1.3 Estrategia retributiva y sector de actividad

9. ILLUECA, J. L.: Op. cit.

Tal afirmación ya aparece recogida aunque no textualmente en el libro de E. LAWLER,

En el momento actual se está produci(01ldO:tJf1 fenómeno muy significativo con 1

1.2.1 .4 Requisitos de un sistema retributivo eficaz

Estos requisitos se explican en los apartados correspondientes a la equidad (los

10. LAWLER, E. E. III: Op cit.

• Facilidad de administración. El sistema retributivo ha de ser sencillo de gestio-

1.2.2 Fundamentos psicosociológicos de la retribución

1.2.2.2 Aspectos motfvacfonales

1.2.2.2.1 Generalidades sobre la motivación

Es obvio que las personas son diferentes en lo que concierne a la motivación.

Las necesidades, deseos, valores sociales, percepciones de los estímulos, capaci-

Los estudios realizados sobre la motivación permiten comprender las necesidades

control sobre la base social de la empresa, y suele acarrear paralelamente pér-

Por todo ello sería improcedente plantear la motivación al margen de la realidad

1.2.2.2.2 Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow

El individuo está compuesto, segúnMAsww, por tres niveles de necesidades. El nivel

El nivel social (segundo nivel), es en el que se sitúan las necesidades sociales y

El tercer nivel es el nivel personal, donde se sitúa la necesidad de realización

Factbook® Retribuciones ~ .. _____________~3~9~

Figura 1.3. Jerarquía de las necesidades de Maslow

El principio teórico de toda la teoría de MAsww reside en la idea de que toda

En términos retributivos la teoría de MAsww implica que a la hora de diseñarse

Otro punto importante dentro de la teoría de MAsww es el hecho de que toda

La mayor objeción a la teoría de MAsww consiste en que no existe suficiente

1.2.2.2.3 Teoría de la motivación y la higiene de Herzberg

Los factGres motivacionales serían el reconocimiento, la promoción o la responsa-

FUENTES DE SATISFACCIÓN FUENTES DE INSATISFACCIÓN

FACTORES MOTIVACIONALES FACTORES HIGIÉNICOS

Logro, realización Política y administración

Los factores motivadores producen un efecto duradero y de aumento de producti-

Si una organización ofrece ventajas destacadas en los factores higiénicos, pero

Correlativamente, si se alientan u optimizan de forma significativa los elementos

1.2.2.2.4 El paquete retributivo según las teorías de Maslow y Herzberg

Factbook® Retrlbucior:les --------

elementos de la compensación que mejor satisfacen las necesidades. A su vez, hemos

Las conclusiones que se pueden obtener son:

Figura 1.5. Relación entre las teorías de Maslow y Herzberg

Elementos de lo Qué satisface Carácter del elemento

Tanto MAsww como HERZBERG introdujeron conceptos importantes sobre la moti-