Desarrollando el

capital humano
Planeamiento de la gestión del
talento

1
4.1 Factores que
inciden en el desarrollo de los
talentos
4.1.1 Los 5 factores que contribuyen al modelo
sustentable del desarrollo de los talentos: la guerra por
el talento
Las empresas basan sus acciones de gestión de sus talentos, en una decisión
inicial básica, en donde los puntos a ser considerados son los siguientes (Ver
Figura 1):

Figura 1

Figura 1. Fuente: producción propia. Se muestra los dos ejes de decisiones hacia la “compra de
talentos” o hacia la “construcción de talentos”.

2
Tradicionalmente las empresas analizan el flujo de empleados según el
análisis de mercado que realiza en forma interna y externa.

 Demanda: generación de nuevas capacidades internas, en respuesta

a los requerimientos del negocio.
 Observa y analiza la oferta: internamente, en la organización a través
de sus dispositivos de evaluación: desempeño, evaluación de
potencial, etc. Externamente puede generar evaluación del nivel y
calidad de perfiles que ofrece el mercado para la cobertura de sus
necesidades.

Este planteo es correcto, pero insuficiente. Para que las empresas sean
sustentables en el en el tiempo, el éxito de las mismas, estará dado por el
monitoreo permanente del flujo de sus recursos. Deberá trabajar en forma
continua sobre un modelo de trabajo que pueda asegurar que la retención
de sus recursos se realice a través de políticas de desarrollo, proactivamente
y no solo respondiendo a la demanda actual, sino pensando y haciendo foco
en la demanda a mediano plazo. Por lo que la decisión de “construir” el
talento, es un tema de gestión continua, sobre todo si consideramos los
grandes cambios del mercado de trabajo, en cuyo caso, aspectos vinculados
a los valores, satisfacción y permanencia en las empresas, se ha modificado
y las empresas tienen que ser muy creativas para trabajar con sus recursos.

“La desafortunada cuestión matemática es que

solamente un 10% de la gente estará en el 10% de los
top. Es por eso que las empresas tienen que elegir:
pueden pelearse entre ellas por ese 10% o pueden
construir una organización que ayude a la gente común
a desempeñarse como un top talent”. O’Reill y Pfeffer
en Hidden Value, 2000

Según las investigaciones llevadas a cabo por Mckinsey, cinco son los
elementos comunes que poseen las empresas cuya gestión del talento sirve
a las necesidades del negocio:

1. Adoptar una mentalidad de Talento.

2. Crear una exitosa propuesta de valor para los empleados.
3. Reconstruir la estrategia de reclutamiento.

3
 4. Incorporar el desarrollo en la organización.
5. Diferenciar y reafirmar al personal.

Si observamos estos factores, encontramos que los dos primeros puntos

integran cuestiones de la cultura organizacional, mientras que los tres
restantes se refieren al desarrollo de procesos críticos en la empresa.

Como se muestra en el siguiente esquema:

Figura 2

Fuente: Molinari, Paula, 2012, “El Salto del Dueño”. Se ubica en este esquema los cinco factores en
forma concéntrica dando la idea de cómo se interrelacionan las acciones. Siendo los dos anillos
externos un cinturón protector que conlleva una visión de cultura

 Mentalidad de talento: conlleva a que el top management se

involucre en forma activa en la estrategia del desarrollo del capital
humano, como la mentalidad de talento: orientación al aprendizaje
permanente, adaptabilidad, innovación. Basados en un valor central

4
 para la compañía que se oriente al cuidado de la gente. La gente como
principal valor.

 Propuesta de valor al empleado (PVE): la promesa al empleado

(compensación, beneficios, etc.) era entendida como necesaria para
la captación y retención de empleados. En el Siglo XXI La propuesta
de valor al empleado es creada deliberadamente para dar soporte a
los objetivos estratégicos. La PVE es el conjunto de atributos que el
mercado laboral y los empleados perciben como el valor que ganan a
través del empleo en la empresa. En términos de atracción: genera
una estrategia que permite tomar gente de mercado con menos
costos, y en términos de retención, tiene impacto positivo en el
desempeño, baja la tasa de turnover, retención con menos
presupuesto, mayor satisfacción en los empleados, además que el
empleado se vuelve la mejor fuente de referencialidad de nuevos
empleados. Seguidamente se puede observar en la Figura 3, como
se describen los atributos de atracción y retención que las personas
buscan en sus empresas. Asimismo, algunos que son propios de las
economías más desarrolladas. Surge de una investigación llevada a
cabo por el CCL (Center of Creative Leadership) en 2006.

Figura 3

Fuente: CCL, 2006. De 58.000 encuestados, se observaron 38 atributos elegidos en forma

permanente. Los de atracción y retención corresponde a las elecciones de mayor ranking.

5
Estos dos factores más ligados a la cultura organizacional, mentalidad de
talento y PVE, brindan un marco de tres procesos críticos:

 La estrategia de atracción y retención: se basan en la propuesta de

valor al empleado. Para ellos se requiere de:

1. La alineación de la PVE con las preferencias (falta de conexión

entre lo que el mercado laboral prioriza y lo que piensa RH).
2. Una comunicación clara, se deben comunican los atributos
propuestos.
Construcción de una marca para el empleado.
3. Foco en el trabajo de atributos diferenciales que den cuenta de los
valores de la compañía, el mercado laboral tiende a no percibir las
diferencias de lo que implica trabajar en un lugar u otro, a menos que
haya una construcción de marca.

 El desarrollo de un liderazgo que pueda sustentar el modelo: los

valores de la compañía y la preocupación de por la gente, debe
permear en toda la organización. Este elemento debe estar presente
en cualquier programa de formación de líderes. El mismo líder se
constituye como un promotor de la marca de empleo.

 La gestión del desempeño: el desarrollo de las personas se manera

conlleva trabajar en un sistema de segmentación y reconocimiento
claro sobre el valor que agrega cada persona a la organización. La
coherencia entre el decir y el hacer es la base valorativa de los
procesos de gestión del desempeño.

4.1.2 Integración y diferentes modelos de gestión

La estrategia de la organización se refiere al comportamiento global de la
empresa en cuanto su entorno. La estrategia supone un cambio organizado.

Toda organización necesita de tener una pauta de comportamiento holístico

en relación con el mundo de los negocios que la circunda y en el cual opera.
En temas de gestión y desarrollo talentos, la estrategia supone 4 elementos
fundamentales:

1. Se define a nivel institucional, con la participación clave a nivel de su

liderazgo.

6
 2. Se proyecta a largo plazo: no sólo como forma táctico funcional para la
selección o capacitación.
3. Implica a toda la empresa: la sinergia de las acciones implica
comprometer a todos, informar, comunicar y medir los esfuerzos
convergentes.
4. Constituye un mecanismo de aprendizaje organizacional: la empresa
genera sus propios mecanismos de aprendizaje, de sus errores y éxitos.
Como así los mecanismos correctivos en los casos de fracasos.

Con estos elementos en mente, se presentan algunos modelos de gestión

de talentos que han servido a la necesidad de hacer sustentable la estrategia
de la compañía a partir de tener los recursos claves para llevarla a cabo.

Según una investigación de ASTD (American Society of Training and

Development) del 2008, arribaron que sólo el 20% de las empresas
encuestadas generaban estrategias de desarrollo para todos sus empleados.
Mientras que el 80% lo hacen solo para los nivele ejecutivos o los altos
potenciales. Como hemos considerado en otro apartado, el talento se
encuentra en todos los niveles de la organización, con lo cual, las
definiciones de gestión deben englobar a todos los casos, si bien los tácticas
operacionales serán diferentes en cada caso. La idea es poder genera una
respuesta “customizada” dentro de un proceso general y masivo (Deloitte,
2008).

El siguiente cuadro muestra cómo se mapean las estrategias de desarrollo

en relación a las estrategias de negocio en función que sean más a menos
conservadoras:

Áreas de Gestión RH Estrategia conservadora Estrategia prospectiva y

o defensiva ofensiva
Producción
Innovación
Importancia en el control
Flexibilidad
Descripciones explícitas
Flujo de trabajo Clases amplias de puestos
de los puestos
Planificación difusa del
Planificación detallada de
puesto
los puestos

7
 Reclutamiento interno
Reclutamiento externo
RH decide respeto de la
Gerente decide respecto
selección
a la selección
Importancia en las
Admisión Adecuación de las
calificaciones técnicas
personas a la cultura
Proceso formal de
Proceso de integración
admisión y de
paulatino de socialización
socialización
Renuncias
Congelamiento de las Licencias
contrataciones Reclutamiento cuando
Separación de los
Apoyo continuo a los sea necesario
empleados
despedidos Separación si apoyo
Política de preferencias Ningún trato preferencia
para la readmisión
Estandarización de la Evaluación a medida
Evaluación Evaluación como
Evaluación de Evaluación como medio desarrollo
desempeño de control Evaluación con múltiples
Enfoque estrecho propósitos
Dependencia del superior Múltiples formas de
evaluación
Capacitación en equipo
Capacitación teniendo en
Capacitación individual
cuanta forma de
Capacitación en el puesto
Formación aprendizaje 70 20 10
Capacitación específica
Capacitación genérica
Comparar habilidades
para construir múltiples
habilidades
Salario fijo Salario variable
Recompensa
Salario en base al puesto Salario en base al recurso

Fuente: elaboración propia

Según los resultados de una investigación llevada a cabo por Deloitte sobre
grandes tendencias del Capital Humano en 2014, en donde fueron
conducidas

2.532 encuestas con líderes de línea y personal de RH en 94 países alrededor

del mundo y cuyo objetivo fue tener un mejor entendimiento sobre las
prioridades y preparación necesaria en gente de HR y ejecutivos para
conducir el talento y llevar adelante la agenda de los recursos humanos, se
encontraron como los issues más urgentes:

8
 1. La construcción del liderazgo
2. Retención del talento
3. El trabajar con la crisis de compromiso
4. La necesidad de hacer un “re skilling” del personal de HR
5. El acceso a la adquisición de talentos (Ver Figura 4).

Figura 4

Fuente: Deloitte University Press, Global Human Capital Trends 2014: Engaging the 21°
century workforce. Se muestra los cinco top trends

Para completar esta información, también se muestra cómo son

categorizadas las tendencias globales en función del eje de urgencia (Ver
figura 5):

9
Fuente: Deloitte University Press, Global Human Capital Trends 2014: Engaging the 21° century
workforce. Se muestran aquí las prioridades de cada tendencia según la percepción de urgencia e
importancia.

En este cuadro queda mapeadas que de las cinco tendencias en las cuáles la
gestión del talento debe trabajar con foco de alta prioridad:

1. La construcción de un liderazgo efectivo en todos los niveles

2. Atender los temas de retención y compromiso
3. El desarrollo de un perfil distintivo del profesional de recursos humanos

Con sentido de urgencia:

 Prácticas de reclutamiento y acceso al talento

 Un perfil HR globalizado y enfocado a la gestión del talento
 Mejor apalancamiento de las prácticas de HR en recursos
tecnológicos
 Trabajar en prácticas dirigidas al bienestar de los empleados

Con sentido de importancia:

 Gerenciamiento del desempeño

 Aumento de las capacidades de los empleados
 Trabajar en diversidad e inclusión
 Aprendizaje y desarrollo

4.1.3 Análisis de las capacidades de la gestión de los

talentos según el tipo de liderazgo y la cultura de la
empresa
En este punto queremos enfatizar dos aspectos que hacen no tanto a como
diseñar o llevar adelante un programa de gestión de talento, ni tampoco
cuan estratégica es esta gestión. Los aspectos que queremos resaltar son: el

10
entono en el cual lleva adelante la gestión, como bagaje organizacional y el
rol que tienen los líderes en este entorno:

1. Una cultura determinada: la empresa no tradicional

2. Un modelo de liderazgo en particular: con capacidades

conversacionales distintivas.

El factor de éxito de un modelo de gestión del talento se relaciona con las

características de la cultura y el liderazgo de la empresa en donde se
desarrolla. Sin este capital social, no es posible generar cambios y sobre
todo, no hay posibilidad de aprendizaje. Por lo que trabajar con el capital
humano, supone trabajar con una perspectiva en el capital social.

El capital social es un concepto que alude al conjunto de “redes” o relaciones

posibles entre los empleados de una organización, que van más allá de las
estructuras formales. Constituye un sistema de influencia que explica cómo
las organizaciones pueden funcionar o no funcionar, aunque hayan
demandas y conocimientos correctos sobre lo que hay que hacer.

Muchas veces se traducen en ciertas paradojas, en cosas muy simples para

el funcionario de RH, en temas de capacitación: se solicita enseñar algo que
la organización misma no está preparada para recibir, Ernesto Gore, 2012. O
bien, demandas tales como: generar la alineación de prácticas de liderazgo,
que la misma organización se encarga de abortarlas. Expulsando la gente, o
el no reconocimiento de la conducta nueva a ser aprendida. (Liliana Moya y
Carlos Ramirez, 2013).

La cultura y el liderazgo:

Cuando pensamos en cultura, nos referimos a la caracterización de las

empresas no tradicionales, que han sobrellevado la crisis de las empresas
tradicionales. Las mismas en virtud de los cambios acaecidos en la naturaleza
del trabajo y los mecanismos de regulación del trabajo, confieren de un
poder transformador a la dimensión del lenguaje. Las competencias
conversacionales constituyen la clave de la productividad del trabajo, que se
sustenta en el poder de la palabra, Rafael Echeverría, 2012.

Este poder transformador de la palabra, se puede desagregar en una serie

de competencias conversacionales. Toda conversación supone tres
dimensiones: el lenguaje, la emocionalidad y la corporalidad. Seguidamente
se mapean las competencias específicas a cada dimensión:

11
 Lenguaje Emocionalidad Corporalidad

Saber escuchar Escuchar sin prejuicios El manejo del cuerpo

Saber hablar con
claridad, sin juicios,
orientados a los hechos
como vehículo de lo que
No discrepancias en el decimos y hacemos.
decir, sin juicios de valor
Energía
Coraje

Actuar el hablar: hacer lo Entusiasmo en lo que

Fuente: Elaboración propia. Basada en “La Empresa Emergente” Rafael Echeverria (2012)

Lo cual nos lleva a concluir que una cultura de acción, es la que garantiza

La productividad, no lo es el conocimiento como si se tratara de un insumo.

Ya que el conocimiento es un hecho de construcción social, que se realiza a
partir del manejo de las competencias conversacionales, que crean una red
de relaciones sociales posibles: equipos orientados a la acción.

4.1.4 Tasa de desarrollo y métricas generales

Cuando hablarnos de tasa de desarrollo, estamos frente al indicador más
importante que consideramos a partir de la medición del impacto de las
acciones que llevamos a cabo en la gestión de los talentos.

Una tasa de desarrollo puede estar representada por:

 Por el número de posiciones de liderazgo actuales que están

ocupadas por personas que han sido promocionada internamente en
el último período.
 Por el número de posiciones actuales cuya cobertura surge de la
selección internas vs por las reclutadas externamente.
 Por el número de profesionales que son promovidos por su
desempeño en un período determinado.
 Por el número de personas que son promovidas y la relación con el
número de horas de entrenamiento y acciones de desarrollo que han
atravesado.

De manera general podemos decir que las medidas utilizadas en la gestión

de talentos son las siguientes:

12
  Medidas de desempeño

1. Desempeño global: está dado por el costo laboral unitario por unidad de
resultado. El costo laboral unitario = (salarios + beneficios + cargas sociales)/
cantidad de empleados. Unidad de resultado, se puede dar en facturación
total/ cantidad de empleados o bien cantidad de piezas producidas /
cantidad de empleados.

2. Costos y desempeño: costos de programas de capacitación y desarrollo/

funcionario. Es la suma de las inversiones de recursos humanos en estos
conceptos/ el número de empleados.

 Medidas de acoplamiento

1. Adecuación requisitos legales: suma de salarios mínimos vs esperados.

Remuneración de los trabajadores vs presupuesto.

2. Adecuación misión y los objetivos organizacionales: cantidad de

actividades programadas vs las impartidas. Costos de actividades
programadas vs inversiones realizadas.

 Medidas de satisfacción de los trabajadores

1. Satisfacción de los trabajadores: porcentaje de satisfechos dentro de la

organización.

2. Satisfacción de los empleados con las actividades de RH: porcentaje de

satisfechos con las remuneraciones de la compañía, con las actividades
impartidas, con los programas de desarrollo, etc.

3. Motivos de los egresos voluntarios.

 Medidas indirectas del desempeño de los trabajadores

1. Rotación del personal: total, por división, por período de tiempo.

2. Ausentismo: índice de ausentismo por departamento, por período.

3. Índices de desperdicios o fallos: número de piezas falladas, perdidas de

horas por retrabajo.

4. Número de trabajadores que solicitan transferencias.

5. Número de quejas totales o por unidad.

13
6. Accidentalidad. Total y por división

7. Número de sugerencias de mejoras o sugerencias por trabajador.

 Medidas específicas de la eficacia de RH

1. Si se propone la reducción en un 3% el índice de rotación. Con la medición

de la realidad de los hechos, que se corrobore esta propuesta.

2. Reducir el ausentismo en un 2%, con los datos de la realidad comparar si

se ha cumplido o no con la meta.

3. Aumentar en un 5% el índice de satisfacción de los empleados, que se

pueda corroborar que así sea, con el cumplimiento de las metas propuestas
para aumentar dicho indicador.

14
4.2 Cultura de feedback
permanente
4.2.1 El poder transformador del feedback
Las TICs internet y las nuevas formas de participación ciudadana

Ya hemos hablado sobre la necesidad de considerar el capital social de las

empresas como condición para gestionar los talentos, el lugar del liderazgo
en el sostenimiento de la cultura de la organización y las competencias
conversacionales. Indudablemente de las herramientas comunicacionales
con las que se cuenta en una empresa, la posibilidad de brindar
retroalimentación a los colaboradores sobre cómo actúa y lo que produce,
es la más estratégica de todas.

Sobre todo cuando podemos generar una cultura de retroalimentación

continua, dentro de espacios de comunicación con los empleados que
perciban a esta feedback como enriquecedor y no como una censura.

Es importante comprender que la cultura del feedback es el resultado de

muchas actividades que confluyen en gestión de talentos, y dan sentido a
que las personas estén abiertas al feedback permanente. No siendo
privativo del feedback de arriba hacia abajo (jefe a su colaborador), sino que
también está abierto a que la retroalimentación sea multidireccional. Se
borran las fronteras de las jerarquías y se considera la primacía de las metas
comunes.

Una organización que posee liderazgo, es proclive al feedback permanente.

El siguiente es un cuestionario sugerido para evaluar a la organización en

donde hoy se desarrolla. Es una encuesta desarrollada por McBassi &
Company, y publicada por la Harvard Business Review, Marzo 2007, en el
artículo “Maximizing your return on people”.

Se relevaron las prácticas de RH de las compañías y se relacionaron los

resultados del negocio. Del relevamiento, surgió un modelo de 5 drivers
(clusters) que predicen el desempeño de las empresas, constituidos por 23
prácticas. El modelo es útil para diagnosticar fortalezas y debilidades de la
organización, estas dimensiones son:

15
Prácticas de Liderazgo:

 Comunicación: los jefes se comunican en forma abierta y efectiva.

 Inclusividad: el management colabora con los empleados e invita al
aporte de ideas.
 Habilidad de los jefes: eliminan barreras, dan feedback, inspiran
confianza.
 Capacidad de la alta dirección: dan objetivos claros.
 Sistemas: los sistemas de desarrollo del liderazgo y los planes de
sucesión son efectivos.

Conocimientos disponibles:

 Disponibilidad: la información relacionada con la tarea y la

capacitación están disponibles.
 Colaboración: se alienta el trabajo en equipo.
 Información compartida: las mejores prácticas son compartidas y
mejoradas.
 Sistemas: los procedimientos y la tecnología hace que la información
esté disponible.

Contribución de los empleados:

 Diseño de los puestos: el trabajo está bien organizado y alineado con

las habilidades de los empleados.
 Compromiso: el trabajo es seguro, los empleados son reconocidos y
crecer es posible.
 Tiempo: la organización del trabajo permite que los empleados hagan
bien su tarea y que tengan un buen balance de vida familiar y laboral.
 Sistemas: la performance de los empleados se evalúa continuamente
y funciona el sistema de premios y castigos.

Capacidad de aprendizaje:

 Innovación: se alientan el aporte de las ideas.

 Capacitación: es práctica y soporta los objetivos de la organización.
 Desarrollo: los empleados tienen planes de desarrollo de carrera.
 Valores de soporte: los líderes demuestran que el aprendizaje es
valorado.
 Sistemas: un sistema de gestión del aprendizaje automatiza aspectos
del entrenamiento.

16
Optimización de la fuerza laboral:

 Procesos: los procesos están bien definidos y el entrenamiento es

efectivo.
 Condiciones de trabajo: las condiciones de trabajo dan soporte a altos
niveles de performance.
 Accountability: se esperan altos niveles de performance y se
reconocen
 Selección: las incorporaciones se realizan en base a habilidades. El
proceso se completa con inducción.
 Sistemas: los sistemas de gestión del desempeño son efectivos.

De acuerdo a la madurez que hoy encuentre en su empresa, probablemente,

esté más o menos abierta a la cultura del feed

Consigna

Evalúe a su empresa en cada categoría usando una escala de 1 a 5 (1.

fuertemente en desacuerdo, 2- en desacuerdo, 3. neutro, 4. de acuerdo, 5.
muy de acuerdo

Prácticas de liderazgo Puntaje NO SÉ

Comunicación:
La Alta Dirección y los gerentes son abiertos y
honestos en sus comunicaciones: existe un proceso
efectivo para informar las novedades, estrategias y
objetivos a los empleados, y se aseguran que los
empleados sepan qué se espera de ellos.
Inclusividad:
La Alta Dirección y los gerentes buscan y utilizan el
input de los empleados, trabajan en sociedad con los
empleados y los tratan con respeto.

Habilidades de los jefes:

Los jefes demuestran los valores organizacionales,
eliminan barreras innecesarias para lograr que el
trabajo se hecho, dan feedback oportuno e inspiran
confianza.

17
Habilidades de la Alta Dirección:
La Alta Dirección demuestra los valores
organizacionales, eliminan las barreras para hacer
que el trabajo se haga, dan feedback constructivo e
inspiran confianza.

Sistemas
Existen sistemas y procesos muy efectivos para
identificar y desarrollar la nueva generación de líderes
y asegurar los cuadros de reemplazo.

Subtotal (suma los puntos y multiplica por 0,8)

Puntaje No sé
Contribución de los empleados
Diseño de los puestos:
El trabajo está organizado, se hace un uso adecuado
de las habilidades y talentos de los empleados, y es
interesante y tiene sentido. Los empleados tienen
responsabilidad para determinar cómo pueden hacer
su trabajo de la mejor manera y el diseño creativo de
los puestos de trabajo concuerda con las necesidades
de los empleados.

Compromiso con los empleados:

Los empleados están seguros en su trabajo,
reconocidos por sus logros y tienen oportunidades
de crecimiento.
Tiempo:
La carga de trabajo permite que los empleados hagan
bien su tarea, tomen decisiones razonadas y logren
un balance apropiado entre lo laboral y lo personal.
Sistemas:
Los sistemas permiten retener a los que performan
bien a través de un monitoreo continuo de las
expectativas de los colaboradores y proveen
información sobre cuáles son los factores
determinantes de la productividad y de la satisfacción
del cliente.
Subtotal (suma los puntos)

Acceso al conocimiento Puntaje No sé

18
Disponibilidad:
La gente tiene los manuales, herramientas e
información necesarios para hacer su trabajo y,
donde hay procedimientos, hay entrenamiento
disponible cuando lo necesitan.
Colaboración y trabajo en
equipo:
El trabajo en equipo es alentado y facilitado: hay
lugares para que la gente se encuentre
informalmente y tiempo dedicado a que cada uno
comparta y aprenda del otro.
Información compartida:
Las mejores prácticas y recomendaciones son
compartidas, mejoradas y circulan a través de las
distintas áreas.
Sistemas:
Existen sistemas para recolectar y almacenar
información y hacerla disponible para todos los
empleados.

Subtotal (suma los puntos)

Puntaje No sé
Optimización de la fuerza laboral
Procesos:
Los procesos para hacer que se haga el trabajo están
bien delineados y continuamente mejorados. Los
empleados están bien entrenados en cómo
utilizarlos.

Condiciones:
Los empleados tienen acceso a los materiales y a
las tecnologías que necesitan, y las condiciones de
trabajo contribuyen a que se desempeñen bien.

Accountability:
Los empleados son responsables por producir un
trabajo de alta calidad. La promoción está basada en
la competencia. Los performers pobres salen del
sistema. Los empleados confían en que sus
compañeros harán bien el trabajo.

19
Decisiones de Incorporaciones:
La selección de nuevos empleados está basada en
requerimiento claro de habilidades. Las nuevas
incorporaciones reciben un programa de inducción
adecuado y la descripción de qué se espera de
ellos. Los empleados participan en el proceso de
selección.
Sistemas:
Existen sistemas y procesos muy efectivos para
gestionar la performance y talento de los empleados,
ayudar a los empleados a realizar su potencial en los
puestos actuales, identificar oportunidades de
desarrollo y preparar a los empleados motivados a
para que progresen en su carrera.

Subtotal (suma los puntos y multiplica por 0,8)

Capacidad de aprendizaje Puntaje No sé

Innovación:
Las nuevas ideas son bienvenidas. Se alienta a los
empleados a encontrar nuevas maneras para
hacer el trabajo mejor, y los empleados ponen su
talento a disposición para resolver problemas.

Capacitación:

La capacitación es práctica, da soporte a los

objetivos organizacionales y está provista por los
empleados que trabajan con ese tema.
Desarrollo:

Los empleados tienen planes de desarrollo y usan esos

planes para lograr sus objetivos de carrera.
Valoración y soporte:
El comportamiento de la conducción demuestra
consistentemente que el aprendizaje es valorado,
y los jefes siempre hacen del aprendizaje la
prioridad.

20
 Sistemas:

Un sistema de gestión del aprendizaje automatiza la

gestión de todos los aspectos del entrenamiento y
aprendizaje y provee reportes al management,
incluyendo datos como el contenido y las habilidades
o gestión de las competencias.
SUBTOTAL (suma los puntos y multiplica por 0.8)

Total (sume los subtotales)

Fuente: Elaboración propia

¿Cómo se interpretan estos resultados?

 De 90 a 100 SUPERIOR
 De 80 a 89 ADECUADO
 De 70 a 79 MARGINAL
 Menos de 69 BAJO

Número de veces que contestaste “no sé”

 0 a 1: BUENO. Tiene un sistema de gestión que puedes usar para

mejorar la performance organizacional.

 2 o 3: ADECUADO: hay algunos “agujeros” en su sistema.

 Más de 4: POBRE: no tiene la información necesaria para mejorar los

resultados del negocio a través de una gestión efectiva del capital
humano.

Nivel de madurez de su empresa:

 Nivel 1: la empresa hace poco o nada al respecto

 Nivel 2: la empresa hace algún esfuerzo, no sistemático, para

encaminar algún factor relacionado con el área

 Nivel 3: La empresa demuestra una capacidad básica que es una

buena base para mejorar el área o factor

21
  Nivel 4: La empresa está comenzando extender sistemáticamente su
capacidad para el área o factor

 Nivel 5: La empresa demuestra consistentemente una capacidad

superior para optimizar la gestión del capital humano en esta área o
factor

4.2.2 Entrevista de feedback

Christina Bielaszka DuVernay (2007)1 desarrolla: Los seis pasos del feedback
efectivo.

 Primer paso: enfocarse en al valor del colaborador

Significa comenzar una conversación afirmando lo preciado que es para la

organización la contribución del colaborador. Esto debe ser sincero. Es
crucial que encontremos aspectos positivos para transmitir inicialmente.
Genera el marco del diálogo que se mantendrá en el curso de la
conversación. Sobre la base de ese nivel de desempeño demostrado en
cierta habilidad o resultado obtenido es que se trabajan las oportunidades
sobre las cuales se va a dar feedback. Se señala la importancia de mantener
en todos los ámbitos un buen desempeño en términos del talento que
demuestra la persona y las necesidades de la compañía.

 Segundo paso: preguntar al colaborador sobre el desafío más

importante para él

Se invita así a evaluar a la persona a que ella misma evalúe su propio

desempeño. Dónde se encuentra muy sólida y en dónde debería poner foco.
De manera de poder desarrollar cómo jefe en qué podrá brindar coaching y
desarrollar un plan de trabajo.

 Tercer paso: proveer de feedback

Se describe los puntos evaluados en función de por qué es importante para

la empresa un cambio en las conductas que necesitan de desarrollo, cómo
ellas puedan agregar valor a la posición actual.

 Cuarto paso: acordar las áreas a desarrollar a futuro

1 Christina Bielaszka DuVernay: (2007) “Los seis pasos del feedback efectivo”, HBR Update.

22
El objetivo es focalizarse en el desarrollo de la persona, y llevarlo a ver cuáles
son las habilidades específicas y como llevar a las mismas a un target de
desempeño superior. Si a través de un plan de trabajo, entrenamiento, etc.

 Quinto paso: acordar sobre los beneficios del crecimiento y las

consecuencias del no crecimiento

Aquí se sondea la motivación para el cambio. Los beneficios que se

presentan tienen que estar alineado a la motivación de las personas. Por lo
que el gerente debe conocer cuáles son estos motivos que hacen feliz a sus
colaboradores. Ejemplo: tendré un nuevo puesto, tendré un
reconocimiento, podré trabajar en forma más flexible, etc.

 Sexto paso: confirmar el soporte que se le dará a la personas para el

desarrollo y reafirmar el valor que tiene esa persona para la
organización.

Reafirmar la actividad propuesta en función del desarrollo profesional y de

carrera.

Cuando las personas se sienten valoradas, ellos pueden

escuchar un feedback constructivo sin desmoralizarse, por el
contrario, pueden estar mucho más motivados para realizar el
cambio.

4.2.3 Armado de planes de trabajo individual y

políticas de desarrollo
El armado de planes de desarrollo individual (PDI) supone trabajar en gestión
de talentos, y con políticas definidas de desarrollo dentro de la empresa.

Es PDI es una de las herramientas más importantes con la que cuentan los
líderes para trabajar con sus colaboradores y motivarlos.

Es una expresión muy acabada sobre la forma en que se singularizan las

políticas de desarrollo de carrera, y toman forma a partir de plantearlo a
una persona en particular.

Para ello se deben seguir los siguientes pasos:

23
Consideraciones a tener en cuenta como profesionales de RH o líder de
negocio

En el mundo de hoy no hay recetas sobre cuál es el mejor camino para lograr
el desarrollo profesional o carrera. En realidad el principal activo en su
definición es el propio empleado. Por lo tanto, conocer las metas de
desarrollo, el alcance de las mismas, cómo potenciarlas, será parte del
trabajo que hay que encarar en el desarrollo. Abordamos el desarrollo
integralmente, como desarrollo personal, ya que creemos que es imposible
lograr el cumplimiento de las metas laborales y sostenerlas, sin la base sólida
que brindan las otras áreas: la salud, la familia, las relaciones, el bienestar.

Esta situación aún se profundiza más, al tratarse de una generación, que

aspiracionalmente, busca encontrar esta necesidad satisfecha en la
organización en donde trabaja.

La gestión estratégica del desarrollo implica trabajar en tres direcciones:

a) El primero, y fundamental, SELF MANAGEMENT.

b) La RED DE RELACIONES - NETWORKING

c) Y la VISIÓN ESTRATÉGICA

Self management

Este es el elemento central, que tiene el rol de eje, columna vertebral del
desarrollo de carrera. Incluye muchos aspectos, todos relacionados con la
inteligencia emocional, que van desde el autoconocimiento, la capacidad de
autocrítica, la autoestima, la energía, la definición de metas, la capacidad de
hacer pasos consistentes hacia la meta hasta el cuidado de la reputación
durante este camino. Es un camino introspectivo.

Networking

La red de relaciones es la que permite que nos crucemos con las

oportunidades. De nada nos vale tener las capacidades necesarias para lo
que queremos lograr, si no encontramos la oportunidad.

Tener una red capilar lanzada en el mundo nos permite también mejorar
nuestra perspectiva y extender el alcance de nuestra mirada. Es decir, nos
ayuda a identificar oportunidades que no nos hubieran parecido tales.

24
Visión estratégica

La visión estratégica en relación a la carrera está relacionada con la

capacidad de visualizarnos a mediano y largo plazo, ver más allá de lo que
tenemos hoy.

Por otro lado, es la capacidad de anticipación sobre lo que ocurrirá en el

contexto, en nuestro sector de actividad, en nuestra empresa. Es una mirada
hacia fuera.

Primera etapa: con el colaborador

Objetivo: identificar cuáles son las metas y la dirección a seguir para la

obtención de las mismas.

Temas a ser tratados:

a) Aplicación de herramientas de self assessments: Comunicaciones,

liderazgo, Test de Holland, Anclas de carrera, Cuestionario de Craig.
(Ejemplos posibles)

b) Conocimiento de Fortalezas y Debilidades respecto de los anhelos c) Qué

es el éxito para el colaborador

d) Qué es lo que tenés que saber para conocerte bien:

e) Valores

f) Intereses y Motivaciones g) Habilidades

h) Características de tu personalidad

i) Metas: análisis de la Rueda de la Vida actual e ideal j) FODA personal

Ouput: análisis de sí mismo y la propio en la organización

Segunda etapa: conociendo las oportunidades del contexto

Objetivo: conocer la empresa en donde estamos trabajando.

Temas a ser relavados:

a) Perfil de la posición actual

b) Análisis de gaps

25
c) La red de relaciones

d) Clientes críticos

e) Conflictos

Output: se obtiene un conocimiento (job challenge profile) preciso a través

de la utilización de distintas herramientas, sobre aspectos posibles con
innovación, toma de decisiones, planificación, acciones concretas de
desarrollo en la empresa (políticas de desarrollo).

TERCERA ETAPA: PENSARSE EN EL FUTURO

Objetivo: entender las aspiraciones y la dirección hacia ellas

Temas a ser trabajados:

a) Rol actual

b) Rol deseado (aquí es importante contar con career path de la empresa)

c) Factores frecuentes en la organización que determinan el crecimiento de

carrera

d) Análisis de BRECHA

Output: conocimiento sobre las posibilidades reales.

Etapa 4: plan de desarrollo individual (pdi)

Objetivo: armar el plan de desarrollo individual dentro de la empresa

Temas a ser considerados:

a) Objetivos personales y profesionales de 3 a 5 años. c) Descripción del

FODA

b) Armado del plan de mejora

c) Cuadro de competencias de las fortalezas f) Cuadro de las

oportunidades

d) Acciones de mejora

e) Actividades a ser realizadas

26
 f) Alianzas de aprendizaje

g) Mentoring

h) Coaching.

Output: PDI con metas a mediano y largo plazo (Ver Figura 6)

27
Figura 6

Fuente: elaboración propia

28
4.2.4 Modelos de alianzas de aprendizaje
Como hemos visto hasta el momento las alianzas de aprendizaje son
posibles dentro de organizaciones que pueden tener capacidad de liderazgo
y puedan tener la capacidad de direccionar, alineaar y generar compromiso
con sus empleados.

El hecho de identificar personas que puedan llevar adelante la función de

coach, o mentor es condición para poner en marcha dispositivos de
aprendizaje en la organización.

Por lo general estas funciones son delegadas en los líderes, sin embargo, no
siempre se cuenta con capacidades para llevar adelante este rol.

Todo modelo de trabajo para establecer comunidades de aprendizaje,

entonces necesita del desarrollo de capacidades propias para llevarlas
adelante: plan de desarrollo de coach, plan de desarrollo para mentores.
Algunas empresas pueden hacer contrataciones externas con este fin.

Participar en una comunidad de aprendizaje como coach o mentor por un

lado (facilitador o educador), o bien como coachee o mentee, (persona que
recibe coaching o bien mentoring), supone un trabajo previo de armado de
un plan de desarrollo individual, como hemos desarrollado en el punto
anterior.

Seguidamente se muestran algunos documentos que sirven de “contratos”

o marco de desarrollo de estas comunidades de aprendizaje.

29
 El primer documento muestra el proceso de una comunidad de mentoring en el
marco de una compañía xxxx

Cada paso del diagrama de flujo del proceso de mentoring en XXXX se

analiza y se define en el Apéndice 1: Lista de control del diseño inicial del
programa de Mentoring.
Iniciación del proceso de mentoring en XXXX
Analizar el Comprometerse Definir las Capacitar al
desempeño y con el responsabilidades equipo de
definir los mentoring liderazgo/sponsor
objetivos

Unir mentores y mentees

INICIACIÓN Identificar los mentores y mentees
Capacitar a los socios del mentoring
C
U Los socios del mentoring
L crean su acuerdo de
T asociación
I
Las asociaciones de
V
mentoring cumplen su
A
acuerdo de asociación
C
I
O Establecen puntos de control
N periódicos

R
E
D
E Los socios del mentoring Dirigen una evaluación del
F redefinen su asociación proceso
I
N
I
C
I
Ó
N
Fuente: elaboración propia

30
El segundo documento muestra el proceso de una comunidad de mentoring los
roles y responsabilidades de cada etapa: iniciación

Analizar el desempeño y definir los Ejemplo de acciones a tomar

objetivos
 ¿Cuáles son los elementos
impulsores del negocio, los  Reunir datos sobre la
objetivos y los temas a enfrentar organización.
en nuestra organización?
 Describir la visión de la
 ¿Dónde se encuentra organización.
actualmente la organización y
 Usando los datos reunidos,
hacia dónde queremos ir?
describir el estado actual de la
organización.
 ¿Cuáles son las brechas?
¿Cómo puede el mentoring
 Identificar las brechas entre
ayudar a cubrir tales brechas?
las actuales habilidades de la
organización y el desempeño ideal.
 ¿Qué necesidades
personales se facilitarían
 Describir cómo el mentoring
iniciando un programa formal de
puede generar un puente entre las
mentoring en nuestra
actuales habilidades y el
organización?
desempeño ideal.

Compromiso con el mentoring 

Ejemplo de acciones a tomar

31
  ¿Qué nivel de liderazgo
dentro de nuestra  Construir una visión
organización patrocinará el compartida sobre el mentoring
mentoring?  Motores del negocio.
 ¿Podemos asociarnos a  Resultados deseados.
otra organización de XXXX para  Analizar los objetivos del
establecer un programa negocio.
interdisciplinario?
 ¿Cuál es la estrategia  Definir el propósito y el
actual para desarrollar a las alcance del proceso para su
personas dentro de nuestra organización.
organización?
 ¿Dónde se encuadra el  Evaluar las barreras que
desarrollo de la gente con el puedan existir en su organización.
cumplir los objetivos de negocio
establecidos?  Identificar los esfuerzos de
reclutamiento que puedan alentar
 ¿Cómo podemos
a los diversos individuos a
demostrar nuestro
participar.
compromiso para con el
proceso de mentoring?
 ¿Cómo definiremos el
objetivo y el alcance del
mentoring para la
organización?
 ¿Cómo seremos
“inclusivos” y no exclusivos en
el proceso?
 ¿Qué desafíos tendremos
que superar?
 ¿Qué otras iniciativas
dentro de la organización
pueden potenciarse para
apoyar al programa de
mentoring?

Fuente: elaboración propia

32
 Definir responsabilidades Ejemplo de acciones a tomar

 ¿Quién tomará la  Asignar responsabilidades para

responsabilidad de comunicar y determinadas partes del proceso de
correr el programa? mentoring.

 ¿Cómo nos aseguraremos que  Determinar cómo se financiará el

los líderes no delegarán proceso dentro de la organización.
demasiado el mentoring?

 Capacitar al equipo de liderazgo  Ejemplo de acciones a tomar

 Determinar las necesidades de  Leer la Guía de Mentoring en XXXX y

capacitación para facilitar el otras publicaciones sobre el tema.
proceso de mentoring.

Crear una estrategia de patrocinio Ejemplo de acciones a tomar

33
 ¿Cuáles son nuestras
expectativas y criterios de
selección para los participantes
(según los objetivos comerciales
y las metas de desarrollo de las
personas)?
 ¿Qué recursos asignaremos al
proceso (tiempo, fondos,
capacitación, oportunidades)?
 ¿Tenemos cantidad suficiente
de mentores?
 ¿Haremos un mentoring uno a
uno o uno a muchos?
 ¿Cómo podemos aprovechar la
tecnología para apoyar al
proceso?
 Si nuestros participantes se
encuentran en todo el mundo,
¿funcionará el mentoring
virtual?
 ¿La duración del acuerdo de
mentoring será flexible?
 ¿El mentoring formal se
conjugará con otras actividades
de desarrollo de personal que ya
se encuentran implementadas
en nuestra organización?
 Definir expectativas y criterios de
selección para mentores y mentees.
 Planificar, presupuestar y desarrollar un
proceso de mentoring adaptado a su
organización.
 Crear una estrategia para identificar y
unir a los mentores y mentees.
 Definir un abordaje para mantener un
pool de mentores y mentees.
 Seleccionar y coordinar la capacitación
del proceso.
 Mantener los recursos y las
herramientas de mentoring.
 Brindar apoyo y ayuda a los socios.
 Alentar la participación de una mezcla
diversa de empleados.
 Usar el feedback para mejorar
constantemente su proceso de
mentoring.
 Determinar de qué manera se
recompensará y se brindará
reconocimiento por el mentoring.
34
 Unir mentores y mentees
 Qué criterios se utilizarán
para unir mentores y mentores y mentees para facilitar
mentees?
¿Qué proceso se utilizará
para unir mentores y 
mentees?
Ejemplos de acciones a tomar
 Reunir información sobre
el proceso de unión.
 Determinar los criterios para la
unión.
Unión uno a uno.
 Dentro de la organización
/mentoring cruzado.
 Fuera de la organización.
 Unión de uno con varios.
 Círculo de mentoring, en el que
una persona hace el mentoring a
un grupo pequeño de individuos
con un interés en común.
 Dos o más mentores asignados a
un mentee.
 Unión horizontal (como pares).
 Unión vertical que saltea niveles
organizacionales para unir socios
de mentoring.
 Determinar el proceso de unión.
Las opciones incluyen:
- Los mentees seleccionan a los
mentores
- Mentores y mentees se reúnen
durante un evento social
planificado y acuerdan una
sociedad.
- El equipo de liderazgo une
mentores y mentees.
35
Capacitación para socios de mentoring,
mentores, Ejemplo de acciones a tomar
mentees y sus líderes

 ¿Qué capacitación se encuentra  Planificar el Taller de Mentoring en

disponible? XXXX para mentores y mentees.

Fuente: elaboración propia

36
El tercero documento muestra el proceso de una comunidad de mentoring los
roles y responsabilidades de cada etapa: cultivación

Los socios del mentoring crean un Ejemplo de acciones a tomar

acuerdo de asociación

 Los socios crean un acuerdo

 ¿Cómo alentaremos a
de asociación.
nuestros socios para lograr
un entendimiento  Los socios comprenden la
compartido de sus opción de ausencia de
expectativas para la negligencia para disolver su
asociación? asociación si cualquiera de
las partes lo juzga necesario
 ¿Qué expectativas o adecuado.
específicas tiene la
organización para las  Los socios incluyen parte o
asociaciones? todos los puntos siguientes
en su acuerdo de asociación:
-Duración de la asociación
-Frecuencia y tipo de
reuniones
-Roles y responsabilidades
del mentor, mentee y sus
líderes
-Metas del mentor y el
mentee
-Conclusión de la asociación
con ausencia de negligencia.
-Expectativas

Los socios del mentoring Ejemplo de acciones a tomar

cumplen su acuerdo de
asociación

37
 ¿Qué actividades realizarán
los socios para facilitar el
crecimiento y desarrollo
profesionales?
 Los socios brindan feedback
Establecimiento de puntos de
control periódicos
 Los socios eligen
actividades que puedan
lograrse uno a uno o en
términos de mentees y
mentores.
- Coaching sobre habilidades,
tareas y conductas
específicas
- Debates abiertos
- Actividades durante y
después del trabajo
- Debates de carrera
- Debate sobre metas de
planificación de desarrollo
individual
- El mentee acompaña al
mentor durante un
proyecto, reunión o
propuesta específicos.
- Proyectos comerciales
- Diálogo con el cliente o
actividades relacionadas
con su industria o negocio
- Oradores invitados
- Sesiones de tecnología
al equipo de liderazgo
/Sponsor
Ejemplo de acciones a tomar
38
El cuarto documento muestra el proceso de una comunidad de mentoring los
roles y responsabilidades de cada etapa: redefinición

Los socios del mentoring Ejemplo de acciones a tomar

redefinen su asociación
 Los socios deciden cuándo desean redefinir
 ¿Qué preguntas su asociación.
deseamos que
exploren los - En la fecha acordada
socios al - Cuando el mentor o mentee ya no
reflexionar pueden cumplir el compromiso
sobre su especificado
asociación? - Antes de planificar la finalización del
acuerdo si se cumplen los términos del
 ¿Cómo apoyará
nuestra mismo
organización a - En una fecha posterior si mentor y
los socios en su mentee acuerdan continuar con su
proceso de asociación.
redefinición?
Los socios mantienen un diálogo y se
 ¿Cómo comprometen y reflexionan sobre estas
podemos preguntas:
alentar a los
socios a  ¿Cuáles son los términos de nuestro
compartir sus acuerdo de asociación?
experiencias con  ¿Cómo hemos cumplido con nuestros
los demás? términos?
 ¿Uno de los socios desea ejecutar la
 ¿Qué proceso conclusión de ausencia de negligencia
utilizaremos del acuerdo de asociación?
para comunicar  ¿Estamos satisfechos con el resultado?
las “historias de  ¿Cómo se benefició XXXX a partir de
éxito” a toda la nuestra asociación?
organización?  ¿Qué aprendimos de nuestra
asociación?
 ¿Qué hemos logrado?
 ¿Qué hicimos en forma efectiva?
 ¿Qué podríamos haber hecho de manera
más efectiva?
 ¿Cómo comunicaremos la experiencia a
nuestra organización?
 ¿Queremos celebrar nuestra asociación?
 ¿Cómo?
39
Evaluación del proceso Ejemplo de acciones a tomar

 ¿Qué indicadores  Definir el proceso y el método de

utilizaremos para evaluar la
efectividad del programa
de mentoring?
 ¿Qué proceso utilizaremos
para incorporar el feedback
al proceso de mentoring y
al plan de negocios?
 ¿Cómo se potenciará el
feedback hacia otras
organizaciones de XXXX?
 ¿Cómo aprenderemos de
otras organizaciones y de
sus experiencias con el
mentoring?
evaluación.
Los elementos pueden incluir:
- Una encuesta a los
participantes, posterior a la
asociación.
- Efectividad del sponsor y
estrategias de comunicación.
- Listas de beneficios y mejoras
sugeridas desde los mentores,
mentees y líderes.
- Resultados de los mentees,
como por ejemplo habilidades
demostradas, la capacidad de
enseñar a los demás, la auto-
motivación y el establecimiento
de metas.

Fuente: Elaboración propia

Estos documentos se brindan a manera de ejemplo para llevar adelante un

programa de trabajo con mentores.

Por supuesto que en función de las posibilidades de cada empresa, se puede

simplificar o complejizar el material presentado y adaptarlo a las
necesidades de la organización.

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