Investigación de La Fundación Woman Forward. Investigación El Valor de La Igualdad en Las Organizaciones. Herramientas para Avanzar

1 Informe er
para promover
la creación
de valor y la
igualdad en
01| Justificación de la iniciativa
las empresas:
propuestas
para avanzar
1
Investigación
promovida por
el Think-tank de
la Fundación
Woman Forward
Sponsors: Patrocinadores:
1er Informe para promover la creación de valor y la igualdad en las empresas: propuestas para avanzar
Índice
01 | Justificación de la iniciativa 5
02 | ¿Por qué son importantes para la sociedad la igualdad y el liderazgo femenino? 9
2.1. Por razón de igualdad 10
2.2. Por razones económicas 15
03 | Barreras hacia la igualdad 33
3.1. Marco regulatorio 33
3.2. Barreras a la igualdad de oportunidades 35
3.3. ¿Qué es el techo de cristal? 36
3.4. Clasificación de las barreras 38
3.5. El Acoso sexual y acoso por razón de sexo 49
04 | La situación de la igualdad de género en España: comparativa
entre países de la OCDE y sectores más y menos igualitarios 52
4.1. Informe de la brecha global de género 52
4.2. Indice de la mujer en el trabajo de la OCDE 56
4.3. Índice de brecha salarial de la OIT 57
4.4. Estadísticas sobre mujeres en los consejos de administración 60
4.5. Estadisticas sobre mujeres en los comités de dirección 70
4.6. Estadísticas sobre igualdad en la Unión Europea 72
4.7. Estadísticas de representación femenina en el ámbito legal 77
4.8. Estadísticas en el sector farmacéutico. El sector más igualitario 84
4.9. Estadísticas del emprendimiento femenino 90
05 | Buenas prácticas en empresas 102
5.1. Buenas prácticas en los planes de igualdad 103
5.2. Buenas prácticas contra la brecha salarial 123
5.3. Buenas prácticas sobre corresponsabilidad y conciliación 127
5.4. Buenas prácticas en protocolos de acoso sexual y laboral 138
5.5. Buenas prácticas en políticas de selección 144
5.6. Buenas prácticas en las políticas de promoción 153
5.7. Buenas prácticas para eliminar sesgos inconscientes 166
5.8. Buenas prácticas en el ámbito del emprendimiento
y el intraemprendimiento femenino 168
06 | Recomendaciones para conseguir la igualdad 176
6.1. Recomendaciones para las mujeres 176
6.2. Recomendaciones para los hombres 185
6.3. Recomendaciones para las empresas 187
6.4. Recomendaciones para el sector legal 194
6.5. Recomendaciones para el sector farmacéutico 197
07 | Recomendaciones para la administración 200
08 | Propuestas y compromiso desde la Fundación Woman Forward 204
8.1. Creación de un índice empresarial de igualdad en las empresas cotizadas 204
8.2. Creación de una task force de sensibilización y educación para las empresas 205
09 | Consideraciones finales 210
10 | Bibliografía 213
10.1. Abreviaturas usadas 213
10.2. Textos utilizados 214
_ Anexo de empresas participantes 234

_ Índice de gráficos 252
_ Índice de tablas 256
_ Notas 258
01
Justificación
de la
iniciativa
1er Informe para promover
la creación de valor
y la igualdad en las empresas:
propuestas para avanzar
01
Justificación
de la iniciativa
LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS NECESITAN tomar conciencia de la necesi-

dad de estar preparadas para un cambio en los consejos y la alta dirección
con el que puedan avanzar con paso firme hacia un mejor gobierno corpo-
rativo, reflejando las exigencias del siglo XXI con una mayor competitividad
global y sostenibilidad. A fecha de hoy, lo cierto es que los objetivos de
conseguir una decisiva participación femenina en los puestos de decisión de
las empresas y las organizaciones,
arrojan resultados insuficientes. A fecha de hoy, lo cierto
La presente investigación, tras ana- es que los objetivos de
lizar diferentes investigaciones, resalta
las diferentes razones por las cuales conseguir una decisiva
5
la diversidad de género aporta valor participación femenina

en las empresas, las barreras con las
que dicha diversidad se enfrenta, cuál
en los puestos de decisión
es la situación en distintos sectores y de las empresas y las
de conformidad con distintos índices
organizaciones, arrojan
internacionales, qué buenas prácticas
podemos encontrar en algunas de las resultados insuficientes.
mayores y más diversas empresas que
pueden servir como referencia a otras, así como una serie de recomendaciones
para conseguir avanzar en este ámbito tanto para los hombres y mujeres, como
para las organizaciones y la Administración. Entre estas últimas destacamos,
siguiendo las prácticas más efectivas de otros países, la necesidad de que la
Administración, tome partido activo, para poder alcanzar los objetivos previstos.
Al mismo tiempo, la actual coyuntura sanitaria y económica derivada de la
incidencia del COVID-19, otorga mayor importancia a la participación en las
empresas de habilidades y aptitudes empresariales, propias del arquetipo
femenino, que responden a un estilo particular de liderazgo: tales como una
mayor disposición a la escucha, a la integración de equipos diversos, a la co- España se
laboración interdepartamental, a la consideración de la empatía en la gestión sitúa aún en
de equipos, a la búsqueda del alineamiento estratégico de la totalidad de los niveles entre
equipos y en definitiva a una gestión de liderazgo empresarial, buscando el el número
alma de las organizaciones, que se muestran como imprescindibles para la 10 y el 12
necesaria reconstrucción económica y empresarial, que ha de contar con el entre los
concurso de todos los agentes. diferentes
El impacto de la transformación digital y otros cambios globales en el indicadores
comportamiento del consumidor, así como retos exógenos del panorama de brecha de
económico, exigen a las empresas españolas incorporar credibilidad y refle- género en la
jar los cambios de la sociedad que afectan a su reputación y sostenibilidad a UE de los 27.
largo plazo, incluyendo en su reporting índices no financieros, sin los cuales
las empresas españolas quedarán pronto fuera del liderazgo que la globali-
zación del siglo xxi exige. Por ello, este cambio debe presentarse como una
oportunidad de modernización de la empresa y un camino hacia la competi-
tividad, claves para la comunidad empresarial española.

Estas exigencias plantean la necesidad de mentalizar y hacer partícipe a
toda la comunidad empresarial de un business case para el cambio, redacta-
do en un lenguaje comprensible. Para atender esta necesidad, la Fundación
Woman Forward creó en 2018 un think tank liderado por un grupo signifi-
cado y respetado de líderes de negocio que ya comparten y entienden los
beneficios de la diversidad de género, que desarrollen acciones claves de
alto impacto para lograr el doble objetivo de situar a las empresas en la cima
6
de la competitividad y en el respeto a los derechos humanos. La presente
investigación se enmarca en los trabajos de dicho think-tank.
Por otro lado, esta investigación busca alcanzar un compromiso político e
institucional, como factor determinante para que el mercado avance. Igual-
mente supone una necesidad real si España no quiere quedarse al margen
de las exigencias de competitividad, demandados por una mayoría de inver-
sores, así como con la convergencia con los países de la Unión Europea,
respecto de los cuales aún existe una importante brecha de género (España
se sitúa aún en niveles entre el número 10 y el 12 entre los diferentes indi-
cadores de brecha de género en la UE de los 27).
02
¿Por qué son
importantes
para la
sociedad la
igualdad y
el liderazgo
femenino?
02
¿Por qué son
importantes para la
para la sociedad la
sociedad la igualdad y
el liderazgo femenino?
igualdad y el liderazgo femenino?
la iniciativa
importantes
LAS EMPRESAS DE HOY NECESITAN LÍDERES capaces de adaptarse a

las disrupciones económicas, políticas y sociales que se producen en un en-
torno cada vez más cambiante, que afecta a su reputación. En este contexto,
¿Por qué sonde
se enfrentan al reto de alinearse estratégicamente con una realidad marca-

02| Justificación
da por el creciente protagonismo de la diversidad de género en la agenda,

que exige a las organizaciones impulsar políticas de igualdad inclusivas, con
el género, la cultura, la edad o la discapacidad. La realidad demuestra sin
embargo, que solo alrededor de un 36% de los directivos españoles están
01|
aplicando en la actualidad liderazgos inclusivos en sus organizaciones1.

Pero la investigación, también
9
contempla razones de justicia e
igualdad. La encuesta realizada so- El 42% de los líderes
bre el futuro del empleo del mismo empresariales
Foro Económico Mundial (The Global
Gender Gap Report 2020), pone de
percibe la paridad de
manifiesto que el 42% de los líde- género en su compañía
res empresariales percibe la paridad como un asunto de
de género en su compañía como un
asunto de justicia e igualdad. justicia e igualdad.
El estudio paneuropeo realizado
por JUMP y Axiom Consulting Partners (Do men want gender equality at
work?, 2016)2, que refleja la opinión de 1630 hombres en varios países euro-
peos, afirma que el 78% de los hombres piensa que se beneficiarían perso-
nalmente de una mayor igualdad, pero solo un 20% de ellos reconoce estar
activamente comprometido con mejorar la situación en el mundo del trabajo.
Los hombres más reticentes a la igualdad son sorprendentemente aquellos
que ostentan cualificaciones más bajas (43%), mientras que en los cuadros
medios, el porcentaje se encuentra entre un 33-36%, coincidiendo con el
del Informe Approaching the Future 2020.
La Fundación Woman Forward ha desarrollado una amplia labor investiga-
dora en la que ha recopilado y analizado los efectos de la incorporación fe-
menina al circuito económico en general y a la dirección de las empresas en
particular. Fruto de este esfuerzo es la clasificación que aquí presentamos.
Sintetiza los principales argumentos que crean valor y justifican el esfuerzo
de promover la paridad de género en las organizaciones y las empresas, ha-
ciendo hincapié en dos tipos de argumentarios, aquellos de índole de crea-
ción de valor de naturaleza económica (lo que se llama en la investigación
para la sociedad la
por razones del negocio o del business case) y por necesidad de justicia y
equidad.
Dentro de este epígrafe, pretendemos arrojar luz sobre los principales crite-
rios del business case, clasificados según la creación de valor que aportan
a la economía, las organizaciones y los países, de forma que las empresas
sean conscientes de los beneficios de la diversidad de género y tomen las

la iniciativa
medidas oportunas para transformarlas.

importantes
2.1. Por razón de igualdad

¿Por qué sonde
02| Justificación
Todas las constituciones de los países occidentales consagran en su carta

magna el derecho a la igualdad y a la igualdad de oportunidades. Hoy en día
en ningún país civilizado se discute este derecho que parece ser universal.
Sin embargo, fruto de la Revolución Francesa se proclamó en 1789 la De-
01|
claración de los derechos del Hombre y del Cuidadano, donde dejaba fuera
a las mujeres. Y fue Olimpia de Gouges (1748-1793) comprometida con la
10
visibilización de la condición de la esclavitud, y consciente de la exclusión de
las mujeres del gran logro que supuso esta Declaración redactó en 1791 la
«Declaración de los derechos de la Mujer y la Ciudadanía», siendo su máxi-
ma: «si una mujer puede subir al cadalso, también se le debería reconocer
del derecho de poder subir a la Tribuna».
Su actividad revolucionaria de compromiso con la igualdad entre mujeres
y hombres la llevó a la guillotina.
Desde la Revolución Francesa hasta nuestros días, efectivamente la situa-
ción ha cambiado mucho, a través del reconocimiento de la igualdad formal
recogido en los textos normativos que regulan las condiciones de vida de la
sociedad, como son las constituciones en los países democráticos, pero aún
seguimos lejos de conseguir la igualdad real como evidencian las manifes-
taciones existentes de diferencias de trato y oportunidades entre mujeres y
hombres, generadoras de discriminación, por tanto de pérdida de valor para
las sociedades donde se producen. Los más innovadores entre nosotros
se están separando de las estructuras tradicionales para ser más flexibles,
colaborativos y afectivos. Y tanto hombres como mujeres de Medellín a Nai-
robi están adoptando este estilo, que enfatiza la cooperación, pensamiento
temporal y flexibilidad. Informalmente, y de innumerables maneras, están
siguiendo la Doctrina Atenea, llamada así en honor a la Diosa Griega, el gue-
rrero cuya fuerza proviene de la sabiduría y la justicia. En todo el mundo, la
gente está desplegando el pensamiento y los valores femeninos para mejo-
rar sus vidas y el mundo.3
La Doctrina Atenea marca una tendencia global que se aleja del enfoque
masculino de que el ganador se lo lleva todo, como la forma de conseguir
que se hagan las cosas. A partir de entrevistas en organizaciones innovado-
ras en dieciocho naciones y en los consejos del Fortune 500, John Gerzema
para la sociedad la
y Michael D’Antonio revelan en su investigación cómo los hombres y las mu-

jeres reconocen un valor significativo en los rasgos comúnmente asociados
a las mujeres, como la nutrición, la cooperación, la comunicación y el inter-
cambio. La Doctrina de Atenea muestra por qué varias de las características
asociadas al arquetipo femenino responden al sistema operativo de la pros-
peridad del siglo xxi. Aboga por una nueva forma de resolver los problemas
la iniciativa
más difíciles de la actualidad en los negocios, la educación o la política.

02| Justificación
01| importantes
¿Por qué sonde
11
Representando a la mitad de la población, resulta una obligación y un dere-

cho que las mujeres participen en igual proporción en los ámbitos de decisión,
de lo contrario el mundo seguirá en desequilibrio. La cultura, la música, el arte,
el cine, la literatura constituyen ámbitos fundamentales y transformadores del
ser humano. La mujer, como el hombre, aporta la mitad del talento. Su des-
perdicio es también una pérdida de riqueza y de valor incalculables.
Merecen igual acceso a la salud, educación, potencial para generar ri-
queza, participación en el ámbito socioeconómico y al poder en la toma de
decisiones políticas y económicas. Por lo tanto, es necesario solventar el
empoderamiento de más del 50% de la población y ampliar la utilización del
talento que la sociedad actual hace.
A escala global, la tasa de empleabilidad de los hombres es del 94%
frente al 63% de las mujeres, quienes representan tan solo el 23,7% de
los parlamentos y dedican 2,6 veces más tiempo que los hombres a activi-
dades no remuneradas, como el trabajo doméstico o el cuidado de terceras
personas (ONU, 2017)4. La organización Internacional del Trabajo (OIT) ha
calculado que, en el mundo, la diferencia salarial de género permanece en el
18,8% (ponderado por grupos de trabajo) y, si no se toman medidas firmes,
pasarán otros 65 años antes lograr la igualdad en este ámbito (OIT, 2017)5.
Otro dato preocupante es que a medida que los países en vías de desarrollo,
van adquiriendo mejores rentas relativas, la participación femenina dentro
de la fuerza laboral disminuye para realizar trabajos en el hogar o dedicarse
para la sociedad la
al cuidado de otras personas, de forma en su mayor parte no remunerada, lo

cual vuelve de nuevo a incrementar la brecha salarial.
60
la iniciativa
55
importantes
50
45
¿Por qué sonde
02| Justificación
40
35
01|
30
1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018
12 España Mundo
Gráfico 1: Evolución del porcentaje de mujeres incorporadas a la fuerza laboral 1990-2018 (OIT)
Fomentar un mayor espíritu empresarial femenino y mejorar las oportuni-

dades de las mujeres que trabajan en puestos mejor pagados y más cualifica-
dos, puede también contribuir a disminuir la desigualdad en la remuneración
de hombres y mujeres. El premio parece claro: eliminar la brecha salarial en
la OCDE podría aumentar la ganancia total de las mujeres en 2 billones de
dólares (Utkarshini et al., 2018)6; lo cual tendría una importante incidencia en
el crecimiento global, por razones de consumo y generación de ahorro.
Con estas ventajas en mente, incluso las grandes compañías parecen
estar de acuerdo en que una mayor igualdad acarrea beneficios. Así, durante
el pasado Foro Económico Mundial, en su encuesta sobre el futuro del em-
pleo, el 42% de los líderes empresariales puso de manifiesto que percibía
la paridad de género en su compañía como un asunto de justicia e igualdad.
La situación en España ha presentado diversas modificaciones en los úl- En el
timos años que vale la pena analizar. El índice más popular hoy en día para ranking
medir la igualdad en los países es sin duda el Índice Global de Brecha de Gé- mundial de
nero, (Global Gender Gap Report) que elabora el Foro Económico Mundial, paridad,
para manifestar la desigualdad de género en 156 países, muestra que Espa- España ha
ña ocupa la posición 8 en el ranking mundial de paridad del año 2020 (Crotti avanzado
et al., 2019)7. Esto significa que ha avanzado 16 posiciones desde la posición 16 posicio-
24 del año 2019. Este índice sintetiza las oportunidades en 4 factores: nes desde
la posición
1 |
para la sociedad la
el acceso a la salud, 24 del año

2 | el acceso a educación, 2019.
3 | la participación en el ámbito socioeconómico y
4 | la participación poder en la toma de decisiones políticas.
la iniciativa
importantes
Islandia
Noruega
¿Por qué sonde
Finlandia
02| Justificación
Suecia
Nicaragua
Nueva Zelanda
01|
Irlanda
13
España
Ruanda
Alemania
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9
Gráfico 2: Los 10 primeros países en el Índice Global de desigualdad de género (2020)
Visto desde una perspectiva general, el panorama parece alentador. Sin

embargo, si analizamos la sociedad española, las mujeres no tienen la sen-
sación de haber experimentado este avance en la situación de la igualdad
a lo largo de este último año, antes bien piensan que el avance es lento y
complejo. La razón de ello es porque el índice otorga un peso mayor al factor
4 que al resto. En efecto, el factor primordial para expresar las variaciones
entre países, es la componente política porque es el que posee el rango
más amplio (0,701). Este factor tiene como indicadores los altos cargos en
el poder ejecutivo y legislativo: número de parlamentarias, ministras y jefes
de estado.
Sin embargo, si observamos otros factores como el 3, vemos una realidad
que difiere de esa posición de liderazgo en el ranking de la brecha de géne-
ro. Así, actualmente en España solo 5 de las 50 universidades de titularidad
pública tienen mujeres rectoras; solo un 22% de mujeres son catedráticas;
solo el 11,8% de los altos cargos de la Administración están ocupados por
mujeres; las mujeres representan el 27,25% en los consejos de administra-
ción de las empresas del Ibex35 (Atrevia, 2020: 5)8 a fecha actual pero solo
el 23% de las empresas cotizadas y se desconoce cuál es el porcentaje en
para la sociedad la
grandes empresas no cotizadas y familiares, pero se cree que puede ser

bastante inferior. Además, las mujeres tienen que trabajar 109 días más para
alcanzar el mismo salario que los hombres (Triana, 2018)9.
En el campo de los derechos laborales, la realidad en numerosas empre-
sas denota falta de cumplimento de la legislación vigente. Por ejemplo, las
pensiones ponen de manifiesto a día de hoy una diferencia media de ingre-

la iniciativa
sos de un 55% entre hombres y mujeres, comprometiendo la igualdad por

importantes
razón de sexo que recoge el artículo 14 de la norma constitucional o la Ley

3/2007 para la igualdad efectiva entre hombres y mujeres.
Es así como los últimos datos de las nóminas de las pensiones del Ministe-
¿Por qué sonde
rio de Trabajo, Migraciones y Seguridad Social, evidencia las diferencias entre

02| Justificación
las prestaciones que reciben hombres y mujeres. Mientras la pensión media

masculina asciende a 1.155 euros, la femenina se queda en 732 euros. De esta
manera, al margen de las pensiones
de viudedad, también podemos afir-
mar que «existe una brecha salarial Al margen de
01|
en las pensiones» que, según las es- las pensiones de

14
timaciones de la cátedra de derecho
del trabajo de la Universidad de Bar- viudedad, también
celona, participante en la comisión podemos afirmar
de seguimiento del Pacto de Toledo,
asciende a un 37,35%, poniendo de
que «existe una
manifiesto que las mujeres que tra- brecha salarial en
bajan, cobran una menor remunera-
las pensiones».
ción, cotizan menos y cobran pensio-
nes inferiores, quebrando el principio
de igualdad de oportunidades.
Georg Kell, Director ejecutivo del Pacto Mundial de Naciones Unidas,
asocia la igualdad de género, en el marco de los Objetivos de Desarrollo
Sostenible y de la Agenda 2030, al lema «La Igualdad es un Negocio», jus-
tificando la siguiente sección de esta investigación. Kell Añade: «La plena
participación de las mujeres representa un beneficio para las empresas y,
por consiguiente, para todos nosotros. En base a las políticas y las prácticas
empresariales punteras de diferentes sectores y regiones del planeta, los
”Principios de Desarrollo Sostenible” ofrecen un enfoque práctico sobre el
avance de las mujeres y señalan el camino que hay que seguir para conse-
guir un futuro más próspero y justo para todos.» 
Abordamos por tanto las razones económicas que avalan la necesidad de
este avance del liderazgo femenino.
2.2. Por razones económicas
Si bien la igualdad de género en el ámbito laboral es una cuestión de jus-

ticia, como hemos visto, existen un conjunto de razones, de carácter más
para la sociedad la
estrictamente económico, para desear impulsar la participación femenina.

En esta sección exponemos investigaciones relevantes, representativas del
business case o de los criterios económicos, en favor de promover la partici-
pación de las mujeres en los puestos de decisión máxima, tanto en relación
con el impacto cuantitativo y monetario, como en relación con la generación
del valor que aporta el talento femenino a las organizaciones. Los resultados
la iniciativa
de las principales investigaciones, demuestran la validez del argumento de

importantes
que la igualdad es un buen negocio (Equality Means Business).
2.2.1. Por razones macroeconómicas

¿Por qué sonde
02| Justificación
Incluimos aquí las investigaciones sobre el impacto femenino en la econo-

mía. Hemos clasificado las investigaciones, en torno a tres tipos de justifi-
caciones: por razones de crecimiento, por razones de compra y por razones
de inversión. Las conclusiones de todas ellas investigaciones apuntan a un
01|
fortalecimiento de la economía cuando se fortalece la incorporación de mu-

jeres a las organizaciones.
15
2.2.1.1. Por razones de crecimiento
El desarrollo y uso apropiado de la mitad del talento disponible total del mun-
do tienen que estar por fuerza ligado al crecimiento global, la competitividad
y el desarrollo de las economías. La participación femenina en la economía,
o su ausencia, es una cuestión de impacto que pasa factura a las mujeres,
las empresas y, por último, a las economías de los países (Izquierdo, 2017).10
El talento es uno de los factores más esenciales para el crecimiento y
la competitividad. Para construir economías futuras que sean dinámicas e
inclusivas, debemos asegurarnos de que todas las personas tengan las mis-
mas oportunidades. La promoción de un ambiente laboral libre de sexismo
se traduce, entre otros, en la mejora de la reputación de la empresa, lo cual
puede derivar en la apertura hacia nuevos mercados y la conciliación de la
vida familiar y laboral, que se traduce en una mayor productividad. El talento
femenino sigue siendo uno de los recursos de creación de valor económico
más infrautilizados, malgastado por su falta de progreso o sin explotar desde
la base (Izquierdo, 2017). Cuando las mujeres y las niñas no están integra-
das, como beneficiarias y como moldeadoras, la comunidad global pierde
habilidades, ideas y perspectivas que son fundamentales para enfrentar los
desafíos globales y aprovechar nuevas oportunidades (WEF, 2020).11
A medida que el mundo evoluciona del capitalismo a la era del «talentismo»,
la competitividad a nivel nacional y empresarial se decidirá más que nunca por la
capacidad innovadora de un país o una
empresa. En este nuevo contexto, la En determinadas regiones
integración de las mujeres en el grupo
de talentos se convierte en un deber
las pérdidas de PIB per
(Izquierdo, 2017). Los líderes empre- cápita por la desigualdad
para la sociedad la
sariales y los gobiernos son cada vez

de género en el mercado
más conscientes de que desmantelar
las barreras de la igualdad puede abrir laboral se elevan hasta el
nuevas oportunidades de crecimien- 27%. (Cuberes y Teignier,
to. En 2016, el Foro Económico Mun-

2012).
la iniciativa
dial puso de manifiesto que el 42%

importantes
de los líderes empresariales percibía

la paridad de género en su compañía como un asunto de justicia e igualdad en
su encuesta sobre el futuro del empleo (WEF, 2016).12
¿Por qué sonde
El permitir a las mujeres desarrollar su potencial laboral se traduce en

02| Justificación
beneficios macroeconómicos muy significativos (Loko y Diouf, 2009)13. Se

ha estimado que en determinadas regiones las pérdidas de PIB per cápita
por la desigualdad de género en el mercado laboral se elevan hasta el 27%
(Cuberes y Teignier, 2012)14. Aguirre y otros indican que elevando la tasa de
01|
participación femenina en la fuerza laboral (TPFFL) a los niveles de participa-

ción masculina específicos del país, el PIB aumentaría, por ejemplo, 5% en
16
Estados Unidos, 9% en Japón, 12% en los Emiratos Árabes Unidos y 34%
en Egipto (Aguirre et al., 2012)15. Basándose en datos de la Organización In-
ternacional del Trabajo (OIT), Aguirre y otros estiman que de los 865 millones
de mujeres de todo el mundo que podrían contribuir en mayor medida a sus
respectivas economías, 812 millones viven en países de economías emer-
gentes y en desarrollo (Aguirre et al., 2012)16.
Otras estimaciones recientes sugieren que la paridad económica de gé-
nero podría añadir 240.000 millones de dólares adicionales al PIB del Reino
Unido; 1,201 billones al de Estados Unidos; 526.000 millones al de Japón o
285.000 millones al de Alemania. Se estima que en todo el mundo las muje-
res podrían aumentar sus ingresos hasta en un 76 por ciento, si se superara
la brecha en la participación en el empleo y la brecha salarial entre mujeres y
hombres. Se calcula que esto tiene un valor global de 17 billones de dólares
estadounidenses (Staszewska y Jayasinghe, 2015)17.
El informe del McKinsey Global Institute El poder de la paridad concluyó
que se podría sumar 12 billones de dólares al PBI global para el año 2025
avanzando en la igualdad de las mujeres (Woetzel et al., 2015)18. Este estudio,
en particular, ha hecho una extensiva recolección de datos para medir la des-
igualdad en su momento en 95 países y extrapolar, a partir de ahí, el poder
económico de incorporar en las condiciones más igualitarias posibles a las
mujeres. Para lograr un escenario lo más realista en cada región, tomó como
punto de comparación al país líder en la incorporación femenina a la fuerza de
trabajo y evaluó cómo serían los resultados del resto de cada conjunto.
La Organización Internacional del Trabajo llega a conclusiones similares.
Si los 90 países de la muestra igualaran su paridad de género con el país
vecino más rápido, el PIB global podría aumentar hasta en 12 billones de
dólares en 2025.
para la sociedad la
India 16%
Hispanoamérica 14%
la iniciativa
China
importantes
12%
África Subsahariana 12%
Norte América y Oceanía 11%

¿Por qué sonde
Mundo 11%
02| Justificación
Medio Oriente y Nor África 11%
Asia del Sur (sin India) 11%
Europa Central 9%
Europa del Este y Asia Central 9%

01|
Este y Sud Este Asiático (sin China) 8%

17
Gráfico 3: Porcentaje del incremento del PIB en 90 países si los Estados igualaran su paridad de
género con el país vecino más rápido en 10 años
El informe Why Women matter. A way forward for Spain de la Consultora

McKinsey & Company realizó una estimación para nuestro país de estas va-
riables. Primeramente, calculó que el impacto de la incorporación laboral fe-
menina en España ha aportado un 18% del crecimiento del PIB en el período
1990-2015. Luego predice que, de alcanzar los niveles de paridad de género
de los países más avanzados de Europea Occidental, se obtendría 110 mil
millones de euros adicionales, equivalentes a un 8% del PIB para 202519.
2.2.1.2. Por razones de poder de compra
Se espera que el impacto combinado de la creciente paridad de género y el

surgimiento de una nueva clase media en mercados emergentes, con las
prioridades de gasto típicamente femeninas, conduzca a crecientes tasas de
ahorro doméstico y cambios de patrones de gasto, lo que afectará sectores
enteros, como la alimentación, asistencia médica, educación, puericultura,
vestido, bienes de consumo duraderos y servicios financieros (Lawson y
Gilman, 2009).20 De la mano de mujeres que controlan el 64% del gasto do-
méstico global y basán-
dose en el dato de los
30 billones de dólares
en gastos de consumo
para la sociedad la
en 2013 –cifra que se

prevé que se incremen-
te en casi un tercio para
2020 hasta alcanzar los
40 billones (Silverstein
y Sayre, 2009)21– pue-

la iniciativa
den vaticinarse grandes

importantes
ventajas potenciales
para las compañías cu-
yos empleados incluyan
¿Por qué sonde
la diversidad en la base
02| Justificación
de los clientes (Boston

Consulting Group, BC-
G).22 Igualmente, según la consultora McKinsey, las consumidoras juegan
un papel decisivo en la toma de decisiones clave: participan en el 96% de
01|
las compras de bienes duraderos y toman tres veces más decisiones que
los hombres sobre qué comprar (Beltrán et al., 2017).23
18
Según un estudio de Prisma Media Solutions, basado en el anuario de
ACPM One Market de 2017 ¿Quién decide en su hogar sobre el futuro?, más
del 80% de las mujeres comparten al menos la decisión sobre la adquisición
del automóvil familiar. Siguiendo esta pauta, Mercedes-Benz, por ejemplo,
fue una de las primeras marcas en comprender la importancia de dirigirse a
las mujeres. Hace unos años, tras sufrir importantes pérdidas financieras,
decidió cambiar de estrategia y fabricar el modelo Clase-A, basado en las
preferencias y gustos femeninos.
Hay que tener en cuenta que este no es un fenómeno que afecta única-
mente las decisiones tradicionalmente asociadas a las mujeres. Es un hecho
transversal presente en todos los estratos sociales. El informe longitudinal
sobre servicios financieros «Women in finance» realizada por Oliver Wyman
a 850 servicios financieros con más de100 mujeres en la Alta Dirección,
puso de manifiesto en 2018 que la mitad de las mujeres de ingresos altos
–aquellas que ganan 100,000 dólares al año o más, o que poseen activos
invertibles de al menos medio millón de dólares–, no cuentan con un asesor
financiero. La principal razón es su insatisfacción con los servicios que reci-
ben de las empresas de inversión, con lo cual el sector pierde una importan-
te fuente potencial de ingresos. Frente a este hecho diferentes Bancos de
inversión como UBS o Julius Baer, como pone de manifiesto el capítulo 5 de
esta investigación, están tomando medidas al respecto.
El informe en su última edición recoge que el sector ofrece al menos una
oportunidad de generar ingresos por valor de 700 mil millones de dólares por
la oferta de mejores servicios de inversión a mujeres clientes24.
En relación con el consumo, uno de cada diez españoles afirma que boico-
tearían una marca si no respeta la igualdad y diversidad laboral y un 30% evita-
ría la compra de un producto si existen otras alternativas; mientras que nueve
para la sociedad la
de cada diez españoles demuestra tener interés por conocer si las marcas
promueven la igualdad y diversidad laboral. Además, un 30% incluso busca
información sobre cómo las empresas ponen en práctica estas iniciativas.25
2.2.1.3. Por razones de inversión

la iniciativa
importantes
En Estados Unidos dos organizaciones institucionales de inversión, el New

York State Common Retirement Fund (NYCRT) y la firma de gestión de activos
BlackRock Inc., se han pronunciado contra las empresas que carecen de di-
¿Por qué sonde
versidad de género en sus consejos. En 2019 el NYCRT declaró que votaría en

02| Justificación
contra de todos los consejeros de las empresas que no tuvieran mujeres con-
sejeras. Del mismo modo, BlackRock, el administrador de activos más grande
del mundo, anunció en febrero de 2018 (Chasan, 2018)26 que votaría en contra
de los presidentes en los consejos con escasa presencia de consejeras.
01|
BlackRock ha llegado recientemente incluso a enviar cartas a las compa-

ñías cotizadas más grandes de Estados Unidos para pedirles justificación
19
ante la ausencia de mujeres en sus consejos. Ejemplos, aclamados como
históricos y prometedores como el de BlackRock, contribuyen a mostrar la
importancia de aprovechar el talento femenino. Entre sus razones para la
toma de dichas decisiones, BlackRock declaró que «independientemente de
la industria, ubicación o tamaño de una empresa, la falta de diversidad en el
consejo socava su capacidad para tomar decisiones estratégicas efectivas».
La firma cree que, entre otros, que un consejo con diversidad de género ayu-
da a las empresas a atraer y retener al personal, así como a tomar decisiones
estratégicas más efectivas, siendo por lo tanto, capaz de crear mayor que
los consejos con composición homogénea.
Similares acciones han sido adoptadas por varios inversores en el Reino
Unido. Legal & General Investment Management ha declarado que votará en
contra de todos los Consejos que no tengan al menos un 25% de mujeres.
Además, ha lanzado el primer fondo que invertirá 58 millones de libras para
invertir en las 350 empresas cotizadas británicas que mejores resultados
obtengan en campos como la diversidad en su consejo, en los puestos de
dirección y en la fuerza laboral, mientras que las que no cumplan un mínimo,
recibirán una financiación menor o nula directamente.
Standard Life Aberdeen Plc, uno de los grupos de administración de fon-
dos más grandes de Gran Bretaña, también se ha unido a la campaña, di-
ciendo que votará en contra de los consejos en los que los hombres ocupen
más del 80% de los puestos.
Diversas investigaciones afirman que las compañías con fuerte liderazgo
femenino, principalmente medido por el número de mujeres en los consejos
superior a la masa crítica (es decir la cantidad a partir de la cual podemos
decir que un efecto será inevitable, que diversas investigaciones han esti-
mado en un 30%27), se correlacionan con mayor retorno del capital (ROE)
para la sociedad la
que las empresas con una o ninguna mujer en el consejo (10,1% vs. 7,4%).
Igualmente, estas empresas reciben una mejor valoración (1,76 vs. 1,56),
aumentando su legitimidad a los ojos de los grupos de interés28.
2.2.2. Por razones microeconómicas

la iniciativa
Dentro de la empresa la diversidad juega un papel importante como fuente

importantes
de nuevas habilidades y formas de liderazgo, contribuyendo a la creación de

valor de las organizaciones de varias formas.
El estudio del Instituto Peterson para la economía internacional, Is Gen-
¿Por qué sonde
der Diversity Profitable? Evidence from a Global Survey, ha encuestado a

02| Justificación
21.980 empresas en 91 países para determinar si existe conexión entre

la presencia de mujeres en el liderazgo corporativo y el desempeño en
la empresa. Sus resultados apuntan a que la presencia femenina en el
liderazgo corporativo puede mejo-
01|
rar el rendimiento de la firma. Las

Con un 30% de mujeres
mayores ganancias están asociadas
a la proporción de mujeres ejecu- líderes dentro de la
20
tivas, seguida de la proporción de compañía, se puede

miembros femeninos del consejo.
Sin embargo, el estudio encuentra esperar un incremento
que la presencia de mujeres CEO en el beneficio neto de
no tiene un efecto significativo en
el rendimiento de la compañía.
la compañía de hasta
Esta investigación apoya la teoría un 15%.
de la masa crítica en la participación
femenina dentro de los consejos, al señalar que con un 30% de mujeres
líderes dentro de la compañía, se puede esperar un incremento en el benefi-
cio neto de la compañía de hasta un 15%, en comparación con las firmas sin
liderazgo femenino (Noland, Moran, y Kotschwar, 2016, 3 y 8)29.
En este apartado hemos clasificado las investigaciones del impacto fe-
menino en las empresas en dos ámbitos: por el impacto en la gestión en las
empresas en general y por su contribución al emprendimiento.
2.2.2.1. Por razones de gestión empresarial
En un mundo interconectado que cambia rápidamente, la diversidad resulta

crítica para la toma de decisiones corporativas informadas y la innovación
empresarial. Una mayor diversidad en el equipo directivo puede satisfacer
un mayor número de necesidades y preocupaciones del accionista. Promo-
ver estos beneficios requiere medidas destinadas a abordar las causas sub-
yacentes de la persistencia de la brecha de género de una manera sistémica.
El empleo de mayor número de mujeres en las empresas permite aprove-
char mejor la reserva de talento disponible, lo cual redundaría en un potencial
para la sociedad la
mayor crecimiento En su informe Unlocking the full potential of women at

work, McKinsey realiza un ambicioso proyecto de investigación longitudinal
en diferentes corporaciones del Fortune 500 o de tamaño similar; de forma
similar (Barsh y Yee, 2012; y Heller y Stepp, 2011)30. Las últimas conclusio-
nes han confirmado sus primeras afirmaciones que pusieron de relieve cua-
lidades cruciales de las mujeres para el crecimiento de la compañía, tanto a

la iniciativa
nivel económico como corporativo:

importantes
1 | Sólida ética de trabajo. Estaban constantemente dispuestas a ir más

allá de lo que se les pedía para realizar el trabajo.
¿Por qué sonde
2 | Orientación a resultados. Tenían un enfoque implacable en el rendimien-

02| Justificación
to y la mejora de los resultados.

3 | Resistencia. Perseveraban en tiempos de adversidad y mantenían el
rumbo a través de la verdadera determinación.
4 | Persistencia en obtener retroalimentación. Trabajaban para mejorar
01|
continuamente su propio desempeño buscando activamente sus puntos

ciegos y aceptando los comentarios con una mentalidad de crecimiento.
21
5 | Liderazgo del equipo. Inspiraban, motivaban y lideraban equipos.
Diversos estudios científicos han aportado datos sobre la mejora en los

ratios empresariales en las organizaciones que cuentan con diversidad de gé-
nero en el equipo directivo. (Silverstein y Sayre 2009)31. Tener la perspectiva
de las mujeres en el seno del consejo ayuda a mejorar la comprensión de las
preferencias de la sociedad de consumo y esta, a su vez, se ha relacionado
con un mejor rendimiento financiero (Credit Suisse Research Institute, 2013).
Empíricamente, diversos estudios se han abocado a determinar la rela-
ción entre las variaciones en la composición por género y los efectos en las
empresas. Hasta ahora, se ha demostrado que la tendencia hacia la paridad
en los puestos de decisión máxima, está relacionada con un aumento de
los beneficios empresariales. Así, por ejemplo, el informe anual de Develo-
pment Dimensions International (DDI) establece que las organizaciones con
al menos un 30% de mujeres en puestos de liderazgo (lo que se conoce
como «masa crítica»), tienen 12 veces más probabilidades de sobresalir fi-
nancieramente y 1,7 veces más probabilidades de tener una mayor capaci-
dad de liderazgo (Sinar et al., 2018).32 Otros investigadores afirman que las
compañías con representación importante de mujeres en el consejo obtie-
nen mejores resultados económicos que las compañías sin mujeres, con
diferencias hasta del 47% en el retorno de la inversión (Curtis et al., 2012).
La investigación realizada por Eskil Le Bruyn Goldeng (1/2018) en el con-
texto del impacto de las leyes de cuotas de género en Noruega, encuentra
que las mujeres CEOs atraen nueva clientela o llevan a cabo acuerdos a
largo plazo con personas compradoras que mejoran las ventas y limitan la
volatilidad del mercado.33
Las grandes consultoras han alcanzado resultados igualmente relevantes
para la sociedad la
a los proporcionados por los académicos. Las investigaciones de Catalyst

The Bottom Line (N. M. Carter et al., 2007)34, LeanIn.org, y McKinsey, seña-
lan diversas ventajas de la diversidad en los consejos. Catalyst establece en
The Bottom Line que las compañías con más mujeres en los consejos ob-
tuvieron mejores resultados financieros. Por su parte, el estudio de Morgan
Stanley Capital International (MSCI) afirma que las compañías con fuerte
la iniciativa
liderazgo femenino, principalmente medido por un número de mujeres en

importantes
los consejos superior a la masa crítica, se correlacionan con mayor retorno

sobre el capital (ROE) que las empresas con una mujer o sin presencia de
mujeres en el consejo (10,1% vs. 7,4%), así como con una mejor valoración
¿Por qué sonde
(1,76 vs. 1,56). Finalmente, en 2012, el Credit Suisse Research Institute se-
02| Justificación
ñaló también en una comparación homogénea a lo largo de un período de

6 años, que las empresas con al menos una mujer en el consejo obtuvieron
mejores resultados en términos de rendimiento de las acciones, que aque-
llas que no tenían (Curtis et al., 2012).35
01|
Estos resultados generales han sido también comprobados en diversos

ámbitos regionales. Erhardt, Werbel y Shrader y Carter ( Erhardt et al., 2003
22
y D. A. Carter et al., 2010), 36 tras analizar el desempeño económico de las
grandes firmas estadounidenses, llegan a la conclusión de que un mayor
equilibrio de género entre los líderes corporativos se asocia con valores más
altos de la acción y una mayor rentabilidad. La firma contable Rothstein Kass
encuentra que los hedge funds encabezados por mujeres superan a los diri-
gidos por hombres (Jones, 2013).37 También se ha encontrado que los con-
sejos más diversos contribuyen positivamente al desempeño de la empresa
en América Latina (Artigas et al., 2013)38 y en España (Campbell y Mínguez-
Vera, 2008).39
Para Europa, McKinsey también afirma en la investigación El poder de la
paridad que, en un grupo de empresas europeas que cotizan en bolsa, aque-
llas con diversidad de género en posiciones de liderazgo experimentaron un
mayor rendimiento en relación con el capital, las ganancias operativas y el
precio de las acciones (Woetzel et al., 2015).40
Adicionalmente, un estudio realizado por Nordea, el grupo financiero más
amplio del Norte de Europa, concluye que, entre las empresas regionales de
primera fila, aquellas en las que hay una mayor diversidad de género en sus
cuadros directivos tienen una volatilidad 40% menor en la rentabilidad del
capital invertido. Esta baja volatilidad ha se ha traducido en un rendimiento
75% superior entre las acciones de gran y pequeña capitalización en los úl-
timos 17 años (Trocmé y Benktander, 2018)41.
La investigación también ha encontrado que, dados los criterios de selec-
ción de mujeres para ser consejeras, las mujeres tienen más probabilidades
para la sociedad la
¿Por qué sonde
02| Justificación la iniciativa
importantes
de tener conocimientos especializados y vínculos con diferentes industrias

01|
que los consejeros de sexo masculino (Hillman et al., 2000)42. Los benefi-
cios de esto incluyen poder vincular la empresa a oportunidades de entornos
23
nuevos, lo cual puede fortalecer su estrategia competitiva. En un mundo
interconectado que cambia rápidamente, la diversidad resulta crítica para
la toma de decisiones corporativas informadas y la innovación empresarial
(Deloitte, 2013).43
2.2.2.2. Por razones de emprendimiento femenino
Históricamente, el emprendimiento femenino ha sido menor al masculino.

Sin embargo, la tasa de fracaso de las compañías creadas por mujeres es
inferior a la mitad. Así, en 2017, se reportó que, globalmente, las mujeres
crearon el 18% de las nuevas startups; pero que la tasa de fracaso de las
empresas emergentes era menor en aquellas lideradas por mujeres. Solo
un 27% de los emprendimientos femeninos fracasó, frente al 59% de los
masculinos. Estos resultados se fortalecieron en 2018. No solamente las
mujeres comenzaron una mayor proporción de emprendimientos (22% fren-
te al 78% de los hombres); sino que, los fracasos de las empresas femeni-
nas fueron también menores a los del año anterior (22% de fracaso de las
startups femeninas, frente al 52% masculino) (Concejo, 2018)44.
La doctora Jiménez Zarco (2018), estima que la mayor tasa de supervi-
vencia de las empresas femeninas se debe a la mayor flexibilidad de sus
objetivos empresariales según las metas personales. Afirma que, mientras
los hombres buscan una alta rentabilidad económica y el corto plazo, las mu-
jeres deciden crear empresas como alternativa para conciliar la vida laboral
y familiar, para regresar al mercado laboral o convertirse en su propia jefa.
Por ello: «esos objetivos menos financieros y más vinculados al crecimiento
personal de la emprendedora, aunque son una de las razones de la falta de
confianza [en la etapa de financiación] también explican la capacidad de su-
para la sociedad la
pervivencia de esas empresas».45

¿Por qué sonde
02| Justificación
01| la iniciativa
importantes
24
Gráfico 4: Porcentaje de fracaso de startups por género (South Summit)
2.2.3. Por razones de gobierno corporativo
El gobierno corporativo generalmente se describe como el proceso que de-

termina el propósito de la organización y cómo se deciden sus objetivos y
prioridades. Por lo tanto, el gobierno corporativo dentro de su estructura
central se ocupa de la funcionalidad organizacional, así como de la distribu-
ción del poder entre sus diversos grupos de interés. La literatura científica
distingue entre tres componentes principales del gobierno corporativo (Ma-
zudmer, 2013);
»» el primer componente se describe como la filosofía del gobierno corpora-
tivo que sustenta el objetivo por el cual se gobierna la corporación.
»» el segundo componente comprende los roles y las relaciones entre la
administración de una empresa, su consejo y dirección, sus accionistas
y otras partes interesadas.
»» el tercer y último componente comprende los mecanismos regulatorios
y de mercado en los que opera la empresa.
La diversidad de género puede ayudar a los consejos a superar algunos im-

pedimentos para un funcionamiento efectivo en ciertos casos, pero también
sugiere otras soluciones complementarias para hacerlos más efectivos. Ha
destacado particularmente en los consejos de administración porque se ha
convertido en una ventaja competitiva y una fuente de valor corporativo.
para la sociedad la
Las complementariedades laborales entre mujeres y hombres y las nuevas

perspectivas que la diversidad puede proporcionar en los procesos de toma
de decisiones, han conducido estos consejos a una base de conocimiento
más amplia, creativa e innovadora. Un equipo de trabajo más diverso estará
mejor capacitado ante la resolución de problemas, así como para atender
mejor las inquietudes y intereses diversos de los distintos stakeholders.

la iniciativa
Diversas investigaciones ponen estas afirmaciones de manifiesto. El pro-

importantes
fesor Daehyun Kim en la Rotman School of Management de la Universidad

de Toronto realizó una investigación a partir de las declaraciones de proxies
(manifestaciones juradas) ante la Securities and Exchange Commission ca-
¿Por qué sonde
nadiense (el equivalente a la CNMV). Estos documentos detallan de forma

02| Justificación
objetiva las habilidades, cualificaciones y experiencia de las consejeras elec-

tas. Se centró en compañías medias integrantes del índice S&P Small Cap
600 de la bolsa de Toronto, elegi-
das según el profesor Kim, porque Un equipo de trabajo
01|
hay menos diversidad de género

en las empresas más pequeñas.
más diverso estará mejor
Aunque él mismo indica que pue- capacitado ante la
25
den apreciarse resultados simila- resolución de problemas,

res en los consejos de las mayo-
res 1.500 empresas en Estados así como para atender
Unidos. El resultado de su estudio mejor las inquietudes y
fue que, los miembros femeninos
de los diferentes consejos de ad-
intereses diversos de los
ministración representaban media distintos stakeholders.
docena de habilidades importan-
tes para la toma de decisiones, que no se hallaban representadas en los
Consejos antes de su llegada: la gestión de riesgos, los recursos humanos,
la sostenibilidad, el gobierno corporativo, la política regulatoria y el complian-
ce. (Kim y Starks, 2016).46
En el ámbito de la ética en los negocios, la investigación Women Create A
Sustainable Future de UC Berkeley Haas School of Business apunta que las
organizaciones con mayor presencia de mujeres en sus consejos, tienden a
ser más transparentes y a tener mejores políticas de buen gobierno, gracias
al impulso de mecanismos anticorrupción, alianzas sólidas con las comuni-
dades locales y mayor grado de divulgación de la información (Mobasseri y
McElhaney, 2012). Otros investigadores apuntan a que las diferentes pers-
pectivas y recursos femeninos aportados al proceso de toma de decisiones,
también pueden contribuir a un aumento en la calidad de dicha toma de
decisiones (Miller y del Carmen, 2009, y Huse y Grethe Solberg, 2006).47
En el ámbito de la dinámica del consejo de administración, las investiga-
ciones precursoras se centraron en aspectos convencionales de la represen-
tación femenina. Miller, por ejemplo, señaló entre los factores que inciden
para la sociedad la
en el desenvolvimiento de los consejos, el hecho de que las mujeres den

relativamente más importancia a las emociones, aporta un enfoque más
holístico en la toma de decisiones. (Miller et al., 1998).48
Investigaciones más recientes han encontrado que las características es-
pecíficamente femeninas superan el ámbito emocional en la dinámica. El
catedrático Morten Huse, en su libro Consejos, gobierno corporativo y crea-

la iniciativa
ción de valor, indica de forma similar a Kim, que las mujeres pueden intro-
importantes
ducir diferentes habilidades y perspectivas en los consejos (Huse, 2007).49

Disponen por ejemplo de competencias y redes que los consejeros no tie-
nen y que pueden tener impactos positivos en el desarrollo de productos,
¿Por qué sonde
procesos, organizaciones y mercados. Por otro lado, las mujeres tienden a

02| Justificación
modificar el estilo de trabajo del consejo y los procesos del mismo (Huse,
2009, y Sealy et al., 2018).50 En cuanto a la toma de decisiones en sí, Huse
añade que el tener más perspectivas, permite evitar puntos ciegos, mien-
tras que Bradshaw y Wicks afirman que los diferentes estilos de negociación
01|
y comunicación que las mujeres aportan, ayudan a cambiar y mejorar la diná-

mica y los comportamientos del consejo (Huse, 2008, y Bradshaw y Wicks,
26
2000)51. Además, la presencia de mujeres en el Consejo tiene la capacidad
de mejorar la gestión empresarial mediante la profundización del debate en
el mismo. Ello es posible porque los antecedentes, las experiencias y los
valores de las mujeres, aportan voces alternativas al proceso de toma de
decisiones, lo que hace que el proceso sea más sensible al punto de vista
de los demás.52
Elizabeth Rochiccioli de la Universidad de Pisa en su investigación ba-
sada en entrevistas semiestructuradas a consejeros ejecutivos, no ejecuti-
vos y a consejeras independientes, Rochiccioli identifica temas relevantes
con respecto al rol estratégico del consejo, y las capacidades dinámicas de
consejeros y consejeras que inciden en el gobierno corporativo. Rochiccioli
afirma por ejemplo, que ser pragmático o crítico puede mejorar el proceso
de toma de decisiones, gracias a diferentes perspectivas o experiencias y la
predisposición a mantener discusiones abiertas. Al mismo tiempo, el enfo-
que crítico fomenta puntos de vista diferentes, que crean valor en el seno
del consejo. Algunas mujeres afirman que prefieren intervenir solo cuando
piensan que pueden contribuir de manera efectiva, lo que contribuye a ace-
lerar el proceso de toma de decisiones.
Finalmente, en esta investigación la autora pone de relieve que las mu-
jeres prefieren enfoques críticos en cuanto a la exigencia competencial.
De hecho, las mujeres nombradas en los consejos declaran apoyar a otras
mujeres solo cuando sus
posiciones son válidas a
nivel competencial. Esto Las mujeres líderes son
parece sugerir que las más dadas al trabajo en
mujeres consejeras de-
sean mejorar la percep-
equipo y más comunicativas,
ción que se tiene de ellas destacan a la hora de
para la sociedad la
en los puestos de deci- escuchar, mitigan los

sión máxima (Rochiccioli,
2018)53. conflictos y promueven
Otros estudios sobre decisiones financieras menos
cómo las mujeres, con su

arriesgadas.
la iniciativa
particular dinámica, con-

importantes
tribuyen al gobierno en la
cima de las organizaciones, afirman que las empresas pueden obtener una
ventaja competitiva de la presencia femenina (Morrison, 1996 y Fernández y
¿Por qué sonde
Barr, 1993)54, dado que las mujeres pueden actuar como modelos a seguir
02| Justificación
para otras mujeres en la organización (Miller et al., 1998)55, y agregar pers-

pectivas diferentes a la toma de decisiones (Daily y Dalton, 2003)56. Eagly y
Carli (2003)57, encontraron que las mujeres promueven el trabajo en equipo
y establecen relaciones fuertes y colaborativas, y otros estudios consideran
01|
que las mujeres líderes son más dadas al trabajo en equipo y más comuni-
cativas, destacan a la hora de escuchar, mitigan los conflictos (Bilimoria y
27
Wheeler, 2000 y Minow, 2009)58 y promueven decisiones financieras menos
arriesgadas (Faccio et al., 2016; Khan y Vieito, 2013, y Palvia et al., 2015)59.
Como parte de estos beneficios que se materializan al exterior de los
cuerpos directivos, la investigación científica sobre la diversidad de género
también muestra que el nombramiento de consejeras aumenta la legitimi-
dad de la empresa a ojos de los grupos de interés (Brammer et al., 2007, y
Anca y Gabaldón, 2013) 60.
Pero donde la aportación de la diversidad de género en relación con la
dinámica del consejo adquiere más relevancia, es en la superación del Con-
cepto de Groupthinking. Los Consejos de administración, especialmente
aquellos de grandes empresas suelen ser organismos cohesionados, como
resultado del proceso de selección. Por un lado, los CEOs y consejeros tien-
den a seleccionar miembros similares a ellos y, por otro, los consejeros
nombrados a menudo se sienten en deuda con el CEO por ser nombrados.
Ya en 1978, el sociólogo Irving Janis desarrolló la teoría del groupthinking
según la cual:
1 | El modo de pensar en el que las personas se involucran cuando están

comprometidas en un grupo cohesionado es conducido de forma tal que
luchar por la unanimidad anula las motivaciones para evaluar de manera
realista cursos de acción alternativos61.
2 | Un grupo afectado por el pensamiento grupal llega a la toma de decisio-
nes antes de evaluar completamente la información a su disposición62.
El vicecanciller Laster en los EE. UU. identificó el pensamiento grupal

como el sesgo cognitivo más importante que los consejos debían conocer.63
El business case de la diversidad, encuentra que las mujeres agregan
para la sociedad la
«una dinámica de participación y colaboración en el consejo» como forma

de crear valor, fundamental para vencer el groupthinking, si bien exige tres
condiciones para que sea eficaz:
»» que la selección de mujeres se haga en grupos fuera de la élite domi-

nante;
la iniciativa
»» se lleve a cabo en la medida de lo posible a través de búsquedas realiza-

importantes
das por medio de profesionales de selección, y

»» que el género menos representado alcance al menos la masa crítica de
un 30%, como forma de resolver la tensión entre la cohesión y la prome-
¿Por qué sonde
sa intelectual de diversidad y disensión.

02| Justificación
Esta tónica ha sido consistente con la investigación sobre estilos de lide-

razgo femenino en varias investigaciones.64
Recientemente miembros del comité científico de la fundación, Alessan-
01|
dra Rigolini y el catedrático Morten Huse, en su investigación Mujeres y

membresías múltiples en los consejos: capital social y presión institucio-
28
nal,65 avanza una serie de interesantes consecuencias para el gobierno cor-
porativo en relación con la presión institucional, que lleva a las cuotas de
género. La investigación muestra tres claras consecuencias:
1 | El reclutamiento del número y los entornos de las mujeres que se reclu-

tan para los consejos, responden a diferentes tipos de presión institucio-
nal (por ejemplo, mimética, normativa, coercitiva).
2 | Los diferentes tipos de presión al reclutar mujeres consejeras se correla-
cionan con las diferentes características de las mujeres nombradas. La in-
vestigación en Italia muestra un movimiento de nombramiento de muje-
res que va desde aquellas que presentan la mayoría de las características
de los que la investigación denomina las «mujeres del entorno Berlusco-
ni» (cercanas a los entornos de poder más estrecho) en el período de pre-
sión mimética, pasando por las características de las «mujeres Bocconi»
(cercanas a la élite formativa) en el período de cierta presión normativa,
hasta las características de las «mujeres de negocios» (ampliación de los
círculos de búsqueda o del talent pool, a empresarias y académicas) en el
período de presión coercitiva que supuso la ley de cuota de género.
3 | Los diferentes tipos de presión influyen en las motivaciones de las em-
presas para incrementar la presencia de las mujeres en los consejos, tan-
to en relación con su comportamiento en el proceso de nombramiento (la
necesidad de buscar más mujeres, obliga a ampliar la búsqueda de talen-
to femenino en círculos fuera de los conocidos, pudiendo democratizar el
acceso de mujeres a los consejos), como en relación con la motivación
(se busca entonces con criterios de selección más objetivos y profesiona-
les, al salir de la potencial zona de confort de las mujeres conocidas) y en
el mismo comportamiento de las mujeres para convertirse en miembros
para la sociedad la
del consejo (más mujeres buscan formarse para poder acceder a un con-
sejo, aun sin experiencia previa).
Y como conclusión final, lo que la investigación pone de manifiesto es

que las cuotas de género coercitivas parecen aumentar la diversidad entre
las mujeres nombradas para los consejos, en comparación con las acciones
la iniciativa
voluntarias, contribuyendo a incrementar por tanto:

importantes
»» la contribución de las mujeres al gobierno corporativo de los consejos,

»» la renovación y profesionalización,
¿Por qué sonde
»» la competitividad,
02| Justificación
»» la innovación y
»» diferentes tipos de orientación de la estrategia.
Sus resultados pueden resumirse en la siguiente tabla:

01|
29
Tipos Mujeres Mujeres Mujeres
de presión «Berlusconi» «Bocconi» «empresarias»
Mimético 12 3 3
Normativo 4 13 6
Coercitivo 1 4 12
Tabla 1: Nombramiento de mujeres en consejos en diferentes períodos de presión

(Rigolini y Huse)
2.2.4. Por razones de sostenibilidad
El impacto de la incorporación femenina es holístico y se extiende a los

problemas contemporáneos. Prueba de ello es la sostenibilidad. Las organi-
zaciones con una mayor presencia de mujeres en sus comités de dirección
priorizan las cuestiones sociales y medioambientales y son más propensas
a integrar un sistema de gestión de impactos sociales y riesgos del cambio
climático en los modelos de negocio a través del desarrollo de productos
sostenibles o la integración de energías renovables. Además, estas com-
pañías suelen medir, con mayor frecuencia, sus emisiones de carbono, e
implementar programas con proveedores para reducir la huella de carbono
en la cadena de suministro.
Christy Glass, Alison Cook y Alicia Ingersoll investigaron el impacto que
para la sociedad la
las mujeres líderes empresariales tienen en las estrategias corporativas de

las organizaciones.66 Usando una base de datos del Fortune 500 durante un
período de 10 años, encontraron que las mujeres con múltiple membresía
en diversos consejos estaban más comprometidas con los cambios ambien-
tales. También hallaron que, en los consejos con una figura masculina como
CEO, la diversidad estaba asociada con el progreso en medidas favorables al

la iniciativa
medio ambiente. Esta investigación, en su conjunto, apunta a la importancia

importantes
de continuar el análisis sobre el papel de las mujeres directivas en relación

al medio ambiente.
¿Por qué sonde
02| Justificación
01|
30
El informe Behind every Global Goal: Women leading the world to 2030,67
elaborado recientemente por la ONU, apunta a que las mujeres podrían ser
la pieza clave en el logro de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).
De hecho, las organizaciones con una mayor presencia de mujeres en sus
comités de dirección priorizan las cuestiones medioambientales y son más
propensas a integrar un sistema de gestión de impactos sociales y riesgos
del cambio climático en los modelos de negocio a través del desarrollo de
productos sostenibles o la integración de energías renovables. Además, es-
tas compañías suelen medir, con mayor frecuencia, sus emisiones de car-
bono, e implementar programas con proveedores para reducir la huella de
carbono en la cadena de suministro.
Como ha señalado la ONU en numerosas ocasiones, la igualdad de gé-
nero y el empoderamiento de mujeres y niñas de todo el mundo es un in-
para la sociedad la
grediente transversal para asegurar el éxito de cada uno de los 17 ODS. Por
lo tanto, cuando hablamos de sostenibilidad, no solo se trata de motivar un
desarrollo global que respete el medio ambiente, sino también de un desa-
rrollo feminista (Triana López, 2018).68 La Agenda 2030 para el Desarrollo
Sostenible, adoptada formalmente por Jefes de Estado y gobiernos en la
Asamblea General de las Naciones Unidas (ONU) en septiembre de 2015,

la iniciativa
fue el resultado de un proceso de tres años durante el cual activistas y orga-

importantes
nizaciones por los derechos de las mujeres se movilizaron para colocar en el

centro la igualdad de género y los derechos humanos de las mujeres.
El Congreso de los Diputados de España dotó el 12 de diciembre de 2017
¿Por qué sonde
una Proposición no de Ley, acordada con el respaldo de la totalidad de las

02| Justificación
fuerzas políticas, en la que se insta a elaborar, aprobar y poner en marchar,

en colaboración con las Comunidades Autónomas, la sociedad civil y las
ONG, una Estrategia de Desarrollo Sostenible para implementar en España
la Agenda de Desarrollo 2030.
01|
Halla Tomasdottir, presidenta ejecutiva y cofundadora de Audur Capital,

sintetizó muy bien este tipo de razones a través de la frase: «Mujeres y
31
sostenibilidad son dos lados de la misma moneda. Las empresas pueden
construir mejores sociedades, si tienen consejos diversos».69
Según el Observatorio de Igualdad de Género de América Latina y el
Caribe, las mujeres desempeñan un papel fundamental en la gestión, con-
servación, explotación y aprovechamiento de los recursos naturales como
consumidoras y educadoras, a pesar de contar con serias limitaciones para
su acceso y control.
03
Barreras
hacia
la igualdad
03
Barreras
hacia la igualdad
se enfrentan
iniciativa
3.1. Marco regulatorio

que
lasla
LOS LÍDERES EMPRESARIALES Y LOS GOBIERNOS son cada vez más

Barreras con de
las organizaciones
conscientes de la necesidad de desmantelar las barreras de la desigualdad

03| Justificación
para generar nuevas oportunidades de crecimiento, como expresa el Foro

Económico Mundial y todas las razones económicas analizadas por la inves-
tigación científica en la anterior sección. Sin embargo, el talento femenino
se encuentra muchas veces obstaculizado en su progreso y desarrollo en el
01|
ámbito económico y laboral de las organizaciones.

Existen también razones de imperativo legal, como los principios consti-
33
tucionales, las leyes y desarrollos normativos sobre la igualdad: La Consti-
tución española, en su artículo 9.2 consagra la obligación de los poderes
públicos de promover las condiciones para que la igualdad del individuo
y de los grupos en que se integra sean reales y efectivas, el art. 14 pro-
clama el derecho a la igualdad y a la no discriminación por razón de sexo,
entre otros factores de diversidad; la Ley orgánica para la igualdad efec-
tiva entre hombres y mujeres 3/2007, el Real Decreto-ley 18/2007 y más
recientemente, el Real Decreto-ley 6/2019, de 1 de marzo, de medidas
urgentes para garantía de la igualdad de trato y de oportunidades entre
mujeres y hombres en el empleo y la ocupación o el Plan de Acción Na-
cional de los Derechos Humanos.
El Plan Nacional de los Derechos Humanos, aunque no contemple normas
coercitivas, afirma que el concepto de igualdad no se reduce a una noción for-
mal, limitada a exigir criterios de distinción objetivos y razonables y a prohibir
diferencias de trato irrazonables, caprichosas o arbitrarias, sino que contempla
un concepto de igualdad material o estructural, que parte del reconocimiento
de que las mujeres requieren medidas especiales de equiparación. Esto pue-
de justificar la necesidad de dar un trato diferenciado, cuando por circunstan-
cias que afectan a un grupo en desventaja, la igualdad de trato supone coartar
o empeorar el acceso a un servicio o a un bien, o el ejercicio de un derecho.
El Plan de Acción recoge en su justificación que contribuye a fortalecer la
ventaja competitiva de las empresas españolas en el mercado global y ofrece
el marco óptimo para desarrollar las operaciones empresariales, previniendo
y mitigando riesgos basados en los derechos humanos y fortaleciendo sus
capacidades al respecto. Con ello, el Plan pretende apoyar a las empresas
que hayan integrado los Principios Rectores en su estrategia empresarial y
sensibilizar a las que todavía no
han completado ese proceso.
Dichos Principios por su par-
te, se aplican a todos los Es-
tados y a todas las empresas
se enfrentan
(transnacionales o no) con inde-

pendencia de su tamaño, sector,
iniciativa
ubicación, propiedad y estructu-

ra (Freire Carneiro et al., 2014)70
y están emergiendo como el
que
lasla
estándar global para gestionar el

Barreras con de
las organizaciones
riesgo e impacto de las empre-

03| Justificación
sas en los derechos humanos.

Por su parte también la Unión
Europea reconoce la igualdad
como principio fundamental.
01|
Con el tratado de Amsterdam

de 1 de mayo de 1999, la igual-
34
dad entre mujeres y hombres y
la eliminación de las desigual-
dad entre unas y oros son un
objetivo que debe integrarse transversalmente en todas las políticas y accio-
nes de la Unión y de sus Estados miembros.
Además tiene un amplio abanico de directivas aplicables y otras normas
jurídicas, siendo las principales la Directiva 2002/73/CE, de reforma de la Di-
rectiva 76/207/CE, relativa a la aplicación del principio de igualdad de trato
entre hombres y mujeres en lo que se refiere al acceso al empleo, a la forma-
ción y a la promoción profesionales y a las condiciones de trabajo; y la Direc-
tiva 2004/113/CE, sobre la aplicación del principio de igualdad de trato entre
hombres y mujeres en el acceso a bienes y servicios y su suministro. Ambas
transpuestas al ordenamiento jurídico español con la Ley orgánica 3/2007, de
22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres.
La estrategia para la igualdad entre Mujeres y Hombres 2016-2021 y la
Estrategia Europea para el crecimiento y el empleo, Europa 2020, que tiene
por objeto acabar con la brecha salarial en todo el territorio de la Unión.
3.2. Barreras a la igualdad de oportunidades
La igualdad de los derechos de mujeres y hombres existe en Europa como

derecho fundamental en el ámbito laboral e incluso constitucional, pero he-
mos visto que no se percibe en su justa medida en la práctica del negocio
en las organizaciones. También hemos observado que hay un número im-
portante de hombres, particularmente de hombres líderes, que percibe el
interés de incrementar el número de mujeres en los puestos de dirección
de las organizaciones. Sin embargo, se lleva hablando más de 20 años sobre
la igualdad de género a nivel profesional, pero la voz y las opiniones de los
hombres se escuchan en escasas ocasiones. Rara vez los vemos en eventos
o formaciones sobre el tema. Por otro lado, los hombres tienen un papel
fundamental que desempeñar en la promoción de la igualdad de género, ya
se enfrentan
que ocupan la mayoría de los roles ejecutivos en las empresas.

Los roles familiares y los factores externos crean prejuicios negativos en
iniciativa
los modelos culturales patriarcales y machistas, donde existen estereotipos

de género; por eso los hombres necesitan conocer en detalle las barreras a
las que las mujeres se enfrentan en el lugar de trabajo, sus características,
que
lasla
su impacto y las mejores prácticas para superarlas. Solo así cambiarán las
Barreras con de
las organizaciones
organizaciones y se conseguirá una igualdad efectiva de oportunidades en

03| Justificación
beneficio de las organizaciones, las empresas, los individuos y la sociedad

en general.
El primer caso estudia una medida específica pero que, por sus alcan-
ces, determina completamente las posibilidades de las mujeres dentro de
01|
la empresa. Nos referimos específicamente al modo en que se manejan los

permisos de paternidad y maternidad. Su diferente regulación puede actuar
35
como una barrera a la contratación de mujeres y, con gran frecuencia a su
promoción hacia la alta dirección, incidiendo así sobre los consejos de ad-
ministración. Sin embargo, puede ser también una buena palanca para con-
seguir la igualdad en la empresa. El ya citado estudio del Instituto Peterson
indica que los permisos de maternidad obligatoria no están correlacionados
con cuotas de liderazgo corporativo femenino. Mientras que los permisos
de paternidad obligatorios están fuertemente correlacionados con una ma-
yor participación femenina en los consejos: los países en los que los padres
tienen acceso a mayores permisos tienen significativamente más mujeres
en los consejos. Por otro lado, permisos familiares más neutros con res-
pecto al género (y mayores ayudas para el cuidado de los niños en general)
contribuyen también al liderazgo femenino, al reducir la expectativa de los
empleadores de que los hombres jóvenes proporcionarán mayores retornos
en la empresa que las mujeres jóvenes.71
A la hora de hablar sobre barreras en relación con la igualdad de oportu-
nidades, a menudo se hace referencia al techo de cristal, pero con escasa
frecuencia se conocen las diferentes causas que alberga este concepto.
3.3. ¿Qué es el techo de cristal?
El «techo de cristal» es el conjunto de las manifestaciones en los puestos de

decisión económica, en la política o en cualquier esfera del poder, relativos a
la existencia de barreras invisibles para la mujer en su carrera profesional hacia
puestos de responsabilidad. Dichas barreras son las que configuran la distan-
cia hacia la igualdad del poder femenino o, en otras palabras, a su liderazgo.
El término fue acuñado por primera vez en 1978 por Marilyn Loden, jefa
de gabinete del presidente de la New York Telephone Co en la Women’s
Action Alliance Conference en Nueva York. Loden describió las barreras que
sufren las mujeres en el lugar de trabajo, como «un techo de cristal invisible
que impone impedimentos a las aspiraciones y oportunidades de las muje-
res» (López, 2018).72
se enfrentan
El término no se usó formalmente hasta 1986, cuando The Wall Street Jour-
nal lo colocó en un titular.73 Desde entonces se ha utilizado para referirse a las
iniciativa
barreras que encarnan las diferencias

existentes en el número de personas
de cada sexo que hay en los puestos Loden describió las barreras
que
lasla
de liderazgo y demás posiciones, en

que sufren las mujeres en
Barreras con de
las organizaciones
las diferencias salariales que perciben

hombres y mujeres o en las diferen- el lugar de trabajo: «un
03| Justificación
tes oportunidades de promoción y su techo de cristal invisible

impacto en función del nivel directivo
que ocupen en porcentaje.
que impone impedimentos
Estas barreras, que a menudo no a las aspiraciones y
01|
36
son de cristal, sino más bien de hor-
oportunidades de las
migón, no desaparecen por sí solas.
Son diferencias específicas del sexo mujeres».
femenino, puesto que no responden
a la dinámica de otros patrones de desigualdad como los raciales, y la propia
historia y movimiento de las empresas demuestran que no desaparecen por
sí solas, a pesar de que se hayan producido y se produzcan cambios culturales
significativos (Cotter et al., 2001).74
Además, en ocasiones resulta difícil explicar su existencia, dado que se
centra en factores externos, tales como el reparto de roles familiares en sus
hogares, prejuicios negativos contra las mujeres, modelos culturales patriarca-
les y machistas –estereotipos de género–, políticas de empresa con barreras
estructurales, barreras internas de reclutamiento, falta de transparencia en la
información que reciben las mujeres respecto a su desempeño, falta de men-
toring, normativa sobre conciliación familiar, etc. (Vigo Reguera, 2016).75
Acuñado en la década de los ochenta, este «techo de cristal» se refiere
metafóricamente no sólo al conjunto de dificultades «transparentes», sino a
un cruce horizontal (sectores laborales) y vertical (niveles ocupacionales) de
segregaciones de género, es decir:
a | Centralización femenina en determinados sectores y ocupaciones.

b | Feminización de la economía sumergida y del trabajo a tiempo parcial.
c | Ocupación de cargos de nivel inferior.
d | Percepción salarial reducida en comparación con los varones que ocupan
puestos de similares características.
e | Menores oportunidades de promoción profesional. (Sarrió et al., 2002)76
Centralización femenina
en determinados sectores
y ocupaciones.
se enfrentan
iniciativa
Feminización de la
economía sumergida
que
y del trabajo a tiempo

lasla
parcial.
Barreras con de
las organizaciones
03| Justificación
Ocupación de cargos
de nivel inferior.
01|
37
Percepción salarial
reducida en comparación
con los varones que
ocupan puestos de
similares características.
Menores oportunidades
de promoción
profesional.
Gráfico 5: Aspectos del techo de cristal

.
3.4. Clasificación de las barreras
Dentro de las barreras, el techo de cristal ocupa uno de los factores más im-
portantes. En esta sección identificamos barreras referentes al mismo, así
como otros tipos de clasificación de barreras.
A menudo es difícil explicar el techo de cristal ya que consiste en una
compleja serie de factores socioculturales, que van desde la comprensión
masculina del éxito o el ejercicio del poder, hasta la consideración arraigada
de que el liderazgo femenino es de inferior entidad que el de los hombres
(López, 2018).77 Pero ¿qué factores podemos incluir dentro del concepto
del techo de cristal susceptible de incidir en el derecho humano a gozar de
oportunidades iguales?
3.4.1. Factores de organización de las empresas: la diferencia

existente entre puestos de staff y de línea
Las empresas se estructuran en departamentos funcionales, en función de

se enfrentan
las tareas que se desarrollan. Dichos departamentos distinguen entre pues-

tos de staff y de línea. Los puestos de línea (operaciones, marketing, ventas,
iniciativa
finanzas, etc.) se consideran más ejecutivos y son los que reciben a menu-
do promociones al nivel ejecutivo, mientras que los de staff (comunicación,
RRHH, Relaciones institucionales, servicios jurídicos) donde se encuadran la
que
lasla
mayor parte de mujeres, no reciben ofertas de promoción a posiciones de

Barreras con de
las organizaciones
alto nivel de gestión como CEO o miembros del consejo de administración.

03| Justificación
De esta forma, la ocupación de la mayor parte de las mujeres incide en las

diferentes oportunidades de promoción que se les ofrece.
También en el estudio Diversidad de género en los Consejos de Adminis-
tración de las Sociedades Cotizadas y Cajas de Ahorros españolas, se advierte
01|
este problema. «El término diversidad se aplica en un doble sentido: diversi-
38
dad en cuanto a aumentar la presencia de mujeres en los órganos de gobierno
de estas entidades, en especial en sus consejos de administración, y también
diversidad departamental en tanto que además, las mujeres están en depar-
tamentos de las empresas que habitualmente no son estratégicos en cuanto
a promoción en la dirección (recursos humanos, departamentos comerciales,
atención al cliente...) lo que se denomina en algunas publicaciones como ‘las
paredes de cemento’» (Olcese Santonja y Gómez Ansón, 2005)78.
3.4.2. Factores ligados a la percepción de la ambición

y el poder
A menudo se cita la inferior ambición de las mujeres por ocupar en las em-
presas los puestos de decisión máxima. Gino, Wilmuth y Wood revelan una
fuerte brecha en las ambiciones profesionales de hombres y mujeres de
cualquier edad en una muestra diversa de más de 4.000 hombres y mujeres
(Gino et al., 2015).79 El equipo de científicos sociales reporta una lista de
resultados potencialmente controvertidos:
se enfrentan
»» Las mujeres perciben el poder profesional como menos deseable que

iniciativa
los hombres.
»» Las mujeres anticipan resultados más negativos al alcanzar una posición
de alta responsabilidad.
que
lasla
»» Las mujeres son menos propensas que los hombres a dar el salto hacia
Barreras con de
las organizaciones
oportunidades para el avance de su carrera profesional.

03| Justificación
»» Las ambiciones de las mujeres suelen ser menos orientadas al poder,

mostrándose incluso algo más conservadoras en posiciones de toma
de decisiones a nivel directivo (Gino et al., 2015). Mary Beard, profesora
de estudios clásicos de la Universidad de Cambridge, analiza la imagen
01|
y la realidad de las mujeres en el poder. Beard explica que el poder para

muchas mujeres –entre las que cita a la propia Theresa May– es una
39
herramienta colaborativa, un marco para la habilidad de hacer cambios,
más que una posesión. Se entiende que mientras que mujeres y hom-
bres se consideran igualmente capaces a la hora de alcanzar posiciones
de liderazgo de alto nivel, los hombres desean el poder más que las
mujeres (Beard, 2017).80
Desde esta óptica, muchas mujeres se sentirían más atraídas por el poder
en las organizaciones si vieran la posibilidad real de operar cambios positivos
para la misma. El poder es un concepto que se entiende mejor para las mu-
jeres desde el respeto y la integridad, en palabras de la propia Beard.
Así, cuando la composición de un grupo –por ejemplo, un equipo direc-
tivo o un consejo– está en línea con las expectativas previas y refleja su
congruencia, la diversidad puede definir el carácter del grupo y, por ende,
lograr cohesión y resultados positivos. Dado que esas expectativas no están
definidas de forma positiva o, al menos no son percibidas así por las muje-
res, las mujeres pierden interés en ejercer cargos en las altas esferas del
poder económico, identificándose esta falta de interés, muchas veces erró-
neamente, como una falta de ambición (Rink y Ellemers, 2009)81. Rudman y
Heppen hablan del concepto La Za-
patilla de Cristal para aludir a la des-
motivación que se produce en algu- Mientras que mujeres y
nas mujeres en su aspiración por
hombres se consideran
alcanzar puestos ejecutivos, como
consecuencia de un ambiente labo- igualmente capaces a la
ral que no les satisface (Rudman y hora de alcanzar posiciones
Heppen, 2003)82.
Folke y Rickne analizan empíri-
de liderazgo de alto nivel,
camente cómo la promoción a un los hombres desean el
puesto superior afecta la durabili-
poder más que las mujeres.
dad del matrimonio de hombres y
mujeres. Ellos se basan en datos
se enfrentan
de Suecia sobre promociones en tipos de trabajos principales: alcaldes,

parlamentarios nacionales y CEOs de empresas con más de 100 emplea-
iniciativa
dos. Estas tres posiciones analizadas tipifican los «mejores empleos» en

la economía porque tienen un alto estatus, largas horas de trabajo y ganan-
cias promedio en el 5º percentil superior. Estos investigadores observan
que
lasla
que las promociones conducen a mayores tasas de divorcios entre las

Barreras con de
las organizaciones
mujeres, pero no entre los hombres: «Tres años después de la elección,

03| Justificación
es 7 por ciento menos probable que las mujeres promovidas permanezcan

casadas que sus contrapartes no promovidas» (Folke y Rickne, 2020: 272).
En una versión preliminar de su estudio, los autores ya habían señalado
que entre las mujeres cuyas promociones las convierten en la principal
01|
fuente de ingresos de la economía familiar, es decir, que obtienen más

del 60% de los ingresos del hogar, más del 15% se divorciaron dentro
40
de los tres años posteriores a la promoción. En el grupo correspondiente
para hombres, solo el 3% se había divorciado. Estudiando los posibles
elementos causales de esta asociación, Folke y Rickne han apreciado que
ella se produce con mayor probabilidad cuando una mujer es promovida y
su matrimonio puede clasificarse como tradicional (Folke y Rickne, 2020:
262, 279-282). 83
3.4.3. Barreras relacionadas con sesgos de género

en el lugar de trabajo
El escaso número de mujeres en la alta dirección y de CEOs debe hacer

reflexionar desde el punto de vista de los derechos humanos y los principios
rectores, si el acceso a estos niveles en la dirección de las empresas respe-
ta las condiciones de igualdad.
En relación con ello surge la necesidad de preguntarse si el trabajo de la
alta dirección resulta poco atractivo para las mujeres. Si es así, ¿se debe a
la forma en la que necesita hacerse? ¿a la forma en la que se hace, y se ha
hecho por un género predominante, hasta ahora, o si contiene elementos de
rechazo? Estas preguntas plantean reflexiones sobre cómo trabajar de otra
manera si se quiere obtener resultados diferentes.
Se entra aquí a su vez en un terreno de sesgos, por parte de hombres y
mujeres, con gran poder limitante en relación con varios extremos:
1 | La manera en la que hombres y mujeres piensan sobre el trabajo.

2 | La forma en la que piensan sobre cómo la gente realiza su trabajo.
3 | El modo de pensar respecto a quiénes y cómo se promociona.
Los sesgos se manifiestan en la empresa en relación con estas barreras

a través de varios grupos de conductas tipo:
3.4.3.1. La ausencia de información o feedback negativo que se da

a las mujeres sobre su desempeño
se enfrentan
iniciativa
Todos los trabajos en el mundo requieren información para mejorar su desem-

peño. Hay datos reales que muestran que las mujeres reciben menos feedback,
y en particular si es negativo. Tanto mujeres como hombres describen que du-
que
lasla
dan más cuando se trata de dar feedback negativo a las mujeres. La investiga-
Barreras con de
las organizaciones
ción de Brutus, Fleenor y London ¿Funciona la retroalimentación de 360 grados

03| Justificación
en diferentes industrias?84 sugiere que la retroalimentación puede funcionar de

manera diferente en función del tipo de organización y el contexto.
01|
41
3.4.3.2. La percepción negativa de las mujeres que solicitan
abiertamente altos cargos en las empresas
A las mujeres que solicitan una promoción se les percibe como agresivas,
autoritarias o intimidantes, mientras que, a los hombres por idénticas con-
ductas, se les asciende como algo merecido por ellos mismos. Por otro lado,
a las mujeres no se les da feedback sobre la percepción negativa de la soli-
citud de promoción, pero el sentimiento negativo se instala en el ambiente
laboral. Como resultado de todo ello, y después de más de una experiencia
similar, no debe resultar sorprendente que las mujeres decidan detenerse
en su carrera hacia la promoción.
3.4.3.3. Sesgos en la percepción de las políticas de diversidad de

género en las empresas
Si se pregunta al jefe de Recursos Humanos o al CEO si la diversidad de gé-

nero es un tema prioritario para la organización, tres cuartas partes indican
se enfrentan
que: «Es una prioridad absoluta, probablemente una de las tres primeras».
Si se pregunta al resto de la organización, sólo alrededor del 37 por ciento
iniciativa
contestarán que sí. Y si se pregunta a un gerente de línea directa si cree que

es una prioridad principal y si la empresa lo refleja, ese 37 por ciento cae a
un 20 por ciento. El resultado es que los programas de diversidad puestos
que
lasla
en marcha por el jefe de RR. HH para sugerir que es una prioridad, obtienen
Barreras con de
las organizaciones
una adopción muy baja en la compañía ( McKinsey & Company, 2015)85 por-
03| Justificación
que no se perciben como tal.
3.4.3.4. La percepción de que las mujeres son peores gestoras

y líderes
01|
El estudio The CS Gender 3000 de Credit Suisse (Dawson et al., 2016)86 exa-
42
mina la evidencia del «techo de cristal» para las mujeres CEOs, subrayando la
idea de que las dirigentes femeninas son nombradas para liderar las empresas
como último recurso cuando se han agotado todas las demás opciones, por
tanto, haciendo menos probable que tengan éxito. La evidencia sugiere que el
precio de la acción desciende de media casi el 10% anualizado en promedio,
ocho meses antes de que se nombre a una mujer CEO. A su vez las mujeres
CEOs alcanzan beneficios entre 8 y 12 meses después de su nombramiento
con subidas en la acción de un 14,4% anualizado de media.
3.4.4. Barreras en la oferta
El estudio del instituto Peterson ha destacado los efectos favorables del

liderazgo femenino en las corporaciones y ha añadido que la proporción de
mujeres en estas posiciones está ligada a su incorporación a los espacios
de educación formal. Esta situación favorable no puede, sin embargo, dejar
de desconocer la brecha de género a medida que se asciende en la escale-
ra corporativa. Según los colaboradores del Instituto Peterson, estas barre-
ras están contenidas en las actitudes sociales discriminatorias, un excesivo
acento en el rol femenino en la crianza y cuidado del hogar, las prácticas cor-
porativas, las legislaciones nacionales e, incluso, la posición hacia las inver-
siones extranjeras (Noland, Moran, y Kotschwar, 2016: 10, 12 y 16)87. Estas
barreras a la incorporación, que pueden ubicarse en una percepción de cuá-
les son los roles femeninos y sus efectos en el reclutamiento institucional,
conforman las barreras en la oferta.
3.4.4.1. Identificación de las mujeres con las expectativas que se

tienen de los roles de género
Cuando algunas mujeres se identifican con los roles que se les atribuye cul-
tural y socialmente, crean nuevas barreras internas hacia los niveles de lide-
razgo en la empresa. Como resultado, muchas ni siquiera intentarán ocupar
se enfrentan
dichas posiciones, debido al conflicto que surge entre sus esquemas y los
estereotipos masculinizados de quienes ostentan posiciones de liderazgo
iniciativa
en la empresa.
Adicionalmente, dado que los consejos están dominados por hombres,
la cultura de la gestión se convierte en un ámbito de hombres, con claras
que
lasla
jerarquías estructurales de género, (Hearn et al., 2009).88 Según Collinson

Barreras con de
las organizaciones
y Hearn, el estereotipo negativo so-

bre las mujeres y los estereotipos El patriarcado es un
03| Justificación
masculinos asociados a los líderes,

da como resultado el aislamiento
proceso y un contexto
social entre las mujeres gerentes y que actúa como un
01|
su gran dependencia de la existen-

obstáculo para la mujer,
cia de relaciones formales para su
progresión profesional (Collinson & porque «controla el acceso
43
Hearn, 2000)89. Otros autores creen al poder jerárquico y

también que, a menos que la natura-
leza patriarcal de las instituciones se
las características de
transforme, a las mujeres, les resul- las reivindicaciones del
tará difícil avanzar en sus carreras en
conocimiento».
lo que se considera territorio mascu-
lino. Por lo tanto, argumentan que el
patriarcado es un proceso y un contexto que actúa como un obstáculo para
la mujer, porque «controla el acceso al poder jerárquico y las características
de las reivindicaciones del conocimiento» (Subramaniam Devi & Arumugam,
2013).90
3.4.4.2. Modelos culturales patriarcales y sexistas
(estereotipos de género)
Los estereotipos sobre los roles y habilidades de la mujer son una barrera
para su avance hacia los niveles de decisión máxima en la empresa (Eagly y
Sczesny, 2009).91 Los estereotipos asociados a sus diferentes roles, provo-
can prejuicios y conductas discriminatorias que promueven diferencias de
poder en el lugar de trabajo. Estos estereotipos, tienen tal predominancia
que, independientemente del rol laboral de la mujer, perpetúan el estereoti-
po que la identifica, bien como la cuidadora por antonomasia en el entorno
familiar o como un objeto sexual (Davies-Netzley, 1998 y Oakley, 2000).92
Los estereotipos sobre hombres y mujeres suelen además formar parte
de la cultura corporativa, implicando la incoherencia habitual de los este-
reotipos sobre la mujer y sobre el líder. Así los estereotipos tradicionales
sobre líderes se perfilan consistentemente con rasgos predominantemen-
te masculinos, tales como ser competitivo, objetivo, agresivo y ambicioso
(Eagly y Sczesny, 2009).93 Debido a esto, numerosas personas consideran
se enfrentan
que los líderes se asemejan más al hombre que a la mujer (Atwater et al.,
2004 y Powell, 2002).94 En posiciones ejecutivas, especialmente dominadas
iniciativa
por hombres, las mujeres no resultan tan «naturales», ni apropiadas como

los hombres porque el rol ejecutivo está asociado a lo masculino (Eagly y
Sczesny, 2009).95
que
lasla
Por ello si no se adoptan políticas de diversidad continuadas a lo largo del

Barreras con de
las organizaciones
tiempo, capaces de cambiar la cultura empresarial, será difícil para las mu-
03| Justificación
jeres contrarrestar estos estereotipos o expresar libremente sus opiniones

sin correr el riesgo de ser percibidas como mujeres masculinizadas (Barreto,
Ryan, et al., 2009).96 Ryan y Haslam hablan del concepto «Precipicio de
Cristal» para describir esta precariedad que experimentan algunas mujeres
01|
cuando lideran posiciones de trabajo (Ryan y Haslam, 2005).97
44
Estereotipos Efecto sobre
Ejemplos de
comunes a las la segregación Reflexiones para la
ocupaciones
características laboral acción orientadora
afectadas
femeninas de la mujer
Escasa Se confunde con la

disposición aceptación de que
Descalificación de
a evaluar o las mujeres han de
ocupaciones de su- Directora general, jefa,
supervisar el recibir órdenes más
pervisión, dirección y posiciones directivas
trabajo ajeno que darlas. Afecta
control
a la segregación
ocupacional vertical.
Menor fuerza Gran número de

física Segregación en hombres y mujeres con
ocupaciones de Construcción, idéntica fuerza física.
descarga o de esfuerzo transportes, etc. La fuerza va siendo
físico menos relevante en
trabajos actuales.
Menor aptitud Se las excluye La discriminación socio-

para las de profesiones sexual se inicia en la es-
se enfrentan
matemáticas que requieran cuela, marco en el que

o las ciencias conocimientos se desmotiva a las niñas
Ciencias, profesiones
científicos / a estudiar ciencias. No
iniciativa
politécnicas
matemáticos o alto es una diferencia bioló-
nivel de abstracción. gica como demuestran
Se le arrincona en la las medias estadísticas
investigación de test ad hoc.
que
lasla
Menor Muchas mujeres están

Barreras con de
las organizaciones
Se excluye a la mujer Conductora de

disposición dispuestas a viajar.
en trabajos que vehículos, marina,
03| Justificación
a viajar y Es una diferencia

precisan viajar mucho vuelos
trasladarse aprendida, no biológica.
Menos Se descalifica
Muchas están
disposición a las mujeres
Policía, bombera, dispuestas y quieren
a afrontar en ocupaciones
vigilante, detective ejercer estos trabajos.
01|
riesgos arriesgadas y
Diferencia aprendida.
y peligros peligrosas
45
Tabla 2: Principales estereotipos negativos femeninos (Román Onsalo et al., 2013)
3.4.4.3. Conflicto trabajo-familia
El compromiso y dedicación femenina a la familia y sus responsabilidades es

la mayor barrera identificada, a la hora de explicar trayectorias profesionales
desiguales.
Muchas mujeres continúan enfrentando dos roles: un trabajo en el lugar
de trabajo formal y el informal administrando el hogar y la familia. Las esta-
dísticas sugieren que, en promedio, las mujeres europeas gastan el doble
de tiempo haciendo tareas domésticas que los hombres: cuatro horas y 29
minutos al día en comparación con dos horas y 18 minutos para los hombres
(Curtis et al., 2012).98
Las mujeres también siguen siendo responsables de la mayoría de las ta-
reas del cuidado infantil, independientemente de su situación laboral o de la
contribución financiera que aporten al hogar (Sabattini y Crosby, 2009).99 Las
ideologías sexistas a menudo se asocian con expectativas particulares sobre
las responsabilidades del cuidado infantil, como la expectativa de que sean
las madres y no los padres quienes limiten sus compromisos laborales cuan-
do tienen hijos pequeños (Barreto, Ellemers, et al., 2009).100 Esto afecta a la
capacidad de una mujer para invertir en su carrera profesional y requiere de
la creación de políticas dirigidas a permitir que las mujeres participen en la
fuerza laboral en igualdad de condiciones.
Esta división desigual del trabajo en el hogar constituye un obstáculo para
el avance de la mujer, particularmente en contextos organizacionales en los
que las normas y prácticas de trabajo tratan los compromisos familiares y
laborales como incompatibles entre sí. La ausencia de apoyos en el lugar de
trabajo, puede incluso disuadir a las mujeres de solicitar, aceptar o permane-
cer en su puesto de trabajo (Barreto, Ellemers, et al., 2009).101 Gabaldón et
al. identifican barreras similares, pero las clasifican como barreras desde un
se enfrentan
punto de vista de la oferta y la demanda de talento (Gabaldón et al., 2016).102

Su potencial como marco teórico holístico permite comprender otro tipo de
iniciativa
barreras y posibles soluciones.

La ausencia o escasa regulación para la equiparación de los permisos de
paternidad y maternidad puede actuar como una barrera a la contratación
que
lasla
de mujeres y, con gran frecuencia a su promoción hacia la alta dirección,

Barreras con de
las organizaciones
incidiendo así sobre los consejos de administración. Sin embargo, puede ser
03| Justificación
también una buena palanca para

conseguir la igualdad en la empre- Los permisos de paternidad
sa. El ya citado estudio del Institu-
to Peterson indica que los permi-
obligatorios están
sos de maternidad obligatoria, no correlacionados con una
01|
están correlacionados con cuotas mayor participación

46
de liderazgo corporativo femeni-
no. Mientras que los permisos de femenina en los consejos:
paternidad obligatorios están fuer- los países en los que los
temente correlacionados con una
mayor participación femenina en
padres tienen acceso a
los consejos: los países en los que mayores permisos tienen
los padres tienen acceso a mayores
más mujeres en los
permisos tienen significativamente
más mujeres en los consejos. Por consejos.
otro lado, permisos familiares más
neutros con respecto al género (y mayores ayudas para el cuidado de los
niños en general) contribuyen también al liderazgo femenino, al reducir la
expectativa de los empleadores de que los hombres jóvenes proporcionarán
mayores retornos en la empresa que las mujeres jóvenes.103
Los efectos de la oferta se asocian a valores/actitudes femeninas, ex-
pectativas de roles de género o conflictos de orden familiar, que podrían
derivar en una reserva de talento femenino limitada para ocupar cargos en
los Consejos. Por otro lado, desde un punto de vista corporativo, en su papel
como demandantes de talento, la discriminación, sesgos de percepción y
ambiente institucional son los elementos que pueden impedir el progreso
femenino.
3.4.5. Barreras en la demanda
3.4.5.1. Discriminación de género en valores y actitudes.
Se trata en este epígrafe de estudiar las diferencias motivacionales entre

mujeres y hombres para acceder a posiciones de alto liderazgo. Las mo-
tivaciones femeninas suelen ser menos orientadas al poder, mostrándose
incluso algo más conservadoras en posiciones de toma de decisiones a nivel
directivo. El género se utiliza en ocasiones como indicador de características
se enfrentan
diferenciales y específicas difíciles de medir, incidiendo en la configuración

de comportamientos apropiados de hombres o mujeres, con las caracterís-
iniciativa
ticas de un sistema de ascensos tendencioso.

Isabel Metz y Phyllis Tharenou conducen una interesante investigación
en los bancos australianos donde identifican la discriminación por razones
que
lasla
de sexo, como la barrera más significativa para la promoción de la mujer en

Barreras con de
las organizaciones
todos los niveles directivos, aun cuando los resultados de la investigación

03| Justificación
cualitativa parecen apoyar la visión de que el capital social, entendido como

una forma de habilidad, es más importante para el avance de las mujeres en
altos niveles gerenciales, en comparación a los más bajos niveles de gestión
(Metz y Tharenou, 2001).104 Percepciones sesgadas sobre la aportación de
01|
las mujeres a los Consejos.

Las mujeres juegan con desventaja en los procesos de selección de con-
47
sejeros dado que suele darse por sentado su falta de conocimiento, de ex-
periencia, así como el carácter limitado de los contactos que las potenciales
consejeras pueden aportar a la firma. Es decir, su aportación se valora par-
tiendo de prejuicios, por lo que sus posibilidades de ser seleccionadas se
ven reducidas.
3.4.5.2. Barreras estructurales a partir de las rigideces

potenciales de las instituciones.
Se refieren a la influencia significativa que ejercen las políticas públicas na-

cionales y los sistemas cultural y jurídico de las instituciones sobre la diver-
sidad en las empresas (Gabaldón et al., 2016).105
La ausencia o escasa regulación para la equiparación de los permisos de
paternidad y maternidad proporcionadas por las empresas puede actuar como
una barrera a la contratación de mujeres, y con gran frecuencia a su promoción
hacia la alta dirección y, en consecuencia, a los consejos de administración.
El citado estudio en la sección anterior del Instituto Peterson para la eco-
nomía internacional, que encuesta a casi 22,000 empresas en 91 países para
determinar si existe conexión entre la presencia de mujeres en el liderazgo
corporativo y el desempeño en la empresa (Noland et al., 2016)106 indica que
en los países donde los padres tienen acceso a mayores permisos de paterni-
dad tienen significativamente más mujeres en los consejos. Por otro lado, per-
misos familiares más neutros con respecto al género (y mayores ayudas para
el cuidado de los niños en general) contribuyen también al liderazgo femenino,
al reducir la expectativa de los empleadores de que los hombres jóvenes pro-
porcionarán mayores retornos en la empresa que las mujeres jóvenes.
Finalmente, Linehan, Scullion y Walsh (2001)107 plantean las barreras que
las mujeres encuentran para su promoción a puestos globales. Aunque la
literatura científica en este tema es particularmente insuficiente, sobre todo
aquella que aborda consideraciones de género, esta exploración empírica
recoge el testimonio de 50 mujeres europeas en la alta dirección que narran
se enfrentan
en primera persona las barreras existentes. Retenemos las más relevantes

por sus implicaciones en el contexto de una potencial promoción de ejecuti-
iniciativa
va a consejera en la matriz de una multinacional:
1 | Sesgos en los procesos de selección, reclutamiento, políticas formales y

que
lasla
procesos informales.
Barreras con de
las organizaciones
2 | Mayor dificultad de promoción a posiciones internacionales que las con-

03| Justificación
trapartes masculinas.
3 | Prejuicios respecto de la motivación e interés de mujeres casadas y con
responsabilidades familiares.
4 | Movimientos profesionales o nuevos retos que deben ser perseguidos
01|
permanentemente en vez de recibirse como ofertas.

5 | Masculinización de la contratación: los varones que reclutan prefieren
48
elegir a los hombres.
6 | Sesgos en escalas salariales y cualificaciones educativas (se exige mayor
cualificación a las mujeres).
7 | Ritmo lento de promoción a cuadros directivos superiores, como más
recientemente ha puesto en manifiesto la investigación citada por HBS y
McKinsey («A CEO’s guide to gender equality,» 2015).108
8 | Tradiciones, prácticas y posturas sobre el desarrollo femenino en las or-
ganizaciones.
9 | Discriminación organizativa formal basada en supuestos sociales de gé-
nero relacionados con la idoneidad de hombres y mujeres para cubrir
posiciones internacionales y por tanto al Consejo de la matriz.
10 | Insuficiente o nulo apoyo de mentores.
11 | Ausencia o exclusión generalizada de redes en entornos laborales en la
propia empresa (networking).
3.5. El Acoso sexual y acoso por razón de sexo
Otra barrera existente, con un impacto poco conocido al nivel de la progre-

sión de la carrera de las mujeres es el acoso sexual y laboral que sufren las
mujeres en el lugar de trabajo. El protagonismo de la mujer en el grupo de
trabajo es importante porque, cuando ellas llaman la atención, tienden a
ser observadas y a generar susceptibilidades por parte de los integrantes
del equipo, y, en consecuencia, son excluidas encontrándose en desventaja
competitiva en el desarrollo de las actividades, y generándose un mobbing
en el ambiente laboral.
La ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de muje-
res y hombres, desarrolla en el artículo 7. Qué se entiende por acoso sexual
y acoso por razón de sexo, al considerar que se trata de manifestaciones de
discriminación, contrarias al derecho a la igualdad de trato y de oportunida-
des entre mujeres y hombres.
El acoso sexual ha sido identificado como una de las barreras más dañinas
y ubicuas para el éxito profesional y la satisfacción de las mujeres. Willness,
se enfrentan
Steel, y Lee (2007)109 realizaron un metaanálisis de los datos de 41 estudios,

con un tamaño de muestra total de casi 70,000 encuestados, para exami-
iniciativa
nar diferentes consecuen-

cias negativas del acoso
sexual en el lugar de traba-
que
lasla
jo, así como el impacto que

Barreras con de
las organizaciones
los factores situacionales

03| Justificación
pueden desempeñar para

facilitar estas incidencias.
Las experiencias de acoso
sexual están asociadas con
01|
resultados negativos, como

una menor satisfacción en
49
el trabajo, un menor com-
promiso organizacional, el
abandono del trabajo, pro-
blemas de salud física y
mental, e incluso síntomas
de trastorno de estrés postraumático. A pesar de esto, hoy en día no conta-
mos en España con un análisis cuantitativo para conocer su trascendencia
real en la carrera de las mujeres.
El informe Women in the Workplace 2018 sobre las condiciones laborales
femeninas en Estados Unidos, incluye una sección sobre este tema en la
que indica que el acoso sexual impregna el lugar de trabajo. El 35% de las
mujeres en los Estados Unidos de América experimentan acoso sexual en
algún momento de sus carreras. Este porcentaje en el caso de cargos direc-
tivos se eleva a 50% y en el de técnicos al 45% (Thomas et al., 2018).110 Es
decir, en los ámbitos de mayor decisión, prácticamente una de cada dos. La
investigación ha encontrado que las mujeres que no se ajustan a las expec-
tativas femeninas tradicionales, en este caso, por tener autoridad, no ser
heterosexuales y trabajar en campos dominados por hombres, son más a
menudo objetivos del acoso sexual (McLaughlin et al., 2012).111
En España existen escasos datos estadísticos sobre el problema del aco-
so. Y tampoco hemos encontrado datos sobre el impacto que el acoso tiene
en las carreras de las mujeres, es decir, qué porcentaje abandona la carrera,
pierde su empleo o se ve afectada en su promoción hacia puestos de máxi-
ma decisión.
Conocemos casos de sensible impacto, pero sería necesario hacer un
estudio cuantitativo que incorporara datos agregados sobre los efectos del
acoso en la carrera profesional de
las mujeres. En el mundo corpora-
tivo encontramos por otro lado, que El 35% de las mujeres
a pesar de que la normativa impone en los Estados Unidos de
fuertes sanciones a todas las em-
América experimentan
se enfrentan
presas por disponer de medidas efi-

caces y que respondan a garantías acoso sexual en algún
iniciativa
de confidencialidad, muchas empre-

momento de sus carreras.
sas no han desarrollado todavía pro-
tocolos adecuados de acoso sexual Este porcentaje en el caso
que
lasla
y por razón de sexo. Por todo ello, de cargos directivos se

Barreras con de
las organizaciones
es necesario trabajar con las organi-

zaciones para la construcción de una eleva a 50% y en el de
03| Justificación
cultura de tolerancia «0» con el aco- técnicos al 45%.

so sexual y por razón de sexo.
01|
50
04
La situación de
la igualdad de
género en España:
comparativa
entre países
de la OCDE
y sectores
más y menos
igualitarios
04
La situación de la
iniciativa de género en España: comparativa entre
igualdad de género en
España: comparativa
países de la OCDE y sectores más y menos igualitarios
entre países de la OCDE

y sectores más y menos
igualitarios
La situación de la igualdad
EL ÁMBITO LABORAL POSEE DIVERSOS EJES, que dan lugar a varios

índices para medir la igualdad de género. Nuestro informe aborda la situa-
ción de España en los más importantes a nivel global de la OCDE y de la
Unión Europea, comparando la posición con los Estados Unidos en los mas
04| Justificación
importantes y haciendo especial énfasis en los relacionados con la posición

de la mujer en los puestos de decisión en las empresas, en particular, en los
consejos de administración y en los comités de dirección .
Además, el informe recoge la situación en los órganos de las patrona-
01|
les en España, además de una comparativa entre uno de los sectores más
masculinazado a nivel de puestos de decisión, como es la abogacía, y el más
52
feminizado, como es el sector farmacéutico.
4.1. Informe de la brecha global de género
El Foro Económico Mundial (World Economic Forum, WEF) elabora cada año,
desde 2006, el Informe de la Brecha Global de Género (Global Gender Gap
Report, GGGR), en el cual se mide la disparidad entre el hombre y la mujer
por países a través de cuatro dimensiones: participación económica, acceso
a la educación, acceso a la sanidad y empoderamiento político. La puntua-
ción que recibe cada país en las respectivas áreas oscila entre 0, disparidad
total, y 1, paridad total. El objetivo del GGGR es incrementar la conciencia-
ción sobre los problemas de género, con el fin de que se diseñen políticas
efectivas para cerrar la brecha de manera global (WEF, 2020).
España ha obtenido en 2020, el 8º lugar, habiendo pasado de la posición
29 en 2018, a la octava posición en 2019. Sin embargo, las mujeres no tienen
la sensación de haber experimentado dicho avance en el ámbito de su poder
y posición económica en la sociedad.
(0) 0,8
0,877
877
(0) 0,842
0 ,8
842
(1) 0,8
832
0,832
(-1) 0,820
0 ,8
820
(0) 0,804
0 ,8
804
(1) 0,7
799
0,799
(2) 0,7
798
0,798
(21) 0,7
795
0,795
(-3) 0,7
791
0,791
(4) 0,7
787
0,787
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900

Gráfico 6: Global Gender Gap Report, 10 primeros casos (2020). Fuente: WEF (2020)
De los 36 países que conforman la Organización para la Cooperación y el

04| Justificación
Desarrollo Económico (OCDE, OECD por sus siglas en inglés), España ocu-
pa la séptima posición en el ranking de la brecha de género elaborado por
el Foro Económico Mundial. Los países nórdicos vuelven a encontrarse en
los primeros puestos, habiendo conseguido cerrar la brecha en más de un
01|
80%. No obstante, llama poderosamente la atención la enorme diferencia

que existe entre los primeros y los últimos países de la lista. Así, Turquía se
53
coloca en el último puesto de los países más desarrollados, y en la posición
130 de 153 si se tiene en cuenta el Global Report. De cerca le sigue Japón,
que no ha conseguido llegar todavía al 70% de paridad.
España es el único país del sur de Europa que está en la mitad superior
del ranking de países de la OCDE. Europa Occidental se mantiene como
la región con mejores resultados en paridad. En general, la mayoría de los
países que forman parte de la OCDE se encuentran en la primera mitad
del ranking elaborado por el Global Report, aunque resulta alarmante que
todavía haya cuatro de ellos que todavía tienen una brecha superior al 30%:,
Hungría, Corea del Sur, Japón y Turquía (WEF, 2020).112
Si miramos las diferentes categorías en la tabla 4, encontramos que la
OCDE tiene una asignatura pendiente respecto al empoderamiento político
de las mujeres. En el mejor de los casos, en Islandia, todavía existe una bre-
cha, aunque es menor al 30%. En el peor, Japón, con una escasa sensibili-
dad hacia la igualdad. La categoría en la que más igualdad se ha conseguido
es en el acceso a la educación, con diecinueve países que han conseguido
la máxima puntuación posible.
España ha ascendido rápidamente desde 2018, al subir 21 posiciones, has-
ta alcanzar el puesto 8, debido en particular al número de ministras en el poder
político. Con esto hemos recuperado las posiciones que teníamos en 2006,
fecha en la que España ocupa el puesto número 11.
29 de 144 29 de 149

25 de 145 24 de 144 8 de 153
Gráfico 7: Evolución de la nota general de España en el ranking mundial 2015 - 2019. Fuente:
elaboración propia a partir de los datos de (World Economic Forum, 2020)
04| Justificación
01|
54
Participación
Puntuación Logros Salud y Empoderamiento
económica y
global académicos supervivencia político
oportunidades
Islandia 0,877 0,839 0,999 0,968 0,701

Noruega 0,842 0,798 1,000 0,972 0,598

Finlandia 0,832 0,788 1,000 0,977 0,563
Suecia 0,820 0,790 0,996 0,969 0,525
Nueva Zelanda 0,799 0,753 1,000 0,970 0,474
Irlanda 0,798 0,732 0,998 0,970 0,493
España 0,795 0,681 0,998 0,972 0,527
Alemania 0,787 0,723 0,972 0,973 0,477

Letonia 0,785 0,810 1,000 0,975 0,355
Dinamarca 0,782 0,735 1,000 0,971 0,421
Francia 0,781 0,691 1,000 0,974 0,459
Suiza 0,779 0,746 0,992 0,970 0,407
Canadá 0,772 0,751 1,000 0,971 0,365
Reino Unido 0,767 0,704 0,999 0,970 0,396
México 0,754 0,574 0,997 0,979 0,468
Estonia 0,751 0,736 1,000 0,974 0,294

Bélgica 0,750 0,714 1,000 0,973 0,313
Lituania 0,745 0,795 0,998 0,979 0,207
Austria 0,744 0,659 1,000 0,974 0,344
Portugal 0,744 0,726 0,992 0,978 0,278
Eslovenia 0,743 0,797 1,000 0,980 0,196
04| Justificación
Países Bajos 0,736 0,702 1,000 0,968 0,276

Polonia 0,736 0,711 0,996 0,980 0,256
Australia 0,731 0,722 1,000 0,971 0,231
Luxemburgo 0,725 0,721 1,000 0,972 0,206
01|
EE. UU. 0,724 0,756 1,000 0,976 0,164

Chile 0,723 0,608 1,000 0,977 0,307
55
Eslovaquia 0,718 0,663 1,000 0,980 0,231
Israel 0,718 0,688 1,000 0,971 0,214
Italia 0,707 0,595 0,997 0,969 0,267
República Checa 0,706 0,657 1,000 0,980 0,189
Grecia 0,701 0,675 0,993 0,971 0,164
Hungría 0,677 0,672 0,993 0,980 0,065
Corea del Sur 0,672 0,555 0,973 0,980 0,179
Japón 0,652 0,598 0,983 0,979 0,049
Turquía 0,635 0,478 0,961 0,976 0,124
Media 0,753 0,702 0,995 0,974 0,340
Tabla 3: Clasificación de los países de la OCDE en función de su puntuación en el Global

Gender Gap Report. Fuente: elaboración propia a partir de los datos
de (World Economic Forum, 2018)
4.2. Índice de la mujer en el trabajo de la OCDE
En el índice Women in Work Index de la OCDE,113 España ha mejorado sus

datos en integración de la mujer en el mercado laboral, con 53,4 puntos
frente a los 51,3 que obtuvo en la anterior edición. Este informe se elabora
a partir de los indicadores:
»» la brecha salarial,
»» la participación femenina en el mercado laboral,
»» la diferencia de la participación entre hombres y mujeres en el mercado
de trabajo,
»» la tasa de paro femenino y
»» la proporción de mujeres empleadas a tiempo completo.
España sin embargo, no modifica su puesto 28 en el ranking, respecto a

la edición anterior del total de los 33 países de la OCDE. El estudio, que se
realiza con los datos de 2018, muestra que en España, las mujeres cobran un
14,8% menos de media que los hombres, aunque este porcentaje ha mejora-
do respecto a 2017 cuando la brecha era del 15,1%. En términos absolutos, las
mujeres deberán cobrar casi 38.750 millones de euros más para igualar a los
hombres, lo que supondría un aumento del 17,4% del PIB nacional.
Sin embargo, la tasa de paro fe-
menino ha disminuido -del 19,1% Las organizaciones
al 17,15%- y el número de mujeres
empresariales representan
04| Justificación
en edad de trabajar empleadas a

tiempo completo ha aumentado del también un sector donde
77,9% al 78,4%, respecto a 2017.
las mujeres están aún poco
Las tres primeras posiciones del
ranking llevan ocupadas desde 2014 representadas.
01|
por Islandia, Suecia y Eslovenia. El

56
país que más ha mejorado respecto de la edición anterior ha sido la Repúbli-
ca Checa, que ha pasado del puesto 23 al 19. Por el contrario, Estonia e Irlan-
da han descendido cuatro puestos cada una. Bélgica y Polonia han sido los
que más han mejorado en casi todos los indicadores, especialmente Polonia,
que ha conseguido el mayor recorte en la brecha salarial de toda la OCDE. A
la cola, por detrás de España, se encuentran Italia, en el puesto 29; Chile, en
el 30; Grecia, en el 31; México, en el 32 y Corea, en el 33.114
En lo que respecta al sector TIC, el Libro Blanco de las Mujeres en el ám-
bito Tecnológico desvela que sólo el 30% de los siete millones de personas
que trabajan en el sector TIC europeo son mujeres, porcentaje que baja al
24% en el caso de España.115
Tabla 4: Participación de las mujeres en el sector tecnológico por países
4.3. Índice de brecha salarial de la OIT

04| Justificación
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) elabora anualmente un in-

forme que recoge las diferencias entre los salarios de las personas traba-
jadoras de manera global, así como diferentes tendencias regionales y es-
01|
tadísticas. También incluye diversas recomendaciones políticas específicas

dependiendo del tema en el que se hayan enfocado cada año. Así el Global
57
Wage Report de 2018/2019 hace hincapié en las diferencias salariales entre
géneros. Según dicho informe, las características tradicionales de los mer-
cados –como la experiencia, la categoría del puesto o el lugar de trabajo– no
pueden explicar una gran parte de la brecha salarial. Esta parte de la brecha,
«no explicada», predomina en la mayoría de los países. El informe indica que
la polarización y la ocupación segregacional, siguen siendo factores determi-
nantes de la misma (OIT, 2018).116
El informe pone también de manifiesto que, a pesar de que la medida
tradicional de la brecha salarial –conocida como «brecha salarial de género
no ajustada»– es muy útil a la hora de llamar la atención y generar un de-
bate constructivo en relación con la desigualdad de género, puede presen-
tar resultados distintos para un mismo país. La causa se encuentra en las
variables utilizadas: usando los salarios por hora trabajada, por ejemplo, en
algunas ocasiones se recurre al promedio de los salarios mientras que en
otras se utiliza la mediana, comparando el valor central de la distribución
de salarios de las mujeres con respecto al de los hombres. Por otro lado, la
brecha salarial de género no ajustada también puede presentar resultados
diferentes si se cogen los salarios mensuales.
Para poder presentar una información útil a las empresas, los legisladores
y la sociedad, la OIT usa como medida complementaria la «brecha salarial de

género ajustada o ponderada por factores». Para calcularla, primero agrupa a
las trabajadoras y trabajadores asalariados en subgrupos más homogéneos
para, a continuación, calcular la brecha salarial de género en cada uno de los
subgrupos. Posteriormente, se calcula una media ponderada en base al peso
que tiene cada subgrupo con respecto a la población total (OIT, 2018).117 El
gráfico 11 muestra los resultados para países de la OCDE exceptuando Israel,

Japón, Nueva Zelanda, Grecia, Irlanda, Dinamarca, Portugal, Islandia, Austria y
Alemania por no disponer de todos los datos necesarios.
En ningún país coinciden los datos de la brecha ajustada con la no ajustada,
siendo Australia aquel en el que se acercan más ambas medidas. Polonia es,
por otra parte, el país donde más diferencias hay. Llama la atención el caso
de Turquía, al pasar de una brecha salarial no ajustada negativa a aumentar en
casi 10 puntos porcentuales en la ajustada. De media, ajustar la brecha salarial

a factores hace que esta aumente un 0,7% más. España presenta una brecha
salarial ligeramente más baja que los Estados Unidos. En ambos países la
brecha ajustada es algo superior a la no ajustada (OIT, 2018).118
04| Justificación
01|
58
Corea del Sur 26.2
32.5
25.7
Estonia 23.8
16.6
Reino Unido 23.2
19.6
República checa 22.1
18
Eslovaquia 19.6
19.1
Finlandia 19.6
6.8
Suiza 17.4
8.8
Holanda 17.4
11.7
Noruega 16.8
13.3
Francia 16.3
15.3
EstadosUnidos 16
10.2
Suecia 15.3
21.6
Letonia 15
14
España 14.9
15.4
Canadá 14.9
13.3
Australia 13.1
04| Justificación
23.7
Chile 12.7
12.4
Hungría 11.2
15.7
Lituania 10.4
01|
20.7
Polonia 8.8
59 11
Italia 8.4
2.7
Bélgica 7.4
7.4
Luxemburgo 6.8
15.6
México 4.8
12.6
Eslovenia 4.5
12
Turquía 1.2
-5 0 5 10 15 20 25 30 35
Brecha salarial ajustada por factores Brecha salarial no ajustada
Gráfico 8: Brecha salarial no ajustada y ajustada por factores en los países de la OCDE. Fuente:
elaboración propia a partir de los datos del Global Wage Report de la OIT (OIT, 2018)
Con respecto a la brecha salarial, la media no ajustada para la Unión Eu-
ropea en el último cálculo disponible es de 14,8% teniendo en cuenta los
salarios por hora entre hombres y mujeres. Si se toman los salarios anuales
totales, la cifra asciende hasta el 39,6% (Comisión Europea, 2016)119. Si se
toman los datos de Eurostat sin embargo con el salario medio por hora, di-
cha brecha desciende hasta el 21,7%.
22.7
20.9
19.9 20.1
20 19.4 19.6
16.2 16.3
14.5
14.8
14.1 14.4 14.5 14.8
15 14.0 14.0
13.5 13.7
12.2 12.5
11.7
11.2
10.5
8.7 8.8
10
6.0
4.6 5.0
5
3.0
va
Au ia
pú o U a
aC o
em a
Es ia
a
Ir ia
Pr am a
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sB E
Fr jos
Po cia
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Ita
Bé
lo a
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Li ña
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Fi uga
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rg
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an
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om ar
oa
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pa
to
an
re
h
Pa dio
ve
lo
to
M
bu
lg
un
Re s
tu
Lu um
rt
nl
R
in
bl
Gráfico 9: Brecha salarial no ajustada para los países de la Unión Europea
con el salario medio por hora. Fuente: Eurostat (2018)
04| Justificación
4.4. Estadísticas sobre mujeres en los consejos

de administración
01|
La base de datos analítica de la OCDE sobre multinacionales y sus filiales

60
(OECD Analytical Database on Individual Multinationals and their Affiliates (ADI-
MA), indica que las mujeres representan solo el 16% de los consejos en las 500
principales empresas multinacionales (por capital de mercado), con cuotas tan
bajas como el 12% en el sector tecnológico. Incluso en el sector de mejor des-
empeño –Consumo no cíclico (productos básicos para el hogar)– las mujeres
representan menos de una quinta parte de los consejos. De hecho, mirando a
las grandes multinacionales en su conjunto, solo alrededor de 1 de cada 20 de
las 500 principales tienen representación femenina por encima del 30%.
Si bien existen esfuerzos nacionales e internacionales para mejorar la
participación femenina (por ejemplo, los Principios de Gobierno Corporativo
del G20 / OCDE), existen brechas en todos los países, aunque son más pe-
queños, pero aún significativamente grandes, en países que han introducido
políticas específicas.120
Consumer non cyclical 19%
Financials 18%
Healthcare 17%
Utilities 17%
Consumer cyclicals 16%
Industrials 15%
Basic Materials 15%
Telecommunications Services 14%
Energy 14%
Technology 12%
0 2.5 5 7.5 10 12.5 15 17.5

Gráfico 10: Porcentaje de consejeras por industria

04| Justificación
300
275
250
225
01|
200
61
175
150
125
100
75
50
25
0
0-10% 10-20% 20-30% 30% +
Gráfico 11: Porcentaje de empresas en la OCDE con participación

porcentual de mujeres consejeras
En Estados Unidos el Índice para la Diversidad de los Consejos (Gender
Diversity Index, GDI) de la Asociación para la Diversidad de los Consejos
2020WOB, registra el número de mujeres presentes en los consejos de las
empresas de los índices Russell 3000, Fortune 100 y Fortune 1000.
En el informe de 2019 se pone de manifiesto que las grandes empresas
tienden a ser más inclusivas que aquellas más pequeñas, una tendencia que
ya se había visto en años pasados. Así, en el R1000 las mujeres representan

un 24,3% de los consejos, mientras que en el R2001-3000 este porcentaje
baja al 15,7 (GDI, 2019). Si tomamos como referencia el índice Fortune, en
2019 las mujeres ocuparon un 25,7% y un 22% del Fortune 100 y el Fortune
1000 respectivamente (Sonnabend et al., 2019).121
Hombres (78%) Mujeres (22%) Hombres (75.7%) Mujeres (24.3%)

04| Justificación
Gráfico 12: Porcentaje de mujeres en los consejos de las Gráfico 13: Porcentaje de mujeres en los consejos
empresas del Fortune 100. Fuente: elaboración propia de las empresas del Fortune 1000. Fuente: elabora-
a partir de los datos del GDI (2019) ción propia a partir de los datos del GDI (2019)
01|
62
Hombres (74.3%) Mujeres (25.7%)

Hombres (84.3%) Mujeres (15.7%)
Gráfico 14: Porcentaje de mujeres en los consejos de Gráfico 15: Porcentaje de mujeres en los conse-
las empresas del Russell 1000. Fuente: elaboración jos de las empresas del Russell 2001-3000. Fuente:
propia a partir de los datos del GDI (2019) elaboración propia a partir de los datos del GDI (2019)
El Índice clasifica también a las empresas norteamericanas en función de
si tienen más de un 20% de mujeres en el consejo («W»), si tienen entre un
11 y un 19% («V»), si sólo hay una mujer («T») y si no hay ninguna («Z»). En
2019, el Gender Diversity Index cambió el origen de sus datos y comenzó a
usar los de las empresas incluidas en el Russell 3000. Como se puede apre-
ciar en Gráfico 16, el número de empresas que no tienen a ninguna mujer en
sus consejos ha disminuido ostensiblemente en los últimos siete años. Por

otro lado, los consejos con más de un 20% de mujeres han experimentado
un fuerte ascenso, pasando a ser la mayoría de ellos (GDI, 2020: 3).
61
60
52
50
43
40 37
Cero: sin mujeres
34 33
Transformádose: 1 mujer 30
Muy cerca: 11 a 19% de mujeres 30
26
Ganadores: 20% o más de mujeres 22
20 17
11
10 7 7 7 7
6
0
2017 2018 2019 2020
04| Justificación
Gráfico 16: Evolución de las empresas del índice Russell 3000 (GDI, 2020: 3)
El Gráfico 17 muestra el desglose de la presencia de las mujeres por secto-

01|
res. Estas ocupan más de un 20% de los consejos en industria y en empresas

de servicios públicos, mejorando su posición en todos los sectores en general
63
(GDI, 2020: 3).
Materias primas
Conglomerados
Bienes de consumo
Financiero
Sanidad
Bienes industriales
Servicios
Tecnología
Servicios públicos
0 2.5 5 7.5 10 12.5 15 17.5 20 22.5 25 27.5 30

2018 2019 2020
Gráfico 17: Porcentaje de mujeres en consejos por sectores con referencia a las empresas
presentes en el Russell 3000. Fuente: (GDI 2018 y 2020: 3)
04| Justificación
En España se puede apreciar el mismo patrón que en EEUU: en las com-

pañías más grandes hay una mayor presencia de mujeres. Así, en el Ibex 35
las mujeres representan el 30,42% de los consejos, mientras que en el último
01|
informe disponible de la CNMV de 2018, solo comprenden un 16,7% cuando

nos referimos a empresas con menos de 500 millones de euros de capitaliza-
64
ción bursátil, de forma similar a las estadísticas de la OCDE (CNMV, 2018).122
Continuo Total
Ibex 35 IGBM
no IBEX Mujeres
% sobre % sobre % sobre

No.
total
No.
total
No.
total
No.
Total
Consejeras
129 30,42 300 23,15 176 20,93 605
% % %
dentro dentro dentro
de las de las de las
mujeres mujeres mujeres
Dominical 20 15,5 64 21,40 45 25,71 128
Ejecutiva 4 5,16 12 4,01 7 4,00 24

Externa 4 5,16 12 4,01 5 2,86 24
Independiente 101 78,29 212 70,57 119 67,43 424
Tabla 5: Presencia de mujeres en el consejo de administración y en la alta dirección de las

sociedades cotizadas. Fuente: Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) (2020)
Por otro lado, el informe longitudinal de ATREVIA y el IESE que evalúa la

situación de las mujeres tanto en el IBEX 35 como en el resto del mercado
continuo español, sigue indicando en 2020 que en las 35 compañías más

líquidas que cotizan en las bolsas españolas, una mayoría abrumadora de la
presencia femenina en sus consejos toma la forma de consejeras indepen-
dientes, como se puede ver en el Gráfico 18.
En general todos los países presentan una escasa participación femenina
04| Justificación
en las posiciones de consejeras ejecutivas. La OCDE habla de «techo de

cristal» entre los propios miembros del consejo, indicando que la participa-
ción de las mujeres en los roles de liderazgo es solo de un 7% en los con-
sejos. La OCDE incluye entre dichos roles de liderazgo, los roles de CEO,
01|
presidente y vicepresidente del Consejo.

Las empresas del IBEX 35 son el único grupo que en 2020 alcanzó de
65
media la recomendación de 2015 de la CMNV de tener un 30% de repre-
sentación femenina en los consejos de administración. Sin embargo, sólo
23 de estas 35 empresas cumplen o superan este 30% en 2020. Por otro
lado, cabe destacar que 8 de esas 23 ya han alcanzado el nuevo horizonte de
un 40% de mujeres en sus consejos. Éstas son: Arcelormittal (60%), REE
(50%), Santander (45%), Iberdrola (42%), IAG (40%), Mapfre (40%), Media-
set (40%) y Merlín Properties (40%).
4,03
5,65
75
15,32
Ejecutiva (15.65%) Dominical (59.5%) Independiente (2.91%) Externa (21.94%)

Gráfico 18: Tipología de consejeras del IBEX 35 en porcentaje. Fuente: ATREVIA (2020)
En relación con la participación sectorial, en términos relativos, el sector

que cuenta con más mujeres es el de Materiales básicos, suponiendo sus
04| Justificación
consejeras un 6% sobre el total de todo el mercado continuo. Por el contra-

rio, sectores como los servicios inmobiliarios, la tecnología y las telecomu-
nicaciones están por debajo de sectores tradicionalmente masculinizados
como el del petróleo y la energía, difiriendo estos datos de la media OCDE
01|
que hemos visto anteriormente.123
66
Nº Nº Nº Porcentaje Media de
SECTOR
Empresas Consejeras Consejeros consejeras* mujeres
Bienes de consumo 29 60 199 4,6% 2,1

Materiales básicos, industria
37 78 306 6,0% 2,1
y construcción
Petróleo y Energía 10 29 72 2,2% 2,9
Servicios de Consumo 16 39 123 3,0% 2,4
Servicios Financieros 14 45 131 3,5% 3,2
Servicios Inmobiliarios 13 22 84 1,7% 1,7
Tecnología y
9 26 81 2,0% 2,9
Telecomunicaciones
TOTALES 128 300 996 23,0% 2,5
Tabla 6: Análisis por sectores de la cantidad de hombres y mujeres consejeros presentes en las
empresas del mercado continuo. Fuente: ATREVIA (2020)
13.47
2011
16.00
15.95
2012
16.60
16.60
2013
20.20
17.32
2014
21.20
España 19.83
2015
23.30
Unión Europea
20.31
2016
23.30
23.66
2017
25.30
23.74
2018
26.70
27.25
2019
0 2.5 5 7.5 10 12.5 15 17.5 20 22.5 25 27.5 30

Gráfico 19: Comparación de la evolución del peso de las mujeres en los Consejos de
Administración del IBEX 35 frente a la media comunitaria de las grandes empresas cotizadas.
Fuente: ATREVIA (2020)
04| Justificación
Comparada con la Unión Europea y la OCDE, España ha ido avanzando

lentamente en los últimos años. La media comunitaria para el número de
mujeres presentes en consejos de administración de las empresas cotiza-
01|
das más grandes supera a la española (IBEX 35) en tres puntos porcentuales
(ATREVIA, 2019). Cierto es que en 10 años se ha conseguido incrementar la
67
media en más de un 14%, pero todavía hay mucho espacio para la mejora en
relación con el resto de empresas cotizadas. Ahora bien, si nos comparamos
con los países de la OCDE, vemos que, en 2019, España logró superar el
promedio del conjunto de los países (Gráfico 20), pero está a la cola de los
países más desarrollados de la OCDE (Gráfico 21).
Corea 3.3
México 8.1
Japón 8.4
Chile 8.5
Estonia 9.4
Grecia 10.3
Lituania 12.0
Hungría 12.9
Luxemburgo 13.1
Turquía 18.1
Chequia 18.2
Israel 21.6
Polonia 23.5
Portugal 24.6
Eslovenia 24.6
Suiza 24.9
Promedio OCDE 25.5
Irlanda 26.0
Estados Unidos 26.1
España 26.4
Canadá 29.1
Eslovaquia 29.1
Dinamarca 30.0
Australia 31.2
Austria 31.3
Letonia 31.7
Reino Unido 32.6
Finlandia 34.2
04| Justificación
Paises bajos 34.2

Alemania 35.6
Bélgica 35.9
Italia 36.1
Suecia 37.5
01|
Nueva Zelanda 38.2

Noruega 40.2
68
Francia 45.2
Islandia 45.9
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Gráfico 20: Porcentaje de mujeres en los consejos de las empresas

cotizadas en la bolsa, países OCDE 2019. Fuente: OCDE
El Informe de la Hampton Alexander Review del Reino Unido, compara la

situación de la feminización de los consejos de los principales países OCDE.
De conformidad con este índice, España alcanza la última posición en
paridad dentro de los consejos de administración de las empresas de los
países más desarrollados de la OCDE. Aunque nuestro país, según los datos
más recientes de 2020, las mujeres ocupan un 30,4%124 de los consejos del
IBEX-35, de forma global, es decir, sumando el porcentaje total de feminiza-
ción de todas los puestos de consejeros del citado índice de capitalización
bursátil, el porcentaje desciende a un 27,25% si atendemos a las empresas
por separado, mientras que en Islandia, país que lidera esta estadística a ni-
vel mundial, el porcentaje de mujeres alcanza el 45,9%. Por lo tanto, aunque
la presente tabla es de noviembre de 2019, el lugar de España en la clasifi-
cación se mantiene.
Number Total Number of Number of

Legislative Women on Women on
of Compa- number women women
Country Index Quota/ Boards Boards
nies on Board on board on board
Voluntary 2018 2019
in Index 2019 2019 2019
FRANCE CAC 40 Quota 568 245 39.8 % 41.4 % 43.1 %

OMX
SWEDEN 30 Quota 314 115 34.3 % 36 % 36.6 %
STOCKHOLM
NORWAY OBX 25 Quota 207 75 37.2 % 38 % 36.2 %
BEL
BELGIUM 20 Quota 226 78 31.5 % 32.5 % 34.5 %
INSTITUTIONAL
OMX
FINLAND 25 Voluntary 203 70 34.1 % 31.5 % 34.5 %
HELSINKI
ITALY FTSE MIB 40 Quota 486 167 32.2 % 34.7 % 34.4 %

UNITED
FTSE 100 Voluntary 1052 341 27,7 % 30.2 % 32.4 %
KINGDOM
AUSTRALIA S&P ASX 100 Voluntary 846 270 28.4 % 31.4 % 31.9 %
CANADA S&P TSX 60 Voluntary 684 207 26.6 % 27.6 % 30.3 %
NETHERLANDS DAX 25 Quota 255 74 26.8 % 27.7 % 29 %

04| Justificación
GERMANY S&P 30 Quota 671 194 26 % 27.7 % 28.9 %
Quota-
USA S&P 100 1203 339 n/a 26.1 % 28.2 %
California
SPAIN IBEX 35 Quota 459 123 22.3 % 24.3 % 26.2 %

01|
69
Gráfico 21: Situación de las mujeres en los consejos de diversos países. Fuente; HAR (2019, 38)
La causa de esta diferencia es atribuible principalmente a la existencia

de legislaciones con cuotas de género. Así existen diferencias significativas
entre los países cuyas leyes de cuotas contemplan sanciones pecuniarias,
aquellos cuya legislación recomienda las cuotas o aquellos con objetivos
voluntarios.
Sin embargo, la distinción no es automática ya que existen varios países
europeos con objetivos voluntarios que superan con creces a aquellos con
cuotas recomendadas. En esta tabla de países OCDE vemos, por ejemplo,
como muchos de ellos con meros objetivos superan a España, cuya legisla-
ción recomienda un porcentaje de cuota, sin sanciones que acompañen su
cumplimiento. Esto permite a las empresas que no ven los beneficios aso-
ciados a la diversidad de género, y en cuyos países el Gobierno no ha hecho
un esfuerzo de comunicación en torno a este objetivo, continuar con sus
prácticas tradicionales sin que haya un avance real. Esta es la explicación de
la diferencia entre España y el Reino Unido, por ejemplo.
Por otro lado, España se encuentra lejos aún de la Recomendación del
proyecto de Directiva Europea de al-
canzar un 40% de feminización en
España se encuentra lejos
los Consejos. Por su parte, la CNMV

en su respuesta a la consulta pública aún de la Recomendación
de principios de año en relación con del proyecto de Directiva
la conveniencia o no de elevar el por-
centaje de mujeres en los consejos a
Europea de alcanzar un
un 40%, ha comunicado como míni- 40% de feminización en
mo un plazo de dos años para llegar

los Consejos.
a dicho objetivo; en línea con el obje-
tivo marcado en el artículo 75 la Ley
Orgánica para la Igualdad Efectiva entre Hombres y Mujeres (LOIEHM) de
2007 de llegar a un 40% de presencia femenina en los consejos, –fijado por
ella para 2015– en todas las grandes empresas, no solo en las cotizadas.
En relación con la situación de las mujeres en los consejos de administra-
ción de los países de Iberoamérica, a principios de 2019, vio la luz el Proyec-

to sobre Organización, Desarrollo, Educación e Investigación (PODER), una
iniciativa que aglutina a los periódicos de mayor tirada de América Latina y
España. Su investigación pone de manifiesto datos tan impactantes como
que, por cada mujer, hay 6,5 hombres en los consejos, y que de las 2390
04| Justificación
empresas cotizadas analizadas en los países iberoamericanos estudiados,

1.054 (44,1%) no tienen ninguna consejera.125
4.5. Estadísticas sobre mujeres en los comités

de dirección
01|
70
El informe Women in Business que elabora la consultora Grant Thornton
cada año desde 2004, muestra claramente la posición de las mujeres en los
comités de dirección, los avances, retrocesos y estancamientos anuales..
En 2019, de manera global, el 87% de las empresas tenían al menos una
mujer en los comités de dirección de las grandes empresas, pero solo un
30% de las posiciones de gerentes estaban en manos de mujeres (Grant
Thornton, 2019).126
En general, las mujeres progresan más en ciertos roles de liderazgo,
como la dirección de Recursos Humanos o la de otros puestos de staff
como la asesoría jurídica. Sin embargo, otros departamentos como Ventas
o Auditoría cuentan con menos presencia femenina. Hay que destacar sin
embargo la elevada presencia de mujeres directivas en finanzas, en relación
con la media de países OCDE.
Dirección de Recursos Humanos 43%
Direccion de nanzas (CFO) 34%
Dirección de Marketing (CMO) 20%
Dirección de Operaciones (COO) 18%
Dirección Comercial 17%
Dirección de IT (CIO) 16%

Dirección General (CEO) 15%
Auditor Corporativo 14%
Socio 7%
Otros 3%
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Gráfico 22: Porcentaje de puestos directivos ocupados por mujeres

en el mundo. Fuente: Grant Thornton IBR (2019)
En el caso español, 2019 ha supuesto un hito porque se ha alcanzado un

30% de mujeres en puestos de dirección media. Con esta cifra se rompe la
tendencia de estancamiento que se había dado en los últimos años. Sin em-
bargo, en la alta dirección, las cifras siguen sin superar el 15% de presencia
femenina.
04| Justificación
26% 26% 27% 27% 30%

01|
Gráfico 23: Evolución de los puestos directivos ocupados por mujeres en España.
71
Fuente: Grant Thornton IBR (2019)
Las asociaciones empresariales son también un sector donde las muje-

res están subrepresentadas. Actualmente, el Comité Ejecutivo de la Confe-
deración Española de Organizaciones Empresariales tiene un 25% de pre-
sencia femenina, pero las Cámaras de comercio solo cuentan con un 18%
de presencia femenina.
En las organizaciones sindicales, tradicionalmente dominados por hom-
bres, este porcentaje ha cambiado radicalmente en los últimos años, mos-
trando datos de representación femenina muy por encima de los empresa-
riales: 46,67% en CCOO y 46,15% en UGT.
Comisiones obreras 46.67
Unión General de Trabajadores 46.15
Cámara de comercio de Madrid 11.11

Cámara de comercio de España 18.18
Confederación Española de
25.00
Organizaciones Empresariales
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Gráfico 24: Porcentaje de mujeres en las directivas de organizaciones

empresariales y de trabajadores. Fuente: elaboración propia
4.6. Estadísticas sobre igualdad en la Unión Europea
La promoción de la igualdad entre mujeres y hombres es una tarea que la

Unión debe desarrollar en todas las actividades, como le exigen los Tratados.
La igualdad de género es un valor central de la UE, un derecho fundamen-
tal127 y un principio clave del pilar europeo de derechos sociales.128 Es un
reflejo de quiénes somos. Es también una condición esencial de una econo-
mía europea innovadora, competitiva y próspera.
04| Justificación
La Unión Europea es líder mundial en igualdad de género: de los veinte

países de todo el mundo que van a la cabeza en materia de igualdad de gé-
nero, catorce son Estados miembros de la UE129 .
Gracias a una sólida legislación y jurisprudencia en materia de igualdad
01|
de trato, en la que la UE ha adoptado 6 Directivas que atañen a la igualdad

entre mujeres y hombres:
72
»» en el lugar de trabajo,
»» en el empleo por cuenta propia,
»» en el acceso a bienes y servicios,
»» en la seguridad social, en el embarazo y la maternidad,
»» y en permisos por motivos familiares y
»» fórmulas de trabajo flexibles para progenitores y cuidadores.
Los Estados miembros han adoptado conjuntamente referencias jurídi-

cas en toda Europa que garantizan protección frente a la discriminación. Un
gran número de sentencias del Tribunal de Justicia de la Unión Europea han
reforzado el principio de igualdad y han permitido desarrollar la justicia en
favor de las víctimas de discriminación, desde los años 60.
Hacer frente a desigualdades específicas, la UE ha realizado en las últi-
mas décadas progresos
significativos en la igualdad de género. No obstante, ningún Estado miem-
bro ha alcanzado aún la plena igualdad de género y el progreso es lento. Los
Estados miembros obtuvieron una puntuación media de 67,4 sobre 100 en el
Índice de Igualdad de Género de la UE de 2019130, puntuación que ha mejo-
rado en solo 5,4 puntos desde 2005.

En este afán por conseguir una sociedad más paritaria, La Comisión Eu-
ropea elaboró una estrategia para conseguir la igualdad entre hombres y
mujeres, a través de cinco áreas de acción principales (Comisión Europea,
2015-2020):131
1 | Igual independencia económica para hombres y mujeres;

2 | Mismo salario para trabajo de igual valor;
3 | Igualdad en la toma de decisiones;
4 | Dignidad, integridad y terminación de violencia de género; y
5 | Promoción de la igualdad de género más allá de las fronteras de la Unión
Europea.
Para conseguir estos objetivos, la Comisión ha utilizado en este periodo

instrumentos legislativos y programas de financiación. Algunos ejemplos de
esos instrumentos son la integración de una perspectiva de género en todas
las actividades de la Unión Europea, recolección de información y acciones
exitosas con el apoyo de Eurostat, la creación del Instituto Europeo para la
04| Justificación
Igualdad de Género (European Institute for Gender Equality, EIGE) e inter-

cambios de información y buenas prácticas entre Estados Miembros.
01|
73
70
67.4
66.2
65
65
63.8
62
60
55
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Gráfico 25: Evolución de la puntuación en el Índice de Igualdad de Género para los 28 Estados
Miembros de 2005 a 2015. Fuente: CE (2019) y EIGE (2019)
Según el Índice de Igualdad de Género 2019 (Gender Equality Index,

2019)132 que elabora el EIGE, la Unión Europea solo obtiene la citada pun-
tuación de 67,4 sobre 100, lo que señala la urgente necesidad de realizar
mejoras.
De las seis áreas que se evalúan en el índice (trabajo, dinero, conoci-

miento, tiempo, empoderamiento y salud), donde más mejoras ha habido
es en el de empoderamiento. No obstante, el área del tiempo libre, ha
experimentado un incremento de las desigualdades en los últimos años.
Las mujeres representan la mitad de la población y más de la mitad de los
04| Justificación
titulados, pero la toma de decisiones sigue estando dominada por viejos

patrones de desigualdad. Así, el género masculino sigue dominando el po-
der político, estando, en promedio, en posesión de más de dos tercios de
los asientos parlamentarios y puestos gubernamentales. Se hace impres-
01|
cindible una distribución más igualitaria en el uso del tiempo libre, espe-
cialmente en relación con las tareas de cuidados a menores o familiares y
74
las del hogar, para poder afrontar y cerrar las brechas salariales y de pen-
siones, mejorar la independencia económica de las mujeres e incrementar
la igualdad en el trabajo.
En relación con España, aunque en el conjunto del índice, España ha
avanzado varias posiciones desde los últimos datos de 2016, situándose en
la octava posición en el conjunto de los países europeos, ha retrocedido en
relación con la situación de independencia económica de las mujeres, a últi-
mas posiciones de la Unión Europea, situándose únicamente por encima de
Letonia, Lituania y Bulgaria.
SE 83.6
83.6
6
DK 77.5
77.5
5
FR 74.6
74.6
6
FI 73.3
73.3
3
UK 72.2
72.2
2
NL 72.1
72.1
1
IE 71.3
71.3
3
BE 71.1
1
71.1
ES 70.1
1
70.1
LU 69.2
69.2
2
SI 68.3
68.3
3
DE 66.9
66.9
9
AT 65.3
65.3
3
IT 63.0
0
63.0
MT 62.5
62.5
5
PT 59.9
59.9
9
EE 59.8
8
59.8
LV 59.7
7
59.7
BG 58.8
58.8
8
CY 56.3
3
56.3
04| Justificación
CZ 55.7
55.7
7
HR 55.6
55.6
6
LT 55.5
55.5
5
PL 55.2
55.2
2
01|
RO 54.5
54.5
5
SK 54.1
1
54.1
75
HU 51.9
9
51.9
EL 51.2
2
51.2
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Gráfico 26: Situación de España en el Índice de Igualdad de la UE. Fuente: EIGE 2019
CZ 98.2
98.2
2
SI 97.1
97.1
1
FI 96.9
96.9
9
SK 96.9
96.9
9
BE 93.6
93.6
6
NL 93.5
5
93.5
HU 92.5
92.5
5
FR 92.1
92.1
1
SE 91.9
91.9
9
AT 91.7
91.7
7
MT 91.4
91.4
4
DK 91.2
91.2
2
DE 90.1
90.1
1
PL 89.9
89.9
9
CY 89.7
89.7
7
IE 89.5
89.5
5
LU 87.2
87.2
2
HR 86.9
86.9
9
UK 86.4
86.4
4
PT 84.8
84.8
8
IT 83.5
83.5
5
EL 83.2
83.2
2
EE 82.5
82.5
5
04| Justificación
RO 81.6
81.6
6
ES 81.4
81.4
4
LV 80.0
80.0
0
LT 76.1
76.1
1
01|
BG 76.1
76.1
1
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
76
Gráfico 27: Situación de independencia económica de las mujeres en

España en el Índice de Igualdad de la UE. Fuente: EIGE 2019
Con los resultados globales de los países comunitarios en mente, la Co-
misión Europea ha presentado el pasado mes de marzo, una nueva Estrate-
gia para la Igualdad de Género, que articula el trabajo de la Comisión Europea
en materia de igualdad entre hombres y mujeres y establece los objetivos
estratégicos y las acciones clave para el período 2020-2025133.
La aplicación de esta nueva estrategia se basará en un planteamiento dual de
medidas específicas para lograr la igualdad de género combinadas con una ma-
yor integración de la perspectiva de género, mediante su inclusión sistemática
en todas las fases del diseño de las políticas en cualquier ámbito de actuación de
la UE. Por otro lado, la estrategia se aplicará utilizando la interseccionalidad134
–la combinación del género con otras identidades o características persona-
les y la forma en que estas intersecciones originan situaciones de discrimi-
nación singulares– como principio transversal.
4.7. Estadísticas de representación femenina

en el ámbito legal
El sector legal es el menos igualitario en relación con su talent pool, a la hora

de elegir a sus directivos en los puestos de máxima decisión. Este sector
reúne al inicio de los estudios universitarios un porcentaje mayoritario de

género femenino desde hace varias décadas; sin embargo, cuando analiza-
mos las posiciones más altas, la proporción de hombres es muy elevada, en
relación con la representación de género al inicio de la carrera profesional.
De esta observación surge nuevamente, una clara evidencia. La igualdad de
04| Justificación
género efectiva, no es un proceso espontáneo. Debe ser dirigido y apoyado

por la sociedad y el sector concernido.
En esta sección de nuestro informe revisaremos, primeramente, la si-
tuación de la igualdad en los despachos de abogados, para abordar seguida-
01|
mente el análisis del sector público, donde estudiaremos la representación

por género de jueces y fiscales.
77
4.7.1. Estadísticas en los despachos de abogados
La consultora británica 20-First lleva a cabo cada año análisis sobre la situa-
ción de los comités ejecutivos de las principales empresas de cada industria
y sector, en relación con la diversidad de género. En el informe de 2019,
la consultora se ha centrado en el ámbito legal, haciendo un recuento del
número de socios y socias de las principales firmas de abogados británicas,
así como las principales firmas estadounidenses presentes en Reino Unido.
Como se puede observar en el gráfico 27, sólo CMS consigue llegar a un
30% de socias, mientras DLA Piper (el mayor bufete en términos de factura-
ción), tiene un 19% de socias135.
26%
White & Case
74%
22%
Latham & Watkins
78%
21%
Kirkland & Ellis
79%
29%
Baker McKenzie
71%
19%
Skaddan Arps Slate Meagher & Flom
81%
28%
Reed Smith
72%
24%
Dentons
76%
18%
Shearman & Sterling
82%
25%
Squire Patton Boggs
75%
19%
Weil Gotshal Manges
81%
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Mujeres Hombres
Gráfico 28: Porcentaje de hombres y mujeres socios en las 10 firmas más grandes del
Estados Unidos. Fuente: 20-First’s 2019 Gender Balance Scorecard
19%
DLA Piper
81%
04| Justificación
21%
Clifford Chance
79%
27%
Hogan Lovells
79%
20%
Allen & Overy
80%
01|
24%
Linklaters
76%
78
27%
Norton Rose Fulbright
73%
23%
Fresh elds Bruckhaus Deringer
77%
30%
CMS
70%
25%
Herbert Smith Freehils
75%
27%
Eversheds Sutherland
73%
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Mujeres Hombres
Gráfico 29: Porcentaje de hombres y mujeres socios en las 10 firmas más grandes del Reino
Unido. Fuente: 20-First’s 2019 Gender Balance Scorecard
La situación para las firmas estadounidenses es más sombría si cabe,
pues ninguna llega al 30% de presencia femenina entre las socias. La mejor
posicionada es Baker McKenzie con un 29%, mientras que Shearman &
Sterling se quedan en la última plaza con 18% de socias (ver Gráfico 28).
En el Gráfico 30 aparecen compilados los mayores despachos de Es-
paña según el ranking que elabora el periódico Expansión en función de su
facturación. Llama notoriamente la atención el caso de Clifford Chance, un

despacho que sólo tiene un 4% de mujeres socias. En general, las Big Four,
junto con Baker McKenzie, son quienes mejores resultados obtienen. KPMG
Abogados no aparece en el gráfico a pesar de ser uno de los bufetes con
mayor facturación de España, debido a que en su página web no proporcio-
nan información sobre sus socios y porque, a pesar de haber sido contacta-
dos, no contestaron a nuestra investigación.
Garrigues 16%
84%
Cuatrecasas 13.7%
86.3%
Uría Menéndez 13%

87%
PwC Tax & Legal 23%

77%
Deloitte Legal 19%

81%
EY Abogados 33%
67%
Baker McKenzie 33%

67%
Linklaters 24%
76%
Clifford Chance 4%
96%
Acebo & Pombo 15%

85%
ETL Global 24%

76%
04| Justificación
Pérez-Llorca 22%
78%
Allen & Overy 13%

88%
Hogan Lovells 14%

86%
Herbert Smith Freehills 7%

93%
13%
01|
RCD 88%
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
79 Mujeres Hombres
Gráfico 30: Porcentaje de hombres y mujeres socios en las 15 firmas más grandes de España
según el ranking elaborado por el periódico Expansión. Fuente: elaboración propia a partir
nuestra investigación
The Law Society, un organismo profesional independiente que represen-

ta y gobierna a los abogados de la jurisdicción del Reino Unido, realizó el
año pasado una encuesta a 7.781 miembros del sector legal (5.758 mujeres,
554 hombres, otros 20 y 1.449 desconocidos). El objetivo de esta encuesta
consistía en comprender los problemas clave que afectan a las profesiones
de mujeres en el sector jurídico.
En Inglaterra y Gales, a semejanza de España, las mujeres han superado en
la actualidad la paridad en las escuelas de derecho. Las mujeres representan
más del 60% de licenciaturas en la profesión legal. Sin embargo, solo repre-
sentan el 28% de los socios en la práctica privada. (The Law Society, 2019).
El progreso en la igualdad de género en los últimos 5 años es percibido
de manera muy diferente por mujeres y hombres. Mientras que el 74% de
los hombres informan que se han realizado progresos, solo el 48% de las
mujeres está de acuerdo con esa declaración. Las barreras mencionadas
más frecuentemente en relación con el avance profesional en el 2019 se

refieren a:
1 | sesgos inconscientes con un 52%,

2 | desequilibrios en la conciliación de la vida laboral y personal con 49% y
3 | falta de redes profesionales para la promoción con 46%.
Todos los seres humanos tenemos sesgos, hecho que no es inherente-

mente malo. Dichos sesgos permiten a priori hacer suposiciones y categori-
zaciones de cosas y tareas nuevas, que permiten tomar decisiones rápidas.
No obstante, los juicios rápidos pueden sentar las bases de estereotipos,
prejuicios y discriminaciones. Incluso hoy en día, los sesgos inconscientes
tienen habitualmente un importante impacto en las decisiones y el compor-
tamiento de la organización.
Por este motivo se debe ayudar a crear conciencia sobre ellos, proporcio-
nar herramientas para ajustar estos patrones de pensamiento y, en última
instancia, eliminar los comportamientos discriminatorios. Hasta ahora, solo
el 11% de los despachos declara incluir formaciones para combatir su impac-
04| Justificación
to en el lugar de trabajo.
Garantizar que el personal, líderes y gerentes sean conscientes de sus
propios sesgos promueve una cultura laboral más inclusiva y equitativa. Con
respecto a este aspecto, el 43% informó que las formaciones en diversidad
01|
e inclusión se realizan constantemente en sus organizaciones.

Sobre la flexibilidad horaria, el 91% comparte que esta modalidad es fun-
80
damental para mejorar la diversidad en la profesión legal. Las diferencias de
género en este aspecto son marginales. El 93% de las mujeres compartie-
ron esta opinión, en comparación con el 88% de los hombres. El 52% de las
políticas de trabajo flexibles de la organización de las personas encuestadas
ya se han aplicado de manera consistente. El 37% declaró que su organi-
zación tendría disposición para ello, pero aún no se ha cumplido de manera
consistente. Solo el 11% informó que su organización no tendría disposición
para implantar medidas de flexibilidad laboral.
En cuanto a la brecha salarial de género, el 60% de las 6.533 personas
encuestadas declararon que estaban al tanto de su existencia dentro de su
organización. De este 60%, solo el 16% informa que su compañía ha to-
mado medidas visibles para reducir la brecha, a pesar de que la legislación
prohíba expresamente remunerar el mismo trabajo de manera desigual por
motivos de género. Especialmente en términos de bonos u otros beneficios
relacionados con el desempeño, las mujeres aún ganan significativamente
menos.
Los datos sobre los cargos más altos de las firmas de abogados refuerzan
esta idea de desigualdad por razón de género. Si bien alrededor del 47% de
la fuerza laboral total del Reino Unido y el 50,1% de los abogados son muje-
res, el puesto de socio sigue estando dominado por los hombres, sin que se
llegue tampoco aún al porcentaje mínimo deseado del 30%
4.7.2. Estadísticas en la Judicatura
En España, el sector judicial ha tenido evoluciones diferentes a lo largo de

las últimas décadas. En términos generales, hay una mayor presencia de
mujeres en el rol de Jueces y Magistrados de carrera. Esta presencia sin

embargo, no ha sido la situación en años anteriores. Si observamos el grá-
fico 30, vemos que en 2004 un 46% de los jueces eran mujeres, frente al
56% de hombres. En 2018, la situación se invirtió, llegando las juezas a ser
un 54%, frente al 46% de jueces.
60
57.5
56.0
55 54.1
53.7 53.9
53.2 53.2
52.8 52.7
52.3 52.4
52.5 51.7 52.0
50.8 51.0
04| Justificación
50.1
49.9
Mujeres 50 49.2
Hombres 48.3
47.7 48.0
47.6 47.3
47.5 47.2
46.8 46.8
46.3 46.1
45.9
45
44.0
01|
42.5
81 40
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Gráfico 31: Jueces y magistrados de carrera en España (2004-208). Fuente: Consejo General del
Poder Judicial. http://www.poderjudicial.es/cgpj/es/
Sin embargo, esta situación en la que la mujer ha logrado una mejor posi-
ción cuantitativa no se refleja en las posiciones jerárquicas dentro de la ma-
gistratura. En el gráfico 27 se observa que los Órganos Centrales del Poder
Judicial, que comprenden el Tribunal Supremo, la Audiencia Nacional y los
Juzgados Centrales, la participación femenina es inferior a la composición
judicial en cualquier Comunidad Autónoma. En particular, hay un 29,3% de
juezas (48 de 164) en estos tribunales, mientras que, en promedio, el 53,9%
de los miembros de la judicatura son mujeres.
70
62%
60 57% 57% 58% 58%
55% 56%
54% 54% 54%
50% 51% 51% 51% 51%
50 49%
46%
40
30 29%
20
…
ón
on
ria
es
na
ia
rid
co
ria
ia
ur
rr
ci
cí
ch
oj
uñ
ic
os
ar
as
a
ag
Le
ab
ar
ad
ur
lu
a
Ri
ad
al
an
ci
tu
l
av
le
ta
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an
da
n
Ar
M
nt
M
en
ay
m
As
M
Ba
Ca
Ca
N
rg
An
Ca
í
e
Pa
ill
Va
La
tr
O
st
Ex
a-
C.
Ca
ill
st
Ca
Gráfico 32: Porcentaje de juezas por comunidad y en los Órganos centrales (2018). Fuente:
Consejo General del Poder Judicial. http://www.poderjudicial.es/cgpj/es/
Finalmente, hay que tener en cuenta que las mujeres han ingresado en
la judicatura en mayor número que los hombres a lo largo de toda la serie
analizada, estando siempre por encima de la mitad y alcanzando un máximo
de dos tercios (Gráfico 33).
04| Justificación
80
69%
70 67% 67%
66% 66% 66% 66%
63% 62%
61% 61%
59%
60 57% 57%
01|
50
82 43%
41%
43%
Mujeres 39% 39% 38%
40 37%
Hombres 34% 34% 34% 34% 33% 33%
31%
30
20
10
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Gráfico 33: Porcentaje de ingreso de mujeres a la carrera judicial. Fuente: Consejo General del
Poder Judicial. http://www.poderjudicial.es/cgpj/es/
4.7.3. Estadística en la Fiscalía
La feminización del sector fiscal tiene características similares a la judicatu-

ra. También aquí se muestra claramente la debilidad argumentativa de quie-
nes sostienen que un talent pool amplio puede, por sí mismo, contribuir a
la igualdad de género en los escalones más elevados de una organización.
Tras el ingreso inicial en las carreras judicial y fiscal, en la década de los
sesenta del siglo pasado, las mujeres comenzaron a ocupar cargos; pero tu-
vieron que transcurrir treinta años, hasta el 2003, para que Pilar Fernández Val-
cárcel llegara a ser la primera mujer Fiscal de Sala. Solo muy recientemente,
en 2015, Consuelo Madrigal, fue la primera mujer Fiscal General del Estado.
De conformidad con la información de la Fiscalía General del Estado, en
la actualidad existen 1.583 (64%) fiscales mujeres, frente a 885 (36%) hom-
bres. Ahora bien, detallando la distribución por edades hallamos que, si bien
las mujeres dominan en los estratos más jóvenes, entre las personas mayo-
res su presencia es muy baja (tabla 7)136.
Rango de edad Porcentaje de mujeres
De 20 a 30 años 80%
De 31 a 40 años 76%
04| Justificación
De 41a 50 años 71%
De 51 a 60 años 56%
De 61a 70 años 39%

01|
83
Tabla 7: Porcentaje de mujeres fiscales por rango de edad. España (2019). Fuente: Rubio (2019)
Teniendo en cuenta que la mayor edad se correlaciona con los cargos más
altos dentro de la institución, esta distribución por edades es otro argumento
claro a favor del débil efecto que un talent pool puede tener cuando se en-
cuentra con prácticas desmotivadoras para el ascenso femenino o bien con la
inexistencia de políticas de promoción, realmente basadas en la meritocracia.
Resulta paradójico, sin embargo, que a menudo se hable de este con-
cepto para justificar políticas de promoción arbitrarias, basadas más en la
pertenencia a círculos próximos a los responsables de los nombramientos
que en los verdaderos méritos de carrera; si bien María Rosa Rubio Ramos,
Vocal del Consejo Fiscal, apunta también como una posible explicación a las
dificultades debidas a la conciliación.
Esta situación se ve corroborada cuando analizamos la composición por
género de la fiscalía en los cuadros directivos. De los cuatro sectores anali-
zados en la Tabla 8, solo en el caso de las jefaturas de fiscalías de Área hay
presencia femenina.
Organismo Hombres Porciento Mujeres Porciento Total

Fiscales de Sala 24 77% 7 23% 31
Fiscales Superiores
de Comunidad 11 65% 6 35% 17
Autónoma
Fiscales Jefes de
Fiscalías Provinciales 31 67% 15 33% 46
Fiscales Jefes de
Fiscalías de Área 10 37% 17 63% 27
Tabla 8: Composición por sexo de los cuadros directivos de la carrera fiscal. España (2019). Fuente:
Rubio para el I Congreso sobre Igualdad y Justicia (2019)
4.8. Estadísticas en el sector farmacéutico.

El sector más igualitario
04| Justificación
En contraste con el sector del derecho, el farmacéutico es aquél donde hay

más igualdad de género. En esta sección expondremos algunas estadísticas
relevantes para tener una visión completa del sector. Comenzamos distin-
01|
guiendo entre el sector sanitario público y el privado. Dentro de lo público,

aportamos cifras relativas a la investigación en general, la composición de
84
las autoridades universitarias y la asistencia sanitaria. Todas ellas permitirán
contrastar mejor con la distribución por género del sector privado, compues-
to por hospitales privados y empresas farmacéuticas.
4.8.1. Sector público: subsector de la investigación
En la distribución de mujeres y hombres a lo largo de la carrera investigadora

en universidades públicas, se pueden observar tres secciones diferenciadas:
1 | El alumnado de primer y segundo ciclo de grado y de máster, que en su

mayoría son mujeres.
2 | En doctorado hasta grado, la presencia es más o menos igualitaria.
3 | En investigación la gran mayoría son hombres (Gráfico 34).
90
79%
80
70
60 58% 57% 58%

54% 53%
51% 51% 52%
50% 49% 49%
50 47% 48%
46%
42% 43% 42%
40
30
21%
20
10
…
r
…
as
A
te
te
ad
at
o
o
os
ad
o
as
as
d
d
d
or
m
di
ra
ra
ra
b
ra
m
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ro
do
tu
G
G
G
en
en
do
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es
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Al
or
ad
ad
ric
sa
ct
ul
gr
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re
do
ric
do
m
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at
is
na
do
s
do
Te
um
na
na
do
um
Al
um
na
Al
um
Al
Al
Mujeres Hombres
04| Justificación
Gráfico 34: Distribución de mujeres y hombres a lo largo de la carrera investigadora en

universidades públicas. Fuente: Fundamed, mujeres en la sanidad, (Informe de situación en
investigación, asistencia sanitaria y compañías, 2019)
01|
Respecto de la distribución de mujeres y hombres en órganos uniper-

sonales de gobierno de las universidades públicas, se observa lo siguiente
85
(Gráfico 35):
1 | En las universidades públicas y privadas, existe una clara segregación

vertical de género, especialmente en la posición del rector.
2 | Los hombres publican más artículos y dirigen más tesis doctorales.
79%
80
71% 71%
59%
60
54%
46%
41%
40
29% 29%
21%
20
Directoras/es de Directoras/es de Vicedecanos/as Decanos/as Vicerrectores/as Rector/a

Institutos departamento Subdirectores/as de Directores/as de
Universitarios centro centro
Mujeres Hombres
Gráfico 35: Distribución de mujeres y hombres en órganos unipersonales de gobierno de las

universidades públicas. Fuente: Fundamed, mujeres en la sanidad (Informe de situación en
investigación, asistencia sanitaria y compañías, 2019)
04| Justificación
01|
86
4.8.2. Sector público: subsector de la asistencia sanitaria
Las mujeres tienen escasa representación en las instituciones sanitarias de

carácter público. En la consejería de sanidad su representación numérica es
superior, pero su visibilidad es reducida, debido a la escasez de cargos de
responsabilidad que detentan (Gráfico 36 y Gráfico 37).
Navarra 1
3
Cantabria 4
Comunidad valenciana 5
28
Extremadura 3
3
La Rioja 3
Castilla- La Mancha 3
12
2
Asturias 7
Aragón 4
9
León 6
20
Galicia 1
10
Cataluña 4
4
Euskadi 6
8
Madrid 6
22
Ceuta
1
Melilla 1
Canarias 2
7
Baleares 3
4
Murcia 3
7
Andalucía 9
18
0 2.5 5 7.5 10 12.5 15 17.5 20 22.5 25 27.5 30
Mujeres Hombres
Gráfico 36: Distribución por sexo del personal gerente por CCAA. Fuente: Fundamed, mujeres en
la sanidad. Informe de situación en investigación, asistencia sanitaria y compañías, 2019
04| Justificación
5
8 7
01|
37 34
87 47
Mujeres (17.78%) Hombres (82.22%) Mujeres (17.07%) Hombres (82.93%

Mujeres (9.62%) Hombres (90.38%)
11
11
Mujeres (8.33%) Hombres (91.67%) Mujeres (35.29%) Hombres (64.71%)
Gráfico 37: Representación de mujeres en cargos de diferentes instituciones sanitarias.
4.8.3. Sector privado
En el sector farmacéutico privado más de la mitad del empleo es femenino.

Concretamente las mujeres ocupan el 52% de los puestos de trabajo, un
dato que supone el doble de la media del sector industrial (datos del INE29).
En el área de investigación y desarrollo (I+D) de las compañías, el empleo
femenino alcanza el 64%.

En relación con el crecimiento de las plantillas, la de mujeres creció a un
ritmo del 4,7% en 2017, mientras que el empleo masculino se situó en el
1,2%.
Empleados por género

25
49
51
75
Mujeres (51%) Hombres (49%) Mujeres (25%) Hombres (75%)

04| Justificación
Gráfico 38: Fundamed

01|
Los comités de dirección de las compañías farmacéuticas disponen de un

41,3% de mujeres al frente. Esta cifra triplica a la de otros sectores, ya que
88
supone 3,4 veces más que la media de las grandes empresas del IBEX-35,
que se sitúa en torno al 16%.
Según los datos de Farmaindustria, el 58% de las nuevas incorporaciones
están protagonizadas por mujeres, suponiendo casi el doble de la media de
la industria, que se sitúa en el 31%.
Comités de Dirección
16
41.3
58.7
84
Mujeres (41.3%) Hombres (58.7%) Mujeres (16%) Hombres (84%)
Pero el principal dato a destacar, que representa realmente una primicia

y una diferencia muy sustancial en relación con todos los sectores y activi-
dades es el hecho de que, en el sector farmacéutico, el número de CEOs
mujeres es del 21,7%, siempre según los datos de Farmaindustria.
Esto supone que se supera en unas 3,7 veces a las empresas del IBEX-
35, donde el porcentaje es del 5,9% (INE).
04| Justificación
CEO Compañías
01|
89 5.9
21.7
78.3
94.1
Mujeres (21.7%) Hombres (78.3%) Mujeres (5.9%) Hombres (94.1%)
4.9. Estadísticas del emprendimiento femenino
4.9.1. Panorama general del emprendimiento femenino

en Europa
El emprendimiento femenino está en alza. Según las estimaciones realiza-

das por la Tasa de Emprendimiento (TEA), en España la brecha de género
disminuye de forma continua (Bosma y Kelley, 2019)137. El TEA es el indi-
cador resumen del nivel de la actividad emprendedora dentro de un país.
Las estadísticas de TEA para España ponen de manifiesto que los hombres
siguen siendo más propensos a emprender que las mujeres, sin embargo,
cada vez hay más mujeres empresarias. El gráfico 40 destaca un 55,1% de

hombres frente a 44,9% de mujeres emprendedoras.
Esto significa que 9 mujeres inician negocios en España por cada 10 hom-
bres, una cifra que supera a la media de Europa, donde se cuentan 6 muje-
res por cada 10 hombres según el último Informe Mundial GEM (2018/19).
El informe Mundial GEM, coloca a España en el puesto 16 en el ranking de
países con un mejor entorno para emprender (Bosma y Kelley, 2019)138.
100
90
80
04| Justificación
52.2% 53.1% 54.4%

54.6% 55.0%
70 58.4%
60
50
% del TEA
01|
40
30
90 47.8%
45.4% 46.9% 45.6% 45.0%
20 41.6%
10
0
2018 2018 Nacientes 2018 Nuevas 2018 TEA: 2018 2018
Potenciales SU (BB) SU+BB Consolidada Abandono
(EB)
Mujer Hombre
Gráfico 41: Datos TEA de emprendimiento por géneros en España, 2018. Fuente: Women’s
Entrepreneurship 2016/2017 Report (Kelly et al., 2018) 139
El informe Mundial GEM incluye las estadísticas TEA Mujer para el 2018
y destaca 6 países donde la actividad emprendedora femenina es inferior a
la media europea, por este orden: Eslovenia, Grecia, Suecia, Suiza, Reino
Unido y Turquía (Bosma y Kelley, 2019)140. Si nos fijamos en el gráfico 41, por
ejemplo, en Suiza, el TEA de la Mujer es inferior al 50% incluso, comparando
el porcentaje masculino. En contraste, en España el porcentaje entre hom-
bres y mujeres está mucho más cerca de ser igual en términos de empren-
dimiento. El gráfico 42 indica un mayor detalle en sobre estas diferencias.
Ø all countries with

12.4 High Income 8.03
1,61 : 1
Spain
6.78 1,13 : 1
6.01
20.42 Canada
1,20 : 1
17.02
17.66 USA
1,30 : 1
13.6
7.01 France
1,33 : 1
5.28
Korea Republic
17.00 1,39 : 1
12.2
Ireland
11.86 1,59 : 1
7.47
Austria
13.89 1,76 : 1
7.91
16.22 Netherlands 8.34

1,94 : 1
Italy
5.54 1,96 : 1 2.83
Germany
6.57 2,00 : 1 3.29
United Kingdom
11.05 2,03 : 1 5.44
Switzerland
9.98 2,11 : 1 4.72
04| Justificación
Slovenia
8.80 2,32 : 1 3.80
Sweden
9.52 2,37 : 1 4.02
25 22.5 20 17.5 15 12.5 10 7.5 5 2.5 0 0 2.5 5 7.5 10 12.5 15 17.5 20 2
Women
01|
Gráfico 42: Datos TEA, rangos por género en economías de alto crecimiento, 2018. Fuente:
91
2018/2019 Global Report (Bosma y Kelley, 2019) 141
En el 43, se observan variaciones en la actividad emprendedora y grandes

fluctuaciones en los porcentajes de TEA Mujer. Desde el 2005 el TEA Mujer
fue creciendo, situándose en su punto más álgido durante 2008, alcanzan-
do el 6%. Es a partir del 2008 que drásticamente decrece situándose en el
3,9% y 3,2% respectivamente entre el 2009 y 2010. Esto podría deberse a
la crisis financiera mundial, que tuvo efectos devastadores en la economía y,
consecuentemente, en el acceso al crédito y a la financiación para empren-
der. Afortunadamente a partir del 2012, el TEA Mujer ha crecido de forma
continua situándose en el 2018 al 6%, en el mismo nivel que en 2008.
12
10 9.7%
8.8%
8.1%
8
7.2% 7.4%
7.1%
6.8% 6.8%
6.3% 6.4% 6.4%
6.0% 6.2% 6.0%
6 5.7% 5.8%
5.5% 5.4% 5.6%
5.0%
4.6% 4.7%
4.5%
4.2% 4.2%
3.9% 4.0%
4
3.2%
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
TEA Mujer TEA Hombre

Gráfico 43: Datos TEA, variaciones según géneros de la actividad emprendedora:

Fuente: GEM España APS, 2018
4.9.2. Sectores en los que la mujer emprende

04| Justificación
Los datos del informe estadístico de la Unión Europea indican que los tres
sectores más importantes para el emprendimiento femenino incluyen las ac-
tividades de: salud y trabajo social con el 60%, otras actividades de servicios
01|
con el 59% y la educación con el 55% (Širec et al., 2014)142.

Como se puede observar en los gráficos 44 y 45, parece evidente que las
92
mujeres prefieren emprender en ciertos sectores conocidos por ellas como
«tradicionales» o más femeninos. Estos sectores se caracterizan inicialmen-
te por requerir empresas de menor tamaño, poco o ningún personal, donde
la inversión inicial no es tan alta, en comparación con sectores tradicional-
mente más masculinos como la producción, la minería o el transporte. Con
respecto a las inversiones necesarias, la pregunta sería si la preferencia de
un sector sobre otro, podría estar relacionada con la inversión inicial necesa-
ria. Las mujeres que emprenden en sectores menos tradicionales se corres-
ponden con aquellas que tienen un nivel de educación superior.
Human health and social work activities 60% 40%
Other service activities 59% 41%
Education 55% 45%
Administrative and support service activit… 40% 60%
Arts, entertainment and recreation 39% 61%

Accommodation and food service activities 35% 65%
Professional, scienti c and technical acti… 34% 66%
Real state activities 31% 69%
Wholesale and retail trade; repair of mot… 29% 71%
Total - AII NACE activities 29% 71%
Financial and insurance activities 26% 74%

Agriculture, forestry, and shing 25% 75%
Manufacturing 21% 79%
Information and communication 19% 81%
Electricity, gas, steam and air conditionin… 11% 89%
Mining and quarrying 9% 91%
Water supply; sewerage and waste mana… 8% 92%
Transportation and storage 7% 93%
Construction 3% 97%
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Women Men
04| Justificación
Gráfico 44: Porcentaje de emprendedores por género y sector en Europa-37. Adaptado de Datos
estadísticos sobre mujeres emprendedoras en Europa, 2014. Fuente: Širec et al., 2014 143
01|
93
Other service activities 65%
Women overrepresented
Human health and social work
60%
activities
Education 55%
sectors Arts, entertainment and recreation 40%

Accommodation and food service

39%
activities
Administrative and support service

37%
activities
Professional, scienti c and technical

34%
activities
Real state activities 33%

Average
Wholesale and retail trade; repair of

33%
motor vehicles and motorcycles
Agriculture, forestry and shing 30%
Financial and insurance activities 26%
Manufacturing 20%
Women underrepresented
Information and communication 20%
Mining and quarrying 12%

sector
Electricity, gas, steam, and air

10%
04| Justificación
conditioning supply
Water supply; sewerage, waste

management and remediation 10%
activities
Transportation and storage 8%

01|
Construction 3%
94 0 10 20 30 40 50 60 70
Sectors with a relative high percentage of women entrepreneurs (34% or higher)
Sectors with a percentage of women entrepreneurs more or less equal to the EU - 28 average (between 28% and 34%)
Sectors with a relative low percentage of women entrepreneurs (less than31%)
Gráfico 45: Porcentaje de mujeres emprendedoras por categoría de sector en la UE-28. Adaptado
de Statistical Data on Women Entrepreneurs in Europe (Širec et al., 2014)144
4.9.3. Relación entre el emprendimiento femenino
y la educación
La relación entre el emprendimiento femenino y la educación se establece

como fundamental a la hora de la elección del sector en el cual emprender.
La investigadora Chu en su disertación: Ser una ingeniera: construcción de
identidad y resistencia de las mujeres en las escuelas de ingeniería conclu-

ye que «las expectativas culturales, recompensas y costos, y el poder de
las normas, influyen en las elecciones académicas de las mujeres en los
períodos de adolescencia y juventud, así como en el desarrollo de la carrera
posterior» (Chu, 2007)145. Se considera que la elección de un tipo de sector
en el que formarse, por parte de las mujeres, podría estar relacionado con la
flexibilidad para ingresar en ese sector después de los estudios. Todavía hay
porcentajes más altos de mujeres que estudian Artes, Letras, Humanidades,
Ciencias Sociales o Medicina, en lugar de carreras puramente consideradas
«más masculinas» como la ingeniería, las matemáticas, etc., afectando al
sector para emprender que eligen las mujeres. Finalmente, es posible que la
razón por la cual una mujer elija un tipo de estudios más «femeninos» esté
relacionada con cuestiones culturales y estereotipos, que vienen marcados
en mayor grado en algunas culturas, que en otras.

El Foro Económico Mundial (2018), examinó la educación como un desa-
fío clave: a pesar del progreso en la reducción de la brecha en la matrícula
escolar en la educación primaria en muchos países, la brecha de género
persiste en los niveles secundario y universitario. La educación de las niñas
04| Justificación
es crucial para que las mujeres accedan al poder político y económico en la

sociedad en condiciones de igualdad respecto de los hombres.
Sin embargo, a pesar del progreso, todavía hay pocas mujeres en los cam-
pos de STEM: Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas. El informe de
01|
investigación basado en la encuesta: Solucionando la ecuación: las variables

para el éxito de las mujeres en informática e ingeniería muestra que las muje-
95
res están bloqueadas en su progreso en los campos STEM debido a creencias
y suposiciones falsas, sesgos y estereotipos y lo más importante, porque
estos son «campos más masculinos» y consecuentemente, el clima en los
colegios y universidades es más difícil y menos favorable para las mujeres.
Uno de los desafíos que la sociedad en su conjunto debe afrontar, es la
llamada Cuarta Revolución Industrial (4IR). Según el Informe realizado por
Foro Económico Mundial El futuro del trabajo, los datos muestran que alre-
dedor del 57% de 1,4 millones de empleos se perderán en el 2026 debido
a la automatización, la digitalización, la realidad virtual, la robótica, y, en su
mayoría, pertenecerán a mujeres, ya que están menos atraídas por carreras
relacionadas con estudios STEM, los cuales, a su vez, sí están asociados a
estas tecnologías (Leopold et al., 2016)146. Nos enfrentamos por tanto con
potenciales nuevas brechas de género que, en lugar de converger, se alejan
de la igualdad de oportunidades.
Estonia 2.49
2.36
Ireland 2.45
1.99
Belgium 2.43
2.23
Germany 2.40
2.42
Luxembourg 2.36
2.41
France 2.34
2.15
Latvia 2.34
2.16
United Kingdom 2.32
2.10
Finland 2.28
2.08
Cyprus 2.28
2.04
Norway 2.27
2.03
Hungary 2.27
2.27
Slovakia 2.27
2.19
Liechtenstein 2.27
2.36
Netherlands 2.24
2.13
Czech Republic 2.24
2.19
Israel 2.22
1.85
Sweden 2.22
2.04
Lithuania 2.21
2.24
Bulgaria 2.15
2.09
Poland 2.15
2.10
EU-28 2.13
2.02
Austria 2.13
2.27
Slovenia 2.12
2.06
Denmark 2.08
2.00
04| Justificación
Europe-37 2.06
1.89
Iceland 2.04
1.92
Italy 2.04
1.78
Serbia 1.98
1.99
01|
Spain 1.96
1.84
FYROM 1.94
1.65
96 1.91
Montenegro 1.72
Greece 1.87
1.78
Malta 1.80
1.48
Croatia 1.79
1.89
Romania 1.53
1.61
Portugal 1.42
1.37
Albania 1.37
1.49
Turkey 1.26
1.31
0 0.25 0.5 0.75 1 1.25 1.5 1.75 2 2.25 2.5 2.75 3
Women Men
Gráfico 46: Nivel educativo medio de emprendedores por género y país en Europa-37. Adaptado
de Statistical Data on Women Entrepreneurs in Europe (Širec et al., 2014) 147
4.9.4. Intra emprendimiento femenino: financiación e
innovación
Varias investigaciones evidencian que hay diferencias de género cuando se

trata de financiar las empresas. Por lo general, las mujeres suelen empren-
der en sectores de menor crecimiento, crean empresas de menor tamaño,
tienen más aversión al riesgo, emprenden con menor capital, poseen dife-
rencias en la comunicación, e incluso sus motivaciones son diferentes a las
de los hombres. Esto es un hándicap de cara a la financiación exterior, ya
sea para el acceso a créditos bancarios o inversión de capital privado, ya que
los proveedores financieros buscan alto crecimiento de las empresas. Por
otro lado, las mujeres empresarias se enfrentan a mayores desafíos en re-
lación con la disponibilidad de crédito en comparación con los hombres. Por

ejemplo, los proyectos de las mujeres emprendedoras se tratan con mayor
escrutinio por parte de las entidades bancarias y tienen menos opciones de
ser aprobados, las mujeres tienden a recibir cantidades de préstamos más
pequeños y, a menudo pagan tasas de interés más altas. Como resultado,
según McCracken et al., las empresas de mujeres son desatendidas, lo que
limita su crecimiento y reduce su probabilidad (McCracken et al., 2015)148.
Siguiendo estos patrones, varias investigaciones apuntan que:
1 | Alrededor del 70% de las mujeres emprendedoras en países en vías de

desarrollo no son atendidas por las instituciones financieras, según un
informe escrito por el Banco Mundial (The World Bank, 2015)149.
04| Justificación
2 | 96% de los líderes de las compañías Standard & Poor’s 500, son hom-
bres,(Catalyst, 2020)150.
3 | Las empresas fundadas por mujeres en Europa reciben solo el 11% del
capital de riesgo invertido en el continente, (Lightbown, 2018)151.
01|
El mundo financiero está dominado por hombres y como tal, acostumbra-

97
do al estilo masculino, por lo que desafortunadamente, todavía hoy, existen
estereotipos y sesgos que ponen a la mujer emprendedora en una situación
de desventaja respecto al hombre.
El proyecto T100 liderado por el Toniic Institute tiene como misión analizar
el impacto positivo en las carteras de inversión. Como parte de su estudio, han
sido analizadas inversiones que corresponden a los Objetivos de Desarrollo Sos-
tenible (ODS) de las Naciones Unidas, realizadas por proveedores financieros,
destacando que la mayoría de las inversiones que se dirigen a la Igualdad de Gé-
nero –Objetivo número 5– fueron destinadas a políticas corporativas inclusivas
o inversiones en compañías que se enfocan en corregir la desigualdad salarial
de género. Según el análisis, las inversiones en el liderazgo y el capital de las
mujeres llegaron en segundo lugar, donde los inversores desarrollan estrategias
en torno a la expectativa de que las empresas privadas dirigidas por mujeres,
brinden mejores resultados financieros y mejoren la igualdad de oportunidades.
Para garantizar el cambio es necesario incluir a las mujeres en cada una
de las etapas de la toma de decisiones organizacionales y de inversión en
todos los niveles de la cadena de valor. Es importante que las voces de las
mujeres se escuchen, y esto no pasará si se encuentran aisladas en equipos
con una mayoría masculina o hablando de estos temas entre ellas. El estudio
The Mix Matters: Innovation Through Diversity realizado por Boston Consul-
ting Group (BCG) y la Universidad Técnica de Múnich, analizó la relación entre

los equipos de dirección diversos y la innovación, destacando que las com-
pañías más diversas obtienen mayor rendimiento económico procedente de
nuevos productos y servicios. La innovación se incrementa a medida que
crece el número de mujeres en los equipos (Lorenzo et al., 2017)152.
La diversidad incrementa la innovación y, formatos como intra-emprendi-
miento o la innovación abierta, tienen un gran impacto. Cuando las mujeres

innovan, la empresa se diferencia, se expande y aumenta su cartera de pro-
ductos y servicios, favoreciendo, por lo tanto, el acceso a otros mercados y
clientes. Las mujeres entienden y promueven las perspectivas y necesida-
des femeninas y pueden proporcionar soluciones y fines que los satisfagan.
Dicho esto, es fácil asumir que no solo hay impacto en la innovación, sino
también en las ventas. Como afirmamos anteriormente, se estima que las
mujeres ejercen el 41% de las decisiones de compra, controlan billones de

dólares e influyen en más del 85% de las decisiones de compra minorista.
Una cultura empresarial que promueva más oportunidades para las mujeres
en su conjunto, tiene un impacto positivo en el crecimiento de una empresa,
como pone de relevancia los gráficos 47 y 48.
04| Justificación
01|
98
Products and services for
4% 20% 2%
25% women
30%
Women inclusive
12% 33%
corporate policies
Women leadership and

18% 2% 9%
capital
45%
0 10 20 30 40 50
Products and services for women (25%) Fixed Income Philantrophy Private Equity Public Equity
Women inclusive corporate policies (45%) Real Assets
Women leadership and capital (30%)
Products and services for women 68% 10% 22%
Women inclusive corporate policies 100%
Women leadership and capital 32% 60% 8%
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
< 30 days < 90 days < 1 year < 5 years > 5 years
Products and services for women 88% 12%

04| Justificación
Women inclusive corporate policies 1% 25% 74%
Women leadership and capital 5% 77% 1% 17%
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
01|
Direct Investment Fund (Actively managed) Index Fund (Passively managed) Managed Account
99
11%
10%
10
7%
5%
5 4%
0% 0% 0% 0%
0
Products and services Women inclusive Women leadership and
for women corporate policies capital
Partial capital Loss Sub-Commercial Returns Commercial Returns
Gráfico 47: Impacto de las inversiones en los Objetivos de Desarrollo Sostenible

(ODS 5) (Toniic Institute, 2019) 153
Share of women in
39% management
5%
An average of 39% An average of 5%

among the top 20 among the bottom
companies in the 20 companies in the
study study
34% Innovation revenue 25%
Gráfico 48: Ingresos por innovación (Lorenzo et al., 2017) 154

04| Justificación
01|
100
05
Buenas
prácticas
en empresas
05
Buenas prácticas
en empresas
empresas
iniciativa
ESTA SECCIÓN RECOGE LAS MEJORES PRÁCTICAS que distintas em-

presas han querido compartir para servir como referencia a empresas más
de laen
pequeñas, así como a aquellas más reticentes a reconocer la creación de valor

Buenas prácticas
de la diversidad de género. De esta forma, las empresas participantes ilustran

01| Justificación
cómo alcanzar mayor grado de diversidad en las empresas. La sección ha

recogido el resumen de las buenas prácticas comunicadas por la empresas,
clasificadas conforme a un cuestionario propio elaborado por la fundación.
05|
102
5.1. Buenas prácticas en los planes de igualdad
ALAIN AFFLELOU
La visión corporativa de ALAIN AFFLEOU en materias de Diversidad e Igual-

dad es una visión en la cual no existen diferencias ni desigualdades, atrayen-
do y desarrollando el talento mediante prácticas que garanticen el valor y la
objetividad en los procesos con garantías de igualdad y diversidad. Empe-
zando por el Comité de Dirección y continuando por todos y cada uno de los
colaboradores de la empresa; se implantan y respetan fórmulas para ayudar
y facilitar la conciliación de todos los empleados con programas de bienes-
tar y salud; de ayuda a padres y madres durante y después del embarazo;
desconexión digital; teletrabajo; salud y deporte, etc. Yendo más allá a través
de las acciones solidarias de la Fundación, cuyo propósito es promover la
sensibilización, prevención y diagnósticos de problemas visuales y auditivos
de diferentes colectivos desfavorecidos.
Alain Afflelou, en un esfuerzo constante, ha alcanzado diversos objetivos
de paridad.
empresas
iniciativa
1 | Paridad en el órgano colegiado del Comité de Dirección.

2 | Plan de Igualdad de la Compañía.
de laen
3 | Creación del Registro de Igualdad Salarial.

Buenas prácticas
4 | Política de Selección basada en méritos, en experiencia, en capacidades y

01| Justificación
cualidades para después ver a la persona que hay detrás de ellos.

5 | Establecimiento de Políticas de conciliación de la vida laboral y profesional:
Teletrabajo y Desconexión Digital.
05|
Esto, sin embargo, no significa que piense detenerse. Para el futuro se ha

planteado nuevos retos, ampliando el abanico de medidas igualitarias:
103
1 | Impartición de talleres sobre Diversidad e Igualdad a toda la plantilla.

2 | Plan de Comunicación: que se visibilice el compromiso de ALAIN AFFLE-
LOU por la Diversidad y la apuesta por el talento sin sesgos ni prejuicios.
3 | Guía y formación para Selección: objetivo equidad en la Selección.
Un punto importante al plantearse una visión amplia de la paridad de género

es poder contar con una unidad de control que informe de los resultados a al-
canzar. Para ello, Alain Afflelou, cuenta con indicadores de Control, tales como:
Encuesta de Compromiso y Clima, Registro Salarial. La revisión de todos estos
KPI se hace de manera trimestral, con una revisión final al final de año.
Todo este proyecto está liderado por el Comité de Dirección, el Equipo
de Dirección Extendido y la Dirección de Personas. En un futuro se espera
contar con un comité de Diversidad.
En Alain Afflelou se considera que la variedad social mejora el ambiente
laboral, aporta diferentes puntos de vista, incrementa el compromiso hacia
la compañía y por tanto sube la productividad. Adicionalmente, la empresa
ha comunicado mediante las herramientas tecnológicas a su alcance a todos
los empleados, franquiciados, clientes, así como al resto de la sociedad, to-
das las buenas prácticas que generan valor como marca empleadora y como
empresa líder en la venta de productos de salud visual.
Junto con esta práctica, en materia de igualdad dentro de la empresa,
Alain Afflelou promueve las siguientes experiencias de forma continua:
1 | Charlas de Sensibilización para la diversidad.

2 | En el plan de formación bianual 2019-2021 entre otras acciones formati-
vas se contempla la generación e impartición de talleres para la Diversi-
dad e Igualdad, así como talleres para la prevención del acoso.
Toda esta actividad en pro de la igualdad ha contribuido para que Alain

Afflelou sea merecedor de varios reconocimientos:
»» Top 30 empresas más comprometidas con la diversidad otorgado por

empresas
iniciativa
Intrama.
»» Premio a mejor óptica del año por 5º año consecutivo.
»» Premio «Espíritu de empresa» otorgado por la Cámara de Comercio e
de laen
Industria Franco-Española.
Buenas prácticas
»» Premio San Alberto Magno por la colaboración especial en el programa

01| Justificación
de prácticas para estudiantes, entregado por la Universidad de Alicante
ATOS
05|
La política de igualdad de ATOS se ha caracterizado por el consenso y la vi-

104
sibilidad. Sus Planes de Igualdad han contado con participación de todas las
partes involucradas, la comunicación ha sido constante en la presentación
de las políticas de paridad y diversidad y la política de conciliación ha sido
amplia. Cuenta también con un protocolo de acoso en el cual se contemplan
mejoras continuas. Por último, el plan dispone de un seguimiento mensual
monitorizado a través de la comisión de igualdad.
AXA ESPAÑA
AXA ha alcanzado cifras muy altas de representación femenina:
»» 50% de mujeres en el Consejo de Administración

»» 33% de mujeres en el Comité de Dirección
»» 31% de mujeres directivas
»» 50% de mujeres en programas de talento
AXA España destaca por haber hecho un ejercicio interno que busca ha-
cer de las mujeres los clientes objetivo. Su meta consiste en trascender
los límites de la empresa y contribuir tanto en los negocios como en la so-
ciedad a crear una oferta de valor relevante específicamente diseñada para
mujeres. Para esto, AXA ha trabajado de la mano con organizaciones como
Womenalia o Malas Madres para desarrollar un proyecto que crea una oferta
centrada en el segmento mujer, basado en el aprovechamiento de las venta-
jas digitales y en el fomento del multiequipamiento.
Para celebrar anualmente el Día Internacional de la Mujer, así como el Día
Internacional contra la Violencia de Género, AXA desarrolla distintas iniciati-
empresas
iniciativa
vas que buscan promover la igualdad internamente. Así, ha desarrollado talle-

res y programas especiales, tales como la adhesión a la iniciativa HeForShe,
talleres sobre sesgos inconscientes o lenguaje inclusivo, merchandaisings
de laen
específicos con el lema #haysalida; el concurso online: «¿Cuánto sabes de

Buenas prácticas
igualdad de género y sabes cómo se trabaja en AXA?», cines forums con pe-
01| Justificación
lículas sobre temas de género Women and Men o debates específicos sobre
estereotipos o educación en igualdad.
La empresa también lleva a cabo acciones de igualdad en el ámbito de
la responsabilidad social corporativa. De esta forma AXA se asegura que
05|
todos sus productos y servicios recojan principios de igualdad y no discri-

minación.
105
Asimismo, a través de la Fundación AXA y de AXA de Todo Corazón, se
trabaja en diferentes medidas de integración con colectivos de mujeres en
riesgo de exclusión social.
BALDER IP
BALDER es un despacho especializado en Propiedad Industrial fuertemente

feminizado y comprometido con la igualdad. Actualmente cuenta con una
plantilla de más de 80 personas, de las cuales 63 son mujeres (más de un 75
por ciento), siendo en la actualidad el número de mujeres trabajadoras en la
empresa de 67. Su compromiso con la igualdad se basa también en el propio
crecimiento orgánico de la compañía, basado exclusivamente en criterios
profesionales. Como muestra de esta práctica, cabe destacar que en la única
ampliación de la sociedad llevada a cabo hasta el momento en 2014, dos de
los tres nuevos socios que entraron a formar parte de la cúpula societaria de
BALDER fueron mujeres.
Adicionalmente, del número total de puestos técnicos (abogados e in-
genieros), más del 70% son desempeñados por mujeres. De esta cifra po-
demos destacar que de los 17 técnicos de patentes (ingenieros, químicos
y biólogos) que trabajan en BALDER, 10 son mujeres frente a 7 hombres.
Igualmente, el número de abogadas es mayoritario, siendo la proporción de
integrantes de 20 mujeres, frente a 6 hombres.
En el departamento técnico, en el que la muestra es más igualitaria res-
pecto a integrantes de ambos sexos, los salarios son iguales para todos los
empleados, realizando funciones iguales o similares. Asimismo, destacamos
que de los 12 contratos que han pasado de categoría temporal a indefinido
en el último año, 11 correspondían a contratos de mujeres.
La empresa también cuenta con una fuerte vinculación con otras asocia-
ciones y organizaciones en defensa de la igualdad y de los derechos de la
mujer como «Women in IP global network» o «Woman Forward». Asimismo,
algunas de las integrantes de BALDER son parte de comités de dirección
y asociaciones de gran importancia en el área laboral como Inmaculada de
empresas
iniciativa
la Haza, vicepresidenta del Colegio Oficial de Agentes de la Propiedad In-

dustrial o Patricia Koch, miembro del Managing Intellectual Property. Des-
tacamos también que algunas de ellas han sido nominadas por su desem-
de laen
peño y actuación laboral para algunos premios como Top 250 Women in IP
Buenas prácticas
2019/2020 de IP Stars y Women in Law Awards.

01| Justificación
Otra de las iniciativas que destaca el compromiso con la igualdad de BAL-

DER es la creación de un consejo editorial. Este consejo, voluntario y com-
puesto actualmente por 12 mujeres y 3 hombres, tiene por finalidad la elabo-
ración de artículos y reportajes relacionados con la propiedad industrial con el
05|
objetivo de ser publicados en distintos medios de comunicación. Esta inicia-

tiva, con unos meses de vida, ya ha conseguido que tres de los integrantes
106
del consejo vean sus artículos y nombres publicados en periódicos de tirada
nacional.
BANCO SABADELL
El grupo BANCO SABADELL considera la diversidad una fuente de riqueza y

con el fin de fomentarla lleva a cabo acciones encaminadas a impulsarla. Por
ello, el banco ha incorporado la diversidad en sus objetivos corporativos de
2020 y cuenta con una serie de compromisos internos y externos.
Como consecuencia de todas las políticas implementadas, hoy el banco
Sabadell cuenta con una plantilla diversa, donde el 52% es personal femeni-
no. Un 23% de los puestos directivos ya son ejercidos por mujeres, cuando
en 2013 sólo representaba el 13%.
En lo externo, el banco ha obtenido el Distintivo de Igualdad en la Empre-
sa por parte del Gobierno, ha firmado un acuerdo con el Ministerio de Igual-
dad para impulsar la cuota femenina en puestos de mando, se ha sumado
a la iniciativa «CEO por la diversidad» liderada por la Fundación Adecco y
la CEOE, ha firmado para los próximos 4 años el protocolo general de Más
Mujeres, Mejores Empresas, que impulsa el Instituto de la Mujer y se ha
adherido a los Principios de Banca Responsable, dentro del marco de los
ODS de la ONU.
BANCO SANTANDER
Desde octubre de 2007, el BANCO SANTANDER dispone de un Plan de

Igualdad y, desde finales de 2009, de una política corporativa de igualdad de
género.
Sus certificaciones sobre política corporativa de igualdad de género in-
cluyen el Sello EFR y el Distintivo de Igualdad en la Empresa, otorgado por
el Ministerio de Igualdad de España. Para mantener esta certificación, la
empresa es auditada anualmente por auditores externos independientes en
empresas
iniciativa
materia de igualdad y conciliación. Santander también es líder en diversidad

según el índice Bloomberg Gender Equality desde 2018, habiéndolo renova-
do en 2019.
de laen
Buenas prácticas
01| Justificación
BNP PARIBAS
BNP PARIBAS manifiesta su compromiso con la igualdad de género median-

te la puesta en marcha de la iniciativa «MixCity» España, formada por una
05|
comunidad activa de personas de todas las entidades de BNP Paribas en

nuestro país. Mix City es una red abierta a todos los empleados del Grupo
107
con los objetivos de fomentar el networking y la cooperación entre emplea-
dos y reforzar la visibilidad del talento femenino. Este proyecto cuenta con
dos iniciativas principales:
1 | BusinessMix: Conferencias sobre cómo la diversidad se integra en un

negocio específico y qué aporta o sobre una carrera profesional que haya
reflejado la diversidad.
2 | MixConferences: Conferencias sobre diversidad impartidas por mujeres
inspiradoras, referentes en sus sectores, expertos en diversidad y talen-
to, catedráticos, etc.
BBVA
La promoción de la igualdad de género es una meta que ha sido ampliamen-

te elaborada por el BBVA. Desde mayo de 2010, este banco dispone de un
Plan de Igualdad con los objetivos de promover:
1 | La Igualdad de oportunidades
2 | La Conciliación de la vida personal, laboral y familiar
3 | La Protección al embarazo y maternidad
4 | La prevención del acoso sexual y el apoyo a víctimas de violencia de gé-
nero
La constancia en este compromiso ha permitido al BBVA hacerse acree-

dor de diversos reconocimientos tanto nacionales como internacionales:
1 | Certificada como Empresa Familiarmente Responsable

2 | Pertenece a la Red Concilia del Ayuntamiento de Madrid.
3 | Posee el Distintivo de Igualdad en la Empresa.
4 | Firmante del chárter de diversidad a nivel europeo y de los principios para
empresas
iniciativa
el empoderamiento de las mujeres, de la ONU.

5 | Forma parte del Bloomberg Gender-Equality Index cuyo objetivo es pro-
porcionar a gestores e inversores información sobre el compromiso y
de laen
desempeño de las compañías en materia de igualdad de género.

Buenas prácticas
6 | Ha sido seleccionada como una de las 200 empresas más avanzadas en

01| Justificación
igualdad de género por Equileap.
BUFETE BARRILERO
05|
Barrilero y Asociados basa su éxito en las personas que lo integran y, por

108
ello, uno de sus principios fundamentales es la promoción en la igualdad de
oportunidades para hombres y mujeres. Esta firma está muy sensibilizada
con la igualdad, contando con un 43,58% de mujeres, cuando la media es-
pañola, según informa la firma, es sensiblemente menor.
La garantía de la igualdad se basa en dos instrumentos: el Plan de Igual-
dad, actualmente en desarrollo, y el Código Ético y de Conducta. Ellos bus-
can obtener un entorno de trabajo igualitario y evitar discriminaciones de
cualquier tipo. El plan de Igualdad busca también ser de carácter preventivo,
eliminando cualquier posibilidad de discriminación futura.
Uno de los retos más importantes para el Bufete Barrilero y Asociados es
lograr un consejo de socios paritario, optimizando las políticas de correspon-
sabilidad social con las que cuenta.
Otro de los objetivos que tiene en marcha a corto plazo es sensibilizar
a todas las personas que inicien su carrera profesional sobre la necesaria
igualdad de género en todos sus ámbitos. Para ello, se han incluido en los
protocolos de incorporación formaciones específicas sobre esta materia.
Una medida reciente en la promoción de la igualdad es la implantación de
una nueva imagen y marca corporativa caracterizada por su mayor inclusión y
adaptada a la sociedad actual que, además, refleja la realidad del bufete con
una mayor presencia femenina.
Por último, y en cuanto a externalización de medidas, el Bufete Barrilero
es uno de los pocos despachos independientes en España que ofrecen tanto
la elaboración de Planes de Igualdad para los clientes, como el asesoramien-
to en el planeamiento general de urbanismo con perspectiva de género con
casos de éxito en Bernedo, Ribera Baja o Montreal.
CALIDAD PASCUAL
CALIDAD PASCUAL es una empresa que ya tiene recorrido un amplio camino

en impedir la discriminación de género en sus diversas formas. Prueba de ello
es que ya está desarrollando su tercer Plan de Igualdad y dispone del Distinti-
vo de Igualdad en la Empresa que otorga el Ministerio de Igualdad.
empresas
iniciativa
Un punto central en el esfuerzo realizado por Calidad Pascual se evidencia

en la aplicación de la perspectiva de género para implementar la identifica-
ción del talento de la organización desde la perspectiva de género. Políticas
de laen
de este tipo son las posibilitan en el futuro la promoción más equilibrada

Buenas prácticas
dentro de las compañías.

01| Justificación
CARIOTIPO
05|
Esta consultora se dedica al lobby y a la comunicación. La empresa ya

posee un Plan de Igualdad desde hace más de10 años. Sin embargo, el
109
núcleo de su compromiso con la igualdad de género está fuertemente
asentado en los propios hechos. Efectivamente, el 80% de la plantilla está
formada por mujeres y en la representación en el comité de dirección hay
paridad de sexos.
CARREFOUR
Consciente de su compromiso con la igualdad y siendo una empresa con

una amplia plantilla femenina, Carrefour toma con gran responsabilidad su
compromiso en favor de la igualdad de género. Es así que el II Plan de Igual-
dad de Carrefour España fue firmado con los sindicatos por unanimidad el
29 de octubre de 2018. Este plan ampara a 54.000 personas, contiene 127
medidas y tiene una vigencia de 5 años. Tres de sus principales rasgos son:
1 | Garantizar la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hom-
bres, implantando de forma real el derecho a la equidad, asegurando un
entorno de trabajo libre de discriminación.
2 | Asegurar la ausencia de discriminación (directa o indirecta) en todos los
procedimientos, herramientas y actuaciones de la empresa en consonan-
cia con sus principios éticos y políticas.
3 | Carrefour apuesta por un espacio de trabajo idóneo para que cualquier
persona con independencia de su género, orientación sexual, identidad
y/o expresión de género, creencias, ideologías, origen, capacidades, en-
tre otras, pueda desplegar todo su potencial.
Como parte del seguimiento a su política de igualdad, el Grupo Carrefour

cuenta con el programa Women Leaders. Este es un programa internacional
que vertebra las iniciativas relacionadas con la promoción de la mujer en todos
los países. Como parte de este proyecto se establecen objetivos concretos
respecto a la presencia de mujeres en puestos de responsabilidad. También
se realiza un seguimiento de los KPI’s en cada país, midiendo el efecto de las
distintas iniciativas puestas en marcha (porcentajes de mujeres en puestos
directivos, mujeres promocionadas, mujeres que participan en programas de
empresas
iniciativa
formación, etc.).
Alineados con la estrategia del Grupo, en 2017 Carrefour España fue adita-
do por el Gender Equality European & International Standard, recibiendo la
de laen
certificación GEEIS, el estándar europeo que valida las políticas de Recursos

Buenas prácticas
Humanos en materia de Igualdad. Esta certificación valora:

01| Justificación
1 | Fomento de iniciativas específicas respecto a Igualdad.

2 | Sistema de evaluación de las políticas de Igualdad (KPI’s).
3 | Prácticas de Recursos Humanos (comunicación, selección, formación,
05|
desarrollo).
4 | Política retributiva.
110
5 | Medidas de conciliación.
6 | Implementación de medidas para fomentar una cultura compartida de
Igualdad de Oportunidades.
En 2017 Carrefour España firmó con el Ministerio de Igualdad el convenio

de colaboración Más Mujeres Mejores Empresas. En él la empresa se com-
promete a la adopción de medidas que aumenten la presencia de mujeres
en puestos directivos, en línea con su proyecto Women Leaders. Específi-
camente, se adquirió el compromiso de revisar los procedimientos de Re-
cursos Humanos para lograr en 4 años un 40% de mujeres en puestos de
dirección y alcanzar de 30 a 40% de mujeres en los Planes de Sucesión de
puestos de Dirección.
CGI
CGI es una empresa que apuesta por la diversidad y la igualdad de trato y opor-
tunidades para todos sus miembros, siendo uno de los principios de su Código
Ético Empresarial. Dado que estos principios son parte del ADN corporativo, la
Dirección de CGI España da un paso más y en diciembre de 2019 realiza un diag-
nóstico de situación, así como una consulta a todos sus miembros para conocer
de primera mano el interés e impresiones en materia de igualdad.
En este momento se está finalizando un Plan de Igualdad, cuyo objetivo
fundamental es impulsar el respeto por la igualdad de trato y oportunida-
des, evitando cualquier tipo de discriminación en el ámbito profesional, así
como:
1 | Garantizar la igualdad de trato y oportunidades entre hombres y mujeres

en el acceso, la selección, la contratación, la promoción, la formación y
demás condiciones laborales.
2 | Aplicar la perspectiva de género en las áreas, políticas y decisiones de la
empresa.
3 | Potenciar el desarrollo profesional de hombres y mujeres.
empresas
iniciativa
4 | Garantizar la igualdad retributiva por trabajos de igual valor.

5 | Promover la conciliación de la vida personal, familiar y laboral de las perso-
nas que integran la organización indistintamente de su sexo, asegurando
de laen
que se aplican las medidas establecidas en materia de igualdad, fomen-

Buenas prácticas
tando la corresponsabilidad.
01| Justificación
Por este motivo se ha establecido un cronograma de acciones que se-

rán objeto de implantación, seguimiento, retroalimentación y valoración
de su efectividad, todo ello liderado por la figura del Agente de Igualdad
05|
en CGI.
111
ENGIE
Aunque esta empresa de energía posee una plantilla formada mayoritaria-

mente por hombres, participando de un fenómeno común en esta rama, no
es menos cierto que ha aceptado el reto de conformar un colectivo compro-
metido con la diversidad de género. Así, lleva desde 2010 aplicando políticas
de gestión de la diversidad. A partir de ahí, la promoción de la igualdad de
oportunidades y de la diversidad está en todos sus objetivos.
Engie, consciente del reto por tener una plantilla altamente masculiniza-
da, se ha fijado el objetivo de lograr a nivel internacional un 25% de mujeres
en la plantilla en el año 2020.
Siguiendo esta línea de acción, el Plan de Igualdad está incluido en el
Convenio Colectivo 2012-2015 y en su prórroga de 2016 a 2019, que afecta a
1.974 empleados de los 2.176 que tiene el grupo en España. El Plan de Igual-
dad estableció la creación de un Foro para la Igualdad, que es el órgano que
se ocupa de dar cumplimiento a los objetivos.
En concreto, el último Plan de Igualdad ha fijado las siguientes metas
principales:
1 | Garantizar y promover la aplicación efectiva del principio de igualdad entre

hombres y mujeres para conseguir en el ámbito laboral la misma oportuni-
dad de ingreso y desarrollo profesional.
2 | Promover las posibilidades de acceso de la mujer a puestos de responsa-
bilidad
3 | Aplicar medidas correctoras para conseguir una representación equilibrada
de la mujer en el ámbito profesional
4 | Garantizar que la gestión de RRHH cumple con los requisitos legales en
materia de igualdad de oportunidades
5 | Promover el principio de igualdad de oportunidades entre toda la plantilla
con el objetivo de implicar a todo el personal
6 | Reforzar el compromiso de responsabilidad social de la Empresa para con-
seguir una mayor calidad de vida de sus empleados
empresas
iniciativa
7 | Establecer medidas que favorezcan la conciliación de la vida laboral con la

vida familiar y personal de los trabajadores
8 | Proporcionar formación adecuada a las personas que lo necesitan
de laen
9 | Consideración especifica de los supuestos de riesgo en el embarazo

Buenas prácticas
10 | Establecer un Protocolo de actuaciones para los casos de acoso sexual,

01| Justificación
acoso moral y violencia de genero

11 | Creación de un Foro para la Igualdad que realiza el seguimiento y control de
la aplicación del principio de igualdad y las medidas incluidas en este Plan.
05|
Finalmente, ENGIE y las Asociaciones sindicales europeas firmaron el 21 de

diciembre 2017 un Acuerdo Europeo de duración indefinida sobre la igualdad
112
de género profesional. Su objetivo es consolidar las medidas ya emprendidas
e integrar la igualdad en el centro del proyecto industrial y social de ENGIE.
EVERIS
En España, EVERIS ofrece soluciones de negocio, estrategia, transforma-

ción digital, desarrollo y mantenimiento de aplicaciones tecnológicas, y out-
sourcing. Dispone de un Plan de Igualdad desde 2009. Una de sus últimas
actuaciones fue la participación en la mesa redonda «Liderazgo en femeni-
no», con ocasión del Barcelona Grad Cohort Workshops (BGCW19) y en co-
laboración con la Feria Internacional de Barcelona. Este fue un encuentro de
mujeres estudiantes de máster o doctorado en el campo de la informática,
con los siguientes objetivos:
1 | en lo tecnológico, contribuir a la visibilidad de la mujer en el ámbito de la
informática,
2 | en lo profesional, ofrecer a los participantes diversas perspectivas profe-
sionales,
3 | en las redes sociales, crear un espacio para hacer redes entre mujeres
con intereses comunes, y
4 | en relación con la motivación, animar a las mujeres a seguir una larga
carrera profesional en el sector de la informática.
EY
Cuando hablamos de planes de igualdad, no podemos hacer otra cosa que

dirigir nuestra mirada a los valores de EY que constituyen la base de nuestra
cultura; definen quiénes somos y guían nuestras acciones y actitudes,
ya sea hacia nuestros profesionales, clientes o hacia la sociedad en general.
Muestra de todo ello podemos encontrarlo en EY Balance, nuestro 3º
Plan de Igualdad, en el que se apuesta por la multiculturalidad y diversi-
dad, creando un entorno integrador exento de discriminaciones, intimidacio-
empresas
iniciativa
nes y acosos; entendiendo la discriminación positiva como una palanca de

cambio en el ámbito laboral, poniendo en marcha medidas y proyectos que
presten especial atención a aquellos grupos que necesitan más apoyo con
de laen
el objetivo de brindarles la igualdad de oportunidades que merecen. Además

Buenas prácticas
de ratificar el principio de igualdad de oportunidades entre hombres y

01| Justificación
mujeres, con especial énfasis en la prevención de discriminación, ya sea

directa o indirectamente.
De manera constante, a través de la escucha activa y la comunicación,
revisamos nuestras medidas, siendo algunas de ellas:
05|
»» Permiso de paternidad: ampliación a 16 semanas desde enero de 2020,

en vez de 12 semanas como recoge la ley.
113
»» Durante el primer mes de reincorporación tras el permiso de mater-
nidad, paternidad o adopción: se ofrece una mayor flexibilidad de la
jornada, pudiendo teletrabajar hasta tres días por semana.
»» Permiso no remunerado:
→→ Disfrutar de mínimo un mes y máximo seis meses de suspensión
del contrato sin derecho a retribución.
→→ Disfrutar de hasta un máximo de veinte días laborables anuales de
tiempo libre no retribuido, que podrán ser disfrutados de forma con-
tinua o en días alternos.
FRATERNIDAD MUPRESPA
La Fraternidad Muprespa ha mantenido constantes avances en la búsqueda

del equilibrio de género. En este sentido, ya desde 2011 dispone de Plan de
Igualdad. Debido a sus esfuerzos, en 2016, obtuvo el Distintivo de Igualdad
en la Empresa, del Ministerio de Igualdad. Su compromiso se ha renovado
con el Plan de Igualdad 2018-2020 que prevé medidas en todas las áreas.
GILEAD
La farmacéutica Gilead lleva adelante diversas políticas de igualdad que se

caracterizan por incentivar la participación entre sus empleados. Por ejem-
plo, organiza anualmente la llamada Semana de la Diversidad. En ella, duran-
te siete días, se programan eventos relacionados con el tema de la Diversi-
dad y la Inclusión. Allí, en una sesión en particular, se aborda directamente
la problemática de la Igualdad de género.
Otra de sus iniciativas inclusivas en 2019 fue la organización de una mesa
redonda de empleados, hombres y mujeres, con un moderador externo para
empresas
iniciativa
debatir temas relativos a si el género afecta a la carrera profesional; el repar-

to de las tareas domésticas y su impacto en la carrera profesional etc. Gra-
cias a esta actitud positiva hacia la discusión de una problemática constante
de laen
dentro de las empresas, Gilead ha logrado un 83% de resultados positivos

Buenas prácticas
en la encuesta de clima en el área de diversidad e inclusión.

01| Justificación
05|
114
IBERDROLA
Iberdrola posee amplios avales en la consecución de la igualdad de género.

Sus logros se hacen más relevantes en la medida en que buscan involucrar a
todos los trabajadores de la compañía sin importar su afiliación. De esta ma-
nera, cuenta desde el año 2009 con un Plan de Igualdad, firmado por todos
los sindicatos e incluido en su Convenio Colectivo. Este Plan recoge nove-
dosas medidas de igualdad y conciliación, especifica un protocolo contra los
casos de acoso y proporciona medidas de apoyo a las víctimas de violencia
de género.
Más aún, el propio Plan de Igualdad establece la creación de una Comi-
sión de seguimiento, compuesta por representantes de los trabajadores y
de la propia empresa, con los siguientes objetivos:
1 | Recibir la información del grado de cumplimiento, consecución de objeti-

vos y desarrollo del Plan de Igualdad.
2 | Promover el principio de igualdad y no discriminación, y el seguimiento de
la aplicación de las medidas legales y de las pactadas en este plan para
fomentar la igualdad.
empresas
iniciativa
3 | Promover acciones formativas y de sensibilización en esta materia.

4 | Analizar la adecuación de los recursos, metodologías, procedimientos y
medidas puestas en marcha para el desarrollo del Plan.
de laen
5 | Posibilitar una buena transmisión de información entre las áreas y las perso-
Buenas prácticas
nas involucradas, de manera que el Plan se pueda ajustar a sus objetivos.

01| Justificación
6 | Facilitar el conocimiento de las consecuencias que el Plan ha tenido en el

entorno de la empresa; de la relevancia de las actuaciones del Plan a las
necesidades de la plantilla, y, por último, de la eficiencia del Plan.
05|
Además, La empresa cuenta con un manual interno de lenguaje neutro,

la denominación de los puestos de trabajo cuenta con ambos géneros, y en
115
las directrices sobre imagen de compañía se hace hincapié en la neutralidad
y evitar el sexismo.
Fruto de todos estos esfuerzos, en 2019, Iberdrola fue incluida por se-
gundo año consecutivo en el Bloomberg Gender-Equality Index (GEI). Entre
las conclusiones del Gender Equality Index, bajo el epígrafe «Rompiendo
el techo de cristal», destacan las siguientes: el porcentaje de mujeres eje-
cutivas se ha incrementado un 40% entre 2014 y 2017 y la media global de
mujeres en los Consejos de Administración se ha duplicado. Además, el
informe apunta que, dentro de las compañías encuestadas, el 43% de las
promociones realizadas en 2017 correspondió a mujeres.
El compromiso de la compañía con la igualdad de género le ha valido
además obtener la calificación Best in Class en 30 apartados del GEI, entre
los que destacan:
1 | Número de mujeres en el Consejo de Administración.
2 | Porcentaje de mujeres en el Consejo de Administración.
3 | Período mínimo retribuido de baja por maternidad.
4 | Programa de reincorporación al trabajo.
5 | Ayuda por cuidados.
6 | Otras ayudas por cuidados en el entorno familiar.
7 | Horario flexible.
8 | Existencia de grupos de mujeres en diferentes programas.
9 | Estrategia de reclutamiento de mujeres.
10 | Requerimiento de diversidad de género en los candidatos a puestos de
gestión.
11 | Objetivos a la dirección.
12 | Programas de educación en salud para mujeres.
13 | Actividad de ‘lobby’ en pro de la igualdad de género.
14 | Miembro de organizaciones de igualdad de género.
15 | Donativos a organizaciones de igualdad de género.
16 | Reclutamiento de mujeres en su reincorporación a la vida laboral.
empresas
iniciativa
IBERMÁTICA
El involucramiento de IBERMÁTICA con la igualdad de género ha sido pro-

de laen
fundo desde hace ya varios años. Este espíritu se ha materializado en di-

Buenas prácticas
versos acuerdos y documentos destinados fortalecer los instrumentos que

01| Justificación
hagan posible la paridad de género.

Ya en fecha tan temprana como 2008, se reunió la Comisión Paritaria de
Igualdad establecida por tres representantes de la Dirección y tres repre-
sentantes del Comité Intercentros con el mandato de elaborar un Plan de
05|
Igualdad e implementarlo. El primer Plan de Igualdad, fue publicado en el

Boletín Oficial del Estado el 23 de julio del 2010 como un elemento más del
116
Convenio Colectivo de Ibermática para los años 2010-2012, que ya recogía
una declaración de principios en materia de acoso sexual y su protocolo de
actuación. Desde esa fecha, la Comisión de Igualdad ha venido trabajando
para la consecución de los objetivos establecidos en el Plan, proponiendo
acciones, evaluándolas y realizando su seguimiento y adaptando el Plan de
Igualdad para el periodo 2014-2018, que se volvió a incorporar como parte de
Convenio Colectivo de Ibermática.
Dentro de dicha negociación, se alcanzó un acuerdo para la elaboración
de un nuevo Plan de Igualdad para el periodo 2019-2021. Como consecuen-
cia del mismo el 8 de marzo de 2019 se publicó el compromiso del Conseje-
ro Delegado y de Ibermática por la igualdad de trato y oportunidades entre
mujeres y hombres.
IBM
La multinacional IBM tiene una larga tradición de incorporar personal diverso

basándose en sus méritos. 1935 representa un año clave dentro de la com-
pañía. Al incorporar las primeras mujeres profesionales a tiempo completo a
la plantilla. Posteriormente, en 1949, Ruth Leach fue la primera mujer nom-
brada vicepresidente. Siguiendo esta línea de innovación y reconocimiento
del talento, IBM España cuenta desde 2009 con un Plan de Igualdad, que
obtuvo el Distintivo de Igualdad en la Empresa en 2012 y habiendo sido re-
novado hasta la fecha actual.
En IBM los resultados de género son revisados regularmente por un ór-
gano específico para la mujer (Women Leadership Council) compuesto por
ejecutivas del más alto nivel. Finalmente, IBM se ha adherido el convenio
Más Mujeres, Mejores Empresas.
ILUNION
ILUNION es un grupo social empresarial competitivo e innovador que apues-

empresas
iniciativa
ta por la diversificación de sus actividades, fundamentalmente en sectores

generadores de empleo para personas con discapacidad, garantizando la
sostenibilidad social ante un mercado económicamente global.
de laen
La gestión de la Diversidad forma parte de la estrategia empresarial,

Buenas prácticas
como elemento de unión de toda la Organización, y avanza paulatinamente

01| Justificación
su conocimiento entre las plantillas como fuente de valor añadido.

La diversidad de género se gestiona a través de los Planes de Igualdad,
permitiendo conocer en las empresas cuáles son las medidas y objetivos
a implementar para garantizar la igualdad efectiva de hombres y mujeres
05|
dentro de la organización, atendiendo a sus sectores de actividad. En lo

específico buscan potenciar la sensibilización y concienciación de la plantilla
117
en torno a las distintas variables de la Diversidad e incrementar el posicio-
namiento y reputación empresarial a través de la gestión de la Diversidad.
ILUNION dispone de una Política de Diversidad, como el conjunto de obje-
tivos y medidas adoptada en relación con el fomento de la igualdad de trato y
oportunidades y la consecución de un espacio laboral inclusivo, tolerante y de
respeto. A su vez, dispone de un Plan Director de Diversidad donde se recoge
el fin de estas Políticas encaminadas a la consecución de la igualdad de trato y
oportunidades gestionadas desde las cinco dimensiones de la diversidad: diver-
sidad de género, diversidad generacional, diversidad LGBTI y diversidad cultural,
y con carácter específico y transversal la dimensión de la discapacidad.
El seguimiento y evaluación de las acciones y medidas definidas dentro
de esta Política de Diversidad se realiza a través de indicadores encuadrados
en cuatro categorías:
1 | Políticas corporativas de Diversidad y no discriminación.
2 | Sistema de gestión interno para la diversidad e inclusión.
3 | Gestión de la diversidad con relación a los stakeholders.
4 | Mapa de diversidad de la empresa.
ILUNION también colabora en la organización de eventos y congresos de

diversidad e igualdad de carácter externo con el fin de posicionar la marca
como empresa social y modelo de gestión único, presentando la discapaci-
dad como el eje transversal de esta gestión.
Finalmente, en cuanto a la promoción de buenas prácticas relativas a la
igualdad, ILUNION pone el foco en:
1 | Garantizar la igualdad de trato y oportunidades y no discriminación a tra-

vés de su Comisión Corporativa de Diversidad e Igualdad de la que for-
man parte todas las empresas que conforman la marca ILUNION.
2 | La programación de acciones de formación específica para los integran-
tes de los equipos de igualdad de las empresas para favorecer una ges-
tión profesional en esta materia en las empresas.
3 | La programación de acciones de formación dirigidas a la plantilla, personal
empresas
iniciativa
técnico y Directivos, con el fin de visibilizar la gestión de la Diversidad

como estrategia empresarial y sus beneficios.
4 | La puesta en marcha de programas y proyectos alineados con los ODS
de laen
(Objeticos de Desarrollo Sostenible, Agenda 2030 ONU) dirigidos a los

Buenas prácticas
colectivos más desfavorecidos, con carácter prioritario personas con dis-

01| Justificación
capacidad, y dentro de este grupo los dirigidos a mujeres y mujeres en

situación de violencia de género.
05|
ING
118
El banco holandés ING considera la diversidad como uno de los pilares de su
política como empresa y la participación de sus empleados en las diferentes
acciones es un rasgo que lo caracteriza. La entidad cuenta con un plan de
igualdad desde 2012 que tiene el Distintivo de Igualdad en la Empresa co-
rrespondiente otorgado por el Ministerio de Igualdad. En estos momentos,
la entidad quiere dar un paso más y está llevando a cabo un diagnóstico
cualitativo y cuantitativo de sus políticas de igualdad para detectar posibles
áreas en las que seguir avanzando.
Entre otras medidas, ING cuenta con procesos de selección, evaluación
y promoción que aseguran un entorno igualitario. Además, la flexibilidad es
también un área de trabajo fundamental para el banco desde hace años, y, en
este sentido, pone en marcha acciones concretas calendarizadas en su plan
anual como por ejemplo el horario flexible o la política de reuniones eficaces.
Con el objetivo de fomentar un ambiente diverso y plural, ING celebra
anualmente la semana de la Diversidad. A través de varias actividades, como
charlas y mesas redondas, se pone de relieve el valor de la diversidad en la
organización. Asimismo, los profesionales de ING reciben una encuesta so-
bre diversidad e inclusión que permite profundizar sobre cómo se sienten en
cuanto a estos dos temas fundamentales para garantizar la igualdad.
MAPFRE
Conscientes de la necesidad de desarrollar un ambiente de trabajo lo más

paritario posible, MAPFRE ha desarrollado tres acciones destinadas a orien-
tar la dirección, comprometerse como empresa y evaluar el cumplimiento en
materias de paridad de género. En estos momentos, la aseguradora global
puede indicar que todos estos objetivos han sido alcanzados.
Primeramente, en la negociación del convenio 2006-2009, la compañía
creó la Comisión de Igualdad de oportunidades con el fin de promover inicia-
tivas en materia de igualdad de oportunidades, conciliación de vida laboral y
personal y protección de la dignidad de los trabajadores. El trabajo de esta
empresas
iniciativa
comisión se desarrolló en 3 fases:
»» en la primera se creó un protocolo de prevención y tratamiento del acoso,

de laen
»» en la segunda se establecieron medidas dirigidas a evitar cualquier tipo

Buenas prácticas
de discriminación entre mujeres y hombres, y

01| Justificación
»» en la tercera se inició el diagnóstico de la situación para elaborar el primer

plan de Igualdad.
Tras efectuar el primer diagnóstico de la situación, en 2010 se negoció el

05|
primer plan de igualdad con la Representación Legal de los Trabajadores, que

se firmó en septiembre de 2010.
119
Actualmente MAPFRE tiene vigente su II Plan de Igualdad y está nego-
ciando el III Plan de Igualdad para avanzar en los siguientes ámbitos: Acceso
al empleo, formación, promoción, retribución, conciliación, comunicación y
prevención y tratamiento del acoso.
En segundo lugar, dentro del plan estratégico concluido en 2018, MAP-
FRE superó la meta de que al menos el 40% de los puestos de responsabi-
lidad estuvieran ocupados por mujeres.
Finalmente, MAPFRE reporta que la diversidad de género está presente
en el Balanced Scorecard a través de tres indicadores: porcentaje de va-
cantes de responsabilidad cubiertas con mujeres, mujeres en puestos de
dirección y brecha salarial.
Aparte de estas iniciativas, la empresa cuenta con un Programa de Desa-
rrollo del Liderazgo Femenino, en el cual se realizan las siguientes activida-
des de igualdad:
1 | Talleres con mujeres, reuniones bien estructuradas realizadas en cola-

boración con el área de Innovación, utilizando la metodología Design
Thinking, para promover la creatividad y las soluciones innovadoras. Su
objetivo es compartir experiencias y escuchar la voz de las mujeres de
MAPFRE para identificar oportunidades de mejora en temas de igualdad
de género. En estos talleres afloran las principales barreras que encuen-
tran las mujeres en su desarrollo profesional.
2 | Conversaciones para el Liderazgo son una serie de charlas abiertas con
mujeres referentes en sus respectivos ámbitos. En su oportunidad co-
menzó con una conversación entre el presidente del grupo y tres mujeres
de alta dirección de MAPFRE. El objetivo de estas conversaciones es
proporcionar más visibilidad a las mujeres en sus campos y escuchar sus
experiencias.
empresas
iniciativa
PFIZER
La multinacional farmacéutica norteamericana PFIZER es un referente mun-

de laen
dial en acciones tendentes a visibilizar la diversidad y generar un clima de

Buenas prácticas
igualdad de oportunidades. El impulso a la diversidad de género, dentro de

01| Justificación
Pfizer España sigue también este camino y lo adapta a las formas nacionales
de los compromisos, siendo por ello reconocida por sus pares europeos.
La compañía estableció su plan de igualdad en 2017. No obstante, previo
al inicio de los procesos de implantación del mismo, reconoció su compro-
05|
miso de «Integridad» con la sociedad en su código de conducta «Libro Azul».

En línea con esta declaración de compromiso, la compañía ha elaborado una
120
política específica en cuanto a la promoción de la igualdad de oportunida-
des laborales, fomentando un sistema de valoración de su capital humano
sin distinción de características personales como raza, color, etnia, credo,
ascendencia, religión, sexo, orientación sexual, edad, identidad de género
o expresión de género, origen nacional, estado civil, embarazo, paternidad/
maternidad, información genética, servicio militar, situación médica, presen-
cia de discapacidad, calidad de veterano o cualquier otra característica pro-
tegida por las leyes vigentes.
Asimismo, la compañía destaca como punto fuerte el de su actividad de
fomento de la «Diversidad». Respecto a esta materia, Pfizer lidera a nivel
local programas concretos cuyo lema es el de «Igualdad de oportunidades
a todos los niveles». Esta iniciativa de diversidad se encuentra reflejada en
el «Plan de Diversidad», que engloba programas de acción concretos que
afectan directamente a la igualdad de oportunidades. Pfizer España ha reci-
bido reconocimientos por parte de sus filiales europeas por sus programas
acogidos dentro del Plan de Diversidad, siendo referentes para el resto de
las filiales del mundo por su labor inspiradora.
RED ELÉCTRICA
Consciente de su compromiso con la diversidad de género en un ambiente

tecnológico, RED ELÉCTRICA ha impulsado un conjunto de políticas que,
consistentemente organizadas, le permiten añadir un efecto multiplicador
en el avance hacia la paridad. Es así como en su organización interna Red
Eléctrica ha impulsado un Plan Integral de Igualdad. Este, unido a la Guía de
Actuación de Igualdad y al procedimiento de gestión de la igualdad, configu-
ran el Modelo de Gestión de la Igualdad de la Empresa.
La compañía está también comprometida con la incorporación de muje-
res cualificadas para el desempeño de puestos directivos con el fin de seguir
avanzado en el objetivo de contar con el talento femenino en todos los ámbi-
tos de la organización. Por ello desde el año 2010, Red Eléctrica forma parte
de la red de empresas con Distintivo de Igualdad en la Empresa, habiendo
empresas
iniciativa
sido la primera compañía del sector eléctrico en obtenerlo.

de laen
SANOFI
Buenas prácticas
01| Justificación
Más allá de sus compromisos legales, la biofarmacéutica global SANOFI ha

desarrollado una serie de experiencias por iniciativa propia que la hacen refe-
rente en su sector. Estas experiencias involucran a todos los miembros de la
empresa en funciones de seguimiento y control, promoviendo el dinamismo
05|
tan necesario para la igualdad efectiva.

Desde 2008, Sanofi dispone de un plan de Igualdad en España, que inclu-
121
ye una Comisión de Igualdad con la representación de los trabajadores para
dar seguimiento a los diferentes temas y definir acciones para su fomen-
to. También tiene con una agente de igualdad interna, que tiene un rol de
embajadora. Esta embajadora fomenta la implementación de acciones que
ayuden a la empresa a potenciar la igualdad y es clave en ciertos protocolos
internos como el de acoso. Igualmente, Sanofi cuenta con embajadores de
«balance de género» a nivel filial y con una red de personas trabajando en
esta materia a nivel europeo y global.
Sanofi ha sido galardonado con varias certificaciones y reconocimientos
que demuestran esa sólida apuesta por sus trabajadores, como la certifica-
ción Top Employer, con la que se reconoce la labor empleadora de Sanofi en
varias geografías de todo el mundo, incluyendo España. En 2019, Sanofi re-
cibió la certificación Global Top Employer, especialmente relevante teniendo
en cuenta que tienen presencia en 100 países. Otro reconocimiento impor-
tante es de su participación en el Charter de Diversidad (Fundación Diversi-
dad Alares) desde 2014.
Ciertamente, Sanofi introdujo un agente de igualdad en 2008, el mismo
año en que se hizo el requerimiento legal. Sin embargo, esta empresa le ha
dado un peso que va mucho más allá de lo que la Ley requiere. La agente de
igualdad es una promotora activa del fomento de la igualdad, identificando y
denunciando cualquier situación donde no se cumpla.
TELEFÓNICA
La empresa española de telecomunicaciones TELEFÓNICA no solamente

dispone de planes de igualdad adaptados a los requerimientos locales, sino
que ha diseñado propuestas propias, involucrando a todas sus filiales en un
esfuerzo de gran alcance, habiendo logrado objetivos propuestos, como el
alcanzar un 30% de presencia femenina en posiciones directivas en 2020.
Telefónica cuenta con una Política Global de Diversidad e Inclusión apro-
bada por el Consejo de Administración, cuyo objetivo es asegurar una ges-
tión del talento libre de los prejuicios asociados a la diferencia de sexos.
empresas
iniciativa
Dicha política es diseñada a nivel global por el Consejo Global de Diversidad,

compuesto por directivos de primer nivel de la compañía. Este Consejo sirve
como cuerpo asesor de la Compañía en asuntos de diversidad, inclusión e
de laen
igualdad. Uno de los cometidos de dicho órgano es establecer los objetivos

Buenas prácticas
de diversidad y garantizar su cumplimiento. Las políticas y órganos que de-

01| Justificación
penden del Grupo descienden al nivel local, a través de planes específicos

adaptados a la realidad de cada país. En España, Telefónica cuenta con un
ambicioso Plan de Igualdad, recogido en el Convenio Colectivo de Empresas
Vinculadas, cuyo objetivo pasa por promover la igualdad real de oportunida-
05|
des entre todos los agentes que se relacionan con la Compañía.

Finalmente, la empresa cuenta con el competitivo índice Bloomberg de
122
igualdad de género, como una de las 5 compañías de telecomunicaciones
seleccionadas a nivel mundial.
VASS
La empresa española VASS se dedica a desarrollar soluciones digitales y

cuenta con Plan de Igualdad desde 2012. VASS posee una cultura corpora-
tiva inclusiva, que se pone de manifiesto a través del reconocimiento que
se hace a la labor de las mujeres que trabajan en la compañía. Para ello ha
impulsado iniciativas para dicho reconocimiento en el Día Internacional de la
Mujer mediante el tag #VASSdiversity. Estos compromisos han sido lleva-
dos también al plano organizacional de la compañía.
5.2. Buenas prácticas contra la brecha salarial
ALTRAN
Esta consultora de I&D posee una plantilla de 4.200 empleados, 1.500 de

los cuales se incorporaron en 2019. Para el año 2020 prevé la incorporación
de 2.000 nuevos empleados. Una ampliación tan importante se ha visto
acompañada del desarrollado de un plan de choque contra la brecha salarial
en todas aquellas posiciones en las que se ha detectado.
ATOS
Esta empresa considera que la obtención de datos verificados es el mejor

procedimiento para alcanzar resultados reales. Por ello, dentro de la empre-
sa se busca de manera sistemática una continua mejora en la recogida de
datos desagregados por sexo, así como de todos los procesos para analizar
los datos y mejorar los resultados. Estos datos se utilizan para extracciones
empresas
iniciativa
eficientes que permitan mejorar el análisis de la información, con el fin de

corregir situaciones y poder incluir mejoras en futuras políticas salariales.
de laen
Buenas prácticas
AXA ESPAÑA
01| Justificación
La aseguradora AXA cuenta con numerosas políticas para garantizar la no

discriminación salarial por razones de género. Desde este punto de vista,
una de las iniciativas más importantes es la formación del Comité de Re-
05|
muneración. Este organismo está formado, entre otros, por los miembros
del Comité Ejecutivo y otorga un peso significativo a las mujeres. En él se
123
revisan todas las políticas salariales existentes en la Compañía y se validan
la consecución de objetivos aplicables. El objetivo de este Comité es, entre
otros, garantizar la objetividad del proceso, sin que ninguno de los emplea-
dos de la Compañía pueda verse discriminado por cualquier causa, ponién-
dose el foco especialmente en materia de género.
Desde la Dirección de Compensación y Beneficios se revisan todas y
cada una de las ofertas de trabajo que se realizan a mujeres, con el fin de
garantizar que perciben desde su contratación, exactamente la misma remu-
neración que sus compañeros hombres.
BANCO SABADELL
El Banco Sabadell, consciente de su compromiso con la diversidad y la igual-

dad, ha logrado durante dos años consecutivos reducir la brecha salarial.
CARIOTIPO
Consciente de su posición en el mundo empresarial y acorde con su acti-

vidad en el campo de la comunicación estratégica y el lobby, Cariotipo ha
diseñado un esquema de trabajo en el que no hay brecha salarial, los sueldos
son iguales para hombres y mujeres.
CARREFOUR
Carrefour sigue el sistema HAY de manera sistemática en todas las incor-

poraciones y promociones, que postula una propuesta salarial basada en la
responsabilidad y las funciones del puesto, lo que permite que la retribución
empresas
iniciativa
no esté sesgada por el género.

Otra de las palancas que permite a Carrefour contar con retribuciones ba-
sadas en la igualdad, es el proceso en el que se basa la revisión salarial. Las
de laen
propuestas de incrementos salariales son fijadas en función de la posición

Buenas prácticas
en banda salarial y la valoración del desempeño.

01| Justificación
CGI
05|
Con el fin de realizar un correcto seguimiento de las subidas salariales, CGI

mantiene un sistema basado fundamentalmente en el mérito y desempeño
124
de los miembros de la organización. Para ello efectúa un seguimiento del
talento de las personas trabajadoras, apoyándose en herramientas digitales
que miden tales parámetros y permiten validar las subidas salariales en va-
rios niveles de la organización.
Con ello CGI garantiza la igualdad retributiva entre mujeres y hombres por
el desempeño de trabajos de igual valor, tanto en el marco de percepciones
salariales, como extra-salariales, realizando un seguimiento sobre las retri-
buciones medias de mujeres y hombres por puesto de trabajo, categoría y
antigüedad.
Adicionalmente, uno de sus objetivos a corto plazo es mantener mecanis-
mos de retribución que permitan la personalización de la distribución salarial,
en base a las necesidades individuales de cada persona trabajadora y la
optimización de su renta anual disponible, derivada del ahorro fiscal que per-
miten distintas alternativas de planificación, contempladas por la legislación.
IBERDROLA
Iberdrola reporta que ningún concepto retributivo, ni fijo, ni variable, es di-

ferente por razón de sexo. Así, en el caso de la remuneración fija, las tablas
salariales para el personal de nuevo ingreso son iguales para todos, sin dis-
tinción por sexo. El incremento salarial para el personal antiguo cuenta con
los mismos parámetros también para ambos sexos.
GILEAD
GILEAD constató que las mujeres suelen ser menos agresivas en la ne-
gociación de sus salarios, por lo cual se detectaban diferencias salariales
importantes en el salario base de ingreso en la organización. Por ello, con
el objetivo de equilibrar el nivel salarial, esta empresa ofrece a todos los
candidatos el mismo rango salarial de mercado en el momento de su ingre-
so en la compañía. Así, favorece de manera directa a las mujeres evitando
que se coloquen de antemano en inferioridad de condiciones. El objetivo es
conseguir que todos los nuevos empleados comiencen con un salario similar
empresas
iniciativa
para el mismo puesto, independientemente de su género y de su capacidad

negociadora y valorando más las competencias del candidato/ay funciones
del puesto en la organización.
de laen
Buenas prácticas
01| Justificación
SANOFI
Sanofi enfrenta la brecha salarial con políticas proactivas concretas. Su prin-

cipal instrumento consiste en un equipo de trabajo encargado de supervisar
05|
con frecuencia que los criterios de remuneración sean ecuánimes desde el

punto de vista de balance de género. Como una organización en constante
125
evolución y nuevas posiciones que se crean regularmente, SANOFI conside-
ra este aspecto de manera prioritaria, pues sin ello la situación actual, donde
no hay un desfase representativo, podría cambiar.
RED ELÉCTRICA
La compañía vigila la política salarial como una de las claves para que exista
una igualdad real. Su política retributiva persigue la equidad interna y la com-
petitividad externa con independencia del género. No existen diferencias
significativas entre los salarios de los hombres y las mujeres.
TELEFÓNICA
Esta empresa adoptó la importante decisión de conocer en detalle la situa-

ción salarial de los trabajadores en función de su género. Según la empresa,
la manera más precisa de medir la brecha salarial de género es comparar
empleados hombres y mujeres en situaciones similares (brecha salarial ajus-
tada). Utilizando esta metodología, Telefónica reporta su gap salarial de gé-
nero en cada una de sus operaciones y en el Grupo en su conjunto. Hasta el
momento, este indicador, considerando todas las entidades jurídicas en las
que está presente el Grupo Telefónica, se sitúa en el 3,4%.
Buenas prácticas
01| Justificación
05| empresas
iniciativa
de laen
126
5.3. Buenas prácticas sobre corresponsabilidad y
conciliación
ALTRAN
Una buena práctica en la conciliación son medidas que fomenten la posibili-

dad de incorporar a ambos géneros. En este sentido, Altran ha desarrollado
un plan de conciliación con medidas de flexibilidad horaria y teletrabajo, fo-
mentando la corresponsabilidad de los empleados varones.
ATOS
Atos hace suyo el compromiso con la igualdad diseñando políticas altamente

inclusivas para ambos géneros. Bajo el principio de «Conciliación correspon-
sable», ha implementado las siguientes medidas:
1 | Implantación de medidas de conciliación dirigidas a todas las personas

empresas
iniciativa
sin consideración de género.

2 | Comunicación y sensibilización de las medidas sin sesgo por género.
3 | Aprovechar las buenas prácticas por hombres y compartirlas en webinars
de laen
con el resto de las personas.

Buenas prácticas
01| Justificación
AXA ESPAÑA
En materia de igualdad y corresponsabilidad, el permiso de paternidad de AXA

05|
concede a todos los padres (o personas que se acojan a la baja por cuidado
menor) 9 días adicionales de permiso de paternidad. Además, concluido el
127
período de permisos, los empleados, tanto con baja principal como con baja
menor, tienen la posibilidad de que durante el período de los 6 meses inmedia-
tamente siguientes, puedan disfrutar de flexibilidad horaria en la incorporación
a su puesto de trabajo. Estas medidas ayudan a los padres y madres de AXA a
acompañar a los niños recién llegados a sus familias, ya sean hijos biológicos
o adoptados, ya sean parejas del mismo sexo o familias monoparentales.
BALDER IP
Es un despacho fundado en 2012 que cuenta con 85 trabajadores. A pesar

de ello, ha adoptado un importante compromiso con la igualdad: la creación
de empleo igualitario y sostenible. Para ello han implementado en su política
de corresponsabilidad las siguientes medidas:
1 | Aplicar y fomentar la conciliación familiar a través del teletrabajo, del que
ya se beneficia más de un 20% de la empresa.
2 | Disponer de un plan de jornada flexible en el horario de entrada y salida,
aplicado a todos los integrantes de BALDER tanto en horarios de entrada
y salida como de reducción de horas laborables, para permitir a todos sus
empleados la adecuación de su trabajo a la vida familiar.
3 | Poner a disposición de sus integrantes el ticket guardería y complemento
de paga extra por maternidad/paternidad, a través de las cuales madres
y padres pueden solicitar estos complementos y su deducción fiscal co-
rrespondiente.
BBVA
El BBVA, en concordancia con su Plan de Igualdad y siguiendo las directrices

que le han hecho acreedor de diversos reconocimientos en el campo de la
igualdad de género, dispone de prácticas de conciliación laboral y familiar. Al
mismo tiempo, posee un protocolo de embarazo y maternidad adaptado a
las necesidades del siglo XXI.
empresas
iniciativa
BANCO SANTANDER
de laen
Buenas prácticas
La política de conciliación del banco Santander añade nuevas experiencias

01| Justificación
en materia de conciliación, que han distinguido a la entidad con varios reco-

nocimientos. Las principales líneas son las siguientes:
1 | El cheque guardería o las escuelas infantiles en los centros de trabajo

05|
de la Ciudad Financiera y Luca de Tena en España.

2 | Permiso de paternidad de hasta 6 semanas.
128
3 | Ampliación del permiso de lactancia hasta 14 días laborables.
4 | Implantación de un horario reducido y continuado, sin reducción de sa-
lario, en el último mes de embarazo o la posibilidad de disfrutar de hasta
un año de excedencia solidaria.
5 | Promoción como política corporativa de Flexiworking, con la que se fa-
vorece la conciliación de trabajo y vida personal sin repercusiones nega-
tivas en la productividad, ni en los resultados, incluyendo el derecho a
la desconexión digital para la ordenación racional del tiempo de trabajo.
6 | El Programa de ayuda al empleado, Santander Contigo, ofrece asistencia e
información para los trámites de baja de maternidad y lactancia en España.
7 | El Centro Médico del Centro Corporativo ha sido ganador de los V Pre-
mios Salud y Empresa en España debido a las excelentes condiciones
para la lactancia y del servicio médico para mujeres embarazadas.
BUFETE BARRILERO
Históricamente en el sector de la abogacía ha existido una mayor presen-

cia masculina, que poco a poco ha ido alterándose sustancialmente. Para
poder corregir esta situación de forma definitiva y, sobre todo, para que las
mujeres no solo tengan la misma presencia, sino las mismas oportunida-
des de promoción, es importante adaptarse a las nuevas tecnologías. Estas
representan el futuro en general, y también, el futuro de la abogacía. Ellas
permitirán lograr la necesaria equidad y corresponsabilidad de las medidas
de conciliación.
De esta forma, el Bufete considera que podrá conseguirse que cada per-
sona empleada sea reconocida por su esfuerzo, implicación y cumplimiento
de objetivos, sin que se tengan en cuenta situaciones de presencialismo y
otras, que culturalmente han sido permitidas en el sector legal.
En este aspecto de la conciliación, el principal objetivo de Barrilero y Aso-
ciados es lograr un equilibrio entre la carrera profesional y la vida familiar, de
forma que el equipo de profesionales pueda contar con la necesaria flexibili-
dad, en función de las circunstancias a lo largo de su trayectoria profesional.
El bufete considera que esta es la única manera de lograr una verdadera
empresas
iniciativa
implicación en su proyecto y, al mismo tiempo, mantener la ilusión, producti-

vidad y proactividad necesaria de sus profesionales. Con ello espera alcanzar
no solo ser un referente en materia de igualdad, sino contar con un equipo
de laen
realmente implicado y comprometido con sus valores y objetivos.

Buenas prácticas
01| Justificación
CALIDAD PASCUAL
Dentro de su modelo de mejora continua, CALIDAD PASCUAL detectó que

05|
el concepto de conciliación podía asociarse a connotaciones de sexo o es-

tado civil, que no se correspondían con la realidad diversa que existe hoy en
129
día en la sociedad. Por eso, Pascual decidió dar paso hacia un concepto que
engloba múltiples realidades (responsabilidad compartida), en el que el com-
promiso entre empresa, responsable y colaborador garantiza la orientación
a resultados en base a criterios de máximo rendimiento y aprovechamiento
del tiempo; flexibilidad temporal y espacial, mejorando la productividad y
favoreciendo el ajuste con la vida personal.
Al mismo tiempo, ha desarrollado diversas políticas específicas de
conciliación y corresponsabilidad en el ámbito, entre otros, de la paren-
talidad:
1 | Ampliación de una semana el permiso de maternidad

2 | Horario continuado durante el periodo de lactancia (hasta los 9 meses)
3 | Difusión de hábitos de alimentación sana a los niños. Libro Come sano,
repartido en el día de la familia
4 | Formación en el programa THAO a los niños en los días sin cole y activi-
dades en el huerto urbano
5 | Posibilidad de disfrutar el permiso de maternidad / paternidad en régimen
de jornada parcial.
CARIOTIPO
En concordancia con su política efectiva de igualdad, Cariotipo ofrece a los

empleados que estén de baja por maternidad o paternidad un complemento
de sueldo para que no tengan pérdida de salario durante esta etapa. La em-
presa, de esta manera, colabora con las metas de una mejor calidad de vida
para sus empleados.
CARREFOUR
Carrefour promueve la igualdad de oportunidades en todos los momentos de la

carrera profesional, garantizando el acceso a medidas de conciliación. Una de
empresas
iniciativa
esas medidas tiende a mejorar la situación de las madres con discapacidad. Si-
guiendo la petición del comité de intercentros, Carrefour otorga el complemen-
to de una semana adicional al permiso de maternidad. Con esta medida facilita
de laen
la conciliación de la vida laboral, personal y familiar, a la vez que apoya la integra-

Buenas prácticas
ción laboral de mujeres con discapacidad, madres trabajadoras con una discapa-
01| Justificación
cidad reconocida igual o mayor al 33%. El disfrute de esta semana está unido a
la finalización del período de suspensión de contrato por nacimiento o cuidado
que otorga la Seguridad Social. Con medidas como esta, Carrefour apuesta por
el impulso de la empleabilidad de personas con discapacidad, promoviendo me-
05|
didas de apoyo a la autonomía personal y campañas de toma de conciencia con

el objetivo de eliminar estereotipos sobre las personas con discapacidad.
130
La amplia visión de Carrefour sobre la conciliación se hace eco en activi-
dades diversas como la Jornada Inspiring Girls. En esta jornada, coincidien-
do con el Día Internacional de la Mujer, el 8 de marzo de 2019, las hijas de
los colaboradores/as tuvieron la oportunidad de charlar y conocer a muje-
res líderes de diferentes ámbitos, (Team Leader en Desarrollo Ecommerce,
Data Scientist, Gerente de hipermercado, Ejecutiva de Cuentas, Mecánica
del CSIC, etc.) con el objetivo de incrementar su ambición profesional, sus
expectativas laborales y su autoestima, de cara a promover su futuro sin
limitaciones de género.
La empresa también se ha unido al Club de Malas Madres, iniciativa de
Laura Baena, que tiene el objetivo de demostrar que ser madre no significa
renunciar a nada. Con más de 500.000 madres en las redes sociales, es par-
te de un movimiento al que Carrefour quería estar unido en la lucha común
de conseguir mejorar la conciliación. El Club es también una buena manera
de mostrar el compromiso con el talento femenino. Dentro de este progra-
ma, Carrefour ha participado en uno de los grandes eventos anuales con un
discurso sobre el desarrollo profesional de las mujeres en la empresa.
CGI
CGI España favorece la comunicación de las alternativas reconocidas legal y

convencionalmente en materia de derechos conciliatorios, favoreciendo su
correcto ejercicio. Los miembros de la empresa pueden optar a beneficios
tales como seguro de vida, accidentes y servicio médico, retribución flexi-
ble, jornada intensiva en verano o jornada parcial los viernes.
Juntamente con esta política, CGI se ha planteado los siguientes objeti-
vos a corto plazo:
1 | Garantizar la ausencia de toda discriminación directa e indirecta por razón

de sexo, especialmente en los casos de maternidad, paternidad, asun-
ción de obligaciones familiares y estado civil, integrando el principio de
igualdad en los diferentes ámbitos de la Empresa.
empresas
iniciativa
2 | Las medidas de conciliación de la vida laboral y de la vida personal o

familiar constituyen medidas esenciales para la consecución de la igual-
dad de oportunidades en el seno de la Empresa. En este sentido, CGI
de laen
España apoyará la aplicación y disfrute de las medidas implantadas tanto

Buenas prácticas
por hombres como por mujeres, garantizando su divulgación, así como la

01| Justificación
publicación e información del contenido del presente Plan de Igualdad, a

través de los medios de comunicación interna existentes en la Empresa.
3 | Garantizar el disfrute adecuado de las medidas previstas a nivel legal o
convencional, especialmente en permisos de maternidad, paternidad y
05|
del permiso de lactancia.
131
ENGIE
Aunque en la actualidad ENGIE no posee una política formal con indicacio-

nes de conciliación y desconexión laboral, sí existen medidas que facilitan
la conciliación y equilibran la conciliación de los ambientes familiar y laboral.
Las principales preocupaciones de la empresa se han centrado en:
1 | Dar flexibilidad horaria en la entrada y salida.

2 | Conceder flexibilidad en relación con los días de vacaciones.
3 | Facilitar una jornada reducida de 24% para la plantilla femenina y un 8%
de la plantilla masculina en jornada reducida
4 | Otorgar cheques Guardería
EVERIS
Las ventajas de la jornada reducida pueden incrementarse en las empresas,

si se cuenta con oportunidades de teletrabajo. Teniendo esto en cuenta, Eve-
ris España ha diseñado un modelo laboral que permite poner en marcha el
empresas
iniciativa
programa de conciliación: Everislife. Este programa incluye tanto la iniciativa

Flexiblework, que pretende fomentar la flexibilidad de horarios de trabajo,
como el acceso al teletrabajo, propiciando un modelo que da respuesta a las
de laen
necesidades de equilibrio personal, familiar y laboral de sus profesionales.

Buenas prácticas
01| Justificación
GARRIGUES
En el área de igualdad de oportunidades y corresponsabilidad, el despacho

05|
Garrigues se marca como objetivos la conciliación de la vida laboral, personal

y familiar y garantizar la plena igualdad de trato y de oportunidades entre muje-
132
res y hombres. Con este fin, se ponen en marcha el Plan Garrigues Optimum.
Este plan permite a las personas que prestan servicios en el despacho,
con ocasión de la maternidad o paternidad y con el fin de adaptarse a las
necesidades de su hijo, disfrutar de una reducción de jornada durante dos
años tras finalizar el permiso de maternidad o paternidad, sin que esto afec-
te a su desarrollo ni suponga reducción de su remuneración o merme sus
posibilidades de carrera.
De forma adicional, y con impacto en la igualación de condiciones para
ambos géneros, Garrigues cuenta con una política de flexibilidad y nuevas
formas de trabajar. Estas se concretan en determinadas medidas con el ob-
jetivo de dotar a sus profesionales de herramientas que permitan la flexi-
bilidad, la conciliación profesional y personal/familiar. Entre ellas, destaca
el Plan Garrigues Home Office, que permite la opción voluntaria de poder
trabajar desde el domicilio.
GILEAD
Gilead ha alcanzado un alto nivel en el involucramiento de sus empleados en

torno a la equidad. Este desarrollo es paralelo a otros avances de la compañía
en las demás áreas de la igualdad de género. Así, en cuanto a la conciliación,
Gilead ha implementado el programa G-flex, para mejorar la conciliación y
flexibilidad en el trabajo. Este programa permite la adaptación de la jornada
laboral a cada emplead, así como el teletrabajo hasta dos días a la semana
para los empleados que lo deseen.
IBERDROLA
Esta empresa eléctrica es consciente de que la disposición del tiempo libre es

un elemento esencial de la vida del trabajador. Por ello, muchas de sus políticas
de conciliación están destinadas a alcanzar una distribución óptima del mismo.
Siguiendo esta línea de acción, Iberdrola ha establecido un horario que cubre,
de forma generalizada, las necesidades para conciliar la vida personal con la fa-
miliar y profesional. De esta forma, se evitan situaciones de absentismo durante
empresas
iniciativa
la jornada, como por ejemplo acudir al médico, que actualmente pueden ser
gestionadas durante el tiempo personal, fuera de la jornada laboral.
Se ha implementado, por ejemplo, la jornada continua que contribuye
de laen
a que los trabajadores reduzcan gastos en aspectos familiares, como por

Buenas prácticas
ejemplo el cuidado de sus hijos (guarderías y otros sistemas de atención/

01| Justificación
cuidado de los hijos), al poder compatibilizar perfectamente sus responsabi-

lidades profesionales y personales.
Por otro lado, Iberdrola quiere contribuir a hacer compatible la experiencia
positiva de la maternidad/paternidad con una carrera profesional de éxito.
05|
Por ello, pone a disposición de sus empleados:
133
1 | Permisos antes del parto: se ofrece la posibilidad de tomarse un per-
miso retribuido de 15 días naturales a disfrutar con antelación a la fecha
prevista de parto, no acumulable a las condiciones posteriores al parto.
2 | Reducción flexible de jornada: una vez finalizado el permiso legal de
maternidad de 16 semanas, durante el periodo restante hasta completar
los siguientes 12 meses desde la fecha del parto, se podrá reducir la jor-
nada laboral a 5 horas diarias, sin reducción de su retribución fija.
Otro programa de la empresa es la campaña con el lema «Sabe igual», en

la que se repartió un delantal a todos los empleados con el fin de fomentar
que las tareas se repartan en los hogares entre hombres y mujeres indistin-
tamente. Esta última campaña se divulgó a través de los perfiles en redes
sociales de la compañía, con un importante éxito y difusión.
IBERMÁTICA
Dentro de Ibermática, la regulación de la jornada, el horario flexible y la po-

sibilidad de teletrabajo, son los instrumentos claves para alcanzar una mejor
conciliación de la vida personal, familiar y laboral. Este esfuerzo se concreta
en cuatro medidas principales:
1 | Los profesionales de Ibermática cuentan con numerosos permisos retri-

buidos para poder ocuparse de sus familiares. Todos los permisos retri-
buidos para el cuidado de familiares y acompañamiento al médico son en
días laborables, mejorando las condiciones que se recogen en el Estatuto
de los Trabajadores y el convenio sectorial.
2 | Los progenitores distintos de la madre biológica que disfruten de la pres-
tación por nacimiento de hijo, mientras dicha prestación no se equipare
con la que recibe la madre biológica, disfrutarán de un permiso retribuido
de otros 4 días laborables.
3 | Los progenitores pueden disponer de una bolsa de horas de hasta 3 días
libres, con el fin de atender a sus hijos e hijas durante el periodo de adap-
tación escolar.
empresas
iniciativa
4 | Para conciliar la vida profesional, familiar y personal, se potencia la for-

mación a distancia, la teleformación y, en aquellos cursos en los que es
necesaria la presencia del profesional, estos se realizan durante la jorna-
de laen
da laboral. Ibermática pone a disposición de los profesionales un portal

Buenas prácticas
de aprendizaje con contenidos orientados a su desarrollo tanto técnico,

01| Justificación
como de competencias y de idiomas los 365 días del año.
ILUNION
05|
Al ser una empresa que tiene como misión mejorar la empleabilidad de

134
aquellas personas con acceso limitado al mercado de trabajo, Ilunion está
interesada en todos los aspectos que afectan a la igualdad de género en el
trabajo. Este nivel de responsabilidad social hace que se hayan diseñado in-
ternamente un conjunto de buenas prácticas. Entre ellas destacan:
»» la celebración de eventos y acciones de sensibilización y concienciación

de la plantilla, con carácter interno y externo,
»» la implantación de medidas que permitan mejorar la conciliación de la
vida, personal, familiar y laboral.
»» la publicación Catálogo de Medidas de Conciliación, como parte de sus
planes y proyectos institucionales.
ING
Desde hace varios años, la flexibilidad es un área de trabajo fundamental

para ING. De esta forma, acciones concretas, calendarizadas en su plan
anual garantizan contar con una compañía lo más diversa e igualitaria posi-
ble. Por ejemplo:
1 | Horario flexible: para ING la flexibilidad es sinónimo de confianza y esta

relación de confianza se basa en la certeza de que cada cual está realizan-
do su trabajo con responsabilidad. De este modo, el profesional puede
organizar su horario de entrada y salida del trabajo, facilitando la concilia-
ción personal y familiar. 
2 | Reuniones eficaces: para cumplir con la anterior medida, en ING las reu-
niones tienen por objetivo hacer el día de los profesionales más productivo,
no más largo. De este modo, las reuniones se planifican siempre respetan-
do la flexibilidad de entrada y de salida, por lo que no se convocan antes de
las 10:00 o después de las 16:00 h. Asimismo, con el objetivo de incremen-
tar la eficacia, las reuniones deben tener una agenda clara y convocar solo
a las personas que sean necesarios para la toma de decisiones eficiente.
empresas
iniciativa
PFIZER
de laen
Buenas prácticas
Pfizer ha diseñado una política de conciliación de amplio espectro, destinada

01| Justificación
a cubrir las diferentes dimensiones de la vida familiar contemporánea. Bajo

este compromiso, la farmacéutica ha desarrollado distintas iniciativas del
Departamento de Recursos Humanos, orientadas a establecer medidas de
conciliación de la vida laboral, personal y familiar, que mejoran las medidas
05|
estipuladas por normativa legal:
135
1 | Política de flexibilización horaria
2 | Política de permisos y ausencias retribuidas
3 | Política de trabajo en domicilio
4 | Política de ayudas económicas para la conciliación familiar, personal y la-
boral
5 | Apoyo en situaciones particulares que afecten a empleadas embarazadas.
Una de esas medidas que favorecen la conciliación es el Club VIP «Tú

haces Pfizer», para beneficiar la conciliación de la vida laboral y familiar. Pfi-
zer, además, proporciona servicios de proveedores colaboradores, a precios
privilegiados a los empleados, con el fin de facilitar la conciliación de la vida
laboral y familiar. Entre ellos, por ejemplo, Pfizer provee tanto de servicios de
asistencia a personas mayores, como de servicios de asistencia a descen-
dientes menores de edad.
RED ELECTRICA
En Red Eléctrica, la conciliación de la vida personal, familiar y profesional

se integra dentro del Modelo de Empresa Saludable, entendiendo la salud
como un todo, en términos de bienestar físico, psíquico y social. En este
sentido, la conciliación es considerada como una herramienta que facilita la
igualdad, pero cuyo fin último es la salud. Por ello, seguir avanzando en la
creación de entornos de trabajo más flexibles, adaptados a las necesidades
de las personas, es uno de los grandes retos que Red Eléctrica se plantea
en el modelo de gestión de la conciliación. REE posee también el Certificado
EFR (Empresa Familiarmente Responsable), el Premio Nacional Alares a la
conciliación (2011) y el Segundo Premio Randstad en conciliación.
En cuanto a maternidad y paternidad: Red Eléctrica ofrece a sus emplea-
dos medidas de flexibilidad entre las que destacan, por ejemplo, la reduc-
ción de jornada por cuidado de menores -superior a lo contemplado por la
legislación vigente- y una ayuda económica de 1.500€ a todas las madres y
padres con salario igual o inferior a 25.700€ anuales, para que puedan hacer
frente a los gastos que supone la llegada del bebé. También se contempla
un permiso retribuido en la 38 semana de gestación, la realización de exáme-
empresas
iniciativa
nes prenatales y preparación al parto dentro de la jornada laboral (del que se

pueden beneficiar también los padres), permisos de paternidad con motivo
del nacimiento, entre otros.
de laen
La igualdad de género es uno de los aspectos principales de la estrategia

Buenas prácticas
de diversidad de la compañía. Además de monitorizar y chequear los resulta-

01| Justificación
dos en esta materia periódicamente, la empresa ha creado la figura del inter-

locutor en conciliación, que vela por el cumplimiento y hace un seguimiento
de las medidas aprobadas.
05|
SANOFI
136
Para Sanofi la corresponsabilidad y la conciliación no son solamente aspec-

tos que involucren a empresas y trabajadoras en circunstancias particulares.
La igualdad de género, para ser tal, debe ser asumida indistintamente por
hombres y mujeres. Esta empresa, por lo tanto, reconoce expresamente la
necesidad de activar al género masculino en la participación de medidas de
conciliación que mayormente son utilizadas por mujeres, como el teletrabajo.
SIEMENS
Siemens es una empresa dedicada a fomentar interiormente la participación

femenina. Por ello, Siemens se distingue por seguir escrupulosamente las
pautas delineadas en su Plan de Igualdad, promoviendo medidas de conci-
liación disponibles para todos y todas los/as empleados/as.
VASS
Las iniciativas de Vass, en general, intentan dar visibilidad a las mujeres.

Consecuentemente con ello, la empresa dispone del Plan VASS Concilia,
que incluye:
1 | Horario flexible para cubrir necesidades familiares.

2 | Programa de teletrabajo 2 días a la semana.
3 | Una semana más sobre lo estipulado legalmente de permiso por ma-
ternidad.
empresas
iniciativa
Adicionalmente, el programa VASS Care favorece la vuelta de la madre

trabajadora y proporciona una sala de lactancia completamente equipada.
01| Justificación
05| de laen
Buenas prácticas
137
5.4. Buenas prácticas en protocolos de acoso sexual
y laboral
ATOS
La acción conjunta entre empresa y trabajadores, sea mediante sus repre-

sentantes o en comunicación directa con los empleados, es la característica
principal de Atos en el tratamiento del acoso sexual y laboral. Específica-
mente, Atos ha implementado las siguientes medidas:
1 | Creación de un protocolo y designación del equipo mediador formado por

personas de la representación de los trabajadores y representantes de
empresa.
2 | La experiencia de mediadores, expertos en la materia, promueve buena
sintonía en los casos tratados para resolver estas situaciones.
3 | Campañas de comunicación y sensibilización.
4 | Documento del protocolo dinámico en continua mejora adaptándose en
cada momento
empresas
iniciativa
BANCO SANTANDER
de laen
Buenas prácticas
Aunque orientada de modo general a todo tipo de conducta perjudicial y no

01| Justificación
específicamente al acoso sexual y laboral, el Banco Santander cuenta con

el «Canal Abierto», un espacio en el que los empleados pueden comunicar
aquellas conductas que incumplan el Código General de Conducta o que
no estén alineadas con sus comportamientos corporativos. Las personas
05|
pueden acudir a este recurso de manera totalmente anónima y confidencial.

Adicionalmente, el Banco Santander tiene un convenio con el Ministerio
138
de Igualdad para promover la sensibilización e integración laboral de las mu-
jeres víctimas de violencia de género. Para ello, aplica la estrategia Progra-
ma de voluntariado anual «De Mujer a Mujer», donde empleadas del banco
ayudan a través de coaching y mentoring a víctimas de violencia de género
a encontrar trabajo.
BBVA
Dentro de su Plan de Igualdad, el BBVA dispone de un Protocolo para la

prevención del acoso sexual y apoyo a víctimas de violencia de género. Sin
embargo, el BBVA ha ido más allá de la propia empresa y ha propiciado di-
versos espacios donde se discute y explica la violencia de género. En cola-
boración con el diario El País, desarrolló el podcast «La sociedad todavía no
entiende lo que es la violencia de género» y, juntamente con el Ministerio
de Igualdad, participó en el programa «Empresas por una sociedad libre de
violencia de género»
BUFETE BARRILERO
Este bufete ha implantado medidas específicas de apoyo a profesionales

que hayan atravesado situaciones personales o familiares complicadas. Den-
tro de las mismas, se dispone, desde hace varios años, de un protocolo anti
acoso y un buzón de denuncias anónimas.
CALIDAD PASCUAL
En lo relativo a la protección de la mujer por razones de acoso o violencia, la

empresa dispone de un protocolo que ha sido publicado y puesto en conoci-
miento de toda la plantilla.
empresas
iniciativa
CARREFOUR
de laen
Carrefour apoya todas las iniciativas tendentes a eliminar prácticas sexistas

Buenas prácticas
y de violencia en cualquier nivel. La empresa ha mostrado su compromiso

01| Justificación
firme durante años por apoyar y ayudar a las víctimas de violencia de género
a través de una campaña de concienciación para todos los colaboradores.
Cada año los empleados/as se implican en visibilizar su compromiso para
luchar contra la violencia de género. Así, comparten sus mensajes de apoyo
05|
tanto en los canales de comunicación interna, como en las redes sociales.
139
CGI
Cualquier miembro de CGI que se sienta discriminado o acosado puede y

debe, con toda confianza y sin temor a represalias, informar personalmente
de los hechos al vicepresidente de su unidad de negocio y al departamento
de recursos humanos, que examinarán cuidadosamente los hechos. Esta
puesta en conocimiento no necesita revelar el nombre de la persona que
informa, ni las circunstancias que los rodean, a menos que dicha información
sea necesaria para una investigación o acción disciplinaria o legal.
Cualquier acción disciplinaria será determinada por estas mismas perso-
nas y será proporcional a la seriedad del comportamiento en cuestión. CGI
también proporcionará asistencia adecuada a cualquier persona trabajadora
víctima de discriminación o acoso. Además, no se tolerarán las represalias
contra personas que presenten denuncias de acoso, acoso a testigos, ofrez-
can testimonios o estén involucradas en la investigación de denuncias por
acoso.
La intranet corporativa también dispone de un canal de comunicación
para reportar asuntos de dicha índole, «Serious Ethical Incidents».
Adicionalmente, dentro de sus objetivos a corto plazo, CGI se ha plantea-
do adoptar medidas específicas para prevenir y evitar el acoso sexual y el
acoso por razón de sexo en el trabajo, así como instaurar un procedimiento
para dar cauce a las denuncias y reclamaciones sobre estas materias.
ENGIE
La empresa dispone de un protocolo anti acoso integrado en el propio Con-

venio Colectivo, en el que se compromete a crear, mantener y proteger un
entorno laboral donde se respete la dignidad de la persona y los derechos y
valores, así como establecer las medidas necesarias para evitar conductas
indeseables, sensibilizar a la plantilla, y establecer canales específicos para
la tramitación de quejas y denuncias en esta materia, garantizando tanto la
empresas
iniciativa
confidencialidad como la presunción de inocencia.

de laen
EVERIS
Buenas prácticas
01| Justificación
Everis cuenta con un protocolo interno acerca de la prevención, actuación y

penalización del acoso laboral, tanto moral como sexista con el fin de solven-
tar una situación discriminatoria y minimizar sus consecuencias, garantizan-
do los derechos de las personas, contando con los correspondientes proce-
05|
dimientos de gestión y la colaboración del mediador y comisión de control

y prevención. Para ello, Everis pone a disposición de los profesionales y
140
terceros, canales de notificación y denuncia mediante el Sistema de Alertas
Whistleblowing, para la comunicación confidencial y/o anónima de este tipo
de supuestos. Este Sistema y su procedimiento interno se encuentran dis-
ponibles en la Intranet global corporativa.
IBERDROLA
La compañía cuenta, a través de su Plan de Igualdad, con medidas de pre-

vención del acoso como son las siguientes:
1 | La Empresa promoverá un entorno de respeto y corrección en el ambien-

te de trabajo, inculcando a todos los trabajadores los valores de igualdad
de trato, respeto, dignidad y libre desarrollo de la personalidad.
2 | La Empresa procurará la integración del personal de nuevo ingreso, evi-
tando situaciones de aislamiento mediante un seguimiento del trabaja-
dor/a no sólo en su proceso de acogida inicial, sino con posterioridad al
mismo. La Empresa se hará eco de las circunstancias personales o cultu-
rales del trabajador o trabajadora incorporado y las tendrá en cuenta para
contribuir a su integración.
3 | La Empresa facilitará información y formación a los trabajadores sobre
los principios y valores que deben respetarse en la empresa y sobre las
conductas que no se admiten.
4 | La Empresa prohíbe las insinuaciones o manifestaciones que sean con-
trarias a los principios reseñados, tanto en el lenguaje, como en las comu-
empresas
iniciativa
nicaciones y en las actitudes.
Cuando se detecten conductas no admitidas en un determinado colectivo

de laen
o equipo de trabajo, la Dirección de la Empresa se dirigirá inmediatamente al

Buenas prácticas
responsable del mismo, a fin de informarle sobre la situación detectada, las

01| Justificación
obligaciones que deben respetarse y las consecuencias que se deriven de

su incumplimiento, llevándose a cabo las reuniones que, en su caso, proce-
dan, para analizar lo ocurrido y normalizar las conductas.
Además, en el supuesto de que se detectara comportamientos no lícitos,
05|
se establece un procedimiento con los siguientes principios rectores:
141
1 | Protección de la intimidad, confidencialidad y dignidad de las personas
implicadas.
2 | Protección del trabajador/a presuntamente acosado/a en cuanto a su se-
guridad y salud.
3 | Audiencia imparcial y tratamiento justo para todas las personas afectadas.
4 | Garantía de preservación de la identidad y circunstancias de la persona
que denuncia.
5 | No se divulgará ninguna información a partes o personas no implicadas
en el caso, salvo que sea necesario para la investigación.
6 | Tramitación urgente, sin demoras indebidas.
7 | Investigación profesional y exhaustiva de los hechos denunciados.
8 | Adopción de las medidas de todo orden, incluidas en su caso las de carác-
ter disciplinario, contra la persona/s cuyas conductas de acoso resulten
acreditadas.
En relación con el apoyo a las víctimas de violencia de género, el Plan de
Igualdad de Iberdrola se encuentra a la cabeza del tejido empresarial al reco-
ger medidas de protección para las víctimas, destacando entre ellas:
1 | Cuando la víctima tenga que abandonar su domicilio, Iberdrola asumirá

hasta el 60% de los gastos de alquiler de la casa, con un tope mensual
de 800 euros, durante un plazo máximo de un año.
2 | En caso de que los menores a su cargo tengan que cambiar de colegio
durante el curso académico, la compañía sufragará hasta un 50% de los
gastos que se generen por el traslado.
3 | Flexibilidad por parte de la Empresa de los criterios de concesión de prés-
tamos o anticipos personales.
4 | Las víctimas de violencia de género podrán disponer de permiso retribui-
do durante tres meses en caso de necesidad de alejamiento.
5 | La Compañía ofrece la posibilidad de traslado a otros centros de trabajo,
reservando a las víctimas su puesto original durante medio año. Además,
podrán suspender voluntariamente su contrato entre seis y 18 meses.
6 | Iberdrola prestará asesoramiento psicológico, médico y jurídico a todas
sus empleadas que acrediten legalmente estar viviendo una situación de
empresas
iniciativa
este tipo.
de laen
IBM
Buenas prácticas
01| Justificación
Fiel a su tradición de impulsar el talento independientemente de su origen,

IBM no podía desligarse de los programas para evitar situaciones en las cuales
las mujeres fueran vulnerables por razón de sexo, así IBM dispone de cursos
obligatorios para directores y empleados. Además, hay distintos canales de
05|
denuncia para víctimas y testigos de hechos perfectamente establecidos, de-

pendiendo de las conductas de las que se trate (falta de respeto, bullying y
142
acoso sexual). Por último, la empresa dispone de un protocolo de acoso sexual
y por razón de sexo.
ILUNION
Ilunion ha colaborado con la publicación de la Guía para la atención de las

mujeres trabajadoras víctimas de violencia de género. Igualmente, ha esta-
blecido un protocolo para situaciones de acoso, independientemente de su
origen sexual (por razón de sexo o mobbing) o de discriminación.
ING
El banco holandés ING ha unificado todas sus prácticas de salud y bienestar

bajo el concepto «Cuídate». Todas las acciones de este programa están de-
sarrolladas y a disposición de todos los profesionales en un espacio específi-
co en la intranet corporativa. En ellas hay instrucciones específicas, así como
el Protocolo de acoso sexual y por razón de sexo.
TELEFÓNICA
En su Plan de Igualdad, Telefónica ha desarrollado un protocolo de actuación

en los supuestos de acoso sexual o por razón de sexo, con diferentes canales
de denuncia. Mediante los mismos, los empleados o cualquier grupo de inte-
rés tienen la oportunidad de consultar o reportar de forma anónima o personal
si sufren algún tipo de discriminación, así como cualquier tipo de cuestiones
asociadas con los Principios de Negocio Responsable de Telefónica.
Buenas prácticas
01| Justificación
05| empresas
iniciativa
de laen
143
5.5. Buenas prácticas en políticas de selección
ALTRAN
Altran está consciente de la disparidad de género presente en las carreras

STEM. Por ello, la empresa dispone de la plataforma BeTalent STEM. Este pro-
grama, en el que también colabora la Universidad Camilo José Cela, fomenta las
vocaciones femeninas en el ámbito tecnológico en los colegios e IES.
ATOS
Atos define sus procesos como holísticos, abordando todos los aspectos y
consiguiendo llegar a los candidatos y candidatas sin prejuicios, generando
propuestas de valor inclusivas y diversas. El uso del lenguaje inclusivo tanto
en la descripción de puestos como en el propio proceso es un elemento
primordial para la empresa. Atos también hace un esfuerzo para evitar ses-
gos basados en los estereotipos de género, en la evaluación de las com-
empresas
iniciativa
petencias profesionales y en las entrevistas presenciales. En cuanto a la

atracción del talento femenino, Atos busca diversificar su búsqueda en las
áreas STEM. Como idea central, su guía es establecer una comunicación en
de laen
positivo, evitando barreras basadas en el género.

Buenas prácticas
01| Justificación
AXA ESPAÑA
Axa España posee diversos programas en los cuales la selección incorpora

05|
una visión de género que permite una mayor probabilidad de ingreso en plan-
tilla a las mujeres. Por ejemplo, a través de acuerdos con headhunters, Axa
144
garantiza la presencia de mujeres entre los candidatos finalistas de puestos
clave de la organización. Junto con este, Axa promociona el programa de
cantera de talento Graduate Program en el cual se prioriza la presencia de
mujeres, teniendo en cuenta que, por la naturaleza del negocio, para algunas
de las titulaciones buscadas hay, de media, más disponibilidad masculina
que femenina (ciencias actuariales, y área STEM).
Finalmente, a través del Programa Top Sales, se busca la incorporación de
mujeres con talento comercial que aceleren la construcción de cantera de
talento femenino. Su incorporación se acompaña de un plan de desarrollo
acelerado y una tutorización durante los primeros meses.
BALDER IP
Esta consultora especializada en materia de Propiedad Industrial manifiesta

su compromiso con la igualdad de políticas de reclutamiento y promoción,
buscando ofrecer las mismas oportunidades independientemente del sexo,
a través de las siguientes buenas prácticas.
1 | Poner a disposición de los empleados un buzón de atención, sugerencias

y quejas a través del cual pueden dejar sus comentarios de forma com-
pletamente anónima.
2 | Ofrecer un paquete de incentivos
3 | Formación continua gratuita
4 | Vacaciones adicionales por años de permanencia en la empresa
5 | Complementos salariales en caso de baja por enfermedad
6 | Bonus: reparto de una parte de los beneficios anuales de la empresa
como incentivo variable en reconocimiento del cumplimento de objetivos
cualitativos y/o cuantitativos.
7 | Disponer de un Sistema de Gestión de Calidad, certificado bajo la Norma
UNE-EN ISO 9001:2015, que avala las medidas anteriores.
empresas
iniciativa
BANCO SANTANDER
de laen
Buenas prácticas
Fiel a los principios que le han permitido avanzar en igualdad, el banco ha

01| Justificación
diseñado dos importantes programas de atracción y selección de talento:
1 | Becas Talento Mujer: Dirigidas a mujeres matriculadas en un máster o

postgrado STEM, con el objetivo de promover el desarrollo de talento
05|
femenino en estas áreas y facilitar su incorporación al mercado laboral.

Banco Santander auspicia el pago del 75% del importe del máster y la
145
realización de prácticas formativas en el Centro Corporativo.
2 | Women Now Summit 2019: La organización ha patrocinado y participado
este foro en Madrid, liderado por Ana Botín –presidenta del banco– y que
celebra la diversidad y defiende la igualdad de derechos entre hombres y
mujeres, incrementando la visibilidad del talento femenino.
CALIDAD PASCUAL
Las acciones de Calidad Pascual en cuanto a selección de personal y género

tienden a lograr la paridad a largo de todas las dimensiones de la empresa.
Es por ello que ha implementado la política de que, a igualdad de competen-
cias en un proceso de selección entre candidatos, se procederá a la contra-
tación de la persona cuyo género esté menos representado en el departa-
mento del que se trate.
Esta política, afecta a los procesos de selección administrados directamen-
te por la empresa; aunque no a las agencias de colocación. Consciente de
esto, Calidad Pascual exige a los estos proveedores externos presentar al
menos un candidato del género menos representado en la terna de finalistas.
CARREFOUR
Esta empresa cuenta con varias iniciativas destinadas a mejorar la emplea-

bilidad de las mujeres. Con ello quieren garantizar el acceso femenino a
puestos tradicionalmente ocupados por hombres. Así, por ejemplo, si valo-
empresas
iniciativa
ran a dos candidatos, de distinto sexo con características similares, se elige

el sexo menos representado en el departamento relacionado con el puesto
en cuestión.
de laen
Buenas prácticas
01| Justificación
CGI
Considerando las características ocupacionales del sector de la consultoría

tecnológica en el que opera CGI, así como la mayor presencia de estudian-
05|
tes varones en las carreras STEM y consiguiente masculinización de cier-

tos perfiles profesionales o puestos de trabajo (programador junior, analista
146
programador, líder técnico de proyecto, director de consultoría, etc.), CGI
se compromete a continuar participando en aquellas acciones y políticas de
comunicación que generen conciencia social sobre el rol de la mujer en el
sector, promoviendo la paridad en la ocupación, reduciendo la masculiniza-
ción de ciertas categorías y puestos de trabajo.
Teniendo en mente conseguir esta meta, CGI ha implementado lo si-
guiente:
1 | Las ofertas de empleo de CGI ofrecen una descripción ajustada a las

características de la posición a cubrir, utilizando un lenguaje e imágenes
neutras, que eliminen cualquier connotación sexista, garantizando igual-
dad de condiciones para hombres y mujeres potenciales candidatos.
2 | CGI cuenta con un sistema de selección de personal objetivo y estan-
darizado, basado en las competencias, conocimientos y experiencia de
los candidatos y candidatas, a fin de que sean valorados atendiendo ex-
clusivamente a su cualificación y competencias para el puesto, sin tener
en cuenta el sexo, ni aspectos o circunstancias personales. Durante el
proceso de selección, se informa a los candidatos del compromiso de la
empresa con la igualdad de oportunidades.
3 | CGI dispone de un sistema transparente de publicidad para las vacantes
a cubrir mediante promoción interna, fundamentalmente a través de un
Referral Program o de su página web, utilizando un lenguaje neutro y
valorando las candidaturas en base a criterios objetivos, esencialmente:
conocimientos, experiencia y habilidades técnicas.
ENGIE
Engie concibe que una política de selección adecuada debe dirigirse a in-
centivar la participación femenina lo más temprano posible. Es por ello que
su concepto de selección incluye incentivar la participación de las mujeres
en diversos eventos. Siguiendo estos principios, Engie, mediante su depar-
tamento de Recursos Humanos ha contactado con Institutos de Enseñanza
empresas
iniciativa
Secundaria (I.E.S) y centros de educación privados, 6 centros en la provincia

de Madrid y 4 en la provincia de Barcelona, con objeto de impartir charlas
a los alumnos de Enseñanza Secundaria y de cursos de Grado Superior de
de laen
Formación Profesional. Durante estas charlas se explica la actividad y las

Buenas prácticas
características de la empresa y del sector energético, con el fin de promover

01| Justificación
que los estudiantes elijan estudiar los Grados de Formación Profesional de

las titulaciones relacionadas con dicho sector, en particular las estudiantes
de sexo femenino, generalmente poco representado en este ámbito.
05|
EVERIS
147
Everis orienta su política de selección siguiendo varias líneas de acción, cola-

borando con diversas instituciones públicas y privadas. En particular hay tres
políticas que destacan:
1 | Colaboración a través de programas de mentoring con https://www.

allwomen.tech/.
2 | Becas a chicas a través de acuerdos marco con universidades siguiendo
diferentes criterios (becas, premios por expediente académico, etc.).
3 | Participación en el Programa Promociona, creado por ESADE y la CEOE
junto al Ministerio de Igualdad para promover el talento ejecutivo feme-
nino.
FUNDACIÓN NOVIA SALCEDO
Fundación Novia Salcedo (NSF) lleva 40 años acompañando a las personas

jóvenes en la mejora de su empleabilidad y apoyándolas en el acceso a un
trabajo decente desde la perspectiva de Desarrollo Humano (Agenda 2030)
en un entorno global de cambio de paradigma en el que el empleo no está
garantizado. En este sentido, la mayor parte de su acción busca mejorar la
posición de las mujeres en el proceso de selección para su desarrollo en
otras empresas:
1 | Ha gestionado programas en los que, o bien el impacto tenía que ir a un

mínimo del 60% de mujeres o, bien, estaba destinado exclusivamente
a ellas. Es el caso de los Programas Andere y Landere, desarrollados en
el período 1996–2000, dirigidos a la integración profesional de mujeres
jóvenes en el marco de la iniciativa NOW (New Opportunity for Women).
Esta iniciativa, vinculada a la mejora del funcionamiento del mercado de
trabajo a través de medidas de fomento de la igualdad de oportunidades
entre hombres y mujeres en el empleo, tuvo impacto en un total de 700
mujeres tituladas superiores en áreas con pocas salidas profesionales
empresas
iniciativa
(ciencias sociales y humanidades).

2 | En 2000–2001 con ayuda del departamento de empleo y formación de la
Diputación Foral de Bizkaia, a través del Programa Adaptanet, NSF capa-
de laen
citó a 100 mujeres con titulaciones de difícil inserción en nuevas tecnolo-

Buenas prácticas
gías digitales.
01| Justificación
3 | En 2001, NSF puso en marcha otro Programa para la Promoción de la

Igualdad de Oportunidades en las políticas y Programas locales de medio
ambiente (Agenda Local 21). En esta ocasión, contó con el apoyo del de-
partamento de Presidencia de la Diputación Foral de Bizkaia (DFB).
05|
4 | En 2008-13, consiguió una subvención del departamento de empleo y

asuntos Sociales del Gobierno Vasco para la realización de acciones inno-
148
vadoras dirigidas a la inserción laboral de personas jóvenes tituladas, con
especial atención a la implantación de género y al desarrollo de la RSE.
5 | Posteriormente, ha trabajado junto a DFB, Lanbide (Gobierno Vasco) y
Fondo Social Europeo (FSE) en diferentes programas destinados prefe-
rentemente a mujeres.
GILEAD
Gilead considera dos aspectos para garantizar un proceso de selección com-

pletamente equilibrado. Primeramente, pone la tecnología a disposición de
los procesos de selección. Una de estas iniciativas es la implementación de
Textio. Este es programa informático para evaluar en las ofertas de trabajo,
si el anuncio se enfoca a candidatos femeninos o masculinos por el tipo de
lenguaje que se utiliza. Usándolo adecuadamente, se puede modificar el
anuncio para que tenga una ratio neutra o favorecer el enfoque hacia la bús-
queda de candidatas mujeres.
También se han implementado herramientas psicométricas en los proce-
sos de selección para realizar evaluaciones de los candidatos más objetivas,
intentando eliminar los sesgos que se pueden generar, realizando exclusiva-
mente un proceso de entrevistas personales.
El otro aspecto consiste en obtener ventaja del conocimiento psico-so-
cial que se posee acerca de las diferencias conductuales entre los géneros.
Según esto, Gilead informa que el departamento de selección ha detectado
que los recruiters tienen que realizar un número más alto de contactos para
que las mujeres apliquen a las ofertas comparativamente con los hombres,
ya que la mujer tiende a necesitar sentirse muy bien preparada y segura
de su capacidad para poder presentarse a una posición. Por ello, dentro del
procedimiento que se está estableciendo se forma a los recruiters para que
realicen más llamadas de contacto cuando la candidata es mujer.
IBERDROLA
empresas
iniciativa
Esta empresa potencia mecanismos y procedimientos de selección y de-

sarrollo profesional que faciliten la presencia de mujeres con la cualifica-
de laen
ción necesaria en todos los ámbitos de la organización en las que su repre-

Buenas prácticas
sentación sea insuficiente, incluyendo la puesta en marcha de programas

01| Justificación
de formación y seguimiento del desarrollo profesional específico para las

mujeres.
Adicionalmente, Iberdrola promueve programas de colaboración con cen-
tros de enseñanza para fomentar la presencia del género menos representa-
05|
do en carreras y programas de formación relacionados con los negocios del

Grupo, en los que la presencia de uno de los géneros sea sustancialmente
149
inferior con respecto al otro.
IBERMÁTICA
Dentro de las buenas prácticas del equipo de selección, IBERMÁTICA desa-

rrolla la política de no discriminar por ningún criterio (sexo, raza, discapacidad,
edad, etc.). En las fases finales de los procesos de reclutamiento y selección,
el objetivo y la prioridad es potenciar la presencia de candidaturas femeninas,
dado el menor porcentaje de este colectivo en el ecosistema TIC.
Siempre que ha sido posible, entre los candidatos finales se ha presenta-
do a una mujer. Analizando las ratios, el porcentaje de incorporación de mu-
jeres a la organización al finalizar un proceso de selección, es mayor que el
porcentaje candidatos varones, llegando a un 21% de mujeres incorporadas.
Teniendo en cuenta la realidad del mercado laboral del sector TIC y la
infrarrepresentación del sexo femenino en el mismo, Ibermática incorpora a
un porcentaje mayor de mujeres, que el resto del mercado.
IBM
IBM considera que la aportación del talento femenino es esencial para el

éxito de la empresa. Debemos recordar que esta compañía fue pionera en
la selección de mujeres en áreas en las que ellas se encuentran menos re-
presentadas. Esto demuestra un compromiso constante en el reclutamiento
de talento sin barreras y un reconocimiento de las dificultades impuestas
externamente. Con esta trayectoria, IBM se toma la igualdad de género en
serio, por ello, ya en su momento, decidió tratar los asuntos de igualdad en
el Comité de Gobierno, junto con el resto de los asuntos de negocio. Como
ejemplo de políticas, presentan estas dos iniciativas:
1 | Revisión al azar de algunas ofertas de trabajo de la web de selección (fo-

tos mensajes etc.) para que las ofertas sean atractivas para todos.
empresas
iniciativa
2 | Al ser una empresa TIC y viendo que la desigualdad se produce desde la

selección de estudios, muchas de las actividades y programas de IBM
van dirigidos a fomentar STEM entre las niñas.
de laen
Buenas prácticas
01| Justificación
ILUNION
Esta empresa de servicios ha implementado procedimientos y procesos a

través de los Recursos Humanos que favorecen la igualdad de trato y opor-
05|
tunidades en un entorno de respeto, tolerancia e inclusividad. Con esto,

ILUNION como fuente de reclutamiento del mejor talento diverso y como
150
motor del crecimiento e innovación de la Organización, busca Consolidar una
representatividad equilibrada de género y favorecer a través de los procesos
de RR.HH. la igualdad de trato de hombres y mujeres dentro de la organiza-
ción. Ha establecido igualmente procesos que favorecen la contratación de
la mujer con discapacidad al ser un colectivo menos representado en rela-
ción con el hombre con discapacidad.
ING
La cultura corporativa de ING incluye la constante evaluación interna en los te-

mas de paridad de género. Esta se practica en todos los niveles, por lo que la
selección, no es una excepción. La política de ING al respecto es la estricta valo-
ración del talento, como método de acceso a la empresa. Para ello hay previstos
procedimientos destinados a eliminar los sesgos de género. Esta actuación se
ha traducido en el hecho de que el 57,50% del personal de ING sean mujeres.
MAPFRE
La empresa procura que en todos los procesos de selección y promoción

haya presencia equilibrada de mujeres y hombres, y en igualdad de valía se
da prioridad al sexo menos representado en el departamento relacionado
con el puesto.
Dentro del Programa de Desarrollo de Liderazgo Femenino, MAPFRE impul-
sa las carreras STEAM, para hacer ver a las niñas que cursarlas puede abrir
puertas a un futuro profesional muy amplio. Recientemente, una treintena
de niñas de entre 11 y 14 años, hijas de empleados de MAPFRE, tuvieron
la oportunidad de conocer a mujeres que trabajan en la Liga de Videojuegos
Profesional y a jugadoras profesionales, que les contaron con gran pasión
su experiencia en este ecosistema, en el que la presencia femenina ha sido
históricamente más baja que la masculina, pero en el que cada vez más mu-
jeres se van haciendo un hueco y comienzan a ser un referente.
empresas
iniciativa
PFIZER
de laen
Buenas prácticas
La farmacéutica hace constar en su código de conducta su política de pro-

01| Justificación
moción de la igualdad de oportunidades laborales, valorando a los candidatas

y candidatos, así como a empleadas y empleados, sin tener en cuenta sus
características personales, haciendo constar la diversidad como un punto
fuerte. En particular ha implementado cuatro principios que favorezcan la
05|
selección de acuerdo con la política inclusiva de género:
151
1 | Integrar los principios de igualdad de oportunidades en la planificación del
proceso de reclutamiento y selección de la empresa, plasmándolo en un
«Manual de Selección y Reclutamiento»
2 | Realizar un seguimiento periódico de la evolución demográfica de los
puestos con subrepresentación femenina/masculina
3 | Exigir que los sistemas de reclutamiento, selección y contratación exter-
nos (ETT) estén alineados con el principio de igualdad de oportunidades
4 | Proporcionar formación en igualdad de oportunidades y perspectiva de
género al equipo de selección y reclutamiento en el ámbito de acceso al
empleo.
SIEMENS
SIEMENS, en principio, sigue el principio de selección con criterios de me-

ritocracia, pero ante igualdad de perfiles, se prioriza el género menos repre-
sentado. Se asegura esta acción a través del/ de la coordinador/a de HR que
está involucrado/a. Existe ya cierta sensibilización en los Hiring Managers
sobre la necesidad de buscar Diversidad (creatividad, innovación en un en-
torno disruptivo, etc.).
El grupo tecnológico Siemens realiza un esfuerzo y acción especial para
identificar el talento femenino. En todas las reuniones con managers se ana-
liza el porcentaje de mujeres y hombres en los pools de talento potencial
para asegurar una correcta identificación de las mujeres con mayor talento.
En todas las acciones de visibilidad (moderación de eventos, kick offs, re-
uniones con Dirección, etc) se prioriza la nominación de Top Talent mujeres.
Además, cada determinado tiempo analizan los datos de nuevas contra-
taciones en relación con el género, y participan en programas como «Ahora
tú» con la Comunidad de Madrid para atraer talento femenino de careras
STEM, campaña de comunicación enfocada al género (Talento de las muje-
res ingenieras).
empresas
iniciativa
TELEFÓNICA
de laen
Buenas prácticas
La empresa fomenta la feminización de las carreras de tipo STEM, pues

01| Justificación
considera elemental evitar que los nuevos sectores de trabajo del futuro
perpetúen la desigualdad laboral entre géneros, existente en la actualidad.
Fuera de los límites de TELEFÓNICA, y como parte de su compromiso para
fomentar la presencia de mujeres en carreras de tipo STEM, la empresa par-
05|
ticipa en el Programa Mujer e Ingeniería de la Real Academia de Ingeniería de

España. Gracias a esta iniciativa, directivas de Telefónica mentorizan a estu-
152
diantes universitarias de ingeniería, justo antes de su inserción laboral.
URÍA MENÉNDEZ
Uría Menéndez quiere destacar su buena práctica de selección para conse-

guir la igualdad en el ámbito de la contratación de candidatos, que consiste
en que, en las pruebas de acceso, se asignan a los candidatos códigos de
identificación, en lugar de que éstos indiquen sus nombres, para garantizar
el anonimato en la corrección de las pruebas, y minimizar los sesgos en esta
fase del proceso de selección.
5.6. Buenas prácticas en las políticas de promoción
ATOS
El objetivo de Atos es no incurrir en sesgos discriminatorios en base a la va-

riable género, evitando crear barreras en torno a las cualidades de la persona
por su situación personal.
Por ello, dentro del Plan de Igualdad existe un eje dedicado a la «concilia-
ción corresponsable» con el fin de favorecer la conciliación y flexibilidad para
ambos géneros, y de esta manera evitar segregaciones en dichas promocio-
nes. Adicionalmente, la empresa contempla dentro del plan de igualdad, un
eje dedicado exclusivamente al «Acceso, Promoción y liderazgo de mujeres»
donde se hacen esfuerzos para potenciar el liderazgo de la mujer y garantizar
un proceso de promoción objetivo, ecuánime y sin sesgos.
Atos dispone también de un Programa de oportunidades internas, cono-
cido como «Internal First», cuya misión principal es apostar por el talento
interno, y conseguir que un 80% de las posiciones seniors sean cubiertas
por personas de Atos. Dentro de ese programa, la empresa busca favorecer
empresas
iniciativa
el equilibrio entre géneros. Actualmente se ha alcanzado un 36% de mujeres

y se espera alcanzar un 41%.
Atos ha firmado el Protocolo Más Mujeres, Mejores Empresas con el Mi-
de laen
nisterio de Igualdad, con el objetivo de fomentar la participación equilibrada

Buenas prácticas
de mujeres y hombres en los puestos de responsabilidad, incluyendo los

01| Justificación
puestos pre-directivos, directivos y en el comité de dirección.
AXA ESPAÑA
05|
El grupo AXA cuenta con varias iniciativas para contribuir a que las mujeres
153
avancen en su carrera profesional y lleguen a ocupar posiciones de respon-
sabilidad. Entre ellas destacan las siguientes:
1 | Sponsorship Tandem: programa de desarrollo y gestión del potencial, di-

señado para acompañar al talento femenino de la compañía. Cada miem-
bro del Comité de Dirección asume el rol de sponsor de dos mujeres de
la compañía, con las cuales trabaja a lo largo de 18 meses a través de
diversas acciones, aportándoles su visión del negocio e influencia trans-
versal para ayudar al desarrollo de sus sponsorizadas. La primera edición,
que finalizó en octubre de 2016, contó con 17 mujeres, 8 directivas y 9
predirectivas. La evolución de este colectivo ha sido muy significativa:
una de las sponsorizadas precisamente, fue Olga Sánchez, actualmente
CEO de AXA España; el 25% de las directivas han pasado a formar parte
del Comité de Dirección y el 45% de las predirectivas han promocionado
a directoras (una de ellas nombrada Directora de la Territorial Oeste, ha-
biéndose convertido en la primera mujer Directora de un territorio comer-
cial dentro del sector, en el mercado español).
2 | Además, en 2018, se lanzó una primera edición del Sponsorship Sales,
programa con una estructura similar al anterior, que se enfoca en acom-
pañar el desarrollo de las mujeres de la compañía que han apostado por
enfocar su carrera profesional en la familia de Distribución y Ventas. El
objetivo es mejorar su posicionamiento, y permitirles llegar a liderar las
pirámides comerciales de las distintas territoriales por las que AXA des-
pliega su actividad comercial.
3 | Programa integral de networking y marca personal, cuyo objetivo es ayu-
dar a las mujeres a ponerse en valor como profesionales, conseguir más
oportunidades y obtener mayor visibilidad a través del manejo de los me-
dios de comunicación existentes y las Redes Sociales.
4 | Programa «Deja tu legado»: líderes femeninos de la compañía actúan
como role model de otras mujeres, las inspiran a través de su ejemplo y
las ayuden a ganar posicionamiento y visibilidad dentro de la compañía,
a través de iniciativas como: talleres para romper creencias limitantes,
sistema de buddies, coaching de equipo, acciones para incrementar la
empresas
iniciativa
identidad como colectivo y generar vínculos emocionales.

de laen
BANCO SABADELL
Buenas prácticas
01| Justificación
El Banco Sabadell reporta que el pasado año, del total de promociones regis-
tradas en todos los niveles, un 51% recayó en mujeres.
Además, sobresalen iniciativas como la red de mujeres directivas SWING
(Sabadell Women Inspiration Group), surgida en 2018, con el objetivo de
05|
compartir mensualmente experiencias, ideas y perspectivas sobre diversi-

dad e identificar elementos para lograr un entorno más inclusivo. Actualmen-
154
te forman parte de este colectivo todas las directivas del grupo, 117 en total.
El 5 de marzo de 2020 tuvo lugar uno de los actos más destacados organi-
zado por SWING: «Conversaciones sobre Diversidad: Perspectivas desde el
Consejo de Administración», abierto a toda la plantilla y seguido por strea-
ming en eventos paralelos en distintas partes del territorio dónde el banco
tiene presencia.
BANCO SANTANDER
La organización cuenta con el objetivo de alcanzar el 30% de mujeres y eli-

minar la brecha de género en puestos directivos para 2025.
En el Centro Corporativo, desde 2018, el colectivo de altos directivos tie-
ne objetivos anuales de diversidad que impactan en su evaluación de des-
empeño y retribución variable. También se han establecido cuotas mínimas
en los planes de sucesión de las distintas divisiones.
El Programa Sumando Talento está enfocado al desarrollo de mujeres con
alto potencial para que puedan alcanzar puestos directivos y ser así el ban-
co con el grupo más diverso e inclusivo. Este programa incluye proceso de
mentoring, networking o actividades de desarrollo personal, entre otros.
El taller Formación para Directivas, tiene como objetivo ayudar a las direc-
toras a construir una visión o propósito a futuro, tomando conciencia de los
atributos, habilidades y valores con los que cuentan para alcanzar el mismo.
De esta manera, se fomenta en las directoras un estilo de liderazgo inclusivo,
aportando claves y estrategias que les ayuden a liderar desde su legado.
Otro programa del banco es la Santander Women Network: Dentro del mar-
co de Santander Communities, la organización cuenta con la red profesional
empresas
iniciativa
de mujeres en el Centro Corporativo. Esta red busca la equidad de género

en la organización y el desarrollo del talento femenino. Existe oficialmente
desde 2018, y cuenta con más de 300 miembros activos.
de laen
Así mismo el Santander celebra la Semana de la Mujer en torno al 8 de

Buenas prácticas
marzo, día internacional de la mujer, que consiste en organizar durante una

01| Justificación
semana actividades, talleres y charlas enfocadas en el talento femenino des-

de diversas perspectivas como liderazgo, ciencia, tecnología y diversidad
con ponentes internas y externas, creando oportunidades para fortalecer las
redes profesionales y el networking.
05|
155
BNP PARIBAS
Usando su iniciativa MixMentoring, BNP PARIBAS promociona en la organi-

zación el desarrollo del Talento y de potenciación del Liderazgo Directivo. Con
MixMentoring una persona más experimentada o con mayor conocimiento,
generalmente un directivo o una directiva senior de la compañía, guía y ayu-
da a otra menos experimentada, generalmente un/a nuevo directiv@ o per-
sona de alto potencial (Mentee o discípulo) en su desarrollo personal y pro-
fesional. Por otro lado, existe el programa MixCity. En él los colaboradores
con mayor experiencia, son mentores de mujeres más jóvenes que están
empezando a desarrollar su carrera. Actualmente se han puesto en marcha
tres ediciones del programa de Mentoring, en el que ya han participado 57
mujeres con talento.  
BUFETE BARRILERO
El Bufete Barrilero y Asociados, como firma adaptada a los tiempos, cuenta

con un procedimiento interno de evaluación del desempeño de todas las
personas empleadas, basado en competencias, que se realiza trimestral-
mente, en el que la persona evaluada igualmente puede exponer ideas o
realizar comentarios. Todo ello con el fin de contar con un sistema de promo-
ción interna totalmente objetivo y meritocrático, que huya de toda valoración
subjetiva que pudiera impedir otorgar las mismas oportunidades a hombres
y mujeres. De esta forma, se fomenta el desarrollo de la imagen que cada
persona quiere proyectar, centrándose en aptitudes técnicas, conocimiento,
experiencia y adecuación al puesto de trabajo en general, obteniéndose así,
una mayor motivación profesional.
CARREFOUR
La promoción interna con acento en la eliminación de sesgos de género es

un punto fuerte de Carrefour. Sus iniciativas son de amplio espectro e invo-
empresas
iniciativa
lucran a colaboradores de todos los niveles.

Para comenzar, en 2019 lanzó un curso e-learning, contemplado en el
segundo Plan de Igualdad. Este nuevo plan incluye medidas más concretas
de laen
y específicas por áreas, como acciones positivas para promover la participa-

Buenas prácticas
ción de empleadas en trabajos habitualmente ocupados por hombres.

01| Justificación
En el área de management, Carrefour se ha incorporado a programas

innovadores que destacan las mejores cualidades de las personas, fuera de
la empresa. La Regata interempresas es un programa de desarrollo y forma-
ción en el que participan mujeres managers con alto potencial en un entorno
05|
competitivo como es el de la vela. En dicho programa Carrefour da visibilidad

al talento femenino con equipos 100% integrados por mujeres. 2019 fue el
156
segundo año consecutivo en el que se celebró esta Regata por la Igualdad,
en la Marina de Valencia y en el que participaron ocho colaboradoras de Ca-
rrefour.
Otra experiencia basada en el deporte es el Rugby Learning Experience.
Este es un programa para promover las habilidades de trabajo en equipo,
acompañando a un equipo de élite de Rugby, cuyos valores son su sello dis-
tintivo, en especial: el compromiso y la diversidad. En 2018 Carrefour diseñó
una edición especial exclusiva para mujeres directoras.
Al tiempo que se realizan estas iniciativas, la formación más tradicional
para la promoción tiene también lugar en la empresa. Todos los trabajadores
y trabajadoras pueden participar en los procesos internos de formación y
desarrollo, que les permiten alcanzar puestos de más responsabilidad. Para
ello reciben formación sobre temas estratégicos y de importancia para la
empresa, incluida la diversidad.
El proceso de comunicación es fundamental para alentar a las personas
a participar con confianza en los procesos de selección. Acercar las mujeres
a la alta Dirección es una iniciativa que persigue visibilizar a mujeres mana-
gers, mediante la presentación de sus diferentes proyectos de transforma-
ción, en el Comité Ejecutivo. Esta iniciativa de diversidad es muy valorada
tanto por las mujeres que acceden a este programa, como por el Comité
ejecutivo.
Finalmente, apoyando esta política de participación femenina, Carrefour
da a conocer la labor de las mujeres en puestos de responsabilidad, tanto a
través de los canales de comunicación interna como en los externos.
CGI
En CGI los procesos de promoción profesional se basan en principios de

mérito y capacidad profesional, garantizándose el principio de igualdad de
oportunidades entre hombres y mujeres, en el acceso a los puestos de res-
ponsabilidad. CGI dispone de un programa formativo para ayudar a las per-
sonas trabajadoras que han sido promocionadas o que están en proceso de
empresas
iniciativa
promoción, impartiéndolas formación, en función de su Plan de Desarrollo

Personal, cruzado con las necesidades y prioridades del negocio.
Como una estrategia para equilibrar la presencia femenina, CGI promue-
de laen
ve el acceso de mujeres a especialidades formativas complementarias al

Buenas prácticas
puesto de trabajo, las cuales les permitan adquirir nuevas competencias. A

01| Justificación
través de la plataforma CGIeFlex, las personas trabajadoras pueden realizar

cursos relacionados con su puesto de trabajo o bien de idiomas en concepto
de beneficio social.
Como una medida particular destinada a dar visibilidad a la mujer y fomen-
05|
tar su promoción, se ha creado el Programa corporativo global «Women of

CGI» que consiste en un networking entre mujeres profesionales de CGI.
157
Así, a través del intercambio de experiencias, las mujeres pueden colaborar
para conseguir una mayor visibilidad dentro y fuera de la organización.
Finalmente, CGI, dentro de sus objetivos a corto plazo, se ha propuesto apoyar
el acceso a los puestos de trabajo que tengan menor representación por sexo,
intentando conseguir la equidad en su composición en todos los departamentos.
ENGIE
Hace cuatro años, siguiendo una iniciativa del Grupo en el nivel global, Engie
España decidió potenciar la visualización del talento femenino mediante la
plataforma WIN (Women in Networking).
WIN es una plataforma de mujeres, pero no solo para las mujeres. Es un
espacio para el diálogo, un ejemplo de trabajo en equipo transversal, don-
de profesionales de diferentes disciplinas y áreas de negocio, intercambian
información y ponen en marcha innovadoras iniciativas para crecer juntos
como equipo y como compañía, con el claro propósito de dar visibilidad al
talento femenino y potenciar la red de contactos.
WIN fue elegida en el año 2014 como una de las mejores prácticas de
RR.HH. a nivel nacional por la consultora CEGOS y por EQUIPOS Y TALEN-
TO. Pero WIN forma parte además de un programa más amplio de posicio-
namiento de las mujeres de la compañía, en base al cual, se establece un
acuerdo de colaboración con el Ministerio de Igualdad para la adopción de
medidas que permitan aumentar la presencia de mujeres en los puestos
directivos y el comité de dirección de Engie España
EVERIS
Everis contempla en la gestión del talento la igualdad de trato y oportunida-

des para mujeres y hombres. Por ello, en la línea de seguir mejorando para
mantener el equilibrio en la distribución por sexos en el conjunto de la planti-
lla y garantizar la no discriminación, apoya el desarrollo del liderazgo femeni-
empresas
iniciativa
no participando en el programa global de la Nippon Telegraph and Telephone

(NTT) Global Senior Woman Leadership Program, un programa para mujeres
directivas. Del mismo modo, forma parte de la iniciativa WIN (Women in
de laen
NTT DATA), que busca consolidar una red de mujeres para trabajar de forma
Buenas prácticas
conectada dentro del Grupo y promover la igualdad. En 2017 esta iniciativa

01| Justificación
recibió un Grand Award (Contribution Award Winner), máximo galardón otor-

gado en la ceremonia anual de premios de NTT DATA.
05|
EY
158
EY trabaja activamente por la igualdad de oportunidades y cuenta con dife-
rentes programas para visibilizar el talento femenino, entre los que desta-
can: Accelerate@EY y You are a role model.
ACCELERATE@EY. Dirigido a las capas altas de nuestras profesionales,
se unificaron diferentes programas con el objetivo de ser más disruptivos
para alcanzar nuestra meta de género. Estas iniciativas han permitido a la Fir-
ma ubicar a las mujeres con alto potencial, que obtengan el reconocimiento
como tales, y acceder a un programa de desarrollo de habilidades y cono-
cimientos desde el primer momento en el que entran en la carrera para ser
Partner. Para ello se adoptan medidas que permiten acelerar la carrera pro-
fesional en el seno de la Firma, para potenciar la promoción a socia a través
de iniciativas de autoaprendizaje, esponsorización, coaching y experiencias,
todos alineados con Liderazgo@ EY.
YOU ARE A ROLE MODEL. Lanzado en 2020, es un programa dirigido al
talento femenino de las categorías intermedias para potenciar la retención
del mejor talento femenino y proyectar su carrera profesional en el seno de
la Firma. Este programa ha estado formado por role models, diseñado entor-
no a tres objetivos:
1 | YOU
Sesión para empoderar a las profesionales seleccionadas como futuras
role models de la Firma, de la mano de la Presidenta de Inspiring Gir-
ls, Marta Pérez Dorao, y una de sus embajadoras, Pilar Mañas, primera
mujer oficial del Ejército del Aire de las Fuerzas Armadas españolas en
asumir el mando de una Unidad.
2 | YOU & ME
Nuestras profesionales actúan como role models y animan a las siguien-
tes generaciones, entre las que se encuentran hijas de nuestros profesio-
nales que cursan 3º - 4º ESO y 1º- 2º Bachillerato.
3 | YOUR TRIP
Con las conclusiones obtenidas durante esta experiencia se asigna una
mentora -profesionales de categorías superiores que están identificadas
como HiPos- a cada una de ellas para que a lo largo de los próximos 6
empresas
iniciativa
meses puedan acompañarlas en sus diferentes “aventuras de crecimien-

to profesional”.
de laen
Este programa ha permitido ver a nuestras profesionales que son capaces

Buenas prácticas
de todo, de definir su viaje según sus circunstancias y de poder adaptarlo al

01| Justificación
momento profesional.
GARRIGUES
05|
En el área de liderazgo femenino, el despacho Garrigues tiene como objetivo

159
apoyar el desarrollo del talento femenino con el fin de lograr impulsar una
mayor presencia de mujeres en los puestos de responsabilidad. Con este
punto como referencia, se ha puesto en marcha un Programa de Mentoring
interno. Dado que programas de este tipo han mostrado en otras empresas,
ser vehículos de una mayor paridad, este programa interno tiene la finalidad
de apoyar a las mujeres profesionales de Garrigues y darles un espacio de
relaciones de valor, así como proporcionarles las herramientas y metodolo-
gías que favorezcan su desarrollo en la firma.
GILEAD
Anualmente, Gilead participa en el programa Promociona. Este programa,

que organiza la CEOE junto con el Instituto de la Mujer tiene como objetivo
que más mujeres alcancen puestos en la dirección en las empresas y está
dirigido a empresas comprometidas con la diversidad y la promoción de la
mujer. Gilead también colabora aportando Mentores en el programa.
IBERDROLA
Iberdrola se ha convertido en la compañía del Ibex 35 con mayor porcentaje

de mujeres en su Consejo de Administración: 42,8%, casi el doble que la
media de los consejos de empresas cotizadas españolas. En particular:
1 | El porcentaje de mujeres ejecutivas se ha incrementado un 40% entre

2014 y 2017.
2 | La media global de mujeres en el Consejo de Administración se ha dupli-
cado.
empresas
iniciativa
3 | Dentro de las compañías encuestadas que conforman el conglomerado

empresarial Iberdrola, el 43% de las promociones realizadas en 2017 co-
rrespondió a mujeres.
de laen
Buenas prácticas
Entre las actividades para promover la igualdad de género dentro del Gru-
01| Justificación
po en lo que se refiere al acceso al empleo se cuenta con las siguientes

acciones:
1 | Reforzar el compromiso del Grupo con la igualdad de género tanto en la

05|
organización como en la sociedad y fomentar la sensibilización sobre este

tema en los dos ámbitos.
160
2 | Garantizar el principio de igualdad de oportunidades en el desarrollo pro-
fesional de ambos géneros dentro del Grupo, removiendo los obstáculos
que puedan impedir o limitar su carrera por razón de género.
3 | Analizar medidas de acción positiva para corregir las desigualdades que
se presenten y para fomentar el acceso de mujeres a cargos de respon-
sabilidad en los que tengan escasa o nula representación.
4 | Procurar una representación equilibrada en los diferentes órganos y nive-
les de toma de decisiones, garantizando que ambos géneros participen
en condiciones de igualdad de oportunidades en todos los ámbitos de
consulta y de decisión del Grupo.
5 | Fomentar la organización de las condiciones de trabajo con perspectiva
de género, permitiendo la conciliación de la vida personal, laboral y fami-
liar de todos los profesionales que trabajan en el Grupo, velando por la
eliminación de todas las discriminaciones por motivo de género.
IBERMÁTICA
Desde el punto de vista de formación y desarrollo, se busca la paridad dentro

de los grupos que se forman a la hora de recibir formación, especialmente
en aquellas acciones orientadas a futuros directivos de la organización, por
ejemplo, el programa de gestión 2019 (MPI) orientado a futuros directivos,
en el que el 50% de los asistentes fueron mujeres.
De la misma manera, durante el 2019 la empresa ha diseñado un plan
orientado exclusivamente a mujeres directivas potenciales o que ostenten
cargos directivos en la organización.
Finalmente, con el objetivo de visibilizar a la mujer en el entorno TIC,
potenciar su figura y promover su motivación por este sector, las personas
que representan a la organización en las ferias de empleo y charlas dentro
de centros de formación, son mayoritariamente mujeres.
ING
ING cuenta con un proceso en el que intervienen varias áreas del banco y en
empresas
iniciativa
el que la persona es seleccionada, no solo teniendo en cuenta que cumple

los requisitos para un puesto en concreto, sino que encaja con el Orange
Code. Este código es el manifiesto de ING donde describe los valores y con-
de laen
ductas que definen a la empresa y sus miembros.

Buenas prácticas
01| Justificación
MAPFRE
En 2018 MAPFRE crea La Red de Liderazgo Femenino, que se presenta

05|
interna y externamente en marzo de 2019, para impulsar iniciativas que con-

tribuyan a avanzar en materia de igualdad, y, en concreto, promover una
161
igualdad efectiva de género, a través de una presencia equilibrada en todos
los niveles de la estructura de la organización y, en especial, en los niveles
de jefatura y dirección.
MAPFRE considera importante afianzar un rol de referencia de la mujer
directiva, compatible con la conciliación de la vida personal y con las cuali-
dades inherentes a la mujer. Además, la Red es un canal a través del cual
difundir el compromiso de la compañía con la igualdad efectiva, tanto dentro
como fuera de la empresa.
La Red de Liderazgo Femenino de MAPFRE, pretende ser un espacio de
diálogo en el que tienen cabida mujeres y hombres, que nace para:
1 | Impulsar iniciativas que contribuyan a avanzar en materia de igualdad en
la empresa.
2 | Escuchar la voz de las mujeres en MAPFRE con el fin de detectar posibles
áreas de mejora en las que trabajar en materia de Diversidad de Género.
3 | La misión de la Red es:
4 | Promover una igualdad efectiva de género, a través de una presencia
equilibrada en todos los niveles de la estructura de la organización y en
especial en niveles de jefatura y dirección, desde el respeto a la decisión
personal.
5 | Difundir el compromiso de la compañía en la consecución de una igual-
dad efectiva, tanto dentro como fuera de la empresa.
6 | Afianzar un rol de referencia de la mujer directiva, compatible con la conci-
liación de la vida personal y con las cualidades inherentes a la mujer.
Desde su creación, la Red está desarrollando diversas actividades dirigi-

das, tanto a dar mayor visibilidad a las mujeres, como a impulsar el liderazgo
femenino, tales como el Programa de Desarrollo de Liderazgo Femenino.
Este se dirige a mujeres de la Compañía en niveles directivos, para desarro-
llar contenidos relativos al entorno económico, visión estratégica, entorno
empresas
iniciativa
digital, innovación, métodos agile, networking y marca personal, equipos

de alto rendimiento, comunicación e influencia, relaciones interpersonales,
conciliación o coaching, entre otros.
de laen
Buenas prácticas
01| Justificación
RED ELÉCTRICA
En Red Eléctrica «los procesos de selección de directivos se realizan con el

objetivo de que la representación femenina alcance un porcentaje superior
05|
o al menos se mantenga. Esto ha logrado que en los últimos años la propor-

ción de mujeres en el equipo directivo se incremente. De hecho, la compañía
162
cerró 2018 con un 28,8% de representación femenina en el equipo directivo,
lo que ha supuesto un 32% más de mujeres dentro de este colectivo desde
2016 (21,8%). Se ha definido un objetivo de sostenibilidad 2030, con el que
Red Eléctrica se compromete a conseguir la paridad en el equipo directivo.
Por otro lado, Red Eléctrica cuenta con uno de los cuatro Consejos de Admi-
nistración más paritarios del Ibex 35 (ABC, 2019).
SANOFI
Actualmente Sanofi no tienen identificadas barreras estructurales que su-

pongan un freno para la aplicación de las políticas de igualdad. De hecho, han
puesto en marcha políticas de selección, formación y promoción que les han
permitido eliminar las barreras estructurales y generar un entorno óptimo
para el desarrollo y crecimiento de sus colaboradores, independientemente
de su género y origen.
A pesar de esto, en su esfuerzo continuo de mejora y como parte o de
su evaluación interna, Sanofi reconoce que, entre otras, actualmente debe
prestar atención al fomento de la igualdad en algunos perfiles o niveles con-
cretos dentro de la organización, tales como las posiciones gerenciales, don-
de siguen teniendo el reto de lograr un balance de género óptimo.
Sanofi participa del proyecto «EU Gender Balance Mentoring». Iniciativa eu-
ropea cuyo objetivo es proveer de nuevas oportunidades a mujeres dentro de la
organización, ofreciéndoles la posibilidad de tener un mentor interno que vaya
más allá de su perímetro de actuación en los países. Esto permite tanto ofrecer
información relevante sobre nuevas oportunidades de desarrollo como dar visi-
bilidad a mujeres para ampliar su red de contactos, siendo el objetivo último, te-
ner más posibilidades de desarrollo dentro de la compañía. Con este desarrollo
además se amplía la presencia de mujeres en los planes internos de sucesión.
SIEMENS
empresas
iniciativa
El grupo Siemens ha desarrollado el documento Oportunidades de Cambio de

Puesto–Política de Rotación Interna y Promoción. Este indica que, para promo-
ver la igualdad de oportunidades y la movilidad interna, todas las vacantes deben
de laen
ser publicadas y debe realizarse un proceso de selección. Se fomenta la diversi-

Buenas prácticas
dad de candidaturas y en todas las ternas finalistas debe existir una persona del
01| Justificación
género menos representado. Adicionalmente, en los propios anuncios se utiliza

un lenguaje inclusivo y se añade una cláusula que pone foco en la importancia
que da Siemens a la igualdad de oportunidades para todos los colectivos.
En todos los niveles, se hace un seguimiento trimestral de la situación
05|
de diversidad. En cuanto al desarrollo profesional, Siemens lleva trabajando

desde hace tiempo con la Consultora ASUMO, que ofrece un programa bas-
163
tante completo a mujeres managers con potencial. Adicionalmente, todas
las mujeres con potencial participaron en el Taller «Lidera tu futuro» ofrecido
por el Ministerio de Igualdad.
El compromiso de SIEMENS con la igualdad se caracteriza por un esfuer-
zo constante para potenciar el talento femenino dentro de la empresa. A
esta visión corresponden iniciativas como la red de mujeres llamada Glow@
Spain que fomenta el networking y promociona ciertas medidas de desarro-
llo. Fuera del ámbito nacional, Glow@Spain está vinculada también con otras
redes globales de mujeres en Siemens.
La empresa ha decidido ir más allá, promoviendo la posibilidad de que las
mujeres integrantes de la red realicen sesiones de Coaching con coaches
certificados de Siemens con carácter gratuito. Adicionalmente, organizan
eventos presenciales para mujeres en particular relacionados con la temáti-
ca de «Digitalización» (Take a Talk).
TELEFÓNICA
La empresa asegura la presencia de ambos géneros en todas las ternas de

candidaturas finalistas en los procesos de selección interna. Para garantizar
el cumplimiento de esta iniciativa, cuenta con una Comisión de Transparen-
cia formada por el presidente y cuatro directivos de primer nivel.
Además, en línea con el objetivo global de alcanzar un 30% de mujeres en
posiciones directivas para el año 2020, TELEFÓNICA ha incluido criterios de
diversidad de género en el esquema de retribución variable de los directivos
de la Compañía.
Esta empresa desarrolla la iniciativa Women in Leadership, programa glo-
bal de aceleración de carrera profesional e incremento de visibilidad para
empleadas. Su objetivo es formar en liderazgo, proveyendo a las participan-
tes de competencias digitales y enriqueciendo su red de contactos. En el
ámbito nacional, el programa Talentia cumple una función similar con muy
buenos resultados.
THYSSEN KRUPP
empresas
iniciativa
El grupo industrial Thyssen Krupp cuenta con el programa Tk Talents, dedica-

do a captar y desarrollar talento interno. Es un sistema que permite la identifi-
de laen
cación sistemática y la gestión de sus valores potenciales y que pone el foco

Buenas prácticas
en empleados en posiciones no directivas del grupo. Este programa contribuye

01| Justificación
a la correcta identificación de empleados con potencial para ocupar posiciones

con mayor nivel de responsabilidad, el desarrollo de estos talentos mediante
medidas individuales o bien mediante ofertas de desarrollo en grupo, y su pro-
moción en un plazo de 3 años a la posición de siguiente nivel. Se ha alcanzado
05|
el objetivo inicial de lograr la presencia de al menos un 20% de mujeres dentro

del programa, situándose la representación femenina en un 24%.
164
Tk talents tiene como objetivos:
1 | Reforzar la motivación de los empleados con alto potencial, dándoles la

oportunidad de acceder a un programa global de desarrollo.
2 | Desarrollar a personas con talento y cubrir posiciones clave con candida-
tos idóneos.
3 | Garantizar la igualdad real y efectiva de oportunidades.
4 | Crear un pool de talento diversificado y adaptado a las necesidades del
negocio, ganando transparencia en cuanto a la idoneidad y disponibilidad
de candidatos.
5 | Retener empleados altamente productivos, evitando así la «fuga de ta-
lento».
El proceso de identificación se centra en cuatro indicadores de potencial:
curiosidad, capacidad analítica/pensamiento global, orientación a personas y
determinación, además del performance, nivel de inglés y la movilidad. Este
proceso va asociado al establecimiento de planes de sucesión, en los que
cada año se pone especial foco en la identificación e inclusión de mujeres
para ocupar estos puestos.
VASS
La empresa aplica el programa #MásMujeres, que regula que las mujeres

tengan igualdad de oportunidades en función de sus capacidades y habili-
dades. Hasta ahora ha creado en su canal corporativo de YouTube la sección
#BeWoman con entrevistas.
Buenas prácticas
01| Justificación
05| empresas
iniciativa
de laen
165
5.7. Buenas prácticas para eliminar sesgos inconscientes
ATOS
Atos apuesta por liderazgos inclusivos, dado que aumentan el bienestar, la ca-
lidad del intercambio y la capacidad creativa e innovadora. Por ello, Atos prefie-
re que los equipos de trabajo, grupos específicos y comunidades sean lo más
inclusivos y diversos posibles. Una manera de evitar sesgos en los procesos
de selección realizados por la empresa es no compartir datos innecesarios con
la persona que tenga la necesidad de contratación, para evitar así su sesgo.
BUFETE BARRILERO
Una práctica innovadora del Bufete es la coautoría y difusión de videos en ma-

teria de igualdad. Con el fin de sensibilizar a todas las personas que integran
la firma acerca de la importancia de la igualdad de género, el Bufete Barrilero
y Abogados ha confeccionado videos sobre la materia, que se proyectan du-
empresas
iniciativa
rante las formaciones para lograr una mayor comprensión de la problemática y

mayor sensibilización acerca de la necesaria igualdad de hombres y mujeres.
El Bufete Barrilero es de la opinión que no hay que considerar únicamente
de laen
las limitaciones formales como barreras de género en el mundo empresarial,

Buenas prácticas
sino que, para garantizar la igualdad definitiva, hay que trabajar también los
01| Justificación
estereotipos, tanto con mujeres como con hombres. Esto es estereotipos

basados en valores sociales aprendidos que se admiten como ciertos y que,
normalmente, frustran el recorrido y las oportunidades debido a elementos
discriminatorios durante los procesos de selección, promoción o evaluación.
05|
Por ello considera fundamental fomentar la sensibilización en materia de

igualdad en todos los perfiles y divisiones del negocio.
166
CARREFOUR
En 2019, Carrefour adoptó la iniciativa de realizar un taller de sesgos in-

conscientes de género. El éxito de esta práctica lo impulsó a planificar su
repetición para este año 2020, ampliándolo a las personas encargadas de
procesos de selección. Los principales objetivos del taller fueron:
1 | Definición de sesgo inconsciente.

2 | Estereotipos.
3 | Tipo de sesgo.
4 | Influencia de los sesgos de género en las empresas.
5 | Cómo evitar el sesgo dentro del entorno empresarial.
6 | Recomendaciones para combatir los sesgos inconscientes.
7 | Barreras para la promoción de la mujer en las empresas.
EVERIS
Desde 2018, en este tema EVERIS, participa en la iniciativa #Girlsgonna, iniciati-

va social que persigue el objetivo de disminuir la brecha de género en el sector
digital, generando consciencia sobre los prejuicios y estereotipos de género en
las áreas STEAM, y ayudando a los adultos a tomar conciencia del impacto de
los prejuicios y sesgos inconscientes, en relación con temas de género.
GILEAD
Gilead ha llevado a cabo la implementación de paneles diversos en materia

de género, con funciones de evaluación de candidatos, orientados a evitar
los sesgos de los evaluadores del mismo género, edad, y función y conside-
rar a los candidatos desde diferentes perspectivas.
empresas
iniciativa
Para promocionar la igualdad se han realizado igualmente las siguientes

acciones:
de laen
1 | Formación para todos los empleados en sesgos inconscientes para evitar

Buenas prácticas
la discriminación en el trabajo (incluyendo la discriminación por género).

01| Justificación
2 | En las reuniones de valoración de talento de los empleados, se recuerda

y se llama la atención sobre la posible existencia de sesgos inconscientes
en relación con las evaluaciones de los empleados, como medida para
fomentar la igualdad de género.
05|
SANOFI
167
Sanofi es consciente de que deben seguir luchando contra elementos cul-

turales y actitudes que frenan el desarrollo e impiden al género femenino
aspirar a posiciones de responsabilidad en la organización. De esta forma
reconoce la necesidad de contrarrestar las creencias limitantes típicas fe-
meninas, como medida dirigida a romper el techo de cristal. Y ello a pesar
de los progresos llevados a cabo y al hecho de que muchas mujeres en la
organización de la filial tienen posiciones directivas (67% del Comité de Di-
rección son mujeres).
Sanofi actúa bajo la premisa de que esas barreras culturales pueden ser
tanto individuales de cada mujer, como del entorno, en el que la excesiva
auto exigencia y en algunos casos, las dudas en torno a su capacidad para
crecer profesionalmente son frenos que deben ser eliminados con medidas
y proyectos que fomenten el desarrollo activo.
5.8. Buenas prácticas en el ámbito del emprendimiento y
el intraemprendimiento femenino
ATOS
El programa We are Atos tiene como objetivo continuar mejorando la forma

de trabajar entre todos y todas, con un alcance más amplio, combinando ini-
ciativas sobre bienestar en la vida laboral con un enfoque adicional en diversi-
dad & inclusión y valor social. Trata de responder a expectativas en constante
cambio de los empleados y empleadas actuales y del futuro, alinearse con las
prioridades y objetivos mutuos de sus clientes y, al mismo tiempo, mejorar
la experiencia con los mismos. Este programa tiene 5 tracks: Diversidad e
inclusión, Valor social, bienestar, Life@work, y experiencia del empleado/a con
el cliente. Cada uno de estos ítems es liderado por una persona de diferente
área de trabajo. Es un programa muy transversal y enormemente participativo,
cualquier buena iniciativa o práctica se recoge y se analiza su implementación.
Otras formas de intra emprendimiento se realizan a través de comuni-
dades específicas como la científica o de expertos y expertas, compuesta
empresas
iniciativa
por diferentes personas de todo el mundo. Allí, Atos se prepara para sus
desafíos futuros, dando visibilidad y reconocimiento a los participantes, o
comunidades de talento, dirigido a personas identificadas como tales. En
de laen
estas comunidades se hace mucho trabajo en equipo, se exponen ideas y se

Buenas prácticas
ayuda a que evolucionen incluso participando en el comité ejecutivo.

01| Justificación
AXA Suiza
05|
AXA es la aseguradora líder en Suiza. Sus clientes se benefician de una gama

completa de soluciones de seguros. Estos se extienden desde seguros per-
168
sonales, de propiedad y de responsabilidad hasta soluciones personalizadas
de seguros de vida y fondos de pensiones hasta productos bancarios. Tienen
presencia global y solo en Suiza emplea a 4400 personas.
AXA promueve y acelera la innovación interna fomentando el intra-em-
prendimiento, e invita a los empleados a crear e imaginar nuevas soluciones
para las prioridades comerciales estratégicas o para resolver problemas in-
ternos. Concretamente, UPTO es un exitoso proyecto intraemprendedor de
AXA que acaba de convertirse en el primer Spin Off de AXA Suiza. UPTO
ofrece coches con servicio de suscripción: todo está incluido en el precio de
suscripción mensual (seguro, reparaciones, registro, etc.), excepto el com-
bustible/electricidad y las tarifas de estacionamiento. Con la suscripción de
automóvil, se ofrece una solución simple adaptada al cliente. Después de 6
meses, se puede cancelar o cambiar el automóvil. La idea de la suscripción
surgió de un equipo diverso de 4 miembros principales con algunos ayudan-
tes dentro de AXA. UPTO se originó y gestionó según el método Scrum con
Sprint semanales. En el método Scrum según Scrum basis (2019) se limita a
un ciclo de trabajo regular y repetible, conocido como sprint o iteración. Du-
rante cada sprint, un equipo crea un incremento de producto potencialmente
viable, sin importar lo básico sea, trabajando en un marco temporal. Poner
énfasis en el código de trabajo motiva al propietario del producto a priorizar
las características más esenciales de una versión, alienta a los desarrollado-
res a centrarse en objetivos a corto plazo y brinda a los clientes una visión
tangible y empírica del progreso.
El equipo intra-emprendedor estuvo formado por algunos miembros del
equipo de innovación y del equipo interno de movilidad, en total para el
primer piloto el equipo fue compuesto por 5 personas: 2 hombres y 3 mu-
jeres. El proyecto comenzó desde Kickstart Innovación, un gran programa
acelerador en Suiza. En 7 semanas tuvieron preparado su primer piloto con
7 clientes de pago en funcionamiento. AXA promueve la innovación interna
por lo que el equipo creador de UPTO tuvo la libertad de probar diferentes
versiones, de tener un presupuesto propio para estas pruebas y de la in-
fraestructura necesaria para ponerlo en marcha.
Las barreras que encontraron principalmente para poner en marcha esta ini-
empresas
iniciativa
ciativa, fueron principalmente convencer a la dirección de la potencialidad

y viabilidad del proyecto. Durante estas reuniones se perdió tiempo, hubo
muchas personas involucradas y se tuvo que lidiar con la burocracia de una
de laen
gran empresa. El equipo funcionaba como una startup dentro de una gran
Buenas prácticas
empresa, con sus ventajas y desventajas. Los resultados del proyecto se

01| Justificación
comunicaron internamente a través del Equipo de comunicación.

«El intra emprendimiento», según Cécile Oberholzer, directora de In-
novación en AXA Axanaut Suiza y co-fundadora de UPTO, «es muy impor-
tante, no solo por las nuevas ideas y modelos de negocio, sino también
05|
por la motivación que se fomenta en los empleados. Es importante para

las mujeres tener modelos a seguir, conciencia de que pueden hacerlo y
169
de que son independientes de las redes compuestas por hombres. En un
equipo intraemprendedor pueden demostrar de lo que son capaces. De
esta forma se facilita a muchas mujeres (y hombres) acceder a determina-
das posiciones».
BANCO JULIUS BAER
Índice de género. La investigación independiente sugiere que las compañías

con diversidad de género pueden conseguir mayores rendimientos financie-
ros y exhibir una mejor gobernanza que aquellas dirigidas exclusivamente por
hombres. El 2017 trajo un aumento masivo del 41% en los valores del merca-
do público que utilizan estrategias de «óptica de género». Con eso en mente,
Julius Baer está apoyando a Think Yellow, para ayudar a que las inversiones
bajo la «óptica de género» sean rentables. Think Yellow, una de las nuevas em-
presas de la incubadora FinTech con sede en Zúrich y el acelerador F10, tiene
como objetivo hacer accesibles a inversores las inversiones de «óptica de gé-
nero» mediante la búsqueda de las empresas más prometedoras en términos
de igualdad de género. Bajo la esta óptica, Equileap, empresa colaboradora de
Think Yelow, analiza más de 3000 empresas cotizadas y las clasifica en función
de cuatro categorías: equilibrio de género en los organismos de decisión de la
empresa y la fuerza labor al; remuneración salarial, conciliación y políticas que
promueven la igualdad de género. Esa información se facilita al cliente a través
de la red de servicios de asesoramiento sobre inversiones.
Otras iniciativas relacionadas con diversidad en Julius Baer, incluyen: wor-
kshops que abordan temas como la formación para reconocer los sesgos
inconscientes y desarrollar una cultura de trabajo que abarque la diversi-
dad, la iniciativa MyBrand, para mejorar la contribución de los empleados
a la creación de valor en la empresa y un Programa de mentorización para
mujeres senior, que consiste en mentoring inverso para cerrar la brecha
generacional.
empresas
iniciativa
BNP PARIBAS
Para alentar nuevas ideas y el espíritu de iniciativa entre sus empleados, el

de laen
Grupo BNP Paribas ha adoptado un compromiso genuino con el intra-em-

Buenas prácticas
prendimiento. Es una estrategia que fomenta la cohesión interna, así como

01| Justificación
un espíritu de trabajo en equipo, desarrolla el espíritu innovador, la creativi-

dad, fomenta el talento, y desarrolla el negocio y es una parte integral de la
estrategia de BNP Paribas para la fomentar innovación.
De esta forma se han establecido a nivel global mecanismos como las
05|
incubadoras, para desarrollar proyectos intra-emprendedores con el fin de

lanzar proyectos innovadores. Ejemplos de estos incluyen:
170
1 | «Home for Innovation» en Bélgica, lanzado por BNP Paribas Fortis, es

un espacio de 400 m² que se inauguró en Bruselas en 2015. Fomenta
la «disrupción» y el intercambio de ideas entre los intraemprendedores.
2 | «Colibrí» en Suiza tiene como objetivo «transformar las ideas de los em-
pleados en proyectos concretos» y fomentar la cultura de la innovación
de abajo hacia arriba.
3 | «Lux Future Lab» en Luxemburgo. La incubadora de nueva creación
de BNP Paribas Luxemburgo ha lanzado un programa de intra-empren-
dimiento para ayudar a los empleados creativos a emprender.
4 | «TEB», en Turquía, también ha lanzado un programa de apoyo a la iniciativa
empresarial interna: «Programa interno de iniciativa empresarial interna».
Un gran ejemplo de liderazgo femenino ha sido el proyecto People’sLab-
4Good acelerador intraemprendedor del Grupo BNP Paribas desde 2014. Su
misión es trabajar con empleados que tengan ideas innovadoras, convertir
estas ideas en modelos de negocio viables y que puedan ser respaldados
por «inversores internos» del Grupo.
El proceso de participación en este programa es muy sencillo, se envía una
convocatoria de proyectos para recopilar ideas con el fin de traer nuevos
modelos de negocio para BNP Paribas. Han participado 27 intraemprende-
dores en 2 temporadas (12 mujeres y 15 hombres) de 7 países en 13 líneas
de negocio distintas. Cada proyecto debe apoyar al menos uno de los pilares
del compromiso asumido por BNPP en clima, inclusión de jóvenes, empren-
dedores e impacto local. Desde el 2018 han seleccionado 12 proyectos entre
150. Los 12 proyectos seleccionados fueron capacitados durante 2 o 3 días
al mes, a lo largo de 4 meses. Estos talleres sirvieron para entrenar los equi-
pos y para hacer los proyectos realistas. No hay recompensas económicas
para los intraemprendedores, pero sí el aprendizaje de nuevas habilidades
que se adquieren durante el proceso y la posibilidad de convertir el proyecto
en una spin-off o en una nueva unidad dentro de la empresa. Entre los pro-
yectos de la edición 2018 cabe destacar Tangata, que es una plataforma que
empresas
iniciativa
conecta a personas con discapacidad y empresarios que pueden facilitar su

vida diaria.
de laen
Buenas prácticas
CARREFOUR
01| Justificación
El emprendimiento en Carrefour, entendido como un camino de desarrollo

profesional para sus empleados, nació en 2010. Desde entonces, 125 em-
pleados se han unido a este proyecto. En este período, 92 hombres y 33
05|
mujeres encontraron en el trabajo por cuenta propia una oportunidad para

impulsar sus carreras hacia la franquicia. Las mujeres han ganado presencia
171
en este proyecto, destacando el hecho que el 80% de las tiendas emplean a
familiares directos e indirectos. El 90% de ellas son madres y pueden equi-
librar su faceta profesional con la personal.
COCA COLA
La iniciativa 5by20 de Coca-Cola nace en 2010 con el objetivo de empoderar

económicamente a 5 millones de mujeres en el mundo para el año 2020,
ofreciéndoles acceso a cursos de formación en negocios y servicios finan-
cieros y poniéndolas en contacto con mujeres con intereses similares. Para
lograrlo, Coca-Cola colabora con gobiernos, entidades, sociedad civil y otras
empresas, para atender las necesidades específicas de las mujeres de cada
país y ayudarlas a romper las barreras más comunes a las que se enfrentan
a la hora de tener éxito en el mercado laboral. Esto ha hecho posible que,
hasta la fecha, la iniciativa haya empoderado ya a más de 4,6 millones de
mujeres de más de 200 países.
En el caso de España, Coca-Cola contribuye a lograr los objetivos de 5by20
a través de GIRA Mujeres, un programa de capacitación dirigido a mujeres que
quieren buscar una oportunidad de empleo o desarrollar una idea de negocio
vinculada al sector de la alimentación y bebidas. El programa, nacido en el año
2016, ha brindado ya una oportunidad de futuro a más de 16.000 mujeres de
toda España y Portugal. Se enmarca dentro de la estrategia de sostenibilidad
«Avanzamos» de Coca-Cola para Europa Occidental, en la que se recogen los
empresas
iniciativa
compromisos e iniciativas concretas en materia de mujeres e igualdad.

de laen
TELEFÓNICA
Buenas prácticas
01| Justificación
Luego de un análisis de la inversión en su ecosistema abierto de emprendi-

miento Open Future, TELEFÓNICA descubrió que invertía más en startups
lideradas por hombres que en aquellas lideradas por mujeres. Como res-
puesta a esta realidad se creó Women’s Age, espacio a través del cual se
05|
organizan encuentros y charlas inspiracionales, y se intenta crear un entorno

enriquecedor, en el que las mujeres emprendedoras puedan mejorar su red
172
de contactos y buscar nuevas oportunidades de negocio.
UBS
En 2014, UBS Global Wealth Management (GWM) se embarcó en un proyecto

de investigación y colaboración de dos años con sus clientas para comprender
mejor las actitudes de las mujeres hacia la gestión de su patrimonio, lo que
quieren lograr con él y lo que esperan de la industria financiera. Las mujeres
poseen aproximadamente el 50% de la riqueza mundial, que crece a una tasa
del 7% anual. Hoy, a pesar de que las mujeres controlan más capital, los
estudios muestran que tienen una mayor aversión al riesgo y no han sido tra-
dicionalmente las principales administradoras de sus finanzas. Pero esto está
cambiando, porque ellas están más interesadas en hacer un mejor uso de
sus activos. En base a estos conocimientos y aprendizajes, UBS GWM lanzó
sus compromisos para abordar mejor las necesidades de las clientas en 2017.
Dado el éxito inicial de los esfuerzos en torno a este importante segmento de
clientes, UBS desarrolló la iniciativa en un enfoque de segmento estratégico
y enfoque en el cliente a través de su negocio de gestión de patrimonio. En
2018, UBS GWM y UBS Asset Management lanzaron conjuntamente el ETF
UBS Global Gender Equality de UBS, que ya ha superado los activos bajo ges-
tión de USD 200 millones. El ETF es el más grande de su tipo y forma parte
del compromiso de UBS con la inversión sostenible y de impacto y una de las
muchas formas en que UBS apoya el Objetivo 5 de Desarrollo Sostenible de
las Naciones Unidas (SGD 5 de las Naciones Unidas). De los honorarios de
gestión recibidos en relación con el ETF, el 5% se dedica a proyectos filantró-
picos que respaldan el Objetivo de Desarrollo Sostenible 5 de las Naciones
Unidas a través de la Fundación UBS Optimus.
Buenas prácticas
01| Justificación
05| empresas
iniciativa
de laen
173
06
Recomendaciones
para conseguir
la igualdad
los diversos grupos involucrados en
Recibir Feedback Liderazgo asertivo Evaluación sin sesgos Medición y

seguimiento
Tanto hombres como Los líderes políticos y Hay que revisar los
mujeres dudan más sociales deberían procesos de En aras de conseguir
cuando se trata de dar fomentar la evaluación del la tan necesaria
la paridad de género en las empresas
retroalimentación proporción de mujeres rendimiento para igualdad real entre

negativa a las mujeres. desde la educación asegurarse de que no hombres y mujeres,
hasta los procesos de existan patrones que las herramientas más
iniciativa
selección y los parezcan inapropiados indicadas son una

Negociar el salario ascensos. o que puedan medición de la paridad
favorecer la de género y un
Estudios muestran desigualdad de seguimiento de la
de la a
que solo el 7% de las condiciones (McKinsey evolución de las

Recomendaciones
mujeres intentan Consejos auditables

& Leanin, 2018). diferentes políticas de
negociar su primer Los consejos deberían género.
salario, mientras que
06| Justificación
ser auditados y sus

el 57% de los hombres miembros evaluados
lo hace. Aquellos que Mentoring
específicamente. Esto
decidieron tratar de demostraría quién Task force
Para poder sacar el
negociar su salario, está preparado y mayor potencial del Grupo de trabajo
consiguieron una trabaja correctamente mentoring, es liderado por el
subida de más del 7% y quién está ahí necesario
01|
(Babcock y Laschever, gobierno,

porque es amigo del reconocer que el personalidades del
2003). que elige a los natural es más eficaz mundo de los
175
consejeros (Izquierdo, que el mentoring negocios y miembros
2017). "impuesto". Por ello, de la sociedad civil,
las empresas deberían que desarrolle una
promover reuniones y campaña de
discusiones informales concienciación y con
sobre el trabajo, competencias de
de manera que se supervisión.
vayan creando
relaciones (Heller &
Stepp, 2011).
06
Recomendaciones
para conseguir
la igualdad
iniciativa
EN ESTA SECCIÓN SE HACE UNA RECAPITULACIÓN de recomendacio-

nes destinadas a paliar las barreras en el lugar de trabajo, en particular en
de la a
Recomendaciones
relación con el acceso de las mujeres a puestos de decisión. Para ello hemos
dividido la sección en recomendaciones para las propias mujeres, los hom-
06| Justificación
bres, las organizaciones y la administración, de forma que cada uno pueda

identificar posibles áreas de mejora y tomar iniciativas.
6.1. Recomendaciones para las mujeres

01|
176
6.1.1. Ejercicio del poder
Los primeros estudios sobre liderazgo se centraron en identificar las carac-

terísticas que hicieron a los grandes líderes. Estos enfoques sobre las ca-
racterísticas de un líder, sugieren que los individuos tienen algunas rasgos
innatos especiales (Northouse, 2004).155 Típicamente identificaban a los
grandes líderes como hombres, y algunos de las características principales
asociados con ellos, se referían a la inteligencia, dominación, confianza y a
la masculinidad misma, no dejando ningún espacio para las mujeres (Lord et
al., 1986).156
Cuantiosas investigaciones han puesto de manifiesto que las mujeres
con frecuencia rechazan las promociones a puestos directivos, debido a los
niveles de estrés que ven asociados a la promoción y otras apuntan al peso
que sigue ejerciendo en ellas la asunción de responsabilidades familiares,
conjugación que orienta hacia la valoración de que no les compensa. En
contraposición a los hombres, y a pesar de que ambos sexos se conside-
ran igualmente capaces de alcanzar puestos de liderazgo, las mujeres no
desean tanto el poder. En relación con esto último, la profesora de estudios
clásicos en la Universidad de Cambridge, Mary Beard, explica en una confe-
rencia que el poder para muchas mujeres es meramente una herramienta de
la que valerse para provocar determinados cambios más que una posesión
(Beard, 2018).157 Por ello, si las mujeres vieran realmente factible hacer cam-
bios positivos dentro de sus empresas, quizá empezarían a ver el concepto
de poder de otra manera. Frente a ello, qué pueden hacer las mujeres para
cambiar su percepción
1 | Pensar en las elementos positivos que un cambio traería para toda la

organización.
2 | Buscar qué elementos se pueden cambiar del puesto para reducir la car-
ga de estrés que las mujeres perciben asociado a él.3. Dialogar con los
superiores sobre la posibilidad de modificar elementos que inciden en
que la posición conlleve un estrés innecesario.

iniciativa
6.1.2. Respuesta al feedback negativo
A la hora de progresar laboralmente, recibir feedback constituye un paso

de la a
Recomendaciones
esencial. Sin embargo, hay datos reales que muestran que las mujeres reci-
ben menos feedback que los hombres, en particular, si se trata de feeback
06| Justificación
negativo. Es más, tanto hombres como mujeres dudan más cuando se trata
de dar retroalimentación negativa a las mujeres. Esta ausencia de críticas
constructivas resulta extremadamente perjudicial para el avance de sus ca-
rreras. Un ejemplo que ilustra este hecho es el aumento salarial: cuando
01|
una mujer lo demanda, se la percibe como agresiva y autoritaria, pero no se

comenta estos sentimientos con ella. A la larga, dichos sentimientos se van
177
acumulando, formando un poso de resentimiento en el ambiente laboral que
limita la capacidad de la mujer para seguir pidiendo promociones (Izquierdo,
2017)158.
El aprendizaje a partir de la retroalimentación transforma el conocimiento
social en conocimiento individual. En este proceso, surge tensión porque el
conocimiento actual impide la asimilación de nuevos aprendizajes (Cegarra
Navarro y Sabater Sánchez, 2005).159 Aún más, la investigación de Brutus,
Fleenor y London ¿Funciona la retroalimentación de 360 grados en diferen-
tes industrias? sugiere que la retroalimentación puede funcionar de manera
diferente en diferentes tipos de organizaciones y contextos. Por este motivo,
es importante tener en cuenta las diferencias socioculturales del personaly
del entorno para que el feedback sea entendido con claridad y que resulte
útil (Brutus et al., 1998)160. Grote introduce algunas recomendaciones sobre
cómo afrontar el feedback negativo con éxito (Grote, 2015)161:
1 | Escuchar atentamente. La crítica ¿está basada en un hecho o en una
opinión? Aunque ambos pueden ser precisos y concretos, resulta útil
separarlos para responder adecuadamente al feedback. ¿El feedback es
acertado? Dejando de lado la forma en la que se ha transmitido el men-
saje, ¿tiene razón en lo que se está comunicando? Por último, ¿con qué
finalidad se está comunicando esta retroalimentación?
2 | No ponerse a la defensiva.
3 | Solicitar tiempo. A menos que el feedback se refiera a algo que sea repa-
rable en el acto, pedir tiempo para considerar lo que te acaban de comu-
nicar es beneficioso. De esta manera, se está diciendo a la otra persona
que se consideran sus comentarios y son lo suficientemente importan-

tes como para replantear con calma lo que se haya podido hacer mal.
Además, de esta manera se evita una confrontación mayor, tanto por
parte (por un posible enfado momentáneo), como por parte de quien está
transmitiendo el feedback.
4 | Solicitar feedback abiertamente de forma continuada, si no se recibe de
forma adecuada en la organización.
iniciativa
6.1.3. Negociar condiciones laborales y subidas salariales
Un famoso estudio realizado por Linda Babcock presentado en su libro Wo-

de la a
Recomendaciones
men Don’t Ask reveló que solo alrededor del 7% de las mujeres intentaron
negociar su primer salario, mientras que el 57% de los hombres lo hicieron.
06| Justificación
Aquellos que decidieron tratar de negociar su salario, consiguieron una subi-

da de más del 7% (Babcock y Laschever, 2003) 162.
Las mujeres frecuentemente
están preocupadas por los ries- Solo alrededor del 7%
01|
gos reputacionales asociados

al hecho de entablar una nego- de las mujeres intentaron
ciación, y tienen motivos para negociar su primer salario,
178
que así sea. La investigación de

Maura A. Belliveau sugiere que,
mientras que el 57% de los
si una mujer negocia un aumen- hombres lo hicieron.
to y tiene un jefe hombre, será
penalizada de una manera diferente que sus homólogos masculinos. Por el
contrario, si tiene una jefa, ésta normalmente penalizará tanto a hombres
como a mujeres, por lo que trabajar con una mujer tampoco supone ninguna
ventaja en el ámbito (Belliveau, 2012)163.
Margaret A. Neale cuenta que cuando pasó su entrevista para trabajar en
Stanford, ya conocía esta investigación. Por tanto, decidió abordar la negocia-
ción desde la perspectiva de «¿Qué puedo hacer por Stanford y cómo puedo
ayudar al decano a resolver los problemas que tiene?» Esta orientación co-
munitaria, de «esto no se trata de mí, sino de lo que puedo hacer por usted»,
mitiga el posible efecto negativo en
la reputación de las mujeres.
Neale anima a las mujeres a te-
ner una motivación comunitaria a la
hora de pedir. Los hombres para ne-
gociar sus salarios hablan sobre sus
competencias. Lo que las mujeres
deben hacer es desarrollar sus com-
petencias en torno a una preocupa-
ción comunitaria (Slavina, 2013)164.
A pesar de no ser imprescindible

ser un gran negociador para cerrar
un acuerdo, conocer los aspectos
básicos puede suponer una gran ventaja. Como bien subrayó Neale: si una
mujer recibe un salario de $100,000 y un compañero de trabajo negocia
$107,000, suponiendo que a partir de ese momento les traten de manera
idéntica, con similares aumentos y promociones, la mujer tendría que traba-
jar ocho años más para obtener el mismo sueldo que su compañero (Slavina,
2013)165. Incluimos por ello sugerencias para negociar con cierta seguridad,
iniciativa
con una estructura de negociación en cinco pasos (MacBride, 2015)166:
1 | Evaluación. ¿Es esta una situación en la que puedo influir en el resultado?

de la a
Recomendaciones
Si la respuesta es sí, pasa al siguiente paso.

2 | Investiga. Antes de hacer la primera petición, infórmate sobre lo que ne-
06| Justificación
cesita tu contraparte, anclando la negociación más cerca del resultado

que se quiera obtener. Trata de hablar de un número muy específico, por
ejemplo, $64,750 en lugar de $65,000. Cuando se nombran números pre-
cisos en la negociación inicial, es más probable que obtengan una oferta
01|
final más cercana a lo que se espera, porque el empleador suele asumir

que se ha realizado una investigación extensa sobre el valor de mercado
179
para alcanzar ese número específico (Mason et al., 2013)167.
3 | Planifica. ¿Cómo podría influir en eso? ¿Qué quiero lograr? ¿Qué es im-
portante para ellos? ¿Por qué están tomando esta decisión o creando
este problema? La clave está en averiguar todo lo posible sobre la propia
posición y la posición de su contraparte antes de comenzar la negocia-
ción.
4 | «El paquete». Para evitar la mentalidad de batalla, prepare una propuesta
que sea un paquete completo, «¿cómo podemos llegar a un acuerdo
que funcione para ambos?» Esta táctica es especialmente valiosa para la
parte negociadora con menor poder, si logra encontrar maneras de crear
de valor. Además, esto fomentará el compromiso de la contraparte con
el acuerdo.
5 | Adopta una mentalidad poderosa. Las expectativas son increíblemente
influyentes, incluidas tus expectativas sobre ti mismo. Neale sugiere que
adoptar una mentalidad poderosa en la mesa de negociación es más fácil
e importante de lo que pueda parecer. Las personas que muestran una
pose expansiva (cuerpo abierto, con las piernas y brazos relajados), sue-
len hablar con mayor seguridad, y, por tanto, son más efectivas a la hora
de la negociación.
6.1.4. Reforzar la confianza y el empoderamiento de las mujeres
Como bien dijo el reconocido científico Americano Maxwell Maltz (1889 -

1975), «la baja autoestima es como conducir por la vida con el freno de
mano». La confianza, en cambio, se define como la «esperanza firme que

se tiene de alguien o algo, la seguridad que alguien tiene en sí mismo, la
presunción y vana opinión de sí mismo y el ánimo, aliento, vigor para obrar»
(RAE, 2020)168. Esta actitud puede tener también un componente negativo
cuando las capacidades no son evaluadas objetivamente; pero considerada
adecuadamente, se constituye en un importante elemento para conseguir
los objetivos que uno mismo se ha propuesto.
Tom Corley dedicó cinco años a estudiar los buenos y malos hábitos de
177 millonarios hechos a sí mismos, descubriendo que el 79% de las perso-
iniciativa
nas ricas, antes de hacerse ricas, creían que lo lograrían. Más de la mitad, o
el 54%, de los ricos consideran que el optimismo es crítico para su éxito en
la vida, y casi las tres cuartas partes, o el 71%, forjaron el hábito de encon-
de la a
Recomendaciones
trar cosas por las que estar agradecidos en la vida (Corley, 2010)169.
Estar seguro de uno mismo es fundamental para alcanzar objetivos de
06| Justificación
cualquier índole. Por ello, puede ser muy útil hacer formaciones en la compa-
ñía destinadas al empoderamiento, y a aumentar la confianza de las mujeres
con contenidos que incluyen al menos los siguientes extremos:
01|
1 | Que ayuden a visualizar cómo se quiere ser. Visualización del logro de

objetivos Esta técnica de ver una imagen de una misma de la que se
180
está orgullosa es muy poderosa. Cuando se lucha con poca confianza, se
transmite mal, lo cual puede llevar al traste los objetivos empresariales y
personales.
2 | Mirar alrededor. ¿Con quiénes se comparte la mayor parte del tiempo?
Utilizando datos de una red social de más de 12,000 personas, investiga-
dores de Harvard demostraron que si uno amigo está deprimido, aumen-
ta en un 93% la probabilidad de que nosotros también nos deprimamos
(Christakis y Fowler, 2011)170. Por el contrario, un amigo feliz puede au-
mentar la probabilidad de que seamos felices en un 25%, pero nuestro
mejor amigo feliz puede aumentar ese porcentaje hasta el 63%, porque
se está emocionalmente más cerca de él (Hamilton, 2011)171.
3 | No compararse con los demás. En palabras de Theodore Roosevelt «La
comparación es el ladrón de la alegría» y, ciertamente, la comparación
constante desata efectos secundarios poco saludables. Ser consciente
del valor propio y dejar de pensar que no se es suficiente, es fundamen-
tal. No se trata de ser mejor que los demás, sino mejor de lo que se era
el día anterior; de tener capacidad para mejorar.
4 | Controlar los pensamientos. Identificar y rechazar el autosabotaje. Lo que
se piensa influye directamente en cómo se siente uno la persona y cómo
se comporta. De este modo, si para ser impersonal se cree un fracaso, se
sentirá y actuará como tal, reforzando incluso tal creencia. Por otro lado,
los estímulos negativos producen más actividad neuronal y se perciben
más fácil y rápidamente que los estímulos positivos de igual intensidad
(Hanson, 2013)172.
6.1.5. Mejorar la sororidad
En numerosos casos, el principal problema de las mujeres a la hora de pro-

gresar en sus carreras lo representan, irónicamente, otras mujeres. Ponien-
do el caso de Madrid, en la capital existen más de 200 asociaciones de
mujeres, algunas de las cuales cuentan con menos de 20 socias, todas ellas
mujeres que tienen el mismo tipo de objetivos y móviles. Sin embargo, la

realidad es que en numerosos casos es imposible acordar un frente común
iniciativa
que luche para eliminar de forma efectiva las limitaciones y barreras sociales
y de las organizaciones hacia la igualdad.
Sirva como ejemplo el rechazo frontal que muestran algunas mujeres al-
de la a
Recomendaciones
tos cargos a la implantación de cuotas en las empresas. Dicho rechazo viene

ocasionado por el miedo y el temor que estas mujeres tienen a que se les
06| Justificación
considere un mero producto de una cuota, en lugar de que se tengan en

cuenta sus méritos propios. El sistema general de cuotas en su conjunto,
solo genera tan acalorados debates, en el supuesto de las cuotas de género.
Esto se ve claramente cuando es necesario designar a representantes
01|
políticos para instituciones gubernamentales en función de cuotas por par-

tidos. Hasta el día de hoy, pocas personas, por no decir ninguna, se ha que-
181
jado por formar parte de una cuota, al ser enviado como representante de
un partido político o de un gobierno como representante de una institución
internacional. No cabe en la cabeza pensar que quizá habría representantes
de otros partidos que quizá «mereciesen» más el puesto que van a ocupar o
incluso representantes de otros países
En el caso de las mujeres detractoras de la cuota de género, a menudo
sostiene que las presunciones las barreras mencionadas en el capítulo 3 no
existen, o no son impedimento, para el progreso profesional de las mujeres.
En algunas, se percibe un interés claro por mantener un coto, lo más cerrado
posible, al ingreso de otras mujeres, que pueden poseer un capital relacional
o una visibilidad inferior.
Las verificaciones empíricas de esta forma de pensar fueron expuestas
en la investigación La creación de valor en los consejos y la diversidad de gé-
nero, de 2016. La investigación identificó categorías de mujeres, consejeras
o altos cargos ejecutivos, frontalmente en contra de las cuotas, por el temor
de ser identificadas como el resultado de una cuota, como si solo ese hecho
les impidiera demostrar su valía y los méritos que avalaran su nombramien-
to, al margen de tener que formar parte de una proporción del género menos
representando, por cuestiones incluso de representatividad, como sucede
en organismos supranacionales. En sus propias palabras: «no quiero ser un
número de cuota»; «las mujeres solo deberían estar allí debido a sus propios
méritos, no por una cuota», como si la cuota estuviera reñida con los méritos
(Izquierdo et al., 2016)173.
La investigación a nivel internacional demuestra sin embargo, que la se-
lección de mujeres consejeras por cuota, al tratarse de un número limitado,

aun obligando a buscarlas en un talent pool extendido, -con frecuencia mayor,
cuanto mayor es el porcentaje a cubrir, obedece a criterios de selección tanto
o más exigentes, que los criterios de selección de sus homólogos mascu-
linos. El efecto más claro de las
cuotas hasta el presente, ha sido Hay consejeras o altos
la democratización del acceso a
los consejos a grupos de mujeres cargos ejecutivos,
fuera de determinadas élites so- frontalmente en contra

iniciativa
ciales, como se expuso en el caso

de Italia en el epígrafe relativo al
de las cuotas por el temor
gobierno corporativo en la sección de ser identificadas como
de la a
Recomendaciones
2. Por tanto concluir la importante

el resultado de una cuota,
contribución del despliegue de la
estrategia de la sororidad por par- como si solo ese hecho
06| Justificación
te de aquellas mujeres que han les impidiera demostrar

llegado a puestos de decisión en
favor de otras mujeres.
su valía.
01|
182
6.1.6. Formarse en estrategia y adoptar una visión masculina
sobre el negocio
Henry Innis, director de estrategia de la empresa de marketing estadouni-

dense Mutiny, describe a los estrategas como «oportunistas profesionales»,
personas que buscan la mejor oportunidad, crean un plan que produce re-
sultados positivos, siempre enfocados en su objetivo final, y que dirigen los
recursos necesarios para garantizar que el plan sea de gran impacto y eficaz
(Innis, 2015)174.
Según el Foro Económico Mundial el pensamiento crítico ocupa el puesto
2 entre las 10 habilidades principales necesarias para prosperar en la fuerza
laboral de hoy (Gray, 2016)175. Es de vital importancia reflexionar antes de
tomar decisiones. El riesgo de las decisiones instintivas es que tienden a
basarse en lo que ha funcionado antes. Eso no sería un problema si el mun-
do fuera estático. Organizaciones, competidores, clientes y el mercado en
el mundo actual cambian a un ritmo frenético en un entorno VUCA. Hacer lo
que siempre se ha hecho puede ser tan arriesgado o más, que probar nue-
vos enfoques. Pero también enfocarse demasiado limita las posibilidades
de ser estratégico. Las personas estratégicas crean conexiones entre ideas,
planes y personas que otros no pueden ver.
No se necesitan títulos, más control o mayor presupuesto para ser más
estratégico; sino tener más foco en pensamientos y acciones. reflexionar
sobre situaciones y decisiones, fomentar nuevas formas de conectar ideas
y personas, promoviendo el coraje de tomar decisiones de manera más es-
tratégica (Davey, 2014)176.

Hemos elaborado una serie de pasos para entrenar el pensamiento estra-
tégico, a partir de la investigación:
1 | Tomar tiempo antes de decidir. Hacer un mapa. Según el CMOE (Center

for Management and Organizational Effectiveness, Centro de gestión y
efectividad organizacional), uno de los mayores desafíos a la hora de pro-
gresar, es el estar demasiado abrumado por las tareas cotidianas de ges-

tión, que restringen la capacidad de
iniciativa
centrarse en la dirección estratégica.

Delinear claramente objetivos, desa-
rrollar un plan de acción y un cronogra-
de la a
Recomendaciones
ma flexible, pueden ayudar a centrase

en las decisiones estratégicas.
06| Justificación
2 | Buscar tendencias. Independiente-

mente de la función en la empresa, es
importante que entender el negocio, el
sector y las tendencias en detalle, así
01|
como sus efectos sobre los objetivos

personales en la organización.
183
3 | Cuestionarse todo, ser consciente
de prejuicios y sesgos inconscientes.
Los pensadores más estratégicos son
aquellos que logran ver la información
desde diferentes puntos de vista. Es
necesario preguntarse siempre el por
qué. El pensamiento crítico es clave.
4 | Transformar las ideas en acciones.
Analizar más allá de las tareas propias
para encontrar formas innovadoras
de simplificar procesos, implementar
cambios o demostrar que se está ali-
neado con la visión y los objetivos de
la empresa más allá de la función per-
sonal. Para conseguir cambios, se necesita conseguir adhesiones acepta-
ción, que solo se consiguen si se logra vender el valor de las ideas propias
a los demás.
5 | Combatir el «missing gap». Colantuono, CEO y fundadora de Leading
Women,177 una consultora sobre liderazgo femenino, lleva más de una
década ocupándose del desarrollo de las mujeres en las organizaciones
y analizando qué falta a las mujeres en diferentes organizaciones para
poder ocupar las instancias de poder económico.
En la búsqueda e identificación de personal con gran potencial para pro-

mocionar hasta la cúpula de una empresa, las competencias y habilidades

relacionadas con la visión estratégica, financiera y para los negocios, pesan
dos veces más que cualquier otro elemento de liderazgo. En otras palabras,
este conjunto está relacionado con la capacidad de entender hacia dónde
se dirige la empresa, cuál es su estrategia, qué objetivos financieros tiene y
comprender el papel a desempeñar en el éxito de la misma. Este es el tercio
que falta en la ecuación del éxito en la carrera de una mujer, y no porque
las mujeres carezcan de estas capacidades o habilidades, sino porque falta

como ingrediente en el asesoramiento que reciben en todas las formaciones
iniciativa
de liderazgo femenino de forma sistemática. Por lo tanto, los consejos con-

vencionales ofrecidos a las mujeres en los últimos 40 años no han cerrado la
brecha de género en el nivel más alto, ni lo harán si no se incluye esa forma-
de la a
Recomendaciones
ción en estrategia, necesaria para formar parte de la alta dirección.

06| Justificación
6.1.7. Empoderamiento de género
Para alcanzar el objetivo de paridad en el trabajo, es importante fomentar

acciones dirigidas al empoderamiento de género a través de la acción co-
01|
mún de las propias mujeres en las organizaciones. Incluimos en ese sentido

sugerencias posibles:
184
»» Promover la igualdad de género desde la dirección al más alto nivel.

»» Tratar a todos los hombres y mujeres de forma equitativa en el trabajo
–respetar y defender los derechos humanos y la no discriminación.
»» Velar por la salud, la seguridad y el bienestar de todos los trabajadores y
trabajadoras.
»» Divulgar ampliamente la política de tolerancia cero de la empresa y ofre-
cer una formación continua.
»» Promover la educación, la formación y el desarrollo profesional de las
mujeres.
»» Llevar a cabo prácticas de desarrollo empresarial, cadena de suministro y
marketing a favor del fortalecimiento de las mujeres.
»» Promover la igualdad mediante iniciativas comunitarias.
»» Evaluar y difundir los progresos realizados a favor de la igualdad de géne-
ro (ONU, Pacto mundial de las mujeres, 2011)178.
»» Fomentar role models a través de la puesta en marcha de iniciativas con
mujeres líderes en y fuera de la empresa
6.2. Recomendaciones para los hombres
Promover la igualdad de género es imposible sin el consentimiento, la men-

talidad y la participación de la población masculina. Esta causa necesita ob-
tener el apoyo, la asistencia, la comprensión y el acompañamiento del socio
principal en las estructuras y organizaciones: el hombre. La participación y

entendimiento de la población masculina en cuanto a la importancia de la
igualdad de oportunidades para ambos géneros resulta fundamental para
conseguir un cambio (Chowdhury y Patnaik, 2010)179. El estudio realizado por
Ipsos Mori, en cola-
La participación y boración con el Ins-

tituto Global para el
entendimiento de la
Liderazgo de la Mujer
población masculina en en el King’s College
iniciativa
de Londres y del Día

cuanto a la importancia Internacional de la
de la igualdad de Mujer (IWD) indica
de la a
Recomendaciones
que tres de cada

oportunidades para ambos
cinco hombres en
géneros resulta fundamental Gran Bretaña están
06| Justificación
para conseguir un cambio. de acuerdo en que no

se logrará la igualdad
de género sin que los
01|
hombres también tomen medidas para apoyar los derechos de las mujeres
(Ipsos MORI, 2019)180. Los líderes empresariales deben fomentar la pro-
185
moción de mujeres desde la educación hasta los procesos de selección y
promoción. (Izquierdo, 2017)181.
En un mundo en el que los hombres todavía se benefician de lo que R.W.
Connell llamó el «dividendo patriarcal»182 (Sweetman, 2013)183, éstos deben
actuar como verdaderos agentes de la implementación de la igualdad de
género, ayudando a las mujeres a acceder a recursos esenciales para su
empoderamiento económico o para el inicio y crecimiento de sus negocios
(Robbins, 2014)184.
Los hombres pueden también beneficiarse de una mayor igualdad de género,
ya que, por ejemplo, se alivia la presión de ser el principal sostén económico
del hogar y se construyen relaciones más saludables con parejas e hijas/os.
Además, tienen un papel fundamental que desempeñar en el empoderamien-
to económico de las mujeres. Así por ejemplo, Chiu destaca en su investiga-
ción que en la industria de gestión de patrimonio, las mujeres son un pool de
talento sin explotar, reconociendo la desigualdad de género como una oportu-
nidad para crecer y obtener al personal más cualificado (Chiu, 2019)185.
Una de las principales barreras a
superar por los hombres en materia
de igualdad son los prejuicios y ses-
Una de las principales
gos de género. Margarethe Wierse- barreras a superar por los
ma y Marie Louise Mors en su artícu-
hombres en materia de
lo What Board Directors Really Think
of Gender Quotas186, observaron que igualdad son los prejuicios
estos prejuicios están más estableci- y sesgos de género.
dos en los países donde no hay cuo-

tas de género y recopilaron un con-
junto de opiniones de consejeros de Estados Unidos y Dinamarca (países
que se han opuesto a las cuotas), entre las que destacaron:
1 | Los consejeros definen entre sus características como personas capaci-

tadas y fuertes, combinación con claro sesgo masculino.
2 | La diversidad de género no se aborda en las reuniones de los comités de

dirección, y nadie quiere ser el primero en abordarlo.
iniciativa
3 | la selección de consejeros se hace a partir de redes de conocidos – lo que

se ha denominado en la investigación como el «old boys network»- antes
que a partir de planes de sucesión y nombramientos corporativos.
de la a
Recomendaciones
Más recientemente, el mismo razonamiento lo hace el psicólogo organi-

06| Justificación
zacional Tomas Chamorro-Premuzic, que concluye en su investigación con

que una gran mayoría de personas reconoce haber trabajado en organizacio-
nes con líderes un tanto alejados de ser tan buenos como se creen. Y que a
su vez, tales líderes, tienen muchas más posibilidades de ser hombres, pero
01|
no solo de forma proporcional al número de hombres líderes en las organiza-

ciones, sino de forma un tanto exponencial.
186
A partir de estas investigaciones, las recomendaciones para los hombres
deben incluir:
1 | Combatir los prejuicios y sesgos de género, con formación específica en

la empresa.
2 | Abordar abiertamente una evaluación objetiva sobre los efectos de la in-
corporación de mujeres a los comités de dirección y consejos de admi-
nistración.
3 | Discutir los procesos de selección de personal, en especial aquellos que
afectan los altos cargos.
4 | Conocer los planes de carrera y establecer una política de promociones
transparente.
5 | Fomentar una cultura inclusiva en la empresa.
6 | Promover formaciones sobre alineamiento estratégico en las compañías.
Para conocer mejor y ampliar esta cuestión, recomendamos lanzar una
nueva investigación, sobre la visión de los hombres sobre la igualdad en las
empresas, de forma que se conozcan mejor las principales barreras que pue-
den exisitir y se complete esta sección de recomendaciones a los hombres,
con alquella relativas a los que dirigen las organizaciones.
6.3. Recomendaciones para las empresas
Para lograr una mayor igualdad, las empresas deben centrarse en buscar la
raíz de las barreras. A menudo nos referimos al «techo de cristal» como el
concepto que incluye diferentes aspectos que impiden a las mujeres alcan-
zar puestos de liderazgo. La fijación de este «peldaño roto» es la clave para
lograr la paridad (Huang et al., 2019).187
Para enfrentar los impactos negativos que se derivan del techo de cristal
y desmantelarlo, Ragins, Townsend, Bickley y Mattis (1998) hicieron una im-
portante aportación en su investigación acerca de la necesidad por parte de
las empresas para:
1 | Comprender las barreras que enfrentan las mujeres en su trayectoria pro-

iniciativa
fesional.
2 | Aprender de las estrategias que han desarrollado aquellas mujeres ca-
paces de superar dichas barreras y desarrollar con ellas programas de
de la a
Recomendaciones
mentoring y sponsorship.
3 | Asegurarse de que los líderes empresariales tengan una visión tan com-
06| Justificación
pleta como precisa del clima organizacional y los obstáculos que enfren-
tan sus empleadas (Ball y Brown, 2016).188
En esta sección recogemos una serie de prácticas que fomentan la di-

01|
versidad de género en las empresas. Las hemos separado de forma tal que
exponemos primeramente las recomendaciones generales, luego las que se
187
aplican a las pymes y, finalmente, las destinadas a las grandes empresas.
6.3.1. Recomendaciones generales para todas las empresas:
1 | Identificar medidas diseñadas para mejorar la diversidad de género en

toda la organización. El Instituto McKinsey ha sugerido que se debe es-
tablecer un sistema de evaluación con indicadores concretos para los
sexos como diferencias salariales, porcentaje de género en los niveles
empresariales y facturación (Beltrán, Martínez y Noguera, 2017: 23). Con
estos datos se puede crear un grupo interno, compuesto por personal de
todos los niveles, para compartir experiencias y formas de lidiar con los
problemas cotidianos, apoyarse mutuamente y aumentar la diversidad
dentro de la organización. En estos momentos, según el Instituto McKin-
sey, solo el 13% de las empresas españolas analizadas cumplen con este
requisito de difundir sus objetivos y resultados en asuntos de género
(Beltrán, Martínez y Noguera, 2017: 29-30).
Según el Instituto McKinsey en su estudio «Why Women matter», desa-
rrollado para grandes empresas, la supervisión minuciosa del progreso
de los programas de diversidad de género por parte de los consejeros
delegados y el equipo ejecutivo, ha demostrado ser uno de los factores
más importantes para impulsar el aumento del número de mujeres en
los cargos de decisión de las empresas» (Instituto McKinsey, 2017: 22).
Llevar adelante esta supervisión, sin embargo, no puede circunscribir-
se a las empresas grandes y
los esfuerzos deben llevarse

El 13% de las empresas
a cabo independientemente
del tamaño. españolas analizadas
Por su parte el último infor- cumplen con este requisito
me de The Law Society, pro-
pone medidas para promo-
de difundir sus objetivos
ver la diversidad, tales como y resultados en asuntos de
proporcionar entrenamiento
género.
específico en la prevención
iniciativa
de sesgos inconscientes en
todos los niveles de la empresa (incluyendo a altos cargos), así como
involucrar a más mujeres en los procesos de relocalización de personal.
de la a
Recomendaciones
2 | Evitar en lo posible los métodos de selección informales. Gran parte de

las promociones dentro de las empresas se hacen recurriendo a métodos
06| Justificación
informales de selección. Dos de los problemas asociados a este proceso

es la sobreevaluación de las personas dentro del propio departamento
y la confusión entre el desempeño de una persona y su potencial. La
capacidad de estos elementos para crear una percepción incorrecta se
01|
acrecienta si le añadimos dos elementos. Primeramente, los procesos de

selección son de por sí engorrosos y pueden sobrepasar la capacidad del
188
personal encargado para detectar lo realmente importante. En segundo
lugar, y lo más importante para nuestro estudio, durante las evaluaciones
internas, los hombres reciben apreciaciones y directrices más claras; ade-
más de estar más relacionadas con los resultados de la empresa (Hazard,
Vavreck y Stevenson, 2020).
3 | Programas de desarrollo específicamente femeninos. Se propone llevar
a cabo programas de formación, coaching y mentorías diseñados espe-
cíficamente para mujeres. Con ello se alcanzan diversos objetivos: se fo-
menta la creación de modelos de referencia (en forma de mentoring o
bajo otra categoría) y se ayuda a que las mujeres presten mayor atención
a su propio desarrollo profesional, potenciando de esta forma su carrera
(Beltrán, Martínez y Noguera, 2017: 23).
Los programas de mentoring representan una herramienta de valor para
aquellas mujeres que buscan progresar en su carrera. Sin embargo, para
poder sacar el mayor potencial, es necesario darse cuenta de que el men-
toring surgido naturalmente es más eficaz que el «impuesto». Por ello,
las empresas deberían promover reuniones y discusiones informales so-
bre el trabajo, de manera que se vayan creando relaciones inorgánicas
entre las futuras mentoras y sus mentorizadas (Heller y Stepp, 2011).
La referencia a estos programas no debe considerarse una indicación
genérica. De todas las iniciativas con impacto en la igualdad de género,
éstas son las que en menor medida se implementan en España...
4 | Promover políticas de trabajo flexible en toda la organización. Alentar al
personal de todos los niveles a
seguir una rutina de trabajo flexi-

ble. Las políticas específicas
serían: trabajo a distancia, hora-
rio flexible, horarios adaptados,
horarios para familias con hijas/
os. Estas medidas no deben ser
pensadas únicamente para las
mujeres (Beltrán, Martínez y No-

guera, 2017: 23). Como hemos
iniciativa
visto, la posibilidad de concilia-

ción y el ejercicio corresponsable
de los derechos de conciliación
de la a
Recomendaciones
por parte de los hombres refuer-

za la posición femenina dentro
06| Justificación
de las empresas.
Particularmente en cuanto a la
flexibilidad, la encuesta llevada
a cabo por la Law Society, pone de manifiesto que cada vez más gente
01|
considera esta modalidad laboral como un factor clave a la hora de pro-

mocionar la diversidad en las empresas (The Law Society, 2019)
189
5 | Fomentar los permisos de paternidad. El Instituto Peterson ha observado
que las mejoras en las condiciones de la baja maternal, no están asocia-
das a una mayor participación femenina en las posiciones de liderazgo
empresarial. Sin embargo, la mejora en las condiciones de los permisos
de paternidad, sí conducen a un mejor posicionamiento femenino en la
empresa. En este sentido afirman: «Es claro que se deben establecer
políticas de cuidados; no colocar la carga del cuidado explícitamente en la
mujer, aumenta sus oportunidades para construir su experiencia profesio-
nal y ser promocionada. Permisos parentales neutros en cuanto a género
(y en general un mayor apoyo institucional al cuidado infantil) podrían re-
cortar las expectativas de los empleadores de que los hombres jóvenes
aprovecharán mejor el entrenamiento que las mujeres» (Noland, Moran,
y Kotschwar, 2016: 16)189.
6 | Promover el lenguaje inclusivo. Según la UNESCO, «el lenguaje no es
una creación arbitraria de la menta humana, sino un producto social e
histórico que influye en nuestra percepción de la realidad. Al trasmitir al
ser humano las experiencias acumuladas de generaciones anteriores,
el lenguaje condiciona nuestro pensamiento y determina nuestra visión
del mundo.
También la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, de igualdad efectiva de
mujeres y hombres concede al lenguaje una importancia fundamental,
ya que se trata de una herramienta de transmisión cultural.Por tanto a
través del lenguaje se establece una estrecha relación con el pensamien-
to, interpretando la realidad en que vivimos, reflejando lo que la sociedad

es en cada momento y creando nuevas formas de expresión, según cual
sea la sociedad en la que los hablantes desean vivir» (Chile, 2016: 4).
Siguiendo esta idea, desde las administraciones públicas y organizacio-
nes del tercer sector se han venido desarrollando guías de uso para pro-
mover el uso inclusivo del lenguaje de aplicación a toda organización. Las
recomendaciones incluyen el uso de imágenes dentro de la iconografía
de la organización, las voces en off, el texto y la coherencia entre las

formas de comunicar. Las reglas más generales buscan evitar el uso de
iniciativa
substantivos, pronombres y artículos donde lo masculino haga referen-

cia a los dos géneros. También recomiendan mantener la coherencia del
lenguaje escrito, por lo que piden que se evite el uso de signos como el
de la a
Recomendaciones
de la arroba «@» o la barra inclinada para significar ambos géneros. Estas

reglas también indican que en la redacción debe atender al criterio de que
06| Justificación
«esta es una institución que favorece la igualdad de oportunidades entre

mujeres y hombres» y no favorece la discriminación. (Chile, 2016: 7).
7 | Abordar la inclusión como un asunto cultural empresarial. Según la OIT,
la inclusión puede definirse como la capacidad de participar en las deci-
01|
siones de la empresa sin que el género sea un elemento que prejuzgue

la capacidad de opinar: «se considera que un lugar de trabajo es inclusivo
190
cuando tanto los hombres como las mujeres pueden impulsar cambios
significativos a través de las ideas, la toma de decisiones y el rendimien-
to. Las empresas con predominio amplio de uno de los dos sexos no se
consideran inclusivas» (OIT, 20189: 65).
8 | Acercar y promover la ciencia de datos y la inteligencia artificial a los in-
tereses de las mujeres. Es decir, explicar cuál es verdadero impacto que
estas carreras tienen en su futuro profesional y en el desarrollo de la
sociedad.
→→ Contribuir a impulsar los contenidos relacionados con las carreras
STEM en la educación primaria y secundaria, con el fin fomentar
el interés de las niñas por estas disciplinas, a través de programas
de organizaciones y fundaciones que promueven este tipo de co-
laboración. La Fundación Woman Forward por ejemplo dispone del
Programa «Acercando el Talento» con este objetivo
→→ Reducir la brecha salarial en las profesiones STEM en particular.
→→ Movilizar recursos, enfocar en esa dirección la atención del lideraz-
go y lograr compromisos con el cumplimiento de los objetivos. De
conformidad con Saadia Zahidi, directora del Centro para la Nueva
Economía y Sociedad del Foro Económico Mundial. Estos objetivos
son válidos tanto para el sector público como para el privado.
→→ Ampliar el número de mujeres en los consejos de administración.
La investigación demuestra que los consejeros de países donde hay
mayor porcentaje de mujeres, manifiestan que la incorporación de
más mujeres ha promovido que todo el proceso de selección de con-
sejeros haya incrementado su eficiencia exponencialmente. La razón

detrás de este cambio tan significativo es que, al dar más visibilidad a
la composición de los consejos, estos han visto su interés y estatus
acrecentado, así como el de las personas que lo componen.
→→ Promover programas de diversidad atendiendo en particular a las
siguientes características:
·· Cambiar la cultura organizacional, promoviendo una Cultura in-
clusiva
·· Entender la corresponsabilidad y comunicarla, promoviendo la
iniciativa
Flexibilidad horaria y la dirección por objetivos

·· Eliminar los estereotipos de género
·· Formar en diversidad: alineamiento estratégico, sesgos de gé-
de la a
Recomendaciones
nero; feedback negativo, empoderamiento femenino; gestión

de equipos mixtos
06| Justificación
·· Cumplimiento de la legislación en materia de discriminación sa-

larial;
·· Revisar de los sistemas de gestión de recursos humanos: en
particular las políticas de reclutamiento
01|
·· Incluir en las políticas de promoción el diseño y soporte de ca-

rreras
191
·· Presupuestar la implementación del programa de diversidad y
revisar el cumplimento de objetivos e indicadores
·· Seguimiento y mantenimiento
·· Informes periódicos de seguimiento y análisis de desviaciones
·· Comunicación regular y transversal en toda la empresa
6.3.2. Para PYMES
1 | Trabajar en equipo con otras empresas para mejorar la diversidad de gé-

nero. Compartir buenas prácticas entre empresas para desarrollar ideas y
utilizar las experiencias cotidianas de cada una, es una forma idónea para
promover la igualdad en las empresas con menos recursos.
2 | Celebrar lo que los hombres senior hacen en materia de diversidad y
mentoría. Utilizar a los hombres de la compañía con más predicamento
como defensores del cambio, ayuda a normalizar y alentar la adopción de
políticas de igualdad como el trabajo flexible y la dirección por objetivos
por parte de todos dentro de la empresa.
3 | Unirse a iniciativas locales, nacionales e internacionales. Utilizar las expe-
riencias de otros y comprender cómo otras iniciativas de interés, pueden
funcionar dentro de su propia empresa.
6.3.3. Para grandes empresas:
1 | Poseer directivos comprometidos. En los planes para promover la diversi-

dad en las empresas deben estar comprometidos el CEO, los miembros

del comité de dirección y el resto de los directivos. Deben tomar acciones
e iniciativas evaluables. El consejero delegado debe aunar a su conoci-
miento sobre la evolución de la igualdad en la empresa, su labor como di-
namizador de las iniciativas y cara visible de las mismas hacia la sociedad.
El comité de dirección debe responsabilizar a cada uno de sus miembros
por objetivos específicos en las áreas de competencia y, conjuntamente,
deben elaborar programas de mentoring y sponsoring.

2 | Participar en los rankings nacionales. Un
iniciativa
modo de dar visibilidad y a la vez obligarse Utilizar a los

al cumplimiento de objetivos de igualdad es
participar en los rankings que, en diferentes
hombres de la
de la a
países y en diferentes niveles, se están de- compañía con

Recomendaciones
sarrollando para medir la inclusión de géne- más predicamento

06| Justificación
ro. En Estados Unidos, por ejemplo, existe el

100 Best Workplaces for Women de la revista como defensores
Fortune. En el Reino Unido existe el Top 50 del cambio, ayuda
Employers for Women del diario The Times.
a normalizar
01|
Ambos «clasifican las empresas más relevan-

tes en términos de representación de género y alentar la
192
y en términos de diversidad, flexibilidad y po-
adopción de
líticas de conciliación». La Fundación Woman
Forward ha elaborado el Índice de Diversidad políticas de
de Género WF como un índice mixto cuanti- igualdad.
tativo y cualitativo de diversidad de género en
las empresas.
3 | Crear movimientos supraempresariales. Con este tipo de iniciativas el
grado de compromiso en la empresa se eleva substancialmente. No
sólo involucra a una empresa, el prestigio de varias de ellas se ve rela-
cionado con un efecto multiplicador en el ambiente económico, aumen-
to en la transparencia e impacto en la opinión pública. En términos ge-
nerales, se debe incluir un objetivo común, para que se hagan esfuerzos
para alcanzarlo.
Estos programas pueden orientarse hacia diversos aspectos como son:
el papel de la igualdad en las metas de desarrollo de la Agenda 2030),
la identificación de obstáculos al acceso a los puestos de decisión del
poder económico y laboral de las mujeres (p.e. la Lord Davis Review en
el Reino Unido), el alcance del 30% de los puestos en los consejos de
las empresas (30% Club en el Reino Unido o 2020WOB en los EEUU),
la creación de una red de mentoring entre los cargos más altos de las
empresas (FTSE100 Cross-Company Mentoring en el Reino Unido o el
Think-tank de la Fundación Woman Forward) que tiene por objeto sensi-
bilizar sobre la creación de valor de la igualdad en las empresas a través
de la investigación y la formación y la promoción del gobierno corporativo.
4 | Retener el talento de las mujeres profesionales. Una fuerza laboral en-

trenada es un bien para cualquier empresa, con incidencia positiva en la
productividad y el beneficio en general. En su informe «Las mujeres en
la gestión empresarial: argumentos para un cambio», la OIT recuerda que
cada vez la atracción y retención de personal calificado es más costoso.
Este problema se agudiza en el caso de las mujeres. Así, según este or-
ganismo «el 48% de las empresas encuestadas consideraron que man-
tener a mujeres cualificadas constituye un problema en particular para las

grandes empresas» (OIT,
iniciativa
2019: 24-5).
No hay indicios estadísti-
En los planes para
cos claros de qué medi- promover la diversidad en
de la a
Recomendaciones
das sean las más impor-

las empresas deben estar
tantes para la retención
de personal femenino. comprometidos el CEO, los
06| Justificación
Disponer de una «cultura miembros del comité de

inclusiva» no parece ser
suficiente, aunque ayuda
dirección y el resto de los
(OIT, 2019: 24). El esta- directivos.
01|
blecimiento de políticas
193
específicas de igualdad
en la contratación, retención y ascenso de personal fueron consideradas
las más eficaces. El segundo lugar lo ocuparon los programas de forma-
ción interno y, por último, los incentivos por baja maternal y las medidas
de flexibilidad laboral (OIT, 2019: 75-6).
5 | Alentar la diversidad en la diversidad. Para promover la paridad de género,
la incorporación de las mujeres debe provenir de todos los ámbitos de la
sociedad. Según la OIT las contrataciones deben hacerse en ambientes
sociales diferentes para prevenir el groupthinking o falta de pensamiento
crítico y potenciar los valores de la diversidad.
6 | Alentar al personal de la organización a contribuir al desarrollo de las po-
líticas de igualdad de género. A los hombres a utilizar los permisos de
paternidad; a todo el personal a trabajar de manera flexible y adaptar la
cultura laboral a la inclusión.
7 | Para las mujeres españolas, este objetivo es crítico. Las mujeres deben
compaginar su trabajo con las tareas del hogar, trabajar en ambientes
donde la disponibilidad total es percibida como la norma. Esta situación
solo puede revertirse con un cambio cultural: «El objetivo a medio plazo
es alcanzar un cambio de mentalidad e instaurar una cultura que acoja la
flexibilidad, y a la vez garantice su compatibilidad con una carrera direc-
tiva exitosa, tanto para hombres como para mujeres, asegurando que la
productividad no se resienta e incluso mejore gracias al personal más
motivado y comprometido» (Beltrán, Martínez y Noguera, 2017: 37-8).
6.4. Recomendaciones para el sector legal
En vista de que el sector legal es uno de los sectores más retrasados en

términos de igualdad, hemos desarrollado un plan de acción de conformidad
con la legislación sobre igualdad en España, inspirado en el modelo de The
Law Society. (The Law Society, 2018)190. En este plan contemplamos pasos
prácticos para desarrollar una estrategia para el equilibrio de género en los
despachos de abogados de diferentes tamaños.

iniciativa
6.4.1. Medidas iniciales a adoptar por el sector legal
Este plan se contemplan pasos prácticos para desarrollar una estrategia para
de la a
Recomendaciones
el equilibrio de género en los despachos de abogados de diferentes tama-

ños. Partiendo de los siguientes pasos:
06| Justificación
1 | Formar un equipo seleccionando embajadores de la igualdad en cada

nivel de la organización, incluido un miembro de la alta dirección. Ellos
serán responsables de alcanzar la igualdad de género en la organización.
01|
2 | Los objetivos de igualdad de género deben ser establecidos por la alta

dirección y el progreso debe documentarse por medio de la adopción de
194
objetivos SMART (específicos, medibles, alcanzables, relevantes y basa-
dos en el tiempo).
3 | Crear planes de acción para la implementación de cada tipología de obje-
tivos.
6.4.2. Pasos para abordar los sesgos inconscientes
1 | Realizar cursos sobre sesgos inconscientes para todo el personal de la or-

ganización. La formación debe ser obligatoria, de forma continua e incluir
el más alto nivel.
2 | Revisar los procesos de reclutamiento; asegurarse de que se eliminan
los sesgos inconscientes y de que todos el personal involucrado en el
reclutamiento, hayan completado o revisado recientemente la formación
sobre sesgos
3 | Revisar la cultura y las prácticas de trabajo dentro de la organización.
Tomar medidas para abordar los prejuicios de género y otros comporta-

mientos inapropiados que puedan existir.
4 | Colocar la diversidad y la inclusión en el centro de la planificación del
talento en la organización. Asegurarse que esto forme la base de las fun-
ciones comerciales y operativas dentro de la organización.
5 | Apoyar a las mujeres garantizando que las políticas estén al día para evitar
sesgos. Esto incluye la asignación de trabajo, programas de patrocinio,
mentoring y mentoring inverso, redes internas y externas. Analizar regu-

larmente estas políticas para identificar si algún grupo de personas en
iniciativa
particular, se ve afectado negativamente.

6 | Crear un ambiente abierto y de apoyo.
7 | Formar redes o grupos de mujeres que fomenten la colaboración entre
de la a
Recomendaciones
ellas y comprometer a los hombres en la defensa de la igualdad de gé-

nero en el lugar de trabajo, promoviendo su participación como agentes
06| Justificación
activos en el cambio cultural.

8 | Pasos para promover una remuneración justa, igualdad salarial y cerrar la
brecha salarial de género.
→→ Revisar las políticas de remuneración.
01|
→→ Asegurar que las diferentes contribuciones hechas por las mujeres

sean valoradas, reconocidas y recompensadas financieramente, y
195
que sean reconocidas a la hora de las promociones.
→→ Asegurar que mujeres y hombres: reciban el mismo salario por rea-
lizar trabajos de igual valor.
9 | Analizar si existen diferencias por sexo, además de en casos de minorías
de origen étnico, discapacidad, orientación sexual y por motivos socioe-
conómicos dentro de la organización. Esto creará una imagen más clara
del impacto de los factores de diversidad en el sistema retributivo y per-
mitirá realizar una identificación de las áreas de mejora y su seguimiento.
10 | Utilizar soluciones técnicas y digitales que garanticen la objetividad,
neutralidad y transparencia, es decir, libres de sesgos, para la asignación
de trabajo e involucrar a más mujeres en las decisiones de asignación
del trabajo.
11 | Asegurar que las posiciones de gerencia y supervisión no hagan suposi-
ciones sobre las circunstancias del personal al asignar el trabajo.
12 | Asegurar que el trabajo se distribuya de manera uniforme para que todo
el personal tenga acceso a trabajos de alto perfil, independientemente de
quiénes sean o cómo trabajen.
6.4.3. Pasos para una jornada laboral más flexible
1 | Facilitar la conciliación de la vida laboral para todo el personal, mantenien-

do una política clara para toda la organización y que se comunique.
2 | Asegurar que los líderes senior dentro de la empresa trabajen en un ho-
rario flexible para demostrar que puede funcionar para colegas en todos
los niveles.
3 | Implementar medidas de rendimiento objetivas para que el desempeño
del personalcon horario flexible, no se juzgue de forma más o menos fa-
vorablemente que el del resto.
4 | Asegurar que el equipo y soporte de TI estén disponibles para permitir
que el personal trabaje de manera efectiva.
5 | Identificar cómo las prácticas de trabajo y la cultura de la organización
pueden afectar a aquellos con responsabilidades de cuidado, personal a

tiempo parcial y personas con discapacidades.
iniciativa
6 | Analizar cómo los horarios de las reuniones o reuniones sociales pueden

afectar a diferentes grupos de personal.
7 | Identificar el trabajo que podría completarse desde ubicaciones alterna-
de la a
Recomendaciones
tivas o fuera del horario habitual de oficina para permitir que el personal
trabaje con flexibilidad.
06| Justificación
8 | Considerar cómo el trabajo flexible puede ser utilizado por aquel personal
con responsabilidades de cuidados.
9 | Asegurar que no se hagan suposiciones sobre lo que quiere o puede ha-
cer el personal con responsabilidades de cuidados.
01|
10 | Asegurar que las políticas existentes de maternidad, paternidad, adopción

y patria custodia compartida, no afecten negativamente a ningún grupo
196
específico de personal.
11 | Monitorear regularmente las políticas de custodia compartida
12 | Mejorar las posibilidades de que los abogados y las abogadas con habili-
dades y experiencia adecuadas retornen a la fuerza laboral, después de
periodos de interrupción de la prestación laboral
13 | Permitir que los abogados y las abogadas trabajen por periodos o por
contrato.
6.5. Recomendaciones para el sector farmacéutico
El sector Farmacéutico, como hemos visto, arroja una participación feme-

nina muy desigual, en los distintos subsectores que podemos distinguir en
el mismo, siendo es el más feminizado de la economía española, gracias al
subsector de la empresa privada farmacéutica. Sin embargo, esto no es así
en los subsectores de la investigación, ni en la gestión hospitalaria pública.
1 | En el subsector de la investigación, la infrarrepresentación es notable en

puestos de responsabilidad, que se manifiestan en un menor acceso a
la financiación de proyectos de los equipos de investigación y en una

notable disminución en el otorgamiento de premios a las investigadoras.
Esto tiene como consecuencia una productividad científica disminuida,
además de la desigualdad en la visibilidad de las mujeres en la ciencia.
Entre las iniciativas para promover la igualdad en la investigación, desta-
camos:
→→ la promoción del equilibrio de género en los equipos de investiga-
ción a todos los niveles y en la toma de decisiones.

→→ la integración de la dimensión de género en la investigación y
iniciativa
→→ la innovación de contenido para lograr la igualdad en el monitoreo y

la evaluación de los proyectos de investigación.
2 | En el subsector de la gestión hospitalaria pública, en particular, hemos
de la a
Recomendaciones
visto también una brecha de género en los ámbitos de dirección, simila-

res a los existentes en la media de las empresas en la alta dirección. Para
06| Justificación
impulsar el talento femenino dentro de la asistencia sanitaria pública.

a. A nivel personal:
»» Prestar atención a los sesgos inconscientes de género.
»» Servir de apoyo a mujeres de la misma categoría profesional o ac-
01|
tuar de mentor para formar a potenciales líderes.

»» Apoyar y alentar a las mujeres durante el nacimiento y el cuidado
197
de los hijos/as.
»» Impulsar a las mujeres para que opten a puestos de liderazgo mé-
dico.
»» Reconocer los éxitos obtenidos por las mujeres dentro del ámbito
médico, dotándoles mayor visibilidad.
b. En el ámbito de las organizaciones sanitarias:
»» Mejorar la estructura organizativa de los centros hospitalarios.
»» Facilitar la corresponsabilidad de la vida personal, familiar y laboral.
»» Crear grupos de liderazgo femenino.
»» Establecer grupos de Igualdad e Inclusión.
»» Crear roles de liderazgo médico a tiempo parcial.
»» Fomentar programas formativos de desarrollo directivo y liderazgo.
»» Instaurar protocolos de selección y promoción para garantizar el
acceso a puestos de dirección.

»» Proporcionar una formación continua para el personal que trabaja
a tiempo parcial.
»» Promover la formación en igualdad, en el acceso al empleo público
y a lo largo de la carrera profesional.
»» Establecer sistemas de evaluación del desempeño de la función
directiva sanitaria.
c. En las organizaciones profesionales:

»» Mejorar los informes a nivel de las organizaciones profesionales.
iniciativa
»» Ayudar a conectar las mujeres con líderes y mentoras femeninas.

»» Desarrollar vías de capacitación y carrera profesional, integradas
con el cuidado de hijas/os.
de la a
Recomendaciones
»» Abogar por la equidad de género en los debates de política social.

»» Promover la presencia equilibrada de mujeres y hombres en los
06| Justificación
órganos de selección y valoración.

3 | Medidas para el impulso de la mujer en puestos de liderazgo en las com-
pañías dentro del sector privado:
→→ Impulsar planes para mantener una estructura equilibrada en pues-
01|
tos de toma de decisión y evitar la masculinización de algunas áreas.

→→ Crear una Comisión de Igualdad y Conciliación que aplique progra-
198
mas de desarrollo del talento femenino en puestos directivos.
→→ Buscar la retención y desarrollo del talento, basándose en impulsar
políticas de flexibilidad laboral, reintegración en el puesto de trabajo,
programas de mentoring y de desarrollo del talento para mujeres.
→→ Sensibilizar y formar en sesgos inconscientes.
07
Recomendaciones
para la
administración
07
Recomendaciones para
la administración
la administración
iniciativa
1 | Utilización de un índice para medir la igualdad de género. En aras de

de la para
conseguir la tan necesaria igualdad real entre hombres y mujeres, una he-
Recomendaciones
rramienta muy poderosa sería el impulso por parte de la Administración

de un Índice de Igualdad de manera que sirviera para la monitorización a
01| Justificación
las Administraciones, las empresas y la sociedad civil.

A nivel internacional, varios países tienen índices para el ámbito empresa-
rial. El primero de esos índices es el mencionado en el Capítulo 4, el Gen-
der Diversity Index de la Campaña 2020WOB. Especialmente formulado
07|
para el mercado americano, el GDI evalúa a las empresas de índices de

capitalización bursátil como el Russell 1000-3000 y el Fortune 100-1000.
200
2020 Women on Boards es una campaña mundial de educación, concien-
cia pública y promoción que insta a las corporaciones a superar el 20% de
mujeres consejeras. Cada año publican el Índice de Diversidad de Género
(GDI, Gender Diversity Index) que mide el porcentaje de puestos en el
consejo ocupados por mujeres en la lista Russell 3000 (R3000) e informa
sobre el progreso por tamaño de empresa, estado, sector y clasificación.
Actualmente 20,4% de los puestos de los consejos de las compañías
R3000 están ocupados por mujeres, un aumento del 17,7% respecto a
2018. El porcentaje de mujeres en las 100 compañías más grandes es del
27,7%; en las 1.000 empresas más pequeñas es del 15,7%.
En Europa también se han desarrollado índices de este tipo, como es
el caso del Índice Zimmermann, elaborado por el Ethics Boards y el
Institut du Capitalisme Responsable. En el caso francés, este informe
viene dado por la implantación en 2011 de la Ley Copé-Zimmermann,
la cual obliga a las empresas francesas que cotizan el CAC 40 a tener
un mínimo de 40% de mujeres en sus consejos de administración. El
Índice Zimmermann investiga tanto el nivel de paridad en los consejos
de administración como el número de mujeres en puestos ejecutivos

la administración
en las empresas del SBF 120 (Société des Bourses Françaises). Este
último es otro índice de capitalización bursátil que agrupa a todas las
empresas del CAC 40, más 20 del CAC Next 20 y otras 60 listadas en
el Primer y Segundo Mercado del Euronext París.
iniciativa
El Índice Zimmermann evalúa a las empresas con una escala de puntos

en base a diferentes criterios: si cumplen con la Ley Copé-Zimmermann,
de la para
si el Presidente del consejo de administración es mujer, si hay mujeres

Recomendaciones
a cargo de los nombramientos de los consejos, si el puesto de CEO lo

ocupa una mujer, la representatividad global feminina en la empresa, etc.
01| Justificación
En España, desde la Fundación Woman Forward nos hemos querido ade-

lantar a las necesidades de la sociedad, por lo que hemos desarrollado
el Índice de Diversidad de Género Woman Forward, que presentamos
como propuesta concreta en el siguiente apartado.
07|
2 | Incorporar un enfoque normativo a las cuestiones de género. Para

los puestos de alta dirección, como se ha visto, hay diferentes niveles
201
normativos para impulsar la paridad de género. Un nivel intermedio que
combina discrecionalidad con obligación es el de Suecia. Cuando introdu-
jo su legislación, el país escandinavo anunció que, en el caso de no llegar-
se a la paridad en los consejos, el propio gobierno la impondría mediante
cuotas de género obligatorias.
Otra medida legislativa hace referencia a la necesidad de presentar in-
formes anuales con objetivos específicos en relación con las políticas
que se quieran impulsar en las empresas. Los informes sobre la brecha
salarial dentro de cada empresa, por ejemplo, son obligatorios en Islan-
dia, Reino Unido, Australia y Ontario (Canadá). Conjuntamente con es-
tas medidas, en el año 2017, la OIT, OCDE y la Entidad de las Naciones
Unidas para la Igualdad de Género y el Empoderamiento de las Mujeres
pusieron en marcha la Coalición Internacional en favor de la Igualdad de
Remuneración (OIT, 2019: 73-4).
3 | Impulsar el liderazgo femenino. La administración pública está compro-
metida con el cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo sostenible de
la Agenda 2030, uno de cuyos puntos es la efectiva igualdad de género. A
su vez, una mayor presencia de las mujeres en todos los ámbitos, facilita-
rá el cumplimiento del resto de los objetivos (BSDC, 2017: 7)
4 | Invertir en prestaciones familiares. McKinsey indica una correlación po-
sitiva entre entre el «gasto público en prestaciones familiares (servicios
para el cuidado de menores, por ejemplo) y una mayor representación
de las mujeres en el mundo laboral» (Beltrán, Martínez y Noguera, 2017:
24). Esta medida puede acompañarse de otros paquetes que propicien la
conciliación, como subsidios directos para guarderías, estímulos fiscales
para empresas con programas activos en el área y el reforzamiento de los
permisos de paternidad (Beltrán, Martínez y Noguera, 2017: 38).
5 | Neutralizar los sesgos inconscientes. Habida cuenta de que uno de
los principales obstáculos para la selección y promoción femenina es el
la administración
conjunto de prácticas no formales, implícitas y a menudo inconscientes

por parte de ambos sexos, es importante que los sesgos inconscientes
se aborden conjuntamente por todos los actores con responsabilidad
en el fomento de la igualdad. La Administración pública podría promover
iniciativa
programas para al formación en sesgos inconscientes que permitan a

las personas entender cuando sus conductas han sido determinadas por
de la para
sesgos no explícitos en adición a sus iniciativas: «Más Mujeres, Mejores

Recomendaciones
Empresas» y al proyecto de «CV anónimo».

01| Justificación
07|
202
08
Propuestas y
compromiso
desde la
Fundación
Woman
Forward
08
Propuestas y
compromiso desde
la Fundación
Woman Forward
desde la
la iniciativa
compromiso
8.1. Creación de un índice empresarial de igualdad

Fundación Woman Forward
en las empresas cotizadas

Propuestas y de
Lord Kelvin afirmaba que aquello que no se mide no se puede mejorar. Cons-
08| Justificación
cientes de este hecho, diversas entidades en variedad de países, están intro-

duciendo índices para medir la evolución de la participación femenina en las
instancias máximas de decisión de las empresas.
En la Declaración de la ONU mujeres y Women 20 (W0) dirigida a los mi-
01|
nistros de finanzas y los gobernadores de los Bancos centrales de los países

del G20, el 14 de julio de 2020, las organizaciones signatarias, ONU Mujeres
204
y W20, instan a dichos ministros y gobernadores a invertir en las prioridades
inmediatas y a largo plazo de las mujeres. En concreto solicitan, en relación
con la toma de decisiones y gobernanza inclusivas:
»» Asegurar el liderazgo y la participación de las mujeres durante la respues-

ta a COVID-19 y después de esta.
»» Recopilar y difundir datos desglosados por sexo y estadísticas de género
sobre la situación económica de las mujeres.
Para el caso de España, desde la Fundación Woman Forward hemos desa-

rrollado un índice empresarial de igualdad. Este instrumento adopta la forma
de un cuestionario y ha sido elaborado a partir de políticas internacionales
de igualdad de género, teniendo en cuenta fórmulas de reporte internacional
de información no financiera. Representa, además, la primera fase de la au-
ditoría de la Fundación Woman Forward, para certificar a las empresas que
quieran distinguirse por su política de igualdad de oportunidades en las direc-
trices de gestión de una empresa. El índice consta de una parte cualitativa,
que permite evaluar las principales políticas que componen la igualdad en la
empresa (compromiso con la igualdad, políticas de reclutamiento, promo-
ción, brecha salarial, acoso sexual y conciliación) y por otra, ofrece una parte
cuantitativa en la que un algoritmo valora:
1 | el número de mujeres en el consejo,

2 | el número de mujeres en el comité de dirección,
3 | el número de mujeres directivas por cada 100 personas trabajadoras,
4 | la existencia de una mujer CEO, y
5 | la existencia de una mujer presidenta o coordinadora del Consejo.
El índice permite además realizar una comparativa de las empresas por

tamaño, sector y localización en relación con los principales indicadores de
las políticas de diversidad de igualdad, y con el porcentaje de cada sexo en
desde la
los puestos de máxima decisión.

En su parte cuantitativa, el índice Woman Forward está armonizado con
la iniciativa
el índice Zimmermann francés, el Fidar en Alemania o el GDI de 2020WOB

compromiso
en los EEUU (aunque estos se reduzcan a ser solo cuantitativos), por lo que
supone un avance hacia el posible objetivo de adoptar un único índice común

de medición para toda la Unión Europea. Por todos estos aspectos, nuestro
Propuestas y de
instrumento permitirá conocer la realidad de las empresas en todo momen-

08| Justificación
to, sin necesidad de especular acerca de la situación fuera del Ibex 35 y de

las empresas cotizadas.
8.2. Creación de una task force de sensibilización y

educación para las empresas
01|
205
La comunidad empresarial necesita abrir los ojos y alinearse para ver las ven-
tajas y la creación de valor de la diversidad en general, y en particular de la de
género. En este sentido, puede resultar necesario, elaborar una estrategia
de concienciación para las empresas.
El empresariado necesita además alinearse con una diversidad que pro-
ceda de una consideración del talento ampliado y extenso, incluyendo di-
versidad de perfiles y experiencias para acoger empresarias, académicas o
mujeres altos cargos de la Administración, y no solo ejecutivas provenientes
de multinacionales.
Por ello y dada la urgente necesidad de tomar medidas para que las em-
presas españolas sean competitivas y sostenibles y converjan con el 40%
que marca el proyecto de directiva europea, y que plantea la consulta de la
CNMV, sería buena idea adoptar un enfoque a 24 meses y crear una task
force concienciadora, liderada formalmente desde la Administración, pero
que desde la fundación podamos liderar en el trabajo del día, a día y que, a
la vez, registre los avances. La task force debería incluir a los Ministerios de
Igualdad, Asuntos Económicos y Transformación Digital y Trabajo, así como a
la CNMV, para dar a la plataforma la máxima capacidad y relevancia y contar
con los fondos necesarios para el desarrollo de la campaña de conciencia-
ción y comunicación, de forma similar a la campaña realizada en el Reino
Unido por la Lord Davies Review en su día.
Esta plataforma perseguiría los siguientes objetivos:
1 | Elaborar un business case, que recoja las inquietudes y necesidades es-

pecíficas del mundo empresarial español. En particular, y vistas las opinio-
nes de las empresas encuestadas en nuestra investigación de 2016 cita-
da anteriormente, incluiría el siguiente argumentario como justificaciones
para incluir el talento femenino en los consejos:
a. «Genere enriquecimiento de los negocios y creación de valor».

b. «Aumento de la productividad y sostenibilidad».
desde la
c. «Fomento la innovación y la creatividad».

d. «Atraer más talento e innova-
la iniciativa
ción». Desde la Fundación

compromiso
e. «Contribuir a acelerar el paso

hacia una mayor innovación Woman Forward
empresarial y competitividad» hemos desarrollado el

Propuestas y de
(Foro Económico Mundial).

Índice de Diversidad
08| Justificación
f. «Fomentar una vida laboral

más sostenible, empresas con de Género Woman
mayor atractivo e incrementar Forward.
la reputación entre empleados,
01|
clientes y otros stakeholders».

g. «Conjugar el mensaje social, logrando incluir las aspiraciones de las
206
mujeres».
h. «Incluir valores de las nuevas generaciones».
A esta enumeración podemos añadir el business case del gobierno cor-

porativo y la diversidad de género que hemos elaborado este año, y que
mejoraría la sostenibilidad de las empresas (en particular en empresas
con un porcentaje accionarial familiar importante), la dinámica de los con-
sejos y los procesos de toma de decisiones.
2 | Invitar a participar en la task force a personas relevantes dentro de los
principales grupos de stakeholders, en particular mujeres y hombres líde-
res en los negocios o inversores, representativos de varios sectores, con
buen nivel de interlocución tanto en asociaciones de ejecutivos como en
las federaciones empresariales –CEOE, CEDE, Círculo de Empresarios–,
sindicatos, asociaciones de mujeres, etc., para colaborar en la elaboración
de la estrategia de concienciación y comunicación. Con esto se busca
ganar el respeto de la clase empresarial por la inclusión de las mujeres
procedentes de un talent pool extendido. Eventualmente pudieran incor-
porarse asociaciones de consumidores y medios de comunicación.
3 | Dotar a la task force con competencias de supervisión, para evaluar los
avances e informar a las instancias políticas, incluyendo la CNMV. Esta
actividad tendría por objetivo hacer que los grupos de interés trabajen de
forma conjunta para asegurar el éxito en el nombramiento de mujeres
consejeras, especialmente para los cargos de presidente y consejera eje-
cutiva. Esta tarea sería fácil de llevar a cabo a través del índice anual de
mujeres en consejos sugerido con anterioridad y la propuesta de inclusión
de nuevos perfiles de mujeres por los diferentes grupos de stakeholders.
4 | Proponer a las empresas de selección la adopción de un código de con-
ducta que establezca el compromiso para proponer recurrentemente a
los Consejos perfiles de mujeres potencialmente consejeras. Incluso pu-
diera señalárseles la conveniencia de ejercer ciertas tareas «educativas»
respecto al business case adoptado, ampliando el talent pool a empresa-
desde la
rias, académicas y funcionarias.

Al ampliar la base del talento, éste se diversifica y nuevas mujeres consi-
la iniciativa
guen llegar a puestos de decisión máxima, enriqueciendo el debate y la

compromiso
creación de valor. Esto ha sido puesto en evidencia claramente por la in-

vestigación de una miembro del comité de investigación de la fundación,

Alessandra Rigolini, Mujeres y membresías múltiples en los consejos: ca-
Propuestas y de
pital social y presión institucional, quien referencia el número de mujeres

08| Justificación
y la procedencia en los consejos en Italia de la siguiente manera:
a. Mujeres Berlusconi. Liderazgo de la élite político-económica; esca-

sísimas mujeres y escasa presión
01|
b. Mujeres Bocconi. Liderazgo de la élite formada en torno a escue-

las de negocio elitistas, escasa diversidad en la procedencia de las
207
mujeres; presión soft
c. Mujeres empresarias y académicas. Cuota de género o amplia
sensibilización, numerosas mujeres diversas, Profesionalización.
5 | Unir a la comunidad inversora a estas discusiones.

6 | Promover que las empresas contemplen estos esfuerzos al máximo nivel
ejecutivo, incorporando medidas para incluir talento diverso, así como el
diseño de carreras para las mujeres ejecutivas dentro de su organización.
Es necesario hacer un cambio en la actual cultura y dar un mensaje po-
sitivo a las mujeres jóvenes directivas, así como al talento femenino que
sale de la universidad.
Según el avance conseguido, trascurridos los 24 meses y tras el informe
final del consejo de la task force, las instancias políticas responsables deci-
dirían si es imperativa o no la adopción de otras medidas.
Proponemos por tanto la fijación del 40% de mujeres consejeras en 2022,
como establece la Recomendación nº 15 del nuevo Código de Buen Gobier-
no de la CNMV. Mientras tanto, si se quiere evitar llegar al momento en que
sea necesaria la intervención de los poderes públicos con una legislación
vinculante, parece preciso adoptar tanto la medida del índice de diversidad
de género comentada en el punto anterior, como la de la plataforma de
sensibilización de este punto para convencer a las empresas sobre la gene-
ración de valor de la diversidad de género.
desde la
la iniciativa
compromiso
Propuestas y de
08| Justificación
01|
208
09
Consideraciones
finales
09
Consideraciones
finales
iniciativa
A PESAR DE QUE ESPAÑA HA REALIZADO GRANDES AVANCES, aún se

de lafinales
encuentra rezagada entre los países de la OCDE y de la Unión Europea. La

principal razón de este hecho es el alejamiento de los poderes públicos del
Consideraciones
seguimiento del nivel de feminización de las empresas e instituciones, así

01| Justificación
como la reticencia de las mismas a aceptar cualquier tipo de control. Solo

una presión coordinada de instituciones, partidos políticos y Gobierno puede
cambiar una situación en la que aún son po-
cas empresas adoptan acciones voluntarias
Solo una
09|
en el camino hacia la igualdad.

Las instituciones públicas poseen la ca- presión
210
pacidad de dirigir estrategias para conseguir
coordinada de
que se lleve a cabo una medición sistemáti-
ca, así como de contribuir a la realización o instituciones,
servir de catalizadores de campañas de sen- partidos
sibilización, que otros organismos, como la
misma Fundación Woman Forward, pueden políticos y
desarrollar de forma continua. El camino ha- Gobierno puede
cia la igualdad de oportunidades es un cami-
no que debe hacerse de forma continua y
cambiar una
entre todos los agentes implicados. situación.
Este informe responde a la necesidad de
crear valor en las empresas, contribuyendo a su competitividad, moderniza-
ción y sostenibilidad. Nuestra principal contribución en este campo es inves-
tigar la situación de las empresas y el liderazgo femenino en el mundo laboral
a nivel comparado, difundir investigaciones en dicho ámbito que creen valor,
sensibilizar al mundo corporativo e institucional y llevar a cabo acciones con-
cretas como la elaboración de un índice que permita a las empresas evaluar
su posición en todos los ámbitos de la diversidad de género, con el objetivo
principal de crear valor en las organizaciones
Esperamos que este informe sea de utilidad para todas las personas des-
tinatarias, empresas, Administración, hombres y mujeres, en la consecución
de la igualdad de oportunidades y constituya un decisivo paso hacia la toma
de decisiones por parte de las entidades y organizaciones responsables de
cerrar la brecha de género que nos debilita a nivel empresarial, organizacio-
nal y como sociedad. En definitiva, cumplir con la misión de la fundación de
conseguir impulsar una sociedad más equitativa e igualitaria, unas empresas
más competitivas y una sociedad más sostenible.
Consideraciones
01| Justificación
09| iniciativa
de lafinales
211
10
Bibliografía
10.1. Abreviaturas usadas
ADIMA Analytical Database on Individual Multinationals and their Affiliates
BID Banco Interamericano de Desarrollo
BM Banco Mundial
BSDC Business and Sustainable Development Commission
CCE Cámara de Comercio de España
CCOO Comisiones Obreras
CE Comisión Europea
CEOE Confederación Española de Organizaciones Empresariales
CEPAL Comisión Económica para América Latina y el Caribe
CM Cámara de Madrid
CNMV Comisión Nacional del Mercado de Valores

Bibliografía de la iniciativa
EIGE European Institute for Gender Equality
FMI Fondo Monetario Internacional
GBM Grupo Banco Mundial
HAR Hampton-Alexander Review
OIT Organización Internacional del Trabajo

01| Justificación
MGI McKinsey Global Institute
OCDE Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos
ONU Organización de las Naciones Unidas
PODER Proyecto sobre Organización, Desarrollo, Educación e Investigación

10.
RAE Real Academia Española
UGT Unión General de Trabajadores

213
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233
Anexo de
empresas
participantes
ALAIN AFFLELOU
Alain Afflelou es una empresa multinacional dedicada a la venta al por menor

de productos ópticos. En España cuenta con 1.100 empleados, incluyendo a los
franquiciados. Mundialmente cuenta con 6.500 empleados.
El secreto del éxito de Alain Afflelou se basa en los valores: innovación, compro-
miso, dinamismo y liderazgo. Valores que se llevan a la práctica en su forma de
interactuar con los clientes, los empleados y la sociedad.
Sitio web: https://www.afflelou.es/
ALTRAN
Altran es líder mundial en servicios de ingeniería e I+D. El Grupo ofrece a sus

clientes una propuesta de valor única para afrontar todos sus desafíos en trans-
formación e innovación. Altran trabaja con sus clientes, desde el concepto hasta
la industrialización, para desarrollar los productos y servicios del mañana. Altran
ha estado trabajando durante más de 35 años con los mayores actores de dife-
rentes sectores: Automoción, Aeronáutica, Espacio, Defensa, Industria Naval,
de la iniciativa
Ferrocarril, Infraestructuras, Transporte, Industria, Productos de Consumo, Cien-

empresas participantes
cias de la Vida, Comunicaciones, Semiconductores, Electrónica, Software, Inter-

net, Sectores Financiero y Público. Altran generó ingresos por valor de 3.200 mi-
llones de euros en 2019 y tiene más de 50.000 empleados en más de 30 países.
Sitio web: https://www.altran.com/es/es/
01| Justificación
ATOS
Anexo
Atos es un líder global en transformación digital con 110.000 empleados en 73

países y una facturación anual de 12.000 millones de euros. Atos es líder euro-
235
peo en Cloud, Ciberseguridad, High Performance Computing y provee servicios
de Cloud Híbrida orquestada de extremo a extremo, Big Data, Business Applica-
tions y soluciones de Digital Workplace. Atos es Partner Mundial de Tecnologías
de la Información para los Juegos Olímpicos y Paralímpicos, y opera bajo las
marcas Atos, Atos|Syntel y Unify. Atos es una SE (Societas Europaea) que cotiza
en el índice de valores CAC40 de París.
El propósito de Atos es contribuir a diseñar el futuro del espacio de la información.
Su experiencia y servicios respaldan el desarrollo del conocimiento, la educación y
la investigación con un enfoque multicultural contribuyendo a la excelencia cientí-
fica y tecnológica. Por todo el mundo, el Grupo permite a sus clientes, empleados
y miembros de sociedades en general, vivir, trabajar y desarrollarse de manera
sostenible en un espacio de información seguro y protegido.
Sitio web: https://atos.net/en/
AXA ESPAÑA
Presente en 61 países y con 216.000 empleados, el Grupo AXA está al servicio

de 105 millones de clientes, particulares y empresas, a los que gestiona sus se-
guros, protección financiera, ahorros e inversiones inmobiliarias dando servicio
a sus necesidades.
En España, AXA cuenta con un volumen de primas de 2.525 millones de euros,
lo que nos convierte en uno de los líderes del sector asegurador español, espe-
cialmente en el negocio de No Vida. AXA distribuye productos y servicios a más
de 3,2 millones de clientes, entre particulares y empresas.
La estrategia comercial está caracterizada por la omnicanalidad y la gran im-
portancia que dan al factor humano, vital en la distribución de seguros para ser
eficiente y conseguir un adecuado nivel de servicio para el cliente.
El grupo AXA cuenta con 216.000 empleados a nivel mundial y con más de
3.000 empleados en España.
Sitio web: https://www.axa.es/
BALDER IP
de la iniciativa
En la actualidad, BALDER cuenta con un total de 85 empleados, con una dilata-

da y contrastada experiencia dentro del sector del asesoramiento de la propie-
dad intelectual, siendo en muchos de los casos de más de 25 años. A pesar de
contar con menos de ocho años de vida, BALDER ya figura en los principales
01| Justificación
rankings de Propiedad Industrial e Intelectual nacionales e internacionales.

La filosofía de BALDER y su estructura corporativa están diseñadas para propor-
cionar un entorno motivador a sus trabajadores, ofreciendo un plan de carrera y
Anexo
un programa de asociación único en España, siendo una de las empresas más

atractivas para abogados y profesionales especializados del sector, lo que nos
permite ofrecer a nuestros clientes el mejor servicio. Cuenta con oficinas en
236
Madrid, Barcelona, Bilbao y Pamplona.
Una de las características fundamentales del bufete es su carácter internacio-
nal, siendo sus integrantes de más de 25 nacionalidades distintas, lo que nos
permite actuar en gran variedad de países y tratar a nuestros clientes, de cual-
quier parte del mundo, en su lengua materna.
Sitio web: https://www.balderip.com/
BANCO JULIUS BAER
Lo que hoy es Julius Baer (grupo suizo líder en gestión patrimonial) comenzó
como una casa de cambio en 1890 que creció rápidamente hasta convertirse en
una compañía de gestión patrimonial y negociación de valores y divisas, activi-
dades que permanecen en el corazón del Grupo Julius Baer hasta el día de hoy.
Julius Baer ha pasado por varias etapas de expansión, siendo las más importan-
tes las que se dieron a partir de 1940, con su internacionalización, en la década
de los 1980 con su constitución como banca privada y en 2012 con la adquisición
de la división de Gestión patrimonial internacional (IWM) de Merrill Lynch fuera
de los Estados Unidos. Esta última etapa trajo consigo una oportunidad única
de aumentar considerablemente la presencia del Grupo en mercados estableci-
dos, mercados nuevos y regiones en crecimiento, lo que le permitió fortalecer
su posición de liderazgo en una industria altamente competitiva, brindar a los
clientes una oferta inigualable de productos y servicios, y afrontar los desafíos
futuros desde una base sólida como referente internacional en el sector de la
banca privada.
En España, Julius Baer abrió su primera oficina en Madrid en 2013 y una segun-
da en Barcelona en 2019. Su personal posee amplia experiencia en el sector y
alcanza el número de 60 profesionales.
Sitio web: https://www.juliusbaer.com/eu/en/
BANCO SABADELL
de la iniciativa
Banco Sabadell, grupo financiero que se remonta a 1881, es el cuarto grupo

bancario privado español, integrado por diferentes bancos, marcas, sociedades

filiales y sociedades participadas que abarcan todos los ámbitos del negocio
financiero bajo un denominador común: profesionalidad y calidad. Su actividad
internacional abarca Europa, Asia y América.
01| Justificación
Un equipo humano joven y bien preparado, dotado de los recursos tecnológicos

y comerciales más modernos, y una organización multimarca y multicanal enfo-
cada al cliente permiten a Banco Sabadell ocupar una destacada posición en el
Anexo
mercado en banca personal y de empresas.

El desarrollo de la entidad se enfoca a conseguir un crecimiento rentable que cree
valor para los accionistas, a través de una estrategia de diversificación de nego-
237
cios, que se evalúan periódicamente basándose en criterios de calidad de servicio
y de riesgo, eficiencia y rentabilidad, y dentro del marco de los códigos éticos y
profesionales y el respeto a los intereses de los diferentes grupos de interés.
Sitio web: https://www.grupbancsabadell.com/es/
BBVA
El Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) es una entidad española financiera

con presencia internacional que emplea 125.000 personas mundialmente.
La historia de BBVA comienza en 1857 en Bilbao, cuando la Junta de Comercio
promueve la creación de Banco de Bilbao como banco de emisión y descuento.
Se trató de una iniciativa pionera, impulsada por un contexto de crecimiento
económico de la región. Hasta la última década del siglo XIX, la entidad actuó
casi en solitario en la plaza. En 1901 se fundó en Banco de Vizcaya. Ambos
bancos emprendieron actividades de creación de valor y finalmente, en 1984,
acordaron su fusión. Este grupo, a su vez, se fusiona con Argentaria en 1999.
En el plano global, BBVA posee activos por 699 mil millones de euros. En cuanto
a presencia, es la mayor institución financiera de México y cuenta con franqui-
cias líder en América del Sur y la región del Sunbelt en Estados Unidos. Ade-
más, es el primer accionista de Garanti BBVA, en Turquía. Su propósito es poner
al alcance de todas las oportunidades de esta nueva era, proporcionando las me-
jores soluciones y ayudando a sus clientes en la toma de las mejores decisiones
financieras, a través de una experiencia fácil y conveniente.
Sitio web: https://www.bbva.com/es
BNP PARIBAS
BNP Paribas. Aunque este grupo se conformó a principios del siglo XXI, sus oríge-
nes se remontan a 1822 cuando se funda la Société générale de Belgique. Luego
de diversas fusiones y alianzas con otras importantes entidades se fusionaron el
Banque Nationale de Paris y el Banque de Paris et de Pays-Bas (Paribas). Global-
de la iniciativa
mente, BNP Paribas es una de las instituciones financieras más grandes y esta-
bles del mundo, con presencia en 72 países, incluidos 4 mercados domésticos de

la Zona Euro (Bélgica, Francia, Italia y Luxemburgo). En 2018, Euromoney nombró
a BNP Paribas «Mejor Banco del mundo en Finanzas Sostenibles».
En España, y como Paribas, este banco tuvo un papel importante en España des-
01| Justificación
de mediados del siglo XIX. Actualmente, la entidad cuenta con 4.300 profesiona-
les, 1.750 clientes corporativos y 2.700.000 clientes particulares. Sus servicios se
centran en la banca corporativa e institucional y la minorista y de servicios.
Anexo
Sitio web: https://www.bnpparibas.es/es/bnp-paribas/bnp-paribas-group/
238
BANCO SANTANDER
El Banco Santander fue fundado en 1857 en la ciudad homónima. En la década

de 1950, bajo la conducción de Emilio Botín Sanz de Sautuola y López, comenzó
un proceso firme de expansión nacional e internacional. Este legado ha conti-
nuado hasta nuestros días.
Desde 2015, el Banco Santander avanza en su estrategia para convertirse en
el mejor banco comercial, ganándose la confianza y fidelidad de sus emplea-
dos, clientes, accionistas y sociedad. Además, tanto su alta dirección, como los
190.000 profesionales que trabajan para el Banco Santander en todo el mundo
comparten una cultura común y están comprometidos en hacer cada día de
Santander un banco más Sencillo, Personal y Justo.
Sitio web: https://www.santander.com/es
BUFETE BARRILERO
Bufete Barrilero y Asociados es uno de los principales despachos de aboga-

dos españoles independientes, dedicado a la prestación de servicios de ase-
soramiento jurídico integral. Presente en los principales centros económicos
nacionales, la firma dispone de oficinas propias en Bilbao, Madrid, Barcelona,
Sevilla, San Sebastián y Vigo, integrando un equipo de más de 150 profesionales
altamente cualificados.
Los principios de actuación del despacho parten de la capacidad de comunica-
ción con sus clientes, siendo la ética profesional, la confidencialidad, el rigor
técnico, la rapidez de respuesta y la innovación, los pilares fundamentales de la
actuación de todos y cada uno de sus profesionales.
La práctica totalidad de los asuntos que los clientes les encomiendan tiene re-
percusiones en varias áreas jurídicas, bien en el ámbito empresarial, bien en el
ámbito personal.
Gracias a una adecuada coordinación entre sus diferentes divisiones, el carácter
multidisciplinar del despacho permite ofrecer un asesoramiento global, tenien-
do en consideración todos los aspectos jurídicos que inciden en la materia trata-
da, de modo que el cliente tenga una visión lo más completa posible del asunto,
de la iniciativa
permitiéndole tomar en cada momento la decisión más adecuada.

Sitio web: http://www.barrilero.com/
CALIDAD PASCUAL
01| Justificación
Calidad Pascual es una empresa familiar con un conjunto de valores consolidado

y diferenciador, referente en el sector de la alimentación. Inició su andadura en
Anexo
1969 en Aranda de Duero, Burgos, para implantarse en poco tiempo en toda

España y exportar hoy a 67 países. Con una gama de más de 200 productos,
6 plantas, 27 delegaciones a través de su empresa de distribución Qualianza y
239
más de 2.200 empleados, su principal actividad es la preparación, envasado,
distribución y venta, entre otros, de lácteos y derivados con la marca Pascual,
aguas minerales Bezoya, bebidas vegetales Vivesoy, Bifrutas y Mocay Caffè.
Calidad Pascual complementa su portafolio con otros productos de valor añadido,
gracias a alianzas con empresas como Idilia foods (Cola Cao, Nocilla y Okey), Up-
field (Flora), Agua das Pedras Salgadas, Kellogg, Heinz, Conservas Garavilla (Isabel),
Aceites y Vinagres Cosecha de Borges, La Zaragozana (Ambar y Malen) y AURA.
Gracias a la actividad de Calidad Pascual, cada vez son más las personas que
disfrutan de un nuevo concepto de calidad, más amplio y global, más allá del
desarrollo de productos saludables. Calidad Pascual cuenta con 2.389 personas
empleadas y tiene como principio inspirador la aportación de valor y calidad a la
vida de las personas, entendida como un compromiso colectivo de superación
en la búsqueda diaria de su bienestar.
Sitio web: https://www.calidadpascual.com/
CARIOTIPO
En 1997, Cariotipo comenzó su actividad como consultora de comunicación es-

pecializada en salud. Gracias al conocimiento profundo de la toma de decisiones
políticas de su fundadora, Carmen Mateo, la firma enseguida desarrolló, de for-
ma pionera en España, la consultoría de lobby.
Cariotipo es hoy una consultora de comunicación estratégica y lobby, actividad
en la que es líder en España. Del sector de la salud se ha extendido a otros tam-
bién fuertemente regulados, como lo es la alimentación, la energía, la movilidad,
la fiscalidad o la defensa. Diseña estrategias a medida, para lo que se basa en la
investigación, el análisis del entorno, las políticas comparadas y las necesidades
de cada uno de los clientes.
Cariotipo forma parte de la red internacional ECCO Network, que presta servi-
cios de comunicación en todo el mundo y como socio único en España. Ade-
más, cuenta con alianzas internacionales en todos los continentes, de tal forma
que ofrece servicios a nivel global.
Sitio web: https://cariotipomh5.com/
de la iniciativa
CARREFOUR
Carrefour es una cadena multinacional de distribución fundada en Francia en

1959 y posee 12.300 tiendas en 30 países. Este consorcio se establece en
España en 1973 y actualmente cuenta con más de 2.000 establecimientos co-
01| Justificación
merciales de los cuales 205 son mercados o hipermercados. Su personal está

compuesto por 42.967 colaboradores, de los cuales el 83% tiene contrato inde-
finido, 30% tiene menos de 34 años y 71% son mujeres.
Anexo
Carrefour se define como una empresa que cree en el Talento más allá de la
edad, la identidad de género, la orientación sexual, la discapacidad o la clase
social. En este sentido, ha invertido más de 21 millones de euros en formación.
240
Sitio web: https://www.carrefour.es/
CGI
Fundada en 1976, CGI se encuentra entre las mayores firmas independientes de

servicios TI y consultoría de negocio del mundo. Con 77.500 consultores y pro-
fesionales en todo el mundo, CGI ofrece una cartera de capacidades integrales,
desde consultoría estratégica de TI y negocio hasta integración de sistemas,
servicios gestionados de TI y procesos de negocio y soluciones propias. CGI
trabaja con los clientes a través de un modelo de relación local complementado
por una red de entrega global que ayuda a los clientes a transformar digitalmen-
te sus organizaciones y acelerar los resultados.
Con presencia en España desde 1991, donde actualmente cuenta con más de 500
profesionales, distribuidos en tres localizaciones: Madrid, Málaga y Barcelona.
Sitio web: www.cgi.com
COCA-COLA
Coca-Cola remonta sus orígenes a 1886, cuando en Atlanta el Dr. John S. Pem-
berton creó una bebida carbonatada que sería vendida en las fuentes de soda.
En 1888 el negocio de Coca-Cola fue vendido a un grupo de empresarios que se
encargaron de expandir la marca por los Estados Unidos primero y el resto del
mundo después.
El 31 de marzo de 1953 es una fecha especial en el calendario, puesto que
es cuando salió la primera botella de Coca-Cola producida en España desde la
fábrica de Cobega en Barcelona. En los 60, Coca-Cola aumenta su estructura
en España con ocho plantas embotelladoras distribuidas en Madrid, Barcelona,
Valencia, Tenerife, Palma de Mallorca, Sevilla, Málaga y Zaragoza.
A lo largo de los años, Coca-Cola ha ido incorporando nuevas marcas y, conse-
cuente con las líneas globales de la compañía, se ha impuesto convertirse en
de la iniciativa
una compañía total de bebidas, que responda a los gustos y necesidades de los
consumidores con más opciones de bebidas, menos azúcar, más información y

envases más pequeños, es el objetivo principal de la nueva ruta hacia el futuro
de Coca-Cola.
En esa línea, Coca-Cola ha ampliado su portfolio en España con envases más
01| Justificación
pequeños, envases más pequeños, como la nueva lata de 250ml de Coca-Cola,

y nuevas bebidas, como Aquarius Vive, Royal Bliss o Powerade Zero Azúcar, así
como AdeS y Honest, con los que ha revolucionado el mercado de las bebidas
Anexo
vegetales y ecológicas en España.

Sitio web: https://www.cocacolaespana.es/
241
ENGIE
Engie es un consorcio dedicado a liderar la transición energética con servicios y

soluciones eficientes e innovadoras.
Sus orígenes se remontan a 1834 y su constitución actual reúne diversas com-
pañías históricas europeas como: Société Générale de Belgique, la Compagnie
Universelle du Canal Maritime de Suez, la Société Lyonnaise des Eaux et de
l’Éclairage, Gaz de France e International Power. Al mismo tiempo dispone de
diversas sucursales suplidoras de energía. Su facturación total alcanzó, en 2017,
los 65 mil millones de euros.
Desde su posición de asesor energético, presente en todo el conjunto de la ca-
dena de la energía, dentro de los sectores de electricidad y gas natural, Engie se
compromete a lograr un modelo de producción eficiente, rentable y respetuoso
con el medio ambiente a lo largo de todo el ciclo de vida de las instalaciones del
cliente.
Con un total de 150.000 empleados en más de 70 países y una cifra de negocio
de 65.000 millones de euros en 2017, Engie contribuye al progreso energético
impulsado por un equipo de 1.100 expertos distribuidos en 11 centros de I+D.
Sitio web: https://www.engie.es/
EVERIS
Everis es una empresa perteneciente a Nippon Telegraph and Telephone DATA

Company (NTT) y se dedica a la consultoría y outsourcing abarcando todos los
sectores del ámbito económico, llegando a facturar en el último ejercicio fiscal
cerca de 1.43 millones de euros. Everis se considera una gran familia formada
por 24.500 profesionales repartidos por Europa, USA y Latinoamérica. Junto
con el grupo NTT DATA, la sexta empresa de servicios IT del mundo, cuenta
con 100.000 profesionales y presencia en Asia-Pacífico, Oriente Medio, Europa,
Latinoamérica y Norteamérica.
Everis cree en las personas, en su desarrollo integral y en el talento que repre-
de la iniciativa
sentan. Por tal motivo apuesta firmemente por el talento, y su principal objetivo
es conseguir un alto rendimiento profesional al crear un contexto de libertad

responsable.
Sitio web: https://www.everis.com/spain/es
01| Justificación
EY
Anexo
Bajo el propósito corporativo de «Construir un mundo que funcione mejor», los valores
de EY constituyen la base de su cultura. Definen cómo es la Firma y guían sus acciones
y las de sus profesionales, enfocados en llevar esa máxima a todo lo que hacen y a
242
todos con los que se relacionan, sus clientes y la sociedad en general.
Solo con equipos diversos se puede innovar y crecer. EY apuesta por la multicultura-
lidad y la diversidad, creando un entorno integrador, poniendo en marcha medidas y
proyectos que presten especial atención a aquellos grupos que necesitan más apoyo.
Además de ratificar el principio de igualdad de oportunidades entre hombres y
mujeres, como se recoge en su plan de igualdad “EY Balance” que vela por la igual-
dad en todas las etapas de la vida profesional, la Firma cuenta con proyectos punteros
y acuerdos estratégicos para potenciar el desarrollo femenino, tales como, Accelera-
te@EY y You are a role model para las profesionales senior que han sido identificadas
con alto potencial y para aquellas con capacidad para llegar a socias, dando visibilidad
y empoderando el talento femenino.
EY y su Fundación apoyan a numerosas organizaciones que potencian el empren-
dimiento femenino, tales como el proyecto Explorer Mujer y Santander X Global
Awards, en alianza con Santander Universidades o el acuerdo con la Fundación
Inspiring Girls, con el objetivo de impulsar las vocaciones tecnológicas y científicas
entre las niñas entre otras muchas iniciativas.
EY tiene el firme compromiso de trabajar para crear valor a largo plazo para toda la so-
ciedad, porque solo construyendo un mundo que funcione mejor es posible avanzar.
Sitio web: https://www.ey.com/es_es
FRATERNIDAD MUPRESPA
Fraternidad Muprespa es una mutua que nace de la fusión de La Fraternidad y

de Muprespa. La Fraternidad fue fundada en 1929 como una asociación colabo-
radora del sistema de Seguridad Social en la gestión de los accidentes de traba-
jo y las enfermedades profesionales. Esta empresa se expandió en las décadas
finales del siglo XX, absorbiendo a más de 14 empresas similares. En 1998 se
fusiona con Muprespa que había sido fundada en 1992.
Fraternidad Muprespa atiende a más de 1,2 millones de trabajadores; para lo
cual cuenta con una plantilla de 2.000. En la actualidad Fraternidad-Muprespa
protege a 1.239.087 de trabajadores y da servicio a 117.161 empresas mutualis-
tas en toda España, con una plantilla de 2.035 trabajadores.
de la iniciativa
Sitio web: https://www.fraternidad.com/

FUNDACIÓN NOVIA SALCEDO

01| Justificación
La Fundación Novia Salcedo (NSF) es una organización privada sin ánimo de

lucro, lleva más de 40 años acompañando a los jóvenes en la mejora de su em-
pleabilidad y apoyándoles en el acceso a un trabajo decente desde la perspec-
Anexo
tiva de Desarrollo Humano (Agenda 2030), en un entorno global de cambio de

paradigma en el que el empleo no está garantizado.
La labor de la fundación ha sido reconocida por Naciones Unidas, entidad que le
243
ha otorgado el Estatus consultivo especial ante el ECOSOC (Foro Económico y
Social). Además, la fundación forma parte de los Asociados al Departamento de
Comunicaciones Globales de Naciones Unidas.
El origen de este proyecto radica en la personalidad de su fundador y, actual-
mente, presidente de Honor y bilbaíno ilustre -reconocido por el Ayuntamiento
de Bilbao-, Txomin Bereciartua, quien convencido de que toda crisis es en rea-
lidad una ocasión de cambio y mejora, supo interpretar la problemática gene-
ralizada que cerraba a los jóvenes toda perspectiva de un futuro esperanzador
como una oportunidad de prestar un servicio.
Sitio web: https://www.noviasalcedo.es/
GARRIGUES
J&A Garrigues nace en 1941, fruto de la unión de los despachos que, separa-
damente, dirigían los hermanos Joaquín y Antonio Garrigues Díaz-Cañabate. En
1954 se incorpora al despacho familiar Antonio Garrigues Walker (hijo de Anto-
nio Garrigues Díaz-Cañabate). Comienza entonces la institucionalización del des-
pacho de abogados y el giro hacia un modelo anglosajón con una estructura de
partnership, donde la firma es propiedad colectiva de los profesionales en fun-
ción de sus méritos y antigüedad. En 1973, Garrigues se convirtió en el primer
despacho español en Nueva York. En los ochenta le seguirá la sede de Bruselas,
punto clave para sus relaciones en Europa, y la creación del Club de Abogados,
que le permitirá tener una extraordinaria red internacional mediante acuerdos
alcanzados con firmas de Latinoamérica, Europa y Japón.
En 1997, Garrigues se fusiones con Arthur Andersen Asesores Legales y Tributarios
(ALT). Esta alianza durará hasta 2002, cuando Andersen se ve involucrado en los
procesos de la caída de Enron. A partir de este momento Garrigues comienza su
propia expansión internacional con oficinas en varios países de Europa, China, Ma-
rruecos y Brasil. A partir de 2013 abrirá oficinas en Colombia, Perú, México y Chile.
Sitio web: https://www.garrigues.com/es_ES
de la iniciativa
GILEAD
Fundada en 1987, Gilead es una compañía biotecnológica y farmacéutica es-

01| Justificación
tadounidense dedicada a alcanzar terapias contra las enfermedades mortales

en el mundo en áreas sin desarrollo y que puedan mejorar el cuidado del pa-
ciente. Está fuertemente centrada en la investigación de nuevas tecnologías.
Anexo
Posee aproximadamente 12.000 empleados fuertemente motivados. Fundada

en 1994, la sucursal de Gilead en Madrid se compromete a ofrecer y mantener
un servicio de alta calidad para la comunidad médica. Además, actualmente se
244
centra en la comercialización de los productos de la empresa en toda España.
Sitio web: https://www.gilead.com/utility/global-operations/europe/spain/
IBERDROLA
Iberdrola nace en 1991 a partir de la fusión de varias compañías hidroeléctricas

españolas: Hidroeléctrica Ibérica, Saltos del Duero, Saltos del Sil e Hidroeléc-
trica Española. Iberdrola trabaja para llevar energía a millones de personas y
ofrece soluciones energéticas cada vez más limpias y respetuosas con el medio
ambiente, eficientes e innovadoras.
Aparte de España, Iberdrola tiene presencia en Reino Unido, Estados Unidos,
México y Brasil. En 2017, con 1.057 millones de euros facturados, se convirtió
en el 10ª empresa española.
Los profesionales del grupo Iberdrola forman un equipo global, multicultural,
comprometido y cualificado que contribuye, con su trabajo y talento, a la crea-
ción de valor sostenible. Actualmente más de 30.000 profesionales forman par-
te de su equipo humano. Sus empleados son un activo estratégico, que con-
tribuye con su trabajo y talento a la creación de valor sostenible. Conforma un
equipo multicultural de profesionales con afinidades muy diversas, pero con un
referente común: hacer crecer a la compañía y satisfacer las necesidades de
sus clientes y accionistas y de la sociedad en su conjunto. Iberdrola está com-
prometida con el empleo de calidad, la formación, el desarrollo profesional y el
respeto a la diversidad, la igualdad de oportunidades y no discriminación.
Sitio web: https://www.iberdrola.com/
IBERMÁTICA
Ibermática, fundada en 1973, es una empresa dedicada a la ayuda para la trans-

formación digital de las empresas, instituciones y organizaciones para mejorar
su competitividad mediante la aplicación de la tecnología y el conocimiento.
Ibermática ofrece sus servicios en diversas áreas: industria, administración pú-
de la iniciativa
blica, energía, telecomunicaciones y media, servicios financieros, salud y servi-

cios y lleva sus actividades a diez países de Europa y América.

Sitio web: https://ibermatica.com/
01| Justificación
IBM
Los orígenes de IBM se remontan a finales del siglo XIX con la fundación de la
Anexo
Tabulating Machine Co. En 1911 esta compañía se fusiona con Computing Scale
Co. of America y la International Time Recording Co. Debido a su rápido creci-
miento en diferentes mercados la compañía contrató a Thomas J. Watson de
245
40, quien la reorganizó como International Business Machine (IBM) e la impulsó
hasta su posición dominante en el mercado.
IBM en España fue formalmente establecida con ese nombre en 1949 colabo-
rando en diversos proyectos de desarrollo. En 2018 contaba con más de 2.000
empleados, unas ventas de más de 592 millones de euros.
Sitio web: https://www.ibm.com/es-es/about
ILUNION
Ilunion nace como marca en 2014; pero su historia se remonta la creación de la

fundación ONCE en 1988. Ilunion es una empresa multiservicio con el objetivo
de crear empleo de calidad para personas con y sin discapacidad. La empresa
se diferencia por aunar en sus objetivos la rentabilidad económica y social lo
que no solo beneficia al propio cliente ya que su finalidad es el beneficio de la
sociedad en general. Actualmente es un grupo formado por 35.000 personas
de las cuales más de 14.000 tienen alguna discapacidad. En 2018 creó más de
1.600 oportunidades de empleo.
Sitio web: https://www.ilunion.com/es
ING
Las raíces de ING (Internationale Nederlanden Groep) pueden encontrarse en

diferentes instituciones bancarias de los Países Bajos que se originaron a media-
dos del siglo XIX. Este banco tomó forma como tal en 1990 cuando se levanta-
ron las restricciones para las fusiones entre aseguradoras y bancos.
de la iniciativa
ING cuenta en España con cuatro millones de clientes particulares. Pionero en

desarrollar un modelo de banca directa y digital, en 2019 la entidad ha cumplido

20 años desde su llegada al sector de banca minorista español. En este periodo
ha jugado un papel destacado en el mercado nacional y, a través de un creci-
miento orgánico y una estrategia centrada en el cliente, se ha convertido en un
01| Justificación
banco con una gama completa de productos.

Por otro lado, ING cuenta en España con una unidad de banca corporativa (Who-
lesale Banking). Se encarga de acompañar a empresas e instituciones en su
Anexo
plan de crecimiento global, impulsando además su desarrollo gracias a una am-

plia presencia internacional. Comenzó sus operaciones en España en 1982 y en
estos momentos cuenta con 1.400 personas empleadas.
246
Sitio web: https://www.ing.es/
MAPFRE
MAPFRE nace en 1933 como la Mutualidad de Seguros de la Agrupación de

Fincas Rústicas de España con el fin de asegurar a los trabajadores de las ex-
plotaciones agrícolas. Pero es a partir de 1955 cuando se sientan las bases de
la entidad: Mapfre comienza a apostar por el seguro del automóvil. En los años
siguientes, la compañía fue progresivamente ampliando su actividad a otros
ramos aseguradores como Vida, Accidentes o Transportes, incorporando a los
mismos avances y soluciones innovadoras en beneficio de los clientes. En 1983,
la compañía alcanza el liderazgo sectorial, ocupando el primer puesto del ran-
king de entidades aseguradoras.
Hoy día, Mapfre es compañía global que desarrolla principalmente actividades
aseguradoras y reaseguradoras en 45 países de los cinco continentes.
Actualmente es la mayor aseguradora española en el mundo y el tercer grupo
asegurador en Latinoamérica y desarrolla una creciente presencia en otros mer-
cados mundiales como el norteamericano, el europeo y el asiático.
En 2018, Mapfre contaba con más de 35.000 empleados en el mundo y casi
11.000 en España. En ese mismo año y en el nivel global, alcanzó los 29 millones
de clientes, contaba con 5.200 oficinas y disponía de 86.000 intermediarios.
Sitio web: https://www.mapfre.es/seguros/mapfre-espana/historia/
PFIZER
La farmacéutica Pfizer se fundó en Nueva York en 1849 y creció con la fabrica-

ción de desparasitantes, ácido cítrico, vitaminas y otros productos químicos.
En 1945, se convierte en el primer productor de penicilina y poco después, en
1949, comercializa la terramicina como su primer medicamento. En esta rama
ha introducido numerosas novedades que han hecho de la compañía una de las
farmacéuticas líderes en el mundo. En su posición de liderazgo invierte 7.872
de la iniciativa
millones de dólares en investigación, desarrollo e innovación (I+D+i), emplea

globalmente a 97.000 personas, posee 63 centros de fabricación y está presen-

te en 175 países.
Pfizer llegó a España en 1952. Desde entonces ha crecido hasta ser una em-
presa con 958 millones de euros en ventas (2015), que invierte 41 millones de
01| Justificación
euros en I+D+i, emplea a 1.184 y que exporta a más de 70 países.

Sitio web: https://www.pfizer.es/
Anexo
RED ELÉCTRICA
247
Red Eléctrica se creó en 1985, en aplicación de la Ley 49/1984, de 26 de diciem-
bre. Fue la primera empresa del mundo dedicada en exclusividad al transporte
y operación del sistema eléctrico. Comenzó con una plantilla de 93 personas y
10.500 km de líneas de alta tensión aportados por las compañías eléctricas. A la
cabeza del proyecto, una mujer, Paulina Beato, que fue presidenta hasta 1988.
La década de los 90 del siglo XX son los años de consolidación de Red Eléctrica.
Luego de este período, en 1999, comienza el camino de la privatización de la
sociedad. Paralelamente, se expande por España e Iberoamérica.
En 2007, con la aprobación de la Ley 17/2007, Red Eléctrica se constituye en el
transportista único y operador del sistema eléctrico español (TSO). Como parte
de sus operaciones globales participa en proyectos con Marruecos, Francia y
Portugal.
Red Eléctrica cuenta con una plantilla de más de 1.700 empleados y gestiona
más de 42.000 km de circuito de líneas eléctricas.
Sitio web: https://www.ree.es/es
SANOFI
Actualmente, Sanofi es el resultado de la fusión de varias compañías farmacéu-

ticas: Sanofi, Synthélabo, Hoechst, Rhône-Poulenc Rorer. Estas compañías tie-
nen acumulado más de un siglo de experiencia en salud, con una preocupación
centrada en la innovación para dar respuesta a la evolución de la sociedad y las
necesidades de los pacientes. Hoy día, Sanofi cuenta con 100.000 empleados
comprometidos a hacer la diferencia en la vida de los pacientes.
En España, Sanofi tiene una importante presencia y una fuerte implicación en
términos de contribución socio-económica, actividad industrial y comercial, in-
versión en I+D+i y compromiso con la sociedad. El laboratorio cuenta en España
con más de 1.200 empleados, 2 sedes nacionales, 1 centro especializado en
proyectos internacionales y 1 planta de producción. Contribuye al PIB español
con 580 millones de euros e invierte 89,6 millones en I+D+i. Es de hacer notar,
también, que sus productos fabricados en España son exportados a 120 países
Sitio web: https://www.sanofi.es/
de la iniciativa
SIEMENS
Siemens AG (Berlín y Múnich) es un grupo tecnológico líder a nivel mundial

01| Justificación
que desde hace 170 años es sinónimo de excelencia tecnológica, innovación,

calidad, fiabilidad e internacionalización. La compañía está presente en todo el
mundo, principalmente en las áreas de electrificación, automatización y digita-
Anexo
lización. Siemens es un proveedor líder de soluciones eficientes en generación

y transmisión de energía y pionera en soluciones de infraestructuras, así como
soluciones de automatización, accionamiento y software para la industria. Gra-
248
cias a su filial Siemens Healthineers AG, la compañía también es proveedor
líder de equipos de imágenes médicas, como la tomografía computarizada y
los sistemas de imágenes por resonancia magnética, y un líder en diagnóstico
de laboratorio y tecnología clínica. En el año fiscal 2018, que finalizó el 30 de
septiembre de 2018, Siemens generó ingresos de 83.000 millones de euros y
un beneficio neto de 6.100 millones de euros. A fines de septiembre de 2018, la
compañía tenía alrededor de 379.000 empleados en todo el mundo.
Sitio web: https://new.siemens.com/es/es.html
TELEFÓNICA
Telefónica es una empresa española, de capital privado, que opera en el sector

de las telecomunicaciones. A lo largo de su historia la Compañía ha adquirido un
carácter internacional, contando en la actualidad con una importante presencia
en Europa y Latinoamérica. La organización cuenta con 120.138 empleados re-
partidos por el mundo, que representan el mayor activo de la Compañía y han
hecho posible que Telefónica se posicione como una de las empresas líderes en
el sector a nivel mundial.
Sitio web: https://www.telefonica.com/es/home
THYSSEN KRUPP
Krupp (fundada en 1811) y Thyssen (fundada en 1867) eran dos grandes consor-
cios industriales cuando acordaron su fusión en 1999. En términos de cultura
corporativa, historia y producción, esta fusión resultó ser un muy buen acuerdo.
Luego de 10 años de historia conjunta Thyssenkrupp quintuplicó sus beneficios,
alcanzando un 65% de crecimiento en ventas y aumentando los dividendos en
de la iniciativa
un 80%.
Presentes en España desde 1984, Thyssenkrupp Elevadores es una de las em-

presas líderes en el mercado nacional. En apenas unas décadas se ha conver-
tido en una de las empresas de elevación líderes en el mundo gracias a sus
excepcionales conocimientos en ingeniería. Thyssenkrupp cuenta con una red
01| Justificación
de más de 70 delegaciones repartidas en toda la geografía española y un equipo

humano formado por más de 2.700 profesionales. Atiende los proyectos de mo-
vilidad urbana durante todo su ciclo de vida, desde la instalación de nuevos equi-
Anexo
pos de transporte vertical hasta su revisión, mantenimiento y modernización.

Sitio web: https://www.thyssenkrupp-elevator.com/es/
249
UBS
Creado en 1862, el Banco de Winterhur fue el antecedente del UBS. Este banco,
principalmente dedicado a la financiación ferrocarrilera se unió, en 1912, al Ban-
co de Toggenburger para crear el Unión Bancaria Suiza (Schweizerischen Bank-
gesellschaft). En un proceso paralelo, durante ese período, específicamente en
1872, también se formó la Asociación Bancaria de Basilea (Basler Bankvereins).
Ambas ramas, en unión con otros bancos conformarían lo que actualmente es
el UBS.
Sitio web: https://www.ubs.com/es/es/wealth-management/about-us.html
URÍA MENÉNDEZ
Fundado en 1940, Uría Menéndez se ha consolidado como uno de los más pres-
tigiosos bufetes internacionales. Su capacidad de innovación, la profundidad en
el análisis del Derecho y el respeto a las reglas éticas y deontológicas hace de
Uría Menéndez una de las firmas de referencia en los mercados ibérico y lati-
noamericano.
Uría Menéndez cuenta con casi 600 abogados repartidos en 14 oficinas situadas
en las más importantes plazas financieras de Europa, América y Asia. Asimismo,
participa en la primera gran firma de abogados iberoamericana, Philippi, Prieto-
carrizosa, Ferrero DU & Uría.
Sitio web: https://www.uria.com/en/index.html
VASS
VASS (VASS Consultoría de Sistemas), es una empresa de consultoría IT espe-

cializada en nuevas tecnologías fundada en 1999 por Francisco Javier Latasa
Vassallo y con oficinas en 8 países: España, Reino Unido, Estados Unidos, Mé-
de la iniciativa
xico, Colombia, Perú, Chile y Brasil.

Tiene más de 1.500 empleados en todo el mundo, siendo una de las principales
empresas de servicios IT de capital español. La compañía es 100% privada y
ocupa el puesto número nueve en el ranking de empresas del sector de servi-
cios IT de capital español. La compañía basa su estrategia en dos pilares, Inno-
01| Justificación
vación y Talento, habiendo creado soluciones muy diferenciadas en el mercado

desde su nacimiento y apostando por talento propio. VASS es reconocida en el
mercado como una empresa de alta innovación.
Anexo
En la actualidad, VASS mantiene relaciones con diferentes empresas líderes del

mercado en calidad de partner. Estas alianzas permiten focalizar el delivery de
servicios mediante la implementación de tecnologías potentes y consolidadas
250
en el panorama IT, así como diferentes soluciones de negocio y arquitectura.
Sitio web: https://www.vass.es/
Índice
de gráficos
Gráfico 1: Evolución del porcentaje de mujeres incorporadas
a la fuerza laboral 1990-2018 (OIT) 11
Gráfico 2: Los 10 primeros países en el Índice

Global de desigualdad de género (2020) 12
Gráfico 3: Porcentaje del incremento del PIB en 90 países si los Estados

igualaran su paridad de género con el país vecino más rápido en 10 años 16
Gráfico 4: Porcentaje de fracaso de startups por género (South Summit) 23
Gráfico 5: Aspectos del techo de cristal. 36

de la iniciativa
Gráfico 6: Global Gender Gap Report, 10 primeros casos (2020). Fuente: WEF (2020) 52
Gráfico 7: Evolución de la nota general de España en el ranking mundial 2015 - 2019.

Fuente: elaboración propia a partir de los datos de (World Economic Forum, 2020) 53
de gráficos
01| Justificación
Gráfico 8: Brecha salarial no ajustada y ajustada por factores en los países de la OCDE.
Fuente: elaboración propia a partir de los datos del Global Wage Report de la OIT (OIT, 2018) 58
Índice
Gráfico 9: Brecha salarial no ajustada para los países de la Unión Europea

con el salario medio por hora. Fuente: Eurostat (2018) 59
252
Gráfico 10: Porcentaje de consejeras por industria 60
Gráfico 11: Porcentaje de empresas en la OCDE con participación porcentual de mujeres

consejeras 60
Gráfico 12: Porcentaje de mujeres en los consejos de las empresas del Fortune 100.
Fuente: elaboración propia a partir de los datos del GDI (2019) 61
Gráfico 13: Porcentaje de mujeres en los consejos de las empresas del Fortune 1000.
Gráfico 14: Porcentaje de mujeres en los consejos de las empresas del Russell 1000.
Gráfico 15: Porcentaje de mujeres en los consejos de las empresas del Russell 2001-3000.
Gráfico 16: Evolución de las empresas del índice Russell 3000 (GDI, 2020: 3) 62
Gráfico 17: Porcentaje de mujeres en consejos por sectores con referencia a las empresas
presentes en el Russell 3000. Fuente: (GDI 2018 y 2020: 3) 63
Gráfico 18: Tipología de consejeras del IBEX 35 en porcentaje. Fuente: ATREVIA (2020) 65
Gráfico 19: Comparación de la evolución del peso de las mujeres en los Consejos de
Administración del IBEX 35 frente a la media comunitaria de las grandes empresas cotizadas.
Fuente: ATREVIA (2020) 66
Gráfico 20: Porcentaje de mujeres en los consejos de las empresas cotizadas en la bolsa, países
OCDE 2019. Fuente: OCDE 67
Gráfico 21: Situación de las mujeres en los consejos de diversos países. Fuente; HAR (2019, 38) 68
de la iniciativa
Gráfico 22: Porcentaje de puestos directivos ocupados por mujeres en el mundo. Fuente: Grant
Thornton IBR (2019) 70
Gráfico 23: Evolución de los puestos directivos ocupados por mujeres en España. Fuente: Grant
de gráficos
Thornton IBR (2019) 70

01| Justificación
Gráfico 24: Porcentaje de mujeres en las directivas de organizaciones empresariales y de

trabajadores. Fuente: elaboración propia 71
Índice
Gráfico 25: Evolución de la puntuación en el Índice de Igualdad de Género para los 28 Estados
Miembros de 2005 a 2015. Fuente: CE (2019) y EIGE (2019) 73
253
Gráfico 26: Situación de España en el Índice de Igualdad de la UE. Fuente: EIGE 2019 74
Gráfico 27: Situación de independencia económica de las mujeres en España en el Índice de

Igualdad de la UE. Fuente: EIGE 2019 75
Gráfico 28: Porcentaje de hombres y mujeres socios en las 10 firmas más grandes del Estados
Unidos. Fuente: 20-First’s 2019 Gender Balance Scorecard 76
Gráfico 29: Porcentaje de hombres y mujeres socios en las 10 firmas más grandes
del Reino Unido. Fuente: 20-First’s 2019 Gender Balance Scorecard 77
Gráfico 30: Porcentaje de hombres y mujeres socios en las 15 firmas más grandes
de España según el ranking elaborado por el periódico Expansión. Fuente: elaboración
propia a partir nuestra investigación 78
Gráfico 31: Jueces y magistrados de carrera en España (2004-208). Fuente: Consejo

General del Poder Judicial. http://www.poderjudicial.es/cgpj/es/ 80
Gráfico 32: Porcentaje de juezas por comunidad y en los Órganos centrales (2018). Fuente:
Consejo General del Poder Judicial. http://www.poderjudicial.es/cgpj/es/ 81
Gráfico 33: Porcentaje de ingreso de mujeres a la carrera judicial. Fuente: Consejo

General del Poder Judicial. http://www.poderjudicial.es/cgpj/es/ 81
Gráfico 34: Distribución de mujeres y hombres a lo largo de la carrera investigadora en

universidades públicas. Fuente: Fundamed, mujeres en la sanidad, (Informe de situación en
investigación, asistencia sanitaria y compañías, 2019) 84
de la iniciativa
Gráfico 35: Distribución de mujeres y hombres en órganos unipersonales de gobierno de

las universidades públicas. Fuente: Fundamed, mujeres en la sanidad (Informe de situación en
investigación, asistencia sanitaria y compañías, 2019) 85
de gráficos
01| Justificación
Gráfico 36: Distribución por sexo del personal gerente por CCAA. Fuente: Fundamed,
mujeres en la sanidad. Informe de situación en investigación, asistencia sanitaria
y compañías, 2019 86
Índice
Gráfico 37: Representación de mujeres en cargos de diferentes instituciones sanitarias. 86
254
Gráfico 38: Fundamed 87
Gráfico 41: Datos TEA de emprendimiento por géneros en España, 2018. Fuente: Women’s
Entrepreneurship 2016/2017 Report (Kelly et al., 2018) 89
Gráfico 42: Datos TEA, rangos por género en economías de alto crecimiento, 2018.
Fuente: 2018/2019 Global Report (Bosma y Kelley, 2019) 90
Gráfico 43: Datos TEA, variaciones según géneros de la actividad emprendedora:
Fuente: GEM España APS, 2018 91
Gráfico 44: Porcentaje de emprendedores por género y sector en Europa-37. Adaptado de Datos
estadísticos sobre mujeres emprendedoras en Europa, 2014. Fuente: Širec et al., 2014 92
Gráfico 45: Porcentaje de mujeres emprendedoras por categoría de sector en la UE-28.

Adaptado de Statistical Data on Women Entrepreneurs in Europe (Širec et al., 2014) 93
Gráfico 46: Nivel educativo medio de emprendedores por género y país en Europa-37.
Adaptado de Statistical Data on Women Entrepreneurs in Europe (Širec et al., 2014) 95
Gráfico 47: Impacto de las inversiones en los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS 5)
(Toniic Institute, 2019) 98
Gráfico 48: Ingresos por innovación (Lorenzo et al., 2017) 99

01| Justificación
Índice de la iniciativa
de gráficos
255
Índice
de tablas
Tabla 1: Nombramiento de mujeres en consejos en diferentes períodos

de presión (Rigolini y Huse) 28
Tabla 2: Principales estereotipos negativos femeninos (Román Onsalo et al., 2013) 44
Tabla 3: Clasificación de los países de la OCDE en función de su puntuación

en el Global Gender Gap Report. Fuente: elaboración propia a partir de los
datos de (World Economic Forum, 2018) 54
Tabla 4: Participación de las mujeres en el sector tecnológico por países 56
Tabla 5: Presencia de mujeres en el consejo de administración y en la

de la iniciativa
alta dirección de las sociedades cotizadas. Fuente: Comisión Nacional del

Mercado de Valores (CNMV) (2020) 64
Tabla 6: Análisis por sectores de la cantidad de hombres y mujeres consejeros presentes en las
de gráficos
empresas del mercado continuo. Fuente: ATREVIA (2020) 65

01| Justificación
Tabla 7: Porcentaje de mujeres fiscales por rango de edad. España (2019).

Fuente: Rubio (2019) 82
Índice
Tabla 8: Composición por sexo de los cuadros directivos de la carrera fiscal.

España (2019). Fuente: Rubio para el I Congreso sobre Igualdad y Justicia (2019) 83
256
_ Notas
1. Informe Approaching the Future 2020: Tendencias en Reputación y Gestión de Intangibles,

Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership y CANVAS Estrategias Sostenibles,
2020.
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3. John Gerzema, y, Michael D’Antonio, How Women (and the Men who Think Like Them) Will
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Justificación de la iniciativa
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7. World Economic Forum (2020). Global Gender Gap Report 2020. Ginebra, World Economic
Forum, p. 9.
01|Notas
8. Atrevia (2020). Mujeres en los Consejos de las empresas cotizadas. Madrid, Atrevía.
_
Consultado el 09 de marzo de 2020, en https://landings.atrevia.com/wp-content/

258
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9. Triana López, I. (2018, Marzo 8). Hablemos de mujeres y sostenibilidad. Diario_responsable.

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10. Izquierdo, M. (2017). Oportunidades Iguales, cómo impulsar el liderazgo femenino. Madrid,
España: LID Editorial Empresarial. 21/06/2020 20:50:00
11. WEF. (2020). The global gender gap report: 2020. Ginebra: World Economic Forum, p. 38.
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12. WEF (2016). The Global Gender Gap Report. Ginebra: World Economic Forum. Consultado el 10
de diciembre de 2018 en: http://www3.weforum.org/docs/GGGR16/WEF_Global_Gender_Gap_
Report_2016.pdf
13. Loko, B., y Diouf, M. (2009). Revisiting the Determinants of Productivity Growth: What’s New?
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14. Cuberes, D. y Teignier, M. (2012). Gender gaps in the labor market and aggregate productivity.
Department of Economics, University of Sheffield.
15. Aguirre, D., Hoteit, L., Rupp, C., & Sabbagh, K. (2012). Empowering the Third Billion. Women
and the world of work in 2012 (p. 148). Strategy& (former Booz & Company). Consultado el 19
de julio de 2018, en: https://www.strategyand.pwc.com/media/file/Strategyand_Empowering-
the-Third-Billion_Full-Report.pdf
16. Ibid 24
17. Staszewska, K., y Jayasinghe, D. (2015). Close the gap! The cost of inequality in women’s work.
ActionAid. Consultado el 14 de noviembre de 2018: https://www.actionaid.org.uk/sites/default/
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entender y responder a las maneras en que el sexo y el género se cruzan con otras
características/identidades y cómo estas intersecciones, contribuyen a experiencias complejas
y únicas de discriminación» (véase: https://eige.europa.eu/thesaurus/terms/1263?lang=es).
Según el artículo 10 del TFUE, «en la definición y ejecución de sus políticas y acciones, la Unión
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Investigación de La Fundación Woman Forward. Investigación El Valor de La Igualdad en Las Organizaciones. Herramientas para Avanzar

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1 Informe er

_ Anexo de empresas participantes 234

LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS NECESITAN tomar conciencia de la necesi-

la diversidad de género aporta valor participación femenina

tividad, claves para la comunidad empresarial española.

LAS EMPRESAS DE HOY NECESITAN LÍDERES capaces de adaptarse a

se enfrentan al reto de alinearse estratégicamente con una realidad marca-

da por el creciente protagonismo de la diversidad de género en la agenda,

aplicando en la actualidad liderazgos inclusivos en sus organizaciones1.

sean conscientes de los beneficios de la diversidad de género y tomen las

medidas oportunas para transformarlas.

2.1. Por razón de igualdad

Todas las constituciones de los países occidentales consagran en su carta

y Michael D’Antonio revelan en su investigación cómo los hombres y las mu-

más difíciles de la actualidad en los negocios, la educación o la política.

Representando a la mitad de la población, resulta una obligación y un dere-

al cuidado de otras personas, de forma en su mayor parte no remunerada, lo

Fomentar un mayor espíritu empresarial femenino y mejorar las oportuni-

el acceso a la salud, 24 del año

0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9

Gráfico 2: Los 10 primeros países en el Índice Global de desigualdad de género (2020)

Visto desde una perspectiva general, el panorama parece alentador. Sin

grandes empresas no cotizadas y familiares, pero se cree que puede ser

pensiones ponen de manifiesto a día de hoy una diferencia media de ingre-

sos de un 55% entre hombres y mujeres, comprometiendo la igualdad por

razón de sexo que recoge el artículo 14 de la norma constitucional o la Ley

rio de Trabajo, Migraciones y Seguridad Social, evidencia las diferencias entre

las prestaciones que reciben hombres y mujeres. Mientras la pensión media

en las pensiones» que, según las es- las pensiones de

2.2. Por razones económicas

Si bien la igualdad de género en el ámbito laboral es una cuestión de jus-

estrictamente económico, para desear impulsar la participación femenina.

de las principales investigaciones, demuestran la validez del argumento de

que la igualdad es un buen negocio (Equality Means Business).

2.2.1. Por razones macroeconómicas

Incluimos aquí las investigaciones sobre el impacto femenino en la econo-

fortalecimiento de la economía cuando se fortalece la incorporación de mu-

2.2.1.1. Por razones de crecimiento

sariales y los gobiernos son cada vez

to. En 2016, el Foro Económico Mun-

dial puso de manifiesto que el 42%

de los líderes empresariales percibía

El permitir a las mujeres desarrollar su potencial laboral se traduce en

beneficios macroeconómicos muy significativos (Loko y Diouf, 2009)13. Se

participación femenina en la fuerza laboral (TPFFL) a los niveles de participa-

África Subsahariana 12%

Norte América y Oceanía 11%

Medio Oriente y Nor África 11%

Asia del Sur (sin India) 11%

Europa del Este y Asia Central 9%

Este y Sud Este Asiático (sin China) 8%

El informe Why Women matter. A way forward for Spain de la Consultora

Se espera que el impacto combinado de la creciente paridad de género y el

en 2013 –cifra que se

y Sayre, 2009)21– pue-

den vaticinarse grandes

de los clientes (Boston

2.2.1.3. Por razones de inversión

En Estados Unidos dos organizaciones institucionales de inversión, el New

versidad de género en sus consejos. En 2019 el NYCRT declaró que votaría en

BlackRock ha llegado recientemente incluso a enviar cartas a las compa-

2.2.2. Por razones microeconómicas

Dentro de la empresa la diversidad juega un papel importante como fuente