COLEGIO UNIVERSITARIO DE ESTUDIOS FINANCIEROS

GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE

EMPRESAS

TRABAJO FIN DE GRADO

Innovación y adaptación estratégica como respuesta al cambio

constante. El caso TESLA

Gonzalo José Sánchez Argenta

Madrid, abril de 2021.

Tutor: Paola Zanella.

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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN....................................................................................................................... 3
SÍNTESIS DE LA LITERATURA ............................................................................................ 5
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................. 7
1.1 ANTECEDENTES ............................................................................................................ 8
1.2 SITUACIÓN ACTUAL .................................................................................................... 9
1.3 MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y OBJETIVOS........................................................... 10
2. ESTRATEGIA COMPETITIVA..................................................................................... 12
2.1 RELOJ DE BOWMAN ................................................................................................... 14
3. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA ..................................................................................... 16
3.1 5 FUERZAS DE PORTER ....................................................................................... 16
4. INNOVACIONES Y CAMBIOS TÉCNOLOGICOS.................................................... 19
4.1 INNOVACIÓN TECNOLÓGICA DEL PRODUCTO .......................................... 20
4.2 INNOVACIÓN DE PROCESOS Y MARKETING ............................................... 21
4.3 INNOVACIÓN ORGANIZATIVA ......................................................................... 23
4.4 INNOVACIÓN MEDIOAMBIENTAL ................................................................... 24
5. ADAPTACIÓN DE SU ESTRATEGIA .......................................................................... 25
6. CONCLUSIONES ............................................................................................................. 30
7. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 32
8. WEBGRAFÍA .................................................................................................................... 32
9. ANEXOS ............................................................................................................................ 37
9.1 ANEXO 1 ................................................................................................................... 37
10. ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................. 37

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INTRODUCCIÓN

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) define la

innovación, como:

“La introducción al mercado de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien

o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método
organizativo en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo
o las relaciones exteriores” (Manual de Oslo, 2005).

Junto a esta definición global existen otras muchas que, aun presentando diferentes
parámetros, giran alrededor de una misma idea: la innovación construye un nuevo
camino, utilizando la herramienta del conocimiento, para alcanzar una meta prefijada.
Normalmente el término está relacionado con las vías de progreso que hacen avanzar a
una sociedad.

Para contemplar la plasmación de la teoría en la realidad, el presente trabajo se

desarrollará bajo la metodología del caso concreto, para lo que se centrará en la empresa
norteamericana Tesla como referente ante la innovación y adaptación estratégica en
cuanto sistema de respuesta al cambio constante en un mundo cada vez más globalizado
y unos mercados tremendamente dinámicos y alterables.

La empresa Tesla ha despertado mucho interés en los últimos años, tanto a nivel
empresarial como social, pero es innegable que ha conseguido ser el foco de atención
sobre todo en materia de innovación. Ha logrado, mediante la fabricación y distribución
de coches totalmente eléctricos, hacer frente a los gigantes históricos de la automoción,
todo ello en un transcurso corto de tiempo, con menos recursos y con una producción de
automóviles muy inferior al resto de competidores.

El análisis versará principalmente sobre un estudio de la industria de vehículos eléctricos,

así como de la estrategia competitiva que está llevando a cabo la Compañía, además de
incidir en la observación sobre todo tipo de innovaciones y progresos realizados y la
adaptación de sus capacidades para poder lograrlos. Se trata de comprobar si por medio
de una innovación constante e ininterrumpida se puede conseguir una ventaja competitiva
sostenida.

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Para contextualizar todo lo anterior, se ha prestado atención a los recientes estudios sobre
Tesla desde distintos puntos de vista, de forma que el resultado que al final se obtenga se
caracterice por mantener una postura puramente objetiva.

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SÍNTESIS DE LA LITERATURA

“La competitividad determina el éxito o fracaso de las empresas. También establece la

conveniencia de las actividades que favorecen su desempeño como innovaciones, una
cultura cohesiva o una adecuada implementación. La estrategia coadyuva en la búsqueda
de una posición favorable dentro de la industria, escenario fundamental donde se lleva
a cabo la competencia. Su finalidad es lograr que la empresa alcance una posición
rentable y sustentable y tomando en cuenta a las fuerzas que rigen la competencia la
industria.” (Porter, 1985, pág. 18)
La innovación se erige como el elemento indispensable y diferenciador para poder lograr
ventaja competitiva, entendiendo por innovación la incorporación de un novedoso o
suficientemente renovado y mejorado bien o servicio, proceso, método organizativo
interno o externo, relaciones exteriores, capital humano y comercialización. (Veiga,
2001)

Y es que, a día de hoy, las empresas poseen la imperiosa necesidad de afrontar una
cantidad mayor de desafíos, siendo estos en muchas ocasiones los causantes de la
extinción de las sociedades. Es por eso que la innovación resulta la llave maestra que
permite a las empresas poder tomar decisiones y acciones, con el fin de reinventarse y
progresar para poder proseguir en el mercado a largo plazo.

Cabe destacar, cuatro tipos principales de innovación, que abarcan la mayoría de los
ámbitos empresariales, estos son:

I. Innovación del producto (bien o servicio): es una de las vías más comunes,
consistente en la introducción al mercado de un nuevo producto que cubra
ciertas necesidades del consumidor, o un producto que haya sido notablemente
mejorado en cuanto a sus características y estas mejoras sean apreciables para
los usuarios (Palacio et al., 2017).

II. Innovación de procesos: consiste en la introducción de novedosos métodos

de producción o distribución, incluyendo a nuevos medios para el manejo y
control de bienes. También, pueden consistir en la compra o fabricación de
material y equipo que incorporen nueva tecnología. Son denominadas
tecnologías blandas («soft») (Palacio et al., 2017). Como objetivo principal,
se encuentra la reducción de costes unitarios, debido en primer lugar, a la
maquinaria nueva y la eficiencia y tecnología de ésta, así como el KnowHow

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 de las mismas, siempre como mínimo manteniendo la calidad, y pretendiendo
mejorarla.

III. Innovación organizacional: esta vía contempla la introducción de nuevas

estrategias: mejora o realización de una nueva cultura o clima de la
organización, nuevas estructuras internas, reforma y reorganización en la
manera de trabajar poniendo el foco en la toma de decisiones, relaciones
externas con empresas competidoras o del sector, lo que conlleva una mejora
del rendimiento y sirve de apoyo para poder lograr otras innovaciones.

IV. Innovación de marketing: consiste en la implementación de un nuevo

método de comercialización, que se caracteriza por considerables progresos
en el diseño del producto, en su presentación o política de posicionamiento,
promoción o precio. Normalmente viene precedida de una o varias
innovaciones anteriores (I, II o III).

De todo ello se puede apreciar que el proceso de innovación es complejo y conlleva una
valiosa responsabilidad, normalmente son decisiones provenientes de la alta dirección,
interdependientes y no deliberadas y aplicadas de forma aislada. No todas las empresas
son capaces de poder llevar a cabo una innovación, buscando así la obtención de la ventaja
competitiva suficiente para poder prosperar en el mercado.

De hecho, según el estudio de Lentz y Mortensen, contemplan que un 53% de la tasa de

crecimiento agregada de las compañías se le atribuye al aumento de la participación de
mercado de las firmas más innovadoras, por el contrario, un 21% a la partida del mercado
de las menos innovadoras y la entrada de nuevas empresas (Lentz y Mortensen, 2008).

Una vez establecidas las distintas formas de innovación, las empresas las pueden realizar
y aplicar en diversos momentos de su vida buscando distintos objetivos.

Y es por ello que, según el momento en el que se toman dichas medidas y decisiones, se
puede categorizar la estrategia de innovación en dos grandes grupos.

En primer lugar, se encuentran las estrategias proactivas, que son aquellas estrategias
que buscan anticiparse a los cambios o desafíos que tendrá que hacer frente y superar la

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empresa, es decir, adelantándose a las amenazas antes de que realmente las padezcan.
Buscan, por tanto, ser los pioneros en cualquier ámbito en los que la empresa puede
obtener superioridad obteniendo una ventaja competitiva de posicionamiento (González,
2020).

Sin embargo, dichas estrategias incurren en un mayor riesgo y gasto, puesto que no todas
las amenazas y desafíos que se esperan abordar realmente ocurren, es por lo que aparecen
así las estrategias de innovación reactivas.

La innovación reactiva, es la que se produce cuando la empresa responde a los desafíos y

amenazas tanto externas como internas una vez que han ocurrido, si bien se realiza de la
manera más rápida posible intentando minimizar daños. Esto quiere decir que una
empresa reactiva no aborda planes de futuro, sino que cuando se enfrenta a un desafío,
desarrolla planes de contingencia para superarlo de la mejor manera posible. (Fernández,
2005)

Llevar a cabo este tipo de estrategias, reduce los recursos y gastos debido a la disminución
de planificación futura de actividades. Sin embargo, desperdicia muchas oportunidades
de poder obtener ventaja competitiva, y en numerosas ocasiones la respuesta es tan lenta
que, en industrias competitivas, puede afectar negativamente al crecimiento de la empresa
y en muchos casos llegar a su clausura y cierre definitivo.

Por esto, la innovación se consolida como elemento fundamental, tanto para poder
obtener ventaja frente a su competencia como para ser capaz de prosperar en el mercado.
En definitiva, una empresa sin innovación en algún ámbito y en un ambiente competitivo
va abocada al fracaso.

1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Este trabajo se va a centrar en la empresa Tesla como caso principal de estudio, por lo
que para poder conocerla mejor y tener un contexto real, resulta necesario situar sus
antecedentes, así como su situación actual.

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 1.1 ANTECEDENTES

Tesla es una compañía estadounidense fundada en 2003, en Silicon Valley con sede en
Palo Alto, California, que tiene por objeto social el diseño, fabricación y venta
de automóviles eléctricos, así como componentes para la propulsión de dichos vehículos
y suministro de productos de generación y almacenamiento de energía, limpia y escalable
(Tesla, 2021).

El objetivo principal para el que se fundó Tesla Motors estaba en acelerar la transición
hacia el transporte sostenible, se buscaba ser la empresa precursora en la fabricación y
comercialización de este tipo de automóviles a gran escala y convertirse en la líder del
sector.

Todo ello no era un objetivo sencillo ni poco ambicioso, tenía que hacer frente a
numerosas incontinencias que acechaban esta nueva innovación automovilística, como,
por ejemplo, la escasa autonomía que ofrecían las baterías eléctricas frente a los vehículos
tradicionales de combustión, el tiempo de recarga de los mismos, el precio de las baterías
y la falta de infraestructura para poder llevar a cabo todo lo anterior, entre otras.

Situaron un plan estratégico fijo de ingeniería como eje central de su desarrollo, que se
basaba en que todos los componentes formaran un sistema único. El núcleo se focalizaba
en la fabricación del sistema de propulsión del vehículo eléctrico que incluía: paquete de
baterías, motor, electrónica de potencia y software de control.

Si bien el nombre reconocible de la compañía y con la que se le asocia es Elon Musk, uno
de los fundadores y actual presidente de la compañía desde 2008, inicialmente los
creadores de Tesla también fueron los ingenieros Martin Eberhard y Marc Tarpenning
ambos provenientes de la compañía AC Propulsion. Todos ellos tuvieron un papel
decisivo en el diseño y desarrollo de los primeros prototipos del Roadster de Tesla, que
se presentó al público en julio de 2006 (Ainscow, 2017, págs. 759-760).

Tesla ha pasado por numerosas rondas de financiación para poder hacer frente a los
numerosos costes en los que han incurrido, siendo en estas primeras las aportaciones de
Elon Musk las más llamativas.

También fue de las primeras empresas que dedicándose a la fabricación de automóviles

en Estados Unidos decidió salir a Bolsa, solo por detrás de Ford Motor Company. Así el

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29 de junio de 2010 Tesla Motors empezó a cotizar en el NASDAQ bajo el
acrónimo TSLA. La oferta pública consiguió 226 millones de dólares para la compañía.

1.2 SITUACIÓN ACTUAL

Hoy en día Elon Musk sigue siendo el CEO de Tesla y asimismo supervisa el diseño, la
ingeniería y la fabricación a nivel mundial de todos los vehículos eléctricos, productos de
batería y productos de energía solar de la empresa (Tesla, 2021).

Y es que, si bien la gama de productos y el foco de la compañía se centra en los vehículos

eléctricos, la empresa también ofrece otros productos relacionados con la sostenibilidad,
como techos solares, baterías para el hogar diseñadas para almacenar toda la energía
limpia y poder utilizarla en caso de emergencia (PowerWall) así como almacenamientos
de energía masivos para fábricas y empresas (Tesla, 2021).

En cuanto a la parte fundamental de su objeto social, para todos sus productos

automovilísticos, Tesla cuenta con dos fábricas en las que se producen todos los
componentes, así como el resultado final, las cuales están ubicadas en Fremont, California
(Estados Unidos) y en la Gigafactory de Shanghai (China) respectivamente.

La compañía está empezando a realizar una estrategia expansiva e internacional, por lo

que actualmente tiene en proceso de construcción otra gran fábrica en Berlín (Alemania),
lo cual le va a permitir poder penetrar mejor en el mercado europeo reduciendo tiempo y
costes (Tesla, 2021).

A día de hoy, Tesla ya es reconocida internacionalmente y tiene un gran apoyo por parte
de los compradores en el mercado de los vehículos eléctricos. De hecho, en Estados
Unidos un modelo de automóvil (Model 3) fue el vehículo, dentro de los categorizados
como premium, más vendido.

Es por esto que una vez cumplió este primer objetivo (el de ser referente en vehículos
sostenibles), ha empezado a dar prioridad a la búsqueda de recursos necesarios para poder
ofrecer un automóvil más pequeño y accesible, intentando ganar así una mayor cuota de
mercado lo que se traducirá en un aumento de las ventas.

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En 2020 Tesla empezó a obtener beneficios pues hasta entonces la compañía solo había
cosechado pérdidas ejercicio tras ejercicio. Ese mismo año Tesla decuplicó su valor en la
bolsa americana, pues pasó de tener un valor el día 1 de enero de 2020 de 88,60$ a cerrar
el año en 705,67$ (Investing, 2021).

En cuanto a los modelos actuales que presenta la compañía son: Tesla Model S, Model 3,
Model X y Model Y. De todos ellos, el Model 3, es el que presenta una mayor aceptación
del mercado que se ha visto reflejado en las mayores ventas, lo cual viene precedido de
un precio más accesible.

Tesla continúa diseñando futuros modelos como son el Cybertruck, el Cyberquad, un

Roadster de segunda generación y un Tesla Semi.

1.3 MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y OBJETIVOS

Tesla propone una misión concreta que está muy relacionada con el propósito estratégico
de la compañía tanto a corto como a largo plazo:
“Acelerar la transición mundial hacia la energía sostenible” (Tesla, 2021).

Por lo tanto, deja claro cuál es su propósito: acelerar un cambio alterador y disruptivo en
el sector. Según la visión de su CEO, la sostenibilidad y la transición hacia ella van a
suceder indefectiblemente y con independencia del sector que sea pionero, debido a que
los combustibles fósiles tendrán una fecha de agotamiento. Por lo tanto, parece
conveniente trabajar en la línea de forzar ese cambio lo antes posible lográndose grandes
beneficios para la sociedad en su conjunto (Haro et al., 2019, págs. 34-35).

Dentro de esta misión es interesante el poder analizarla para lograr apreciar realmente
cual es el sentido de esta:

En primer lugar, la misión habla de “Acelerar…”, lo que indica que Tesla ya es

consciente de que está habiendo una transición hacia la sostenibilidad y es un cambio
irrevocable. Por lo que su objetivo no es ser la pionera en realizar este cambio, sino
conseguir que este cambio se dé lo antes posible y poder realizarlo lo suficientemente

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rápido para poder estar presente en los consumidores como la compañía que lo logró al
completo, aumentando su valor y reputación en un largo plazo.

También en la misma definición del concepto aparecen los términos “…transición

mundial…” y con esto la Compañía deja claras dos cosas: por un lado, que no solo está
presente en un mercado y para un sector específico de la población, sino que marca un
perfil mucho más ambicioso al pretender realizar el cambio en cualquier parte del mundo,
abarcando todos los mercados. Y, en segundo lugar, que para Tesla la sostenibilidad no
es un cambio que entiende de países ni mucho menos de culturas, sino que está presente
y es necesario inculcarlo en todas las sociedades.

Y, por último, hace mención de ir “…hacía la energía sostenible”, esto es tremendamente

importante pues siendo una empresa principalmente automovilística no trata en ningún
punto de forma expresa a los vehículos eléctricos. Lo deja abierto a la posibilidad de
incorporar nuevos productos y servicios, todos ellos bajo el marco de la sostenibilidad.

Para Tesla no es suficiente el cambio solo en el ámbito de la automoción, pues lograr el

objetivo conlleva una serie de cambios más amplios y posibles dentro de la empresa (Haro
et al., 2019).

Por lo tanto, los objetivos estratégicos que presenta la compañía se pueden deducir de la
misión que se acaba de comentar, que en síntesis son:

I. Convertirse en la empresa líder en la comercialización junto a la fabricación

de vehículos 100% eléctricos. Tesla en todo momento habla de liderar, y no
de provocar que ocurra, ellos ya saben que la transición va a suceder, por lo
que cuando ocurra quieren estar posicionados como los líderes en el mercado
(Haro et al., 2019).

II. Expandirse a otros mercados en los que no está tan presente. Además de
Estados Unidos, para poder liderar un cambio a nivel global, es necesario tener
presencia a este nivel, por lo que necesita estar presente y ganar cuota de
mercado en otros continentes, en Europa ya va a intentar adentrarse con la
finalización en 2021 de su planta de fabricación en Alemania.

III. Posicionar el vehículo eléctrico como la primera opción dentro de la

mentalidad del consumidor.

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A estos habrá que sumarles todos los lógicos objetivos financieros que presenta la
empresa, como aumentar su liquidez y mejorar indicadores y ratios ya que, como
cualquier compañía, independientemente de que esta pueda tener un objetivo con mayor
peso y de conciencia social, está creada para obtener beneficios, algo que para Tesla y
desde la fecha de su fundación en 2003 ha resultado desconocido, por lo que tendrá que
trabajar para evitar riesgos en su liquidez y solvencia.

2. ESTRATEGIA COMPETITIVA

Hay dos aspectos que son cruciales a la hora de seleccionar la ventaja competitiva.

El primero se basa en la industria en la que se compite, en su atractivo, abordándolo desde

la perspectiva de rentabilidad y de los factores de los que depende. Y es que no todos los
sectores industriales ofrecen una oportunidad y posibilidad de poder desplegar una
rentabilidad continuada, por lo que el beneficio es uno de los elementos que se constituye
como esencial a la hora de determinar si una empresa es productiva o no (Haro et al.,
2019).

El segundo aspecto se basa en la utilización provechosa de los recursos y capacidades de

cada una de las empresas, independientemente del sector en el que actúen. Esto supone
que hay empresas que presentan una estrategia competitiva a la hora de usar y desarrollar
sus recursos y capacidades que van a ser más rentables que otras que no tienen una
estrategia específica, sin importar la actividad de estas, es lo que se define como
racionalidad económica (Haro et al., 2019).

Por lo tanto, se puede decir que la ventaja competitiva presenta unas ideas que se
constituyen como eje vertebrador de sus pilares fundamentales y básicos que se han de
cumplir y que son: presentar una característica diferenciadora con respecto al resto de
competidores, poseer una posición preferente en el mercado para competir y, por último,
el obtener una rentabilidad superior.

Además, hay ciertos requisitos que debe cumplir la ventaja competitiva:

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En primer lugar, tiene que estar relacionada con un factor clave de éxito, que puede ser
interno o externo:

I. En el caso de ser interno, está estrechamente relacionado con la utilización de

los recursos y capacidades de la compañía. Dentro de este concepto se
encuentran la mejora en la calidad de los bienes o productos ofrecidos, la
innovación de los mismos, eficiencia a la hora de usar los recursos, capacidad
de satisfacción al cliente, etc.

II. Pero si el factor es externo, estará relacionado con la respuesta o anticipación

a los cambios que se presentan externamente., por lo que encontramos una
íntima relación con estos tres conceptos:

a. Habilidad que tiene la empresa para detectar cambios tanto en la

industria como en el consumidor, algo que es fundamental pues una
empresa necesita no sólo tener la suficiencia de competir en un mercado
cambiante, sino también saber detectar a tiempo estos cambios para poder
anticiparse a ellos (Navas, J. y Guerras, L., 2016).
b. El modo de responder a estos cambios, porque es necesario que se
efectúe de forma rápida, flexible y eficaz para minimizar el tiempo de
respuesta. Y, por último,
c. Las empresas pueden aprovechar las oportunidades externas que se le
presentan mejor que sus competidores.

En segundo lugar, tiene que ser lo suficientemente sustancial para que realmente sea
considerado como una diferencia. No basta con cumplir los anteriores requisitos en un
momento determinado sin darle continuidad, debe ser sostenible a lo largo del tiempo.

Existen muchos tipos de ventaja competitiva. En un primer lugar, se instauraron las

estrategias competitivas genéricas, que se dividían entre un liderazgo en costes y la
diferenciación del producto.

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Pero el entorno actual está marcado por un mercado cada vez más competitivo, de ahí que
constituya un elemento indispensable en toda empresa el mejoramiento y la elección de
una estrategia competitiva adecuada a la empresa y el sector en el que se compite,
mediante el estudio y la innovación de esta, como una de las garantías que le asegure el
incremento o sostenibilidad de su ventaja competitiva.

2.1 RELOJ DE BOWMAN

Es por esto, por lo que, Cliff Bowman desarrolló una herramienta, denominada "The
Customer Matrix" o la matriz del cliente, más conocida como "El Reloj Estratégico de
Bowman" (Sánchez, 2015).

El reloj estratégico es una matriz en la que pueden darse múltiples combinaciones entre
sus dos variables fundamentales: el valor y el precio percibidos, hasta un total de ocho,
sin embargo, no todas son válidas para las organizaciones. Cada empresa escogerá la "ruta
estratégica" más conveniente para obtener una posición competitiva de cara al mercado
en el que compite (Milla, 2005).

Figura nº1 – Reloj de Bowman

Fuente: Navas, J. y Guerras, L. (2016)

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Resulta interesante poder analizar qué rutas ha seguido Tesla a lo largo de su trayectoria,
por lo que se empezará analizando una de las dos variables, en este caso el valor
percibido.

Tesla se centra en el diseño emocional de la experiencia. El diseño emocional se produce

en tres niveles: el visceral, el conductual y el reflexivo. Tesla es capaz de hacer que para
todos los niveles se cumpla el objetivo de abordar en la mente del consumidor una imagen
de calidad y, por consiguiente, un gran valor percibido por estos. Esto se logra
principalmente mediante cada uno de los procesos desde que se fabrica el vehículo hasta
su servicio de post-venta, enfocándose en el aspecto, página web, marketing, seguridad,
etc…

Todo ello contribuye a que el valor de Tesla que es percibido por los consumidores sea
muy elevado, lo que viene siendo catalogado como categoría premium.

Siguiendo con el análisis, ahora la siguiente variable de estudio es el precio percibido.

Según un estudio de Edmunds Automotive, el precio medio de compra de un coche nuevo

en Estados Unidos es de 36.718$ (Hecht, 2019). Si observamos la gama de coches de que
dispone actualmente Tesla, la media de sus precios es de 90.352$, es decir, más del doble
del precio medio que se gasta un estadounidense en su coche, por lo que se puede concluir
que la compañía californiana tiene un precio alto percibido por el consumidor.

Todo ello la situaría en la ruta cinco, o diferenciación segmentada, la cual está enfocada
y dirigida principalmente a un mercado potencial de lujo con un alto poder adquisitivo,
lo que significa que será incompatible con una cuota de mercado elevada.

No obstante, a Tesla no le ha parecido suficiente seguir embarcándose en esta dirección,

para ellos, era y es requisito fundamental el llegar a todos los sectores de la población, ya
que se considera necesario hacer que una industria como la automovilística acelere el
cambio disruptivo hacia la no contaminación. Es por esto por lo que, la compañía decidió
introducir al mercado el Tesla Model 3, un utilitario más accesible en cuanto a precio, si
bien no fue hasta 2019 cuando se puso a la venta el modelo base con un precio de mercado
desde 36.000$, lo cual está por debajo de la media de precio que se gasta un
estadounidense en un coche, y con el valor añadido de ser eléctrico.

En base a esto, podemos decir que la ruta actual que está siguiendo Tesla y por la que ha
optado actualmente, es la cinco, es decir la de un valor percibido alto y precio medio-alto,

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o lo conocido como diferenciación ampliada, lo que quiere sostener que, si bien hay una
gran diferenciación, no se quiere renunciar por ello a cuota de mercado y ventas, y busca
satisfacer al cliente en un sentido más amplio.

3. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

Una vez establecida la estrategia que está siguiendo Tesla, resulta provechoso ver el por
qué está siguiendo esta variante, qué le ha llevado a ello, así como poder identificar el
atractivo de la industria, cuáles son las amenazas y oportunidades a las que se enfrenta y
qué medidas o innovaciones son las que está realizando para minimizar las amenazas y
aumentar sus oportunidades.

3.1 5 FUERZAS DE PORTER

Para poder apreciarlo se va a utilizar la herramienta de las cinco fuerzas de Porter, consiste
en analizar y medir los recursos de la industria frente a cinco elementos clave, estos son:
entrada y amenaza de nuevos competidores, amenaza de productos sustitutivos y rivalidad
entre competidores actuales, poder de negociación de los clientes y poder de negociación
de los proveedores (Porter, 1985).

La entrada y amenaza de nuevos competidores: La probabilidad de que las compañías

entren en una industria está en función de dos factores principales: las barreras para la
entrada y las represalias que esperan de los participantes actuales de la industria (Hitt et
al., 2015).

Actualmente hay muchos fabricantes de vehículos y la inmensa mayoría de ellos ya han

propuesto planes de sostenibilidad con previsiones de la irrupción al mercado de
automóviles eléctricos. Para poder acceder a la industria es necesario una gran cantidad
de inversión inicial, pero no es lo único puesto que los demás fabricantes ya están
asentados en la industria, disponiendo así de fuertes redes de distribución y concesionaros
exclusivos.

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Todo ello provoca que, en la actualidad, se disponga de barreras de entrada poco
accesibles a la industria de la automoción en general y que, además, se acrecientan en la
industria de automóviles eléctricos.

La amenaza de productos sustitutivos: En primer lugar, hay que evaluar la cantidad de

alternativas disponibles, y es que, a día de hoy, hay muchas opciones, tales como:
bicicletas, motocicletas, trenes, autobuses, aviones. Si bien hay que subrayar el auge del
transporte público, según American Public Transportation Association (APTA), en 2019
se realizaron 10 billones de viajes en este método, y ha crecido desde principios de la
década a un ritmo del 28% (APTA, 2020), por contrapartida no es menos cierto que el
vehículo personal otorga una mayor autonomía, flexibilidad y comodidad que los
sustitutivos y no a todos los lugares llega el transporte público o las otras amenazas.

Por lo que se puede concluir que, a día de hoy, constituye una fuerza medio atractiva para
la industria, debido a la gran cantidad de alternativas posibles que dispone el consumidor,
sin embargo, la mayoría de ellas a día de hoy, no pueden otorgar la sensación de
amoldamiento e independencia del vehículo personal, sin embargo, las compañías tienen
que permanecer siempre pendientes de toda la rápida evolución de la tecnología y de
futuras amenazas.

Rivalidad entre competidores actuales: Actualmente, Tesla está compitiendo tanto con
vehículos eléctricos como con los tradicionales. Todos los grandes fabricantes ya están
lanzando estrategias de sostenibilidad y planes futuros para especializarse en este ámbito,
el de los vehículos eléctricos, como afirma por ejemplo Henrik Green, director de
tecnología de Volvo Cars quien dijo en marzo de 2021: "No hay futuro a largo plazo para
los automóviles con motor de combustión interna".

Esto provoca que todas las grandes corporaciones, que ya están asentadas en la industria
con costes fijos asentados, estén invirtiendo una gran cantidad de dinero y recursos para
poder hacerse con una mayor cuota de mercado en este sector, lo que provoca que haya
una gran rivalidad entre ellas, por lo que al haber diversos competidores muy bien
asentados y con costes fijos establecido constituya una fuerza poco atractiva para la
industria.

Poder negociador de los proveedores: En cuanto a los proveedores que juegan un papel
crucial a la hora de garantizar y abordar la innovación del producto que debe estar y

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realizarse en continuo progreso, las compañías exigen dicha innovación, pero sin que los
costes sean excesivos.

En la industria automovilística hay una gran concentración de proveedores, se ha llevado

a cabo desde la anterior crisis mundial un periodo donde han predominado las fusiones y
adquisiciones de empresas proveedoras a la industria de automoción, conllevando así a
que la gran mayoría de éstos sean grupos consolidados. Todo ello indica que no existe
una amenaza por parte de los proveedores para la industria, que cada vez tienen mayor
peso y un poder de negociación creciente.

Poder negociador de los clientes: Hay que dividir a los clientes en dos segmentos debido
al comportamiento del consumidor: los que buscan obtener un coche de gama premium y
los que buscan un coche eléctrico.

En este primer caso, existe un gran poder negociador por parte de los clientes puesto que
hay muchas compañías de automóviles con esta categoría, por lo que el coste de
cambiarse de una empresa a otra es muy bajo. Pero, en el otro segmento se encuentran
los que buscan un coche eléctrico genérico, algo que actualmente no presenta tantas
opciones viables, pues si bien hay grandes corporaciones que tienen algún modelo,
ninguna tan especializada como Tesla, por lo que estos últimos consumidores no tendrían
un poder de negociación elevado. Sin embargo, es de prever que cada vez tengan más
control los consumidores en este sector con la irrupción de nuevos modelos y el avance
de la tecnología en las firmas de automoción.

Finalmente, se puede concluir con que el grado de atractivo de la industria en general es

medio-bajo. Una vez identificadas todas las amenazas y oportunidades tanto para las
empresas que actúan en el sector, como para las que desean ingresar en él, no resulta muy
llamativo a priori el crear una empresa para empezar a competir y adentrarse en este
sector, lo que provoca que se intensifique aún más la competitividad entre los gigantes
fabricantes de automoción por intentar obtener su cuota de mercado deseada.

Esta gran competitividad en la industria indica un punto crítico, solo se puede seguir
progresando en el mercado con base en una idea: la innovación.

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 4. INNOVACIONES Y CAMBIOS TÉCNOLOGICOS

La innovación no sólo es una pieza crucial para obtener ganancias de productividad y

conseguir acrecentar la competitividad tanto a nivel nacional como internacional de las
compañías y productos; también actúa como la garantía necesaria para poder realizar un
incremento del nivel de vida de toda la sociedad y perfeccionar así el funcionamiento de
todo tipo de instituciones, tanto en sus aspectos económicos como extra-económicos
(Pulido, 2005).

No debe confundirse innovación con invención. Inventar se refiere al hecho de progresar

en el conocimiento, sin embargo, innovar requiere agregar a cualquier invento una
capacidad para ser disfrutado, cubriendo así necesidades prácticas de la sociedad. Sin
transformación del invento en un nuevo producto, en una nueva tecnología productiva u
organizativa y su aceptación por los usuarios potenciales, no existe innovación (Pulido,
2005).

Para poder transformar la innovación en un elemento de carácter prioritario de la sociedad

en su conjunto, demanda entender esta en su sentido extenso que incluye cambios
tecnológicos de bienes o servicios, de procesos y de organización (Miller y Olleros,
2007).

Tesla está compitiendo en un mercado cada vez más competitivo como es el de los
vehículos eléctricos, todas las grandes corporaciones automovilísticas, están fomentando
y desarrollando utilitarios de este estilo, ninguna se quiere quedar atrás, cuando el cambio
disruptivo en la industria se produzca. De ahí que constituya un elemento indispensable
en toda empresa la innovación, como uno de los resguardos que le consolide el incremento
o sostenibilidad de su ventaja competitiva.

Por ello, se va a realizar un estudio y análisis de todas y cada una de las partes de
innovación en sentido amplio de Tesla.

pág. 19
 4.1 INNOVACIÓN TECNOLÓGICA DEL PRODUCTO

La innovación tecnológica hace referencia a todos los progresos y el continuo crecimiento

de la marca en el ámbito más tecnológico y específico, que le origina poder presentar sus
automóviles con tecnología que les hace diferentes al resto de sus competidores
otorgándoles así una ventaja competitiva (Pérez, 2017). Actualmente, la tecnología es la
llave esencial para cualquier tipo de producto y avanza a gran velocidad, por lo que Tesla
ha tenido que hacer frente a la revolución en dicha ciencia.

Hay varios factores claves a la hora de abordar este tipo de innovación:

En primer lugar, todos sus vehículos presentan una conexión a internet todos los días del
año y cada mes de forma instantánea se actualiza el software automáticamente, lo que
produce que se realice un diagnóstico remoto, así como una solución maquinal, evitando
tener que realizar revisiones anuales (Tesla, 2021), abordan el desafío que se les plantea
convirtiéndose en los pioneros de un tipo de tecnología en el automóvil nunca antes vista
y muy por encima de sus competidores.

También, la compañía ha encarado uno de los problemas directos y amenaza que se les
presentaba a los vehículos eléctricos, la autonomía. La compañía cada año, ha ido
introduciendo mejoras tecnológicas en todos sus componentes para intentar sortear e
interponerse a este desafío, siendo en 2019 la autonomía del Model S de 595km sin tener
que realizar una parada para recargarlo, y consiguiendo mejorar este servicio
exhibiéndolo al mercado el mismo modelo (Model S) de 2020 teniendo una autonomía
de 659km, lo cual está muy por encima de cualquier automóvil eléctrico de la
competencia (Aurum, 2019).

La compañía ha sido la primera en presentar el Autopilot o piloto automático, actualmente

integrado en sus vehículos lo que permite que sus automóviles giren, aceleren y frenen
automáticamente dentro del carril, si bien se necesita una supervisión activa por parte del
conductor. Sus ingenieros siguen realizando continuas pruebas e implementando la
tecnología para convertirse en la primera compañía en comercializar vehículos con
capacidad de conducción autónoma total. De hecho, desde la propia compañía se afirma
que todos los coches Tesla nuevos tienen el hardware que será necesario en el futuro para
una conducción completamente automática en la mayoría de las situaciones (Tesla, 2021).

pág. 20
Todo esto lo puede conseguir Tesla en gran parte ya que la propia compañía es la
encargada de la fabricación y confección de todos los elementos críticos, al contrario que
la competencia, debido a que el resto de los fabricantes presentan inercias heredadas de
crear un coche de combustión, principalmente contratos y convenios con proveedores.
Por esta razón Tesla se encarga de los elementos clave, si bien tiene proveedores para
algunos productos como para las pinzas o los discos de frenos, sin embargo, el modelo
de frenado, uno de los puntos críticos en un automóvil, es propio (Murias, 2020).

Todo esto en su conjunto indica que, si bien hay una amenaza tecnológica en el sector,
Tesla está llevando a cabo un proceso de innovación en continuo progreso para conseguir
una ventaja competitiva al ser los pioneros en introducir ciertos aspectos punteros, que a
día de hoy, no presenta la competencia.

4.2 INNOVACIÓN DE PROCESOS Y MARKETING

Con estos términos se quiere hacer referencia a la redefinición de los procesos

productivos, de tal manera que sirva para incrementar el valor del producto o servicio
final gracias a conseguir un menor tiempo de respuesta, economías de escala, menor coste
de fabricación o un incremento en la calidad (Cámara de Comercio de España, 2017).

Dentro de la innovación de procesos, también aparece la innovación de gestión, que se

basa en la definición de nuevos procedimientos para sistematizar operaciones como
control de calidad, seguridad, compras…, modificar la forma de relacionarse tanto con
proveedores como con clientes asumiendo así nuevas tecnologías y métodos de
comunicación, redefinición de estrategias de distribución del producto, etc (Cámara de
Comercio, 2017).

Por lo tanto, se va a analizar las innovaciones en este ámbito realizadas por Tesla:

En primer lugar, cuenta en sus dos fábricas con un sistema muy avanzado que le otorga
una de las líneas de montaje más robotizadas que existen en la actualidad permitiéndole
obtener una reducción de tiempo y esfuerzo, así como una reducción del coste de
fabricación en un largo plazo, por consiguiente, aumentando la rentabilidad y ventaja
competitiva (Anexo 1).

pág. 21
Asimismo, todos los puntos de recarga que Tesla ha ido distribuyendo por el mundo, son
de su propiedad, actualmente cuenta con 21.000 puntos de recarga y en pleno crecimiento
(Galán, 2020), ya que su objetivo es poder completar rutas enteras de estos puntos entre
todos los continentes, de tal manera los ha diseñado con una ingeniería particular que solo
los hace compatibles con sus modelos, lo cual supone una barrera tanto para actuales
competidores como para futuros rivales. Además, ha creado una red de
“Supercargadores” en California con 56 puntos para recargar 120km de autonomía en
cinco minutos, siendo la pionera en este tipo de innovación y muy por encima de la
competencia (Galán, 2020).

También, el servicio de venta de Tesla no es como el de un fabricante de automóviles

tradicional, la mayor parte de su venta no viene dada por concesionarios, como sucede
con la competencia, puesto que dispone de una red muy limitada y pequeña de galerías,
debido a que se centra en la venta online. Para adquirir su coche simplemente lo consigues
desde su página web, desde la cuál en el momento en el que te dispones a realizar el
pedido, puedes modificar todos los aspectos del vehículo para hacerlo personal, desde la
configuración del motor, tracción, color, llantas, piloto automático e inmensas opciones
más (González, 2020), dando así una sensación al consumidor de personalización total.

Por ello, frente a las amenazas que tiene este sector de vehículos eléctricos, Tesla está
siendo capaz de poder abordarlo y afrontarlo mitigando las debilidades y anteponiéndose
a la competencia a través, una vez más, de la continua innovación.

En cuanto a la innovación en marketing, teniendo en cuenta, que se refiere a la

incorporación de novedosos métodos, incluyendo mejoras suficientemente significativas
y sustanciales en el diseño meramente estético de un producto, precio, distribución y
promoción (Villaseca, 2014).

Y es que, en la industria se encuentran gigantes fabricantes con departamentos enormes

de marketing para intentar satisfacer al cliente y tratar de suscitar una imagen de marca
dentro de su pensamiento, muchas de estas firmas ya instaladas en la industria antes de la
irrupción de Tesla y con una imagen ya preconcebida por parte del cliente (seguridad,
gama alta, buena relación calidad-precio…) Por lo que para una empresa que se fundó en
el siglo XXI resulta complicado el poder hacerse un espacio en la mente de los
consumidores.

pág. 22
Es por ello, por lo que, el marketing ha sido importante en la estrategia de la compañía
californiana. Pero Tesla, no se basa en un marketing tradicional, de hecho, el gasto de la
compañía en marketing hasta 2019 de anuncios pagados en distintas redes sociales fue de
0$ (Savitsky, 2019).

Esto hace referencia a que Tesla no usa los medios y el marketing de manera tradicional
como hacen la mayoría de sus competidores, la compañía no ha necesitado una publicidad
directa desde que se fundó, Elon Musk ya era muy conocido y todas sus publicaciones en
redes sociales eran un éxito y esperadas por los consumidores, todo esto ha ido
aumentando con los años, hasta el punto en el que Tesla anunció por redes sociales su
nuevo automóvil, el Cybertruck, que estará disponible a partir de mediados de 2021, y en
pocas semanas había alcanzado las 150.000 reservas por parte de los consumidores, lo
cual Elon Musk recalcó que era un éxito rotundo ya que no se gastaron ni un solo dólar
en publicitarse.

Lo que ha conseguido la compañía es crear una disrupción en la industria basándose en

un marketing indirecto, lanzando un coche Tesla a la luna como sucedió en 2018, o a
través de noticias de otras empresas de Elon Musk, lo cual le da una gran publicidad
indirecta. Siendo capaces de conseguir asentarse en la mente de los consumidores sin
ningún gasto directo de marketing.

4.3 INNOVACIÓN ORGANIZATIVA

Innovación organizativa hace referencia a la transformación de la organización de los

trabajadores y/o equipos de trabajo como método esencial para asegurar el éxito y la
eficiencia de los proyectos buscando así obtener una ventaja competitiva (Bankinter,
2018).

Tesla ha logrado consolidarse como una de las corporaciones más modernas en términos
de buscar y crear talento personal, y con una de las estructuras jerárquicas más
horizontales y dinámicas. Esto se basa en una cultura definida propia de la compañía
como “rápida, enérgica e innovadora.” Y también centrándose en dos pilares
fundamentales para la compañía californiana, la diversidad y la inclusión, su mensaje
exterior de cultura se basa en trabajar para crear un entorno acogedor en el que todas las

pág. 23
personas, sin importar género, raza, religión, edad u origen, puedan ofrecer lo mejor de sí
mismos (Tesla, 2021).

La diversidad es uno de esos atributos que más veces se repiten en las empresas
innovadoras de distintas industrias y ámbitos. Para Tesla, una empresa abierta a nuevas
ideas, perspectivas y formas de trabajar es una empresa potencialmente más adaptable a
los entornos VUCA. Un entorno VUCA es el ambiente en el que se mueven las
organizaciones actualmente que se basa en la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad
y la ambigüedad, todo ello conlleva un entorno cambiante que presenta numerosos
desafíos (Martínez, 2018).

Por todo ello, es necesario para una empresa a la hora de tener que enfrentarse a problemas
el poder contar con un personal preparado, con distintos puntos de vista y distintas
cualidades resolutivas, si se consigue realizar la adaptación al cambio o la superación de
un problema conjunto en la industria con mayor rapidez que los rivales, se está obteniendo
una ventaja competitiva.

4.4 INNOVACIÓN MEDIOAMBIENTAL

Este, es uno de los grandes cambios y desafíos a los que Tesla, desde que se fundó ha
perseverado por conseguir. Recordando la misión de la compañía, que no era otro que:
“Acelerar la transición mundial hacia la energía sostenible.”

Se entiende por innovación medioambiental o eco-innovación a la producción,

asimilación o explotación de un bien o servicio, o proceso de producción, que, durante
todo su ciclo de vida, conlleva a una disminución del riesgo medioambiental,
contaminación y otros efectos e impactos negativos del uso de los recursos de una
empresa (Schaper, 2017).

Como se ha visto, es el pilar de Tesla, ya que, según Elon Musk, como se apreció en la
explicación sobre la misión de la compañía, consideraba que la transición hacia la energía
sostenible se iba a producir, era algo irrevocable, sin embargo, lo mejor para la humanidad
era poder conseguirlo lo antes posible.

Y es que con la llegada del Siglo XXI ha aumentado considerablemente la preocupación

por la sostenibilidad tanto por parte del consumidor como por la parte empresarial. Y es

pág. 24
debido a este creciente interés, se ha dejado de percibir la gestión verde o gestión
medioambiental como una reacción defensiva en la industria, para conseguir legitimidad
hacia unas iniciativas que deben estar integradas en la misión y razón de ser de toda la
organización (Ibarra y Garzón, 2014), tal y como Tesla ha planteado desde un primer
momento.

Actualmente, se está dando mayor énfasis a las empresas como factores fundamentales
en el cuidado medioambiental y para Lozano (2002) existe una muy estrecha relación
entre la actividad empresarial y el medio ambiente.

Si bien, toda empresa es fundada para obtener un rendimiento o beneficio a cambio, Tesla
supo adaptarse a la situación actual siendo la compañía que introdujo un cambio
disruptivo en la industria de los vehículos eléctricos, situándose así como referente
mundial en dos factores, la sostenibilidad y la innovación, como consecuencia, la
compañía ha logrado obtener una ventaja competitiva frente a sus rivales o futuros
competidores muy elevada.

5. ADAPTACIÓN DE SU ESTRATEGIA

Si bien, una vez analizadas todas las innovaciones en los distintos ámbitos de la
compañía, es decir, las realizadas en todos los entornos (tecnológico, de procesos,
marketing, organizativo y medioambiental). El hecho de ejecutar todas o algunas de
ellas, no se garantiza el éxito de la empresa, es decir, no es suficiente con una innovación
en un momento puntual sin progresión alguna.
Como se ha podido observar durante todo el estudio, Tesla es una compañía
multinacional, tanto la estrategia competitiva que está llevando a cabo (actualmente el
conseguir una mayor cuota de mercado, pero con un valor alto percibido por parte de los
consumidores) como todas las innovaciones y continuos avances que implementa en su
estructura empresarial son en este ámbito global.
Es por ello que, si bien tiene un foco más importante en su país natal Estados Unidos, el
objetivo de Tesla es a nivel internacional, pero, esto indica un factor importante y es que
independientemente de por muy favorable que sean las circunstancias nacionales, una

pág. 25
empresa no tiene garantizado el éxito en un mercado tan competitivo y dinámico como
el internacional.
Las compañías de éxito internacional no son meros espectadores pasivos en el proceso
de intentar crear y prosperar en su ventaja competitiva. Se encuentran inmersas en un
proceso perenne de búsqueda de nuevas ventajas y de pugna para protegerlas de sus
competidoras (Porter, 1985).
Según el análisis de (Porter, 1985) sobre las compañías más triunfadoras que disfrutaron
de una ventaja competitiva sostenida a lo largo del tiempo, las empresas manifestaron
ciertos patrones y conductas similares las cuales se van a analizar para Tesla con el fin
de poder tener una visión más completa sobre si ha conseguido una ventaja, de ser así,
si esta es total o parcial y si puede ser o ha sido sostenida.

I. En primer lugar, y como se ha apreciado con anterioridad, hay un aspecto usual

necesario para poder sostener la ventaja en un largo plazo, y este se basa en la
implantación de estrategias con enfoque internacional. Una compañía no puede
conservar en un largo plazo su ventaja competitiva inmersa en una competencia
internacional sin utilizar ni ampliar las ventajas de su centro de operaciones mediante
una estrategia de este enfoque (Porter, 1985).
Todo ello conlleva un esfuerzo crucial y elevado, lo que se ve reflejado en nuevos
departamentos de desarrollo corporativo, de internacionalización e innumerables gastos
asociados. Pero cuando se está presente en una estrategia internacional, se intenta lograr
la consecución de diversos objetivos tales como establecer a nivel global una marca
comercial o la creación de canales comerciales que la entidad controle entre otros.
Además, de un inmenso estudio por descubrir las diversas actividades, formas y métodos
de trabajo que realizan otros países con el propósito principal de o bien favorecer la
penetración en dicho mercado, o intentar sacar provecho de las ventajas locales,
contrarrestando así las desventajas particulares.
Tesla se encuentra actualmente sumergida en cuatro continentes y uno de sus objetivos
más ambiciosos es poder lograr que desde cualquier país del mundo se pueda adquirir
un coche eléctrico. Si bien el objetivo final es a muy largo plazo, actualmente se
encuentra inmersa en la finalización de la construcción de otra factoría para la
fabricación de sus automóviles en Alemania, consiguiendo así un mayor poder en el
mercado europeo y con el propósito de aumentar su cuota de mercado. Esto indica que
la compañía se encuentra en continuo proceso de expansión y con un plan ambicioso

pág. 26
global.

Y es que la empresa es consciente a día de hoy, que una estrategia mundial requiere de
coordinación e incorporación de actividades globales con el objetivo de conseguir
economías de escala y reducción de costes (tiempo, fabricación…) así como aprovechar
internacionalmente todos los conocimientos adquiridos por la organización, disfrutando
así de los beneficios de la reputación de una marca bien posicionada.

II. En segundo lugar, la ventaja competitiva nace principalmente del mejoramiento, de

la innovación y del cambio. Las compañías sobrepasan a sus competidores
internacionales porque descubren nuevos métodos o medios mejorados para competir.
La innovación, en términos estratégicos, se define en un sentido muy amplio y puede
manifestarse en distintos ámbitos dentro de la organización como se analizó
anteriormente.
Por lo que este segundo aspecto Tesla lo cumple, como se ha detallado precedentemente,
la entidad ha conseguido poder abordar ciertos desafíos mediante una innovación en
diversos aspectos dentro de la organización que han llevado a la compañía a posicionarse
como la empresa líder en vehículos eléctricos con un claro predominio sobre la
competencia.

III. La tercera conducta que se repite en las empresas con una ventaja competitiva
sostenida se refiere a que dicha ventaja comprende todo el sistema de valores. Por
sistema de valores se entiende al conjunto de actividades que participan en la creación y
utilización del producto. Lo cual engloba participación con los proveedores, canales de
distribución, clientes… La ventaja competitiva normalmente también proviene de que
se comprendieron y entendieron nuevas formas y métodos de organizar y configurar
todo el sistema de valores.
Si se examinan las innovaciones en este ámbito, el del sistema de valores, se puede
constatar el claro dominio en este sector de la industria, la compañía es pionera en poner
el foco en la tecnología y en el desarrollo de sus propios componentes tales como
baterías, lo cual ha conseguido reacción por parte de grandes gigantes automovilísticos
como Volkswagen, BMW y Daimler-AG que han reconocido lo valioso de esta

pág. 27
integración vertical con proveedores en el segmento de los vehículos eléctricos y han
comenzado a crear propios departamentos de investigación y desarrollo para
automóviles de este tipo entre los diversos competidores.
En cuanto a canales de distribución, también ha conseguido introducir un gran cambio
en la industria acorde con los avances globales y tecnológicos de la sociedad, siendo
pionera en la reducción al mínimo de concesionarios e introducción de la venta por
internet como su principal medio de compra.
Todo ello, nos indica que Tesla cumple con el tercer aspecto común también.

IV. Por último, y como uno de los aspectos comunes más importantes hace referencia
a que la ventaja competitiva sólo se sostiene en el tiempo con un mejoramiento
ininterrumpido. Hoy en día, hay muy pocas ventajas competitivas que no puedan ser
replicadas por los competidores tarde o temprano. Si bien, en ocasiones hay ventajas
competitivas bien protegidas que logran sostenerse durante años o décadas después de
que se dejara de seguir progresando y continuando con una innovación constante, por el
simple hecho de que fueron lo suficientemente disruptivas y renovadas que se consiguió
una posición muy predominante frente a sus rivales, como puede ser una relación
compacta de fidelidad con sus clientes, canales de distribución innovadores y únicos,
economías de escala debido a tecnología superior a la competencia…
Pero con el paso del tiempo, se ha demostrado que las compañías e incluso industrias
que permanecen estacionarias a largo plazo son sobrepasadas por sus competidores
innovadores, la entrada de nuevos rivales dinámicos o nuevos productos sustitutivos.
En el caso particular de Tesla, es una compañía que desde que se fundó ha estado en
continuo progreso y con numerosas y novedosas innovaciones pese a conllevar estas una
mínima rentabilidad económica e innumerables gastos año tras año sin poder obtener
beneficios hasta más de 15 años después. Esto indica el compromiso total que ha
presentado la compañía con la innovación constante y que actualmente sigue sucediendo
como la presentación de nuevos modelos con nuevas tecnologías implementadas.
Y es que esta industria en particular requiere de grandes inversiones progresivas en
técnicas y recursos especializados, además de un cambio constante, que hasta día de hoy
Tesla ha logrado conseguir.

pág. 28
Por lo que se podría concluir con que actualmente, Tesla presenta una ventaja
competitiva total que aspira a ser duradera y está siendo sostenida, la cual se ha podido
ver reflejada tanto en el mercado de vehículos eléctricos como en el de valores:

Pese a que su estrategia no se basa en una producción masiva de automóviles, éstos se

han convertido en los vehículos eléctricos más vendidos y con mayor valoración por
parte de los consumidores actualmente. En particular, el Model 3 se consagró en 2020
como el utilitario más vendido muy por encima de la competencia y ha sido catalogado
y coronado como el automóvil eléctrico más exitoso de la historia, superando al modelo
de Nissan LEAF, el cual lleva en el mercado desde 2010 (Callejo, 2021).
Por otra parte, en el mercado de valores, los inversores situaron a la compañía como la
marca con mayor valor de mercado muy por encima de otros gigantes del sector como
Toyota, Ferrari o Wolkswagen.

Figura nº2 – Compañías automovilísticas más valoradas en el mercado de valores

Fuente: Routley, N. (2020)

Como se puede apreciar en la imagen, Toyota ha vendido doce veces más utilitarios que
Tesla en Estados Unidos en el año 2020, sin embargo, Tesla ha conseguido sobrepasarla
en valor de capitalización, lo cual es bastante significativo y muestra claras expectativas
por parte de los consumidores hacia la compañía, de la cual se espera que continúe con
su proceso de innovación total manteniendo así la tan valiosa ventaja competitiva.

pág. 29
 6. CONCLUSIONES

En el estudio del caso Tesla se ha puesto de manifiesto cómo a través de la innovación

constante en todos los ámbitos empresariales unida a una adaptación estratégica, se han
abierto vías para obtener y consolidar una ventaja competitiva como respuesta al cambio
constante que predomina en los mercados.

Se comenzó analizando los distintos tipos de ventajas competitivas no genéricas por los
que había transitado la empresa durante toda su trayectoria, así como los motivos que le
habían llevado a emplearlas. Se utilizó como herramienta de análisis el Reloj de Bowman,
gracias al cual se vio reflejado que la compañía ha cruzado dos tipos distintos de
estrategia, a saber: durante los primeros años de vida empresarial siguiendo una ruta
especializada en una diferenciación segmentada, enfocada en un sector pequeño del
mercado con mayor poder adquisitivo, que transmutaría con la llegada de un nuevo
utilitario más accesible para la demanda de vehículos eléctricos (Model 3) integrándose
así en una ventaja de diferenciación ampliada, la cual se fundamenta en un valor
percibido por parte de los consumidores como alto y un precio medio-alto negándose así
la compañía a renunciar a cuota de mercado y ventas.

Tras el análisis del tipo de ventaja competitiva que estaba empleando Tesla, se procedió
a un estudio del segmento industrial al que pertenece con el objetivo de investigar cuáles
eran los motivos que la habían llevado a tomar dicha estrategia y analizar así las amenazas
y oportunidades que se presentan en el mercado. Se empleó como herramienta las 5
Fuerzas de Porter permitiendo observar en qué estado se encuentra la industria y su
atractivo, cuáles son los desafíos y qué capacidades puede aprovechar, dando como
resultado una industria con un grado de atractivo medio-bajo.

Este análisis del atractivo en la industria precipita como resultado dos puntos clave; el
primero son las grandes barreras que supone el fundar una empresa para empezar a
competir en el sector, lo cual arrastra al segundo punto importante, y es que, hay un
aumento en la competitividad entre los gigantes fabricantes de automoción ya
instaurados. Se presenta así una idea clave en base a esta gran competitividad que hay en
la industria, y es que solo se puede seguir progresando en el mercado en base a una idea:
la innovación.

pág. 30
Se ha estudiado en detalle todos y cada uno de los capítulos de innovación en sentido
amplio de la compañía: la innovación tecnológica del producto, de procesos y de
marketing, organizativa y medioambiental, logrando alcanzar una visión sobre los
elementos novedosos y revolucionarios que están siendo puestos de manifiesto por la
empresa. Sin embargo realizar un cambio en un momento puntual sin una progresión, no
garantiza ni el éxito de una empresa ni una ventaja competitiva sostenida, lo que nos llevó
al análisis de los aspectos y conductas comunes que han presentado las firmas que sí la
han mantenido según la herramienta de Porter, arrojando como resultado que la que
presenta Tesla tiene una preeminencia respecto al resto que aspira a ser duradera por
cuanto que está siendo sostenida, pero que, sin embargo, requerirá un esfuerzo y
progresión innovador constante para seguir consolidándose como la empresa líder en el
sector de los vehículos eléctricos.

pág. 31
 7. BIBLIOGRAFÍA

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pág. 36
 9. ANEXOS

9.1 ANEXO 1

Anexo nº1. Fábrica principal de Tesla en Freemont (California)

Fuente: Motorpasion.com

10. ÍNDICE DE FIGURAS

Figura nº1. Reloj de Bowman. Página 14

Figura nº2. Compañías automovilísticas más valoradas en el mercado de valores. Página
29

pág. 37