Contabilidad Gerencial

UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN – E.P.
DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS
LA GERENCIA Y LA CONTABILIDAD
1. Sistemas Generales de Contabilidad

2. El Proceso Gerencial y la Contabilidad
3. Contabilidad como Base de la Toma de Decisiones
4. Requisitos Básicos de la Información Contable
5. Contabilidad Gerencial
6. Control Gerencial y Contabilidad por Centros de Responsabilidad.
INTRODUCCIÓN
Los grandes cambios conceptuales van generando la necesidad de un

proceso adaptativo en el ámbito internacional e interamericano en cada uno de
los países y en sus organizaciones de negocios en particular. La propuesta
consiste en concentrarse para precisar qué hacer hoy, si los fines son
encontrarnos mejores posicionados en el mañana. Todo ello a la luz de las
nuevas realidades.
Nace así una nueva generación de contadores que se manejen de la

manera más correcta frente a las decisiones administrativas, quienes más allá
de verificar y producir informaciones claves para la empresa, deben estar
habilitados para realizarlas, analizarlas e interpretarlas solventemente a los
fines analíticos y decisionales. Tenemos dos tipos de contadores, con su
respectivo modelo: La contabilidad tradicional y la contabilidad moderna.
1. SISTEMAS GENERALES DE CONTABILIDAD
1.1 Campos de aplicación de la contabilidad

Resulta pertinente, referirse a las diversas acepciones que recibe la
expresión contabilidad debido a la diversidad empresarial, por una parte y a la
finalidad múltiple que cumple, por otra parte.
 Se habla de contabilidad Tributaria donde su orientación principal es
considerarla como base para la determinación y cálculo de impuestos.
 Se habla también de contabilidad Pública o Gubernamental para referirse
con ello a las entidades de carácter gubernamental y hacer la diferencia con
la empresa privada.
 También tenemos la Contabilidad Administrativa o Gerencial y la
Contabilidad Financiera, donde en la primera el énfasis está puesto en el uso
interno de la contabilidad y su producto, la información; y la segunda es
empleada para indicar que el énfasis esta dado en usuarios externos y
terceros interesados en la empresa.
 Frente a la diversidad empresarial existirán tantas expresiones compuestas,
en que cada una tienden a referirse a tipos específicos de contabilidad, pero
que tienen un fundamento común, a saber: Contabilidad de Costos, Agrícola,
etc.
1.2 Semejanzas entre contabilidad gerencial y financiera

 Ambas se apoyan en el mismo sistema contable de información: las dos nacen
del mismo banco de datos. Cabe aclarar que cada una agrega o modifica
ciertos datos, según las necesidades específicas que se quieran cubrir.
Asignatura: Contabilidad Gerencial Docente: Alexis Efrain Alpaca Cusicanqui

UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN – E.P. DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS
 Ambas exigen responsabilidad sobre la administración de los recursos puestos

en manos de los gerentes: La contabilidad Financiera verifica y realiza esa
labor en el ámbito global, mientras que la Contabilidad Gerencial lo hace por
áreas o segmentos.
 Ambas se basan en la información que reportan los Estados Financieros
elaborados según las Nics, la Contabilidad Financiera mide la gestión de la
empresa, la Contabilidad Gerencial se utiliza para tomar decisiones hacia el
futuro.
1.3 Diferencias entre contabilidad gerencial y financiera
CONTABILIDAD GERENCIAL CONTABILIDAD FINANCIERA

1. TIPO DE INFORMACIÓN
Se utilizan formatos generalmente Se utilizan formatos uniformes para
diferentes al proporcionar Información presentar informes externos a Sunat,
Interna, para que la Gerencia tome las CONASEV, Bancos, etc.
decisiones pertinentes.
2. TIEMPO
Está enfocada hacia el futuro. Proporciona información sobre el
pasado.
3. NORMAS DE REGULACIÓN
No está regulada por PCGA, NIIF, sino Tiene que ser elaborada de acuerdo a
de acuerdo a las necesidades de la los Principios y Normas Contables.
Gerencia.
4. OBLIGATORIEDAD
Es un sistema de información opcional. Es obligatoria para las empresas,
No existe obligatoriedad según la Ley General de sociedades,
Ley 26887.
5. PRECISIÓN
Otorga más relevancia a los datos Busca determinar la utilidad
cualitativos, aproximaciones o correctamente y en forma precisa.
estimaciones para predecir el futuro de
la empresa.
6. ÁREAS DE LA EMPRESA
Hace hincapié en las áreas de la Tiene una visión más global de toda la
empresa como centros de información empresa, porque informa sobre lo
(divisiones, líneas de productos, etc) ocurrido en ella
7. RELACIÓN CON OTRAS DISCIPLINAS
Recurre a disciplinas como El control Solo se basa en normas contables o
de Inventarios, la investigación de legales existentes.
operaciones, las finanzas, etc.
2. EL PROCESO GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD
Independientemente del tipo de organización, los gerentes se ven

beneficiados cuando la Contabilidad les proporciona información que les ayuda
a planear y a controlar las operaciones de la organización.

El propósito central del proceso Gerencial es asegurar -conforme

el proceso va enfrentando los cambios- la vitalidad y continuidad de la
organización por medio de la coordinación -sostenida en el curso mismo de los
acontecimientos- de las actividades, esfuerzos y recursos.
2.1 La contabilidad como elemento indispensable en el proceso

gerencial
Es preciso llenar un cierto vacío que se viene presentando en nuestro
medio, en el cual lo mejor de la información contable se pierde al cierre del
ejercicio económico al considerar, el contador, que su trabajo concluye al
presentar los Estados Financieros acompañados de tantos anexos como cree
conveniente y olvidarse del análisis y la presentación analítica y razonada de
los mismos. Los Estados Financieros son resúmenes de las miles de
transacciones efectuadas y registradas en un período dado. Sus saldos
guardan un cúmulo de información que permanece oculto si el contador no
recurre a las técnicas adecuadas para hacerla surgir. Pero esta información se
presenta a través de un número frío, inexpresivo, para la inmensa mayoría. El
contador debe saber exponer su significado y alcance para que el Gerente
oriente el proceso administrativo a través de la adaptación de políticas y certera
toma de decisiones, al igual que hacer que la mayoría entienda, comprenda e
interprete el lenguaje contable, con lo cual facilitará el camino para que la
Contaduría Pública ocupe el puesto que le corresponde en el pedestal de
profesiones.
2.2 La organización y el proceso gerencial

Una organización empresarial es una combinación de personas y
recursos reunidos para lograr un objetivo económico. El proceso Gerencial en
el ámbito de la empresa provee la información que habrán de usar sus
ejecutivos y directivos en el planeamiento, la coordinación y el control de las
actividades.
El proceso Gerencial consiste en una serie de actividades en el ciclo de

la planeación y control. La toma de decisiones –la selección con un propósito
determinado entre un conjunto de cursos de acción alternativos diseñados para
alcanzar algún objetivo- es el núcleo del proceso administrativo. Las decisiones
varían desde rutinarias (haciendo los programas diarios de producción) hasta
las no rutinarias (lanzando una nueva línea de productos)
2.3 La planeación
Es un camino para seguir con base en un diagnóstico situacional.
Consiste en fijar el orden y la secuencia de las actividades y programar los
tiempos necesarios y la distribución de trabajo correspondiente, a fin de
alcanzar los objetivos determinados previamente. Mediante la planeación se
facilita alcanzar las metas y se reduce la actividad dispersa, la duplicidad de
funciones y los movimientos inútiles.
La Planeación de la organización consiste esencialmente en determinar

cómo se coordinarán estos elementos para lograr los objetivos específicos de
la compañía. Hace unos pocos años, el énfasis se centraba en los recursos
económicos y en los objetivos de la compañía; sin embargo, en los últimos

años se ha demostrado que debe darse mayor reconocimiento a los recursos

humanos, y que la necesidad de la motivación del personal debe considerarse
en cualquier definición de planeación de la organización. Por tanto, la definición
convencional podría ampliarse para hacer efectivos los recursos humanos, así:
“La planeación de la organización es el proceso de agrupar en forma lógica las
actividades, de delinear la autoridad y la responsabilidad, y de establecer
relaciones de trabajo que permitirán tanto a la compañía como al empleado
lograr sus objetivos mutuos.
3. CONTABILIDAD COMO BASE DE LA TOMA DE DECISIONES
¿Cómo saben los ejecutivos si una empresa está obteniendo utilidades o

está sufriendo pérdidas? ¿Cómo saben si la empresa es solvente o insolvente?
La respuesta a ambas preguntas es una sola palabra, "Contabilidad". La
contabilidad es el proceso por medio del cual se puede medir la utilidad y la
solvencia de una empresa. La contabilidad también proporciona información
necesaria para la toma de decisiones comerciales que le permitan a la gerencia
guiar a la empresa a una situación, rentable y solvente.
Rentabilidad (Utilidad neta entre capital social)

La rentabilidad es la relación que existe entre la utilidad y la inversión
necesaria para lograrla. La rentabilidad mide la efectividad de la gerencia de una
empresa, demostrada por las utilidades obtenidas de las ventas realizadas y la
utilización de las inversiones, su categoría y regularidad es la tendencia de las
utilidades. Dichas utilidades a su vez, son la conclusión de una administración
competente, una planeación inteligente, reducción integral de costos y gastos y
en general de la observancia de cualquier medida tendiente a la obtención de
utilidades.
Solvencia (Activo total entre pasivo total)

Se entiende por solvencia a la capacidad financiera (capacidad de pago) y
los recursos con que cuenta la empresa para cumplir para hacer frente a sus
obligaciones, o sea una relación entre lo que una empresa tiene y lo que debe.
Estimamos que la información, que debe entregar la contabilidad en su

condición de materia prima de las decisiones, debe cumplir algunos requisitos de
calidad para servir efectivamente a los usuarios a quienes está dirigida. De la
calidad de la información depende en gran medida la decisión que se adopte y el
resultado de la misma.
En toda organización diariamente se toman decisiones, unas son

rutinarias, como contratar un nuevo empleado; otras no la son, como introducir o
eliminar una línea de producto, ambas requieren adecuada información.
Es obvio que la calidad de las decisiones de cualquier empresa, pequeña

o grande, está en función directa del tipo de información disponible, por lo tanto,
si se desea que una organización se desarrolle normalmente, se debe contar con
un buen sistema de información: a mejor calidad de la información, se asegura
una decisión acertada.

La contabilidad Gerencial denominada también contabilidad administrativa

facilita la toma de decisiones, y plantea utilizar el método científico para tomar
una buena decisión basado en el siguiente proceso:
1. Análisis
a) Reconocer que existe un problema
b) Definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios
c) Obtener y analizar los datos
2. Decisión
a) Proponer diferentes alternativas
b) Seleccionar la mejor
3. Puesta en práctica
a) Poner en práctica la alternativa seleccionada
b) Realizar la vigilancia necesaria para control del plan elegido
4. REQUISITOS BÁSICOS DE LA INFORMACIÓN CONTABLE
En este contexto los requisitos básicos de la información contable que

nosotros consideraremos obligan a que esta sea:
 Significativa. Implica que sea verdadera y refleje la realidad de los hechos

económicos; exacta, para evitar ambigüedades; Clara, para favorecer su
comprensión; y este referida a un nivel determinado.
 Completa. Para proveer los elementos necesarios sin omisiones respecto de
las situaciones informadas.
 Económica. En cuanto a que el costo de obtenerla no resulte superior al
beneficio esperado por su utilización.
 Oportuna. Para que este disponible en el momento que se necesite; Cuando
la información cumple los tres primeros requisitos, esto es, ser significativa,
completa y económica, se tiene información razonable. Cuando, además, es
oportuna se trata de información óptima.
5. CONTABILIDAD GERENCIAL
La gerencia de una empresa puede establecer las reglas que desee para
recoger la información contable de uso interno. Así, aunque las reglas de la
contabilidad financiera se apliquen a todas las empresas, las reglas de la
contabilidad Gerencial se dictan y se aplican de acuerdo con las necesidades de
una empresa determinada.
Sin embargo, hay cierta similitud en la contabilidad Gerencial de la mayoría

de las empresas. Es obvio que se consigue una economía utilizando la
información que brinda la contabilidad financiera para los fines de la contabilidad
Gerencial en aquellos casos de que esto sea posible. Con ello se evita preparar
dos sistemas diferentes para obtener ambos propósitos. Así mismo, existen
principios de la contabilidad Gerencial que tienen amplio campo de aplicación.
Estos principios tienden a dar forma a las prácticas de la contabilidad Gerencial
en un gran número de empresas.

Los vocablos "Contabilidad Financiera" y " Contabilidad Gerencial" no son

descripciones exactas de las actividades que ellos comprenden. Toda clase de
actividad es financiera en el sentido que todos los sistemas contables utilizan
términos monetarios, y la gerencia es responsable del contenido de los informes
de la contabilidad financiera.
5.1 Concepto de contabilidad gerencial

El sistema contable suministra a los gerentes información necesaria para
las operaciones diarias y también para la planeación a largo plazo. El desarrollo
de la información más relevante para las decisiones empresariales específicas y
la interpretación de esa información se denominan Contabilidad Gerencial.
La Contabilidad Gerencial utiliza las técnicas de la Contabilidad de Costo y

los pronósticos (presupuestos) para lograr su meta de ayudar a los ejecutivos a
formular planes a corto y largo plazo, medir el éxito en la ejecución de estos
planes, identificar aquellos problemas que requieren una atención ejecutiva, y
escoger entre métodos alternos para lograr los objetivos de la empresa.
En todo nivel organizacional de una empresa surgen problemas

específicos para los cuales se necesita la Contabilidad como ayuda en la
definición del problema, y la auditoria para que ejerza un control que resguarde
los activos de las empresas, verifique la exactitud y confiabilidad de los datos
contables, promueva la eficiencia en las operaciones y estimule la adhesión a las
políticas de la empresa.
5.2 Objetivos de la contabilidad gerencial

Se puede inferir que los objetivos de la contabilidad Gerencial son entregar
a los altos ejecutivos de la empresa la información como herramienta necesaria
para una correcta y acertada toma de decisiones que le permitan lograr las
metas, objetivos y misiones de su responsabilidad, como también controlar las
responsabilidades del personal a su cargo en logro de los objetivos de la empresa
y efectuar las correcciones necesarias en forma oportuna.
En forma más específica podemos mencionar los siguientes objetivos:

a) Seleccionar y proveer información necesaria a todos los niveles gerenciales,
para:
- Planear, evaluar y controlar las operaciones.
- Asegurar los activos de la organización.
- Comunicación con otras partes interesadas, tales como accionistas y
entidades reguladoras.
b) Participar activamente como parte activa en el proceso gerencial (Dirección de
la organización; toma de decisiones estratégicas, tácticas y operativas; y
coordinación de los esfuerzos de toda la organización).
c) Facilitar el proceso de toma de decisiones al generar reportes con información
relevante.
d) Ayudar a realizar el control administrativo y la evaluación del desempeño de
los responsables de la empresa.
e) Motivar a los gerentes hacia el logro de los objetivos de la empresa.

5.3 Filosofía de la contabilidad gerencial

La filosofía de la Contabilidad Gerencial, esta constituida por cinco
elementos básicos que a nuestro juicio serían:
a) La eficiencia, que es el buen uso de los recursos de la empresa.
b) La eficacia, que es llevar a buen término la realización de los objetivos de la
empresa.
c) La economicidad, que es obtener el objetivo al menor costo posible en
beneficio de la utilidad y la rentabilidad de la empresa.
d) El control gerencial que tiene como finalidad asegurar que los recursos son
obtenidos y utilizados en forma efectiva y eficiente para el logro de los
objetivos de la organización.
e) Planificación estratégica, que son conjuntos bien coordinados de programas
de acción que apuntan a asegurar una ventaja sostenible en el largo plazo.
Corresponde a los gerentes de negocios la formulación e implementación de
los planes y acciones estratégicas que sean congruentes con las directrices
generales corporativas, y que se ajusten al presupuesto asignado a la unidad
particular de la organización.
5.4 Bases de la contabilidad gerencial

La contabilidad Gerencial se basa en los costos y por esta razón
conviene distinguir tres formas distintas de considerarlos:
a) Costeo Total: Mide el total de los recursos usados en determinado objetivo
de costo. Es la suma de los costos directos y los costos indirectos.
b) Costeo Diferencial: Un costo es diferencial cuando constituye la diferencia
entre dos o más alternativas disponibles de costos totales. Por esta razón los
costos diferenciales, siempre son estimados de costos futuros, y por esto
también son los más importantes para la toma de decisiones.
c) Costeo por Responsabilidad: Este sistema, centra su atención en los
ingresos, los costos y los activos que tienen que ver directamente con el
trabajo determinado, centro de responsabilidad (división, sección, sucursal,
etc.), cuyo plan debe ser ejecutado y controlado por los ejecutivos que
pertenecen a él.
Un centro de responsabilidad es una unidad de la organización al mando de
un ejecutivo que asume toda la responsabilidad por la marcha de dicha
unidad, dentro de un esquema de organización orientada al logro de los
objetivos globales de una empresa.
6. CONTROL GERENCIAL Y CONTABILIDAD POR CENTROS DE

RESPONSABILIDAD
6.1 Control gerencial

Control, según la academia general de la lengua española, significa
comprobación, inspección, dirección, mando, regulación, verificación, observación
y vigilancia. Este concepto abarca todas las acciones anteriores. Un sistema de
control gerencial es el proceso por el cual una organización asegura que sus
subunidades actúan en una forma coordinada y cooperativa, de forma tal que los
recursos serán obtenidos y localizados óptimamente en orden de alcanzar las
metas de la organización.

Se acostumbra a pensar que el control gerencial constituye un proceso

mediante el cual una organización se asegura que la ejecución concuerda con la
planificación. En todo caso, este tipo de control gerencial, permite conocer las
posibles desviaciones entre lo planificado y lo real, con el objeto de arbitrar las
medidas correctivas necesarias, para el cumplimiento de metas y objetivos
planificados.
6.1.1 Definición. No obstante lo anterior podemos definir que el control

gerencial es el proceso por el cual los gerentes se aseguran que la obtención y
uso de los recursos se efectúen en forma efectiva y eficiente, en el logro de los
objetivos de la organización. El proceso de control gerencial tiende a ser rítmico,
sigue una pauta y es recurrente mes tras mes y año tras año.
Generalmente un sistema de control gerencial es un sistema total en el

sentido que abarca todos los aspectos de la operación de la empresa.
Un sistema de control gerencial es, o debería ser, un sistema coordinado e

integrado. Esto significa que, aunque la información recogida para un
determinado propósito (presupuesto) pueda diferir de la información obtenida con
otro fin (costo), deben, conciliarse entre sí. En cierto sentido, el sistema de control
gerencial es un sistema único, pero quizás sea más exacto pensar en él como en
una serie de subsistemas interrelacionados.
El Sistema de Control Gerencial comprende Políticas y Procedimientos

establecidos para asegurar que se están llevando a cabo las acciones necesarias
en la Administración de los Riesgos que pueden afectar los Objetivos de la
Entidad, contribuyendo a asegurar el cumplimiento de estos.
A través del proceso la gerencia canaliza el comportamiento y el

desempeño de gerentes y de subunidades, haciendo deseable ciertas acciones,
mientras que prohíbe efectivamente acciones no deseadas. Sin embargo, control
gerencial no debe ser confundido con algún tipo de sistema mecánico. Como
señala Drucker (1964), el sistema de control gerencial existe dentro de una
situación social humana y es un sistema sujeto a voluntad. Así el sistema de
control debe motivar a los gerentes a tomar decisiones que sean favorables para
la organización.
Un sistema de control gerencial puede ser visto como una serie de pasos
integrados secuencialmente. Se hace necesario establecer las metas para la
organización y sus empleados, es necesario medir resultados, y es necesario
tomar acciones gerenciales en respuesta a estos resultados. Los pasos se
muestran en diagrama siguiente, donde las líneas continuas conectan los pasos
básicos de control.
El control tiene distintos enfoques en el ámbito de los negocios, es así por

ejemplo que Horngren and Foster4 (1991) le dan énfasis a la obtención de
información, lo definen como: “El control gerencial es una forma de juntar
información para ayudar y coordinar el proceso de planeación y toma de
decisiones de control a través de una organización”.

Kenneth Merchant´s (1985) 5 define control como: “mantener las cosas

alineadas” y “la influencia sobre la gente para que se comporten como la
organización querría que se comporten”. Describe como el comportamiento está
influenciado por distintas alternativas de control, tales como focalizarse en control
sobre resultados, sobre acciones y sobre el personal y si el control más apropiado
debe ser estricto o relajado.
a) Clasificación de la información. La información contenida en un

sistema de control gerencial puede clasificarse en:
 Entrada y salida planificadas.
 Información sobre las entradas y salidas reales.
Antes de comenzar las operaciones reales, se toman decisiones y se

realizan estimaciones para resolver en que consistirán las entradas y salidas.
Durante las operaciones reales, se mantienen registros de las entradas y salidas
que efectivamente tienen lugar. Después de las operaciones, se preparan
informes en los que se comparan las entradas y salidas estimadas y reales.
b) Etapas del proceso de control

Los pasos principales en el proceso formal de control gerencial son:
Programación, Presupuestos y Contabilidad, es decir, los gerentes orientan su
control en estas tres direcciones, verifican que la programación efectuada y las
decisiones tomadas sean las necesarias para cumplir los objetivos, y estén
reflejadas monetariamente en los presupuestos, y por otro lado que la
contabilidad gerencial refleje los parámetros necesarios para comparar los
resultados reales con los presupuestados, a fin de sacar las conclusiones, que
permitan corregir las desviaciones que se presenten, y optimizar el desempeño
del capital humano, físico y financiero de la empresa.
b1) Programación. En la fase de programación, se toman decisiones

acerca de los principales programas, en los cuales se ha de participar durante el
próximo período. Estas decisiones pueden formar parte del contexto de objetivos
y estrategias sobre los que ya se ha tomado una decisión, o pueden representar
un cambio de estrategia. En una empresa industrial los "programas" son, en
general, productos o líneas de productos a los que se agregan actividades (tales
como investigación) que no pueden relacionarse con productos específicos. Los
planes tienen relación con el monto y carácter de los recursos (es decir, las
entradas) que han de dedicarse a cada programa, y con la forma que han de
emplearse estos recursos. Por lo tanto, la información contable utilizada como
base para tales planes, tiende a ser un programa o contabilidad de costos, y no
una contabilidad por áreas de responsabilidad.
b2) Presupuestos. Un presupuesto es un plan expresado en términos

cuantitativos, comúnmente en dinero. Cubre un determinado período de tiempo
que es, por lo general, de un año. Los presupuestos se pueden crear para la
organización en general o para cualquier subunidad. El presupuesto maestro
resume los objetivos de todas las unidades de una organización: Ventas,
Producción; Distribución, Finanzas, etc. Por eso es así que podemos señalar que
el presupuesto cuantifica las expectativas con la utilidad futura, los flujos de
efectivo, y los planes de apoyo. En el proceso de presupuestación el programa se

confecciona en los términos que corresponden a la responsabilidad de aquellos

que están encargados de ejecutarlo.
b3) Contabilidad. Durante el ejercicio de operaciones reales, se llevan

registros de los recursos consumidos y de los productos logrados. Como ya se ha
descrito, los registros de las entradas (es decir, los costos) están estructurados de
modo que los costos se recogen tanto por producto o programas, como por
centro de responsabilidad. Los costos en la primera clasificación se emplean
como base para la programación futura, y los de la última clasificación se usan
para medir el desempeño de los jefes de los centros de responsabilidad.
6.1.2 Elementos de un sistema de control. Un sistema efectivo está

compuesto por un número de elementos interrelacionados y que en conjunto
pueden definir el tipo de sistema de control que puede utilizarse dentro de la
firma.
Un elemento es la evaluación de desempeño; que define por ejemplo si

la evaluación será principalmente cuantitativa o cualitativa, financiera o no
financiera, la frecuencia de la evaluación y retroalimentación. Algunas de las
tareas de la evaluación del desempeño son: elegir el tipo más apropiado de
evaluación (nivel de ganancias obtenidas por una unidad de negocios dentro de
la firma, grado de satisfacción del cliente, el retorno de la inversión, etc.), analizar
datos como las variaciones de precios y de calidad, evaluar variaciones en los
costos variables y fijos, identificar lo que es controlable por el gerente y lo que no.
Otro elemento es la estrategia que puede ser: diferenciarse en precios o

calidad, orientarse al producto o al cliente, focalizarse o diversificarse, ser una
firma que planea o que reacciona dentro de la industria. A partir de la estrategia
se pueden definir los tipos de control que van a realizarse que sean coherentes
con la estrategia, por ejemplo, si la firma decide diferenciarse en precios las
acciones de la firma deberían focalizarse en controlar los costos de operación, los
costos de los insumos, etc.
También está la estructura organizacional como elemento de un sistema

de control que define el alcance de las relaciones de responsabilidad y de reporte
(información), también define si la firma se centrara en las ganancias o en los
costos, si tendrá una estructura jerárquica o matricial, si será centralizada o
descentralizada.
La dirección que es la forma como, a través del sistema de control, se

guía el comportamiento de los empleados. La dirección define, por ejemplo, en
términos financieros si se va a ser un productor de bajos costos o alcanzar altos
retornos de inversión, en términos de marketing si se va a aumentar la
participación de mercado o a expandir la base de clientes, en términos de
estrategia si se va a ser un líder en tecnología o ser el número uno en el negocio,
etc. También la dirección especifica si los planes a seguir serán explicados en
detalle (Micro-Gestión) o si solo se especificaran uno o dos objetivos generales
(Macro-Gestión).

Otro elemento es la motivación que define si se desea un perfil de

trabajador esforzado o de trabajador inteligente, si debiera ser externa (premios,
bonos) o interna (satisfacción personal), si debiera venir desde la alta gerencia o
del grupo de trabajo o del supervisor inmediato.
Y por último el incentivo que se preocupa de definir si se premiara

financieramente (bonos), u otro tipo de premio (asensos, reconocimientos), si
serán incentivos grupales o individuales.
Todos los elementos de un sistema de control tienen como objetivo final

tratar de asegurar que la organización hace lo que la administración quiere que
se haga, y también que se hace en la forma que la administración quiere.
6.1.3 TIPOS DE CONTROL. Son cuatro los tipos de sistemas de control

principalmente utilizados en las firmas internacionales: controles personales,
controles burocráticos, controles de rendimientos y controles culturales. En la
mayoría de las firmas, los cuatro son utilizados, pero su énfasis relativo tiende a
variar de acuerdo con la estrategia de la firma.
a) Controles personales. El control personal es el que se deriva del

contacto personal con los subordinados. Este tipo de control tiende a ser
ampliamente utilizado en firmas pequeñas, en donde podemos detectarlo en la
supervisión directa de las acciones de los subordinados.
Sin embargo, también estructura las grandes relaciones entre los gerentes
de alto nivel en las grandes empresas multinacionales. El director general puede
utilizar una gran dosis de control personal para poder influir el comportamiento de
los subordinados inmediatos, como las cabezas de las divisiones. A su vez, estos
líderes pueden utilizar el control personal para determinar el comportamiento de
sus subordinados, y así sucesivamente en el descenso de la escala jerárquica de
la organización.
b) Controles Burocráticos. El control burocrático es el que se desprende

del sistema de reglas y procedimientos que dirigen las acciones de las
subunidades. Los controles burocráticos más importantes en las subunidades,
dentro de las firmas multinacionales, son las reglas relativas a los presupuestos y
gastos de capital.
Los presupuestos son esencialmente una serie de reglas para distribuir

los recursos financieros de una empresa. La sede central utiliza los presupuestos
para influir en el comportamiento de las subunidades. Un presupuesto permite a
la sede central especificar la cantidad de dinero que una subunidad puede gastar
en un año determinado.
Las reglas de gasto de capital requieren que la sede central apruebe

cualquier gasto de capital, hecho por una subunidad, que exceda cierta cantidad.
Las reglas de gasto de capital dan a la sede un control adicional, control sobre la
manera en que se gasta el dinero. Se puede esperar que los gerentes de primera
línea nieguen la aprobación de gasto de capital que difiera de los objetivos
generales de la firma y que aprueben aquel gasto que sea congruente con los
objetivos de la firma.

Dentro de este tipo de control está el envío de informes de parte de

algunos empleados. Las oficinas generales precisan de informes oportunos para
poder asignar recursos, corregir planes y retribuir personal. Las decisiones sobre
el uso de capital, personal y tecnología son casi permanentes; en consecuencia,
los informes deben ser frecuentes, precisos y con datos puestos al día para que
esos recursos se usen eficientemente.
Finalmente, los informes son necesarios para evaluar el desempeño del

personal con el propósito de retribuirlo y motivarlo.
c) Controles de rendimiento. Los controles de producto implican el

establecimiento de objetivos a ser alcanzados por las subunidades; la expresión
de esos objetivos en función de los criterios relativamente objetivos (como
rentabilidad, productividad, crecimiento, participación de mercado y calidad) y el
juicio de desempeño de la administración de la subunidad. Como los
presupuestos, los objetivos se establecen a través de una negociación entre las
subunidades y la sede central.
Generalmente, la sede central intenta establecer objetivos que son

desafiantes pero realistas, para que los gerentes de las subunidades busquen
formas de mejorar sus operaciones, pero no se encuentren tan presionados como
para acudir a actividades no funcionales con tal de cumplir con tales objetivos
(como la maximización de utilidades de corto plazo).
Los controles de producto fomentan un sistema de “administración por

excepción”; en la medida en que las subunidades satisfagan sus objetivos, se les
otorga cierta independencia. Si la subunidad no puede alcanzar esos objetivos, la
administración de la sede central probablemente confronte a su subunidad con
ciertas preguntas duras. Si las respuestas no son satisfactorias, probablemente la
sede central intervenga en la subunidad reemplazando su mando ejecutivo y
buscando maneras de mejorar su eficiencia.
Los indicadores más utilizados en los controles de rendimientos son: en el

área financiera; el retorno de la inversión, rentabilidad, crecimiento en el área de
marketing; participación de mercado, en el área de producción; índices de
producción y productividad, calidad.
d) Controles culturales. Los controles culturales existen cuando los

empleados “compran” las normas y el sistema de valores de la firma. Cuando
esto ocurre, los empleados tienden a controlar su propio comportamiento, lo que
reduce la necesidad de supervisión directa. En una firma con una cultura sólida,
el autocontrol puede reducir la necesidad de ejercer otros sistemas de control.
El control cultural es muy difícil de construir. Inversiones sustanciales de

tiempo y dinero se requieren para cultivar normas y sistemas de valor en toda la
organización. Esto implica la definición y la aclaración de la misión o visión de la
compañía, diseminando las normas y sistemas de valores deseados a través de
programas de educación administrativa, la demostración mediante ejemplos y la
adopción de políticas adecuadas de relaciones humanas. Incluso con todos esos

dispositivos establecidos, puede tomar años construir una cultura común

(cohesiva) en una organización.
6.1.4 APLICACIÓN. Los gerentes de línea (Administración, Producción,

Ventas...) conforman los puntos focales del control gerencial; son las personas
cuyos juicios han sido incorporados en los planes aprobados, quienes deben
influir sobre otros, y cuyo desempeño es medido por la alta dirección.
El personal asesor reúne, resume y presenta la información útil para el

proceso, y realiza cálculos para traducir los juicios de la Gerencia. A modo de
ejemplo podemos señalar que en algunas empresas el departamento de control
es el principal departamento asesor de ella. Sin embargo, las decisiones de
importancia las adoptan los gerentes de línea y no el personal asesor.
El control gerencial involucra a todas las personas, desde los que tienen
participación en el centro de responsabilidad de menor importancia de la empresa
hasta los miembros de la dirección superior. El proceso de control gerencial
consiste en parte en motivar a esas personas para que su trabajo sea hecho en
beneficio de la empresa.
6.1.5 INFORME Y ANÁLISIS DEL CONTROL GERENCIAL. La

información contable, junto con una variedad de otras informaciones, se resume,
analiza y luego se entrega a aquellos que deben conocer qué está aconteciendo
en la empresa, para que traten de mejorar el desempeño.
Parece obvio decir que el control no es posible a menos que sean

comparables al estándar y el desempeño de la realidad. No obstante, existen
casos en que no es posible compararlos, puesto que muchas veces el sistema
contable de la gerencia está separado del sistema contable de la empresa, quizás
porque son realizados por diferentes sectores.
También surgen inconsistencias entre el estándar deseado por la gerencia
y el que es percibido por la organización, cuando se miden en sistemas
separados de control determinados aspectos del resultado.
Si el desempeño de un supervisor se mide en lo que respecta a la calidad,

control de costos y volumen por tres sistemas diferentes, éste podría dudar
acerca de la importancia relativa que ha de atribuirle a los tres aspectos como el
de mayor importancia relativa, pero su juicio puede diferir de las intenciones
reales de la gerencia.
6.1.6 El papel de la contabilidad de costos en el control gerencial. La

época actual se caracteriza por la complejidad económica en la administración de
los recursos, tanto a nivel macroeconómico como microeconómico son escasos,
lo que exige efectividad y eficiencia de los profesionales comprometidos en la
administración a fin de lograr un uso óptimo de los insumos. Ello puede lograrse
cuando se aplica la filosofía del mejoramiento continuo, que no es otra cosa que
la cultura de calidad total que tiene como propósito esencial eliminar todo aquello
que no alcanza los estándares de tal manera que suprima todo lo que no permite
competir satisfactoriamente. El control administrativo debe ser el proceso
mediante el cual la administración se asegura que los recursos son obtenidos y

usados eficiente y efectivamente, en función de los objetivos planeados por la

organización.
6.2 Contabilidad por centros de responsabilidad
6.2.1 Definición. La contabilidad por áreas de responsabilidad es un

sistema que mide los planes y las acciones de cada centro de responsabilidad, es
decir, entrega información a la alta gerencia que le permite medir el grado de
obtención de los objetivos por centros de responsabilidad y proporciona un
mecanismo de regulación a la mayor libertad de acción entregada, a los distintos
gerentes o ejecutivos responsables de los centros de responsabilidad, creados al
interior de la organización.
6.2.2 Centro de responsabilidad. Es una parte, un segmento, una

subunidad o un área, de una organización cuyo gerente o jefe tiene la
responsabilidad de un grupo específico de actividades, como, por ejemplo: Área
de Ventas, unidad de computación, producción, adquisiciones.
Área o Centro de Responsabilidad se define, también, como un conjunto

de actividades asignadas a un gerente o a un grupo de gerentes u otros
empleados. Por ejemplo, un conjunto de máquinas y labores de maquinado
puede ser el centro de responsabilidades de un supervisor de producción; el
departamento de Producción, puede ser el área o centro de responsabilidad para
el jefe del departamento.
6.2.3 Estructura. Una estructura de centros de responsabilidad y su

contabilidad, al interior de una organización podría estar formada por: Centro de
Costo, centro de ingresos, centro de utilidades y centro de inversión; todo esto
pensando en entregar a los gerentes una información óptima para la toma de
decisiones, que sea eficaz en el logro de los objetivos y eficiente y económica en
la obtención y uso de recursos, pensando en aumentar las utilidades o la
productividad de la empresa.
Centro de costos.- Sólo es responsable de los costos (y de calidad).
Centro de ingresos.- Sólo es responsable de los ingresos.
Centro de utilidades.- Es responsable de los costos e ingresos.
Centro de inversión.- Es responsable de los costos, ingresos y las

inversiones.
6.2.4 La contabilidad por áreas de responsabilidad. La contabilidad

por áreas de responsabilidad entrega a los jefes de área, solo la información
relacionada con aquellas partidas sujetas a su control. Las demás partidas se
eliminan de estos informes de desempeño y no se hace referencia a información
que pueda obstruir y confundir su toma de decisiones. Por ejemplo se elimina un
costo fijo como la depreciación del edificio de la fábrica. Este tipo de informes
entrega a los gerentes la información necesaria desechando toda aquella que no

tiene relevancia para su objetivo, es decir, centra su atención en las variaciones y

desviaciones de importancia de las partidas presupuestadas dejando fuera de
ellos aquella información de operaciones que se desempeñan sin problemas y es
un ejemplo de administración por excepción. De esta manera los gerentes no
pierden tiempo en aquellas partes de los informes que señalen fases de
operaciones que se están desarrollando en forma óptima.
Los diseñadores de sistemas aplican la contabilidad por centros de

responsabilidad para identificar las partes de una organización que son las
principales responsables de cada objetivo, para desarrollar medidas de logro
de los objetivos y para que las subunidades de la organización o áreas o
centros de responsabilidad generen reportes de tales medidas.
Las áreas o centros de responsabilidad tienen objetivos que son

vigilados por el sistema de control gerencial.
BIBLIOGRAFÍA
1. CHARLES HORNGREN-GEORGE FOSTER. Contabilidad de Costos-Un
enfoque Gerencial.
2. FRANCISCO CALLEJA BERNAL Contabilidad Administrativa.
3. JAIME FLORES SORIA. Contabilidad Gerencial.

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