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Mike George o Dave Row r Bill astle

fl$ *o NORAMA
 indice
Notaparanuestros lectores. " " " " '9
Introducci6n: Qu6 hay en esto para usted " " " " LL
Primera parte:
Fundamentos del Six Sigma Esbelto

L
Las cuatro claves del Six Sigma Esbelto ' ' ' ' 19

2
Clave 1.: Complazca a sus clientes
conveloiidadycalidad..... ' "22
3
Clave2:Mejoresusprocesos '... "'30
4
Clave 3: Trabajando unidos en busca de las ganancias
maxunas. 40

5
Clave 4: Decisiones basadas en datos y hechos ' ' ' ' 45

6
Mris a1l6 de los elementos b6sicos: Las Cinco Leyes
del Six Sigma Esbelto. ' ' ' 50
Segunda parte:
Instrumentaci6n del Six Sigma Esbelto
7
Cuando las empresas comienzan a utilizar el six sigma Esbelto . ' . . . . .59

8
Haciendo cambios que perduran: LIna guia ilustrada
para el DMAIC y el juego de herramientas
iel Six Sigma gibelto. ' ' ' 69
 indice

9
La experiencia de realuar mejoras: C6mo es el trabajo
en los proyectos de Six Sig-aEsbelto """ ' 90

10
Seis cosas que deben hacer los gerentes: C6mo respaldar
el Six Sigma Esbelto 95
Nota parc nuestros lectores

Es probable que las personas dedicadas durante algrin tiempo a los

negocios reconozcan al sistema Seis Sigma como uno de los m6todos para
mejorar la calidad m6s utilizados en la actualidad. Los que se desempeflan
en el ramo manufacturero pueden haber ofdo sobre su ramificaci6n deno-
minada Esbelto, una disciplina que se concentra en la velocidad y eficacia
del proceso. A muchos de los dem6s, "Esbelto" puede parecerles una t6c-
nica diet6tica, y "six sigma" serdn tan s6lo un ntimero y una letra griega,
sin algrin significado en particular.
De cualquier modo, qriz^r usted estd leyendo este libro porque su
empresa comienza a emprender una iniciativa de Seis Sigma Esbelto' En
estas pdginas se encuentran las respuestas para algunas de sus interro-
gantei mds importantes: 2Qu6 es el Seis Sigma Esbelto? ;Por qu6 lo estii
utilizando la empresa donde trabajo? 2Qu6 es lo que puede hacer por mR
Primero lo primero. eQu6 es eI Seis Sigma Esbelto? Algunas Perso-
nas lo llaman un mdtodo de mejora, ya que usa datos para identificar y
eliminar problemas del proceso. Otras lo consideran un mecanismo de
mejora, porque establece un nuevo conjunto de papeles y procedimien-
tos que irabaja de forma continua pala generar resultados dentro de una
organizaci6n. Como usted verd al leer este libro, ambos conceptos son
coirectos. El Seis Sigma Esbelto reside dentro de un marco m6s amplio
que satisfacer las metas de una emPresa y las necesidades del cliente.

eQu6 encontrar| en Qud es el Six Sigma Esbelto?

Este libro tiene la intenci6n de presentarle una introducci6n al Seis Sigma
Esbelto. Se concentrd en los temas m6s importantes y no se considera
un manual de consulta. Expone c6mo ayudar a que las compafrias se
desarrollen hacia un nuevo mundo en el que los clientes esPeran alta ca-
lidad y entrega r6pida, con el costo minimo.
10 Nota para nuestros lectores

Los primeros seis capitulos de este libro exponen los fundamentos del
Seis Sigma Esbelto. Hacen hincapi6 en el vocabulario y los conceptos biisi-
cos que usted qun6 comenzar6 a escuchar dentro de su propia compaflia.
Los capitulos finales se dedican a exponer las aplicaciones del Seis
Sigma Esbelto.
Le exponemos evidencias que muestran por qu6 muchas empresas
estdn adoptando el sistema Seis Sigma Esbelto, y algunos casos de estu-
dio en los cuales personas como usted que han usado sus conceptos y Introduccion:
m6todos para mejorar su labor.
Que hay en esto para usted

"Por ahi hay dinero que se puede economizar, donde usted jam6s
lo hubiera soflado al comenzar con esto", dice Todd Graham. "Esa
es la parte que yo m6s disfruto: ahorrarle dinero a la planta".
Todd es un veterano con L8 aflos de experiencia en Johns
Manville, el rinico lugar donde ha trabajado desde la preparato-
ria, con excepci6n de una breve temporada como meciinico de
autom6viles. Su carrera como operador de producci6n y ma-
quinaria avanzaba sin incidentes hasta finales de la d6cada de
L990, cuando la empresa instrument6 lo que llamd "equipos
para la reducci6n de variaciones".
Aun cuando s6lo curs6la preparatoria y unos cuantos cr6-
ditos universitarios, Todd siempre se ha interesado en la opti-
mizaci6n de procesos, por lo que solicit6 unirse al equipo y fue
aceptado. Los miembros del equipo fueron sustraidos de su
puesto regular, se les entren6 en estadistica y los pusieron a tra-
bajar. "Cada equipo para la reducci6n de variaciones progres6
un poco", dice Todd, "pero en realidad s6lo era un grupo de tra-
bajadores de la planta haciendo la lucha. Nadie sabfa con cefteza
qu6 ocurriria en un sentido mds amplio".
No obstante, algo estaba por cambiar. En octubre del2001,
Todd vio un boletin intemo, en el que se anunciaba la intenci6n
de la empresa por embarcarse en algo llamado Seis Sigma. Re-
cuerda que el articulo no proporcionaba muchos detalles, pero
mencionaba que'la empresa estaba buscando voluntarios para
convertirse en algo denorninado "Cinta Negra", personas que
segrin se esperaba, estarian encargados de administrar proyectos
en distintos lugares de la planta. El articulo explicaba que se
t2 Introducci6n
exigirfa a los Cinta Negra comprometerse con el trabajo por al
menos dos aflos. Eso le son6 interesante, pero al principio no
estaba seguro de desear involucrarse en la iniciativa Seis Sig-
ma. Sin embargo, un mes despu6s de leer la noticia, fue aborda-
do por la gerencia, y se le pidi6 que se uniera al programa, a lo
que al final accedi6. "Lo que me convenci6 para convertirme en
Cinta Negra fue el respaldo que percibi de las oficinas cen-
trales", dice Todd "Pens6 que ello significaba que tendrfamos
mucho mds apoyo que cuando conformamos los equipos de
reducci6n de variaci6n". Y tal como lo pens6, asi fue. "El respal-
do desde los puestos m6s elevados ha sido muy bueno" dice.
Poco despu6s, fue relevado de las responsabilidades de su
trabajo regulal, mientras se embarcaba en la primera de cinco
semanas de capacitaci6n. "Toda la primera semana trat6 sobre
lidetazgo", explica. "Luego fuvimos otras cuatro semanas de
capacitaci6n adicional, separadas entre si por cerca de un mes.
Tomamos una semana de capacitaci6n, luego regresamos a la
planta para trabajar en un proyecto, volvimos a recibir mds en-
trenamiento, regresamos al proyecto, y asi sucesivamente".
Todd describe su trabajo en eI proyecto de entrenamiento
como una experiencia que de veras le abri6 los ojos. "No nos per-
catamos de que seria muy complicado obtener datos de utili
dad" , dice. En el proceso que estaba esfudiando, se funden jun-
tas varias materias primas para hacer vidrio. El objetivo del
equipo era hacer al proceso y al producto miis consistentes, por
lo que quisieron calcular lo bien que se mezclaban los materiales
antes y despu6s del transporte. "podrfa llevar dos o tres semanas
tener analizadas las muestras", dice Todd. "Ello implicaba que
los datos que yo estaba observando en un dia cualquiera refleja-
ban lo que habia ocurrido tres semanas antes. Eso no me ayuda
a controlar lo que est6 pasando en este momento".
Al final, dice, el equipo s6lo pudo resolver algunos aspectos
de los datos. Quiz6 alcanzaron el40% de su objetivo original para
ese proyecto. "Lo que ahi aprendf es el alcance de los proyectos
tiene que establecerse de manera apropiada", afi.ade. Para tal fin,
la divisi6n Aislantes de JM reuni6 a todos sus Cinta Negra en un
curso de dos dias sobre selecci6n e investigaci6n de proyectos.
Desde que termin6 su capacitaci6n en abril deI2002, el tra-
bajo de Todd ha sido interesante 1o mismo que desafiante. Lo
bueno es que es muy divertido, sobre todo si se disfruta traba-
lntroducci6n 13
jando con personas y estadisticas, y entendiendo los procesos",
dice. "Pero hay que enfrentar muchas cosas para aprender todo
esto. Entiendo con facilidad la mayor parte de las herramientas
y conceptos estadisticos, pero se presenta una gran cantidad de
material en muy poco tiempo".
Su primer aflo tuvo mayores desafios, afr.ade, debido a las
grandes exigencias a las que se someti6 a los Cinta Negra de JM.
"Estdbamos realizando la mayor parte del trabajo del proyecto
por nosotros mismos, ademds de tratar de entrenar e instruir a
otras personas involucradas en Seis Sigma", dice Todd. Ahora,
continua, la empresa est6 formando m6s Cintas Verdes, perso-
nas que reciben un entrenamiento b6sico menos intenso que el
de los Cinta Negra, y pueden participar en los proyectos. Con
ello, los Cinta Negra pueden concentrarse mds en su labor como
consultores internos, guiar a los equipos en su trabajo, y ayudar-
los a seleccionar las herramientas de datos que debe utilizar.
"Lo estupendo es que estamos viendo buenos resultados en to-
da la comparlia. Creo que los beneficios netos ascendieron a tres o
cuatro millones de d6lares durante el afro pasado", dice Todd. "Sa-
biendo busca4 existe una gran cantidad de oporfunidades a maio".
La historia de Todd es cl6sica de las personas que se han visto invo-
lucradas en el Seis Sigma Esbelto al convertirse en Cintas Negras. Estas
personas encuenh'an que esta experiencia les resulta tanto desafiante como
gratificante en diversos niveles.
Al igual que Todd, algunos lectores de este libro se enfrentaran a la
disyuntiva de dejar sus trabajos regulares para convertirse en Cintas
Negras. A muchos se les solicitar6 que tomen el entrenamiento bdsico de
Seis Sigma Esbelto. Pero incluso si se le solicita que participe en el entre-
namiento, usted todavia tendrd que decidir por sf mismo qu6 tan acti-
vamente desear respaldar el Seis Sigma Esbelto en la empresa.
El objeto de este libro consiste en proporcionarle la informacidn bii-
sica suficiente, de manera que puedan comenzar a tomar tales decisiones
por sf mismo.
Consecuencias de participar en un proyecto
de Six Sigma E$belto
El mejor argumento que podemos exponer para convencerlo de no s6lo
leer este libro, sino de involucrarse con el Seis Sigma Esbelto es que exis-
 lntroducci6n Introduccion 15
L4

algunos errores. Pero si cuenta con personal entrenado para PENSAR

ten muy pocos inconvenientes. Sabemos que, muchas empresas ya han
en t6rminos de mejorar el proceso, ellos serdn mejores empleados".
urr"uyudo otras aplicaciones de mejora, s61o para verlas fracasar.
Ashish Merchant ingres6 a Westem Union hace pocos aflos, justo des-
Por 1o que r,o resulta sorprendente que mucha gente se muestre es-
pu6s de salir de la Facultad de Administraci6n. Trabaj6 en la divisi6n de
c6ptica ante Ll Seis Sigma gsbelto. Pero aun cuando se presentara el peor
transferencia internacional de dinero, unidad con gran crecirniento den-
ae tos escenarios, y irts esfuerzos no condujeran a nada, lo rinico que
tro de Westem Union. Enel2002, se le ofreci6 la opci6n de tomar el entre-
puede hacer el tipo de entrenarniento y capacitaci6n que se le brinda a
namiento para Cinta Verde. "Me percat6 de inmediato que no era la gran
irav6s del Seis Sigma Esbelto es perfeccionar sus capacidades de trabajo'
ciencia. Tiene una gran dosis de sentido comfn, aunque tambi6n se trata
El siguiente mejor argumento para decidirse y paJticipal_en el seis
de un sistema met6dico". El opina que "Algunas personas enseflan el
Sigma Esdelto es quelas.r"r,talas son formidables. Al utilizar el Seis Sigma
Seis Sigma como si se tratara del Evangelio, aunque ese no es un buen
Esbelto en su drea de trabajo, usted puede:
enfoque. Se debe de conocer por completo el m6todo/ pero hay que utili-
Ayudar a que su empresa se vuelva mds rentable zar s6lo lo que es apropiado para el proyecto emprendido. Nunca se
' olvide del sentido comlin". Thmbi6n descubri6 que, en su trabajo cotidia-
- Aumentando los ingresos no, puede aplicar lo que aprendi6. "Es posible mejorar de manera no-
- Recortando los costos
table la productividad en el trabajo, incluso utilizando m6todos simples".
- Mejorando los tiemPo de entrega
Barry Shook, gerente de Xerox, pas6 de la rama de fabricaci6n a la de
- Disminuyendo los inventarios
servicio y luego a la de negocios. Y ha visto que llevar a la prdctica las
- Incrementando la satisfacci6n del cliente
t6cnicas de Seis Sigma comfn y Esbelto no s61o ha mejorado sus opera-
Desarrollar capacidades de trabaio muy valiosas/ como:
ciones, sino que tambi6n se est6n convirtiendo en un lfmite competitivo
- Toma de decisiones en su negocio. "Hace poco, uno de nuestros clientes decidi6 introducir
- Resoluci6n de Problemas
- Tiabajo en equiPo
Hacer que su piopia labor y lugar de trabajo funcionen mejor
- Desh^acerse de muchas cosas inritiles -lo cual le ahorra tiempo Qu6 hoy en ello poro mi
y hace mds significativo su trabajo.
----.[:][-,',*;]
En sus propias palabras kel iffi#l lgHl
Hemos hablado con diversas personas cuyas empresas han comenzado a
utilizar el Seis Sigma o el SeG Sigma Esbelto. A continuaci6n citamos lo
que nos dijeron sobre su participaci6n:

. Heather Presley, de la Ciudad de Fort Wayne: "No se involucre a me- ,'l,it.t;i:

nos que est6 comprometido por completo con lograr que se llegue,al
resultado final. Hubo dias en los que observaba el proceso y pensaba
Guordodo oleotorio de herromientos Herromientos guordodos en su toblero
tiro oceite Progromo de montenimiento preventivo
en que no habia manera de lograr la case de resultados que estabamos
Lo mriquino

buscando. En vcrdad se requiere persistencia. Pero tampoco tiene que No hoy retroolimentoci6n del cliente Retroolimentoci6n continuo del client e

librar todas las batallas a solas. Ella tambi6n comenta que, "Si su orga- Antes Despuds
nizacirin sicnrprc lruscir granclt's provechos, es probable que cometa
16 L:rtroducci6n

los mdtodos Seis Sigma en su empresa, por lo que_estii buscando ven-

dedores que sepan lo q.t" significa Seis Sigma y 1o ha incorporado a
su
propio seflali. "Pata que todos y cada uno de nosotros tenga
6xitb, es nuestra responsabilidad proporcionar a nuestros clientes un
".,ito.rro;',
servicio de clase global. Ello no significa ser reactivo, significa ser Pro-
activo. El seis si[ma Esbelto le indica los pasos, herramientas y me-
todologia para llegar a ese nivel". Primera parte
Conclusi6n
No podemos garantizarle que las labores de seis sigma Esbelto de su em-
Fundamentos del
pt"* tendrdn"6xito o ser6n perdurables. Pero la clase de ganancias qrre
tbr"r.rur., las empresur, y rni clientes, les hacen muy dificil retroceder'
por ejemplo, hablando d" ,rt gobiemo local, existen muchas posibilida-
Six Sigma Esbelto
des de que quien lo encabeza iambie por completo cada tres aflos'
Pero
como seflala Heather Presley, "En este punto, incluso si la poblaci6n deci-
diera que no desea realizar mds seis sigma,6ste va a perdurar" 2Por qu6?
Porque las personas a quienes servimos se est6n acostumbrando a un
mejor servicio por parte &el r6gimen. Sj eso desaparece, lo van a notar"'
Mientras usted decide si se involucra involucrarse mds con el Seis
Sigma Esbelto o no, la lectura de este libro le presenta m6todos y
con-
."[tot que, de manera comptobable, han ayudado a que la gente mar-
que alguna diferencia en su trabajo.
 I
Las cuatro claves del
Six Sigma Esbelto
Bank One es una compafria nacional estadounidense con sucur-
sales en muchos estados. Cada mes, su equipo de Operaciones
Nacionales maneja miis de 200,000 solicitudes de clientes que
desean copias de cheques anteriores. Los datos procedentes des-
de principios del2000 mostraron que, de manera mensuaf entre
10 y 25% de tales solicitudes no se atendian a satisfacci6n del
cliente. Con frecuencia, las copias llegaban tarde, eran ilegibles e
incluso no se podia encontrar el original.
Y no s6lo los clientes estaban a disgusto. aC6mo se imagina
usted que seria pertenecer al personal de servicio que tenia que
atender todas las quejas ellos recibfan?
El banco habia tratado de resolver el problema una y otra
vez, pero sin conseguir resultados perdurables. Luego, cuando
la empresa se embarc6 en una nueva iniciativa basada en los
m6todos del Seis Sigma Esbelto, la gerencia decidi6 que el pro-
ceso de revisi6n de cheques fuese una de las primeras cosas que
deberian abordarse.
En esta ocasi6n, el enfoque para resolver el problema fue
muy distinto. Para empezaL se reuni6 a personas que represen-
taban cada segmento del proceso de revisi6n de cheques. El
equipo incluia al personal de primera linea que recibia las so-
licitudes, a los responsables de localizar el cheque original o
microfilme, asi como los encargados de enviar las fotocopias por
20 Fundamentos del Six Sigma Esbelto Ltrs ctrtrtro clavcs dcl Six Sigma Esbelto 21

correo (en el pasado, los encargados de recibir las solicitudes Para alcanzar tal objetivo, tuvieron que mejorar sus procesos. Para
eran quienes iargaban con la mayor parte de la culpa por los ello, hubieron de eliminar defectos (todo lo que resultard inacep-
problemas). table para un cliente) y concentrarse en la manera en que el tra-
Ensegundolugar,elequipotambi6nrecibi6trnaSrancan- bajo fluia a travds del proceso.
tidad de soporte poi parte de los compafleros con mucha expe- Las personas que laboraba en distintas dreas de proceso utilizaron
riencia en la realizaci6n de mejoras' el trabajo en equipo, compartiendo ideas entre sf de modo que
Entercero,elequiponoselimit6abasarseenSuopini6n pudieran resolver el problema.
sobre cu6l era el problema. utilizaron un m6todo de resoluci6n Todas sus decisiones se basaron en datos.
de problemas que les exigio:
Figura 1.1: Claves del Seis Sigma Esbelto
1)Utilizar su creatividad para considerar el problema desde
nuevas PersPectivas.
2)' Recopilir ditos para corroborar si lo que ellos pensaban era lo
que sucedia en iealidad. En algr.rnos casos, sus teorias resul-
tiron ser ciertas. Pero tambi6n descubrieron varios aspectos
enlosquenuncahabianpensadoantes,comoproblemascon
los vendedores que habian procesado los microfilmes. Los
datos tambi6n nos ayudaron a identificar cu6les aspectos pro-
vocaban la mayor parte de los problemas'
3) Desarrollar soiuciones con las que pudieran-demostrar que
resolverian los aspectos que habian confirmado mediante los
oo
r)
datos.

El equipo termin6 realizando cambios en casi todos los pasos del proceso'
ror elemplo, los oficinistas encargados de recibir las peticiones de los
clientes recibieron mejor capacitaci6n, incluyendo la manera de llenar Trabajo en
las solicitudes de manera coirecta y completa. El personal encargado de equipo
procesar los microfilmes comenz6 a operar con n-uevos procedimientos
de mantenimiento para el equipo. Como resultado, ahora las fallas de
servicio alcanzan s6io la terceia parte de 1o acostumbrado (una reducci6n
mu-
cercana al 66%)... iy el personal de servicio est6 contento de tener
chas menos llamadas de clientes molestos!
Este estudio de caso destacar los fundamentos del Seis Sigma
Esbelto,
como se muestra en la Figura 1.1 (pdgina siguiente). Por'encima de todo, Fueron precisos todos los elementos y trabajar unidos para crear so-
el equipo estuvo trabajando sobre un problema que era importante
para luciones reales. Por si solo, no bastaba ninguno de los elementos. Es ne-
su compafria y strs clicntos Ademas' cesario combinar la creatividad de las personas que trabajan en el proceso,
los datos y la comprensi6n de clientes y procesos. Los cuatro capftulos
. Str obictivo ('r(t ctlnrplacer a los clientes/ proporcion6ndoles
un Ser- siguientes tratan cada uno de estos elementos en forma miis detallada y
vicio tlt' I'It.t!'or t',tlirl.ttl ('t1 trlcnos tiempo' muestran c6mo pueden aplicarse a propio trabajo.
 Clarvc l: Complazca a sus clientes con velocidad y calidad ZJ

tarifas econ6micas,limpio y cercano a la carretera. En el ramo automotriz,

calidad puede significar cualquier cosa desde un auto de lujo hasta un
pequeflo compacto con muybuen rendirniento de combustible. En la rama
manufacturera, podria significar recibir los bienes adquiridos en pequerios
lotes, dos veces por semana; o que satisfagan especificaciones muy con-
cretas. Todo depende de 1o que desee el cliente. Las empresas con mejor
desempeflo en el mercado son aquellas que se toman la molestia de ana-
lizarlo todo desde la perspectiva de sus clientes y les proporcionan lo
que ellos desean.

Clave 1: No s6lo son importantes las opiniones de los clientes extemos (per-
sonas de fuera de la empresa). Tambi6n se tienen clientes internos. Son
las personas que forman parte de su empresa, en cuyas manos deja el tra-
Complazca a sus clientes bajo. 2Alguna vez ha preguntado a estos clientes intemos qu6 esperan de
usted? ;Qu6 es m6s importante para ellos en cuanto a la informaci6n o
con velocidady calidad servicio o producto que usted proporciona?
En Seis Sigma, usted escuchard en todo momento el t6rmino Voz del
Cliente. Se acostumbra seflalar que las opiniones y necesidades de los
dientes estdn representadas en las decisiones relacionadas con productos
Suele ocurrir que una empresa decide las
y servicios. Existe una combinaci6n de t6cnicas que ayuda a que las em-
presas sean tan buenas como el ideal de satisfacer o superar las necesi-
caracteristicas que incluirii en sus pro-
ductos o servicios basdndose s61o en
lo que dicen sus equipos de ingenieria a,Qu6 estd mal en esta imagen?
o mercadotecnia. Y a la gente se le en-
sefl6 que la rinica opini6n que en rea- Piense en ello como
lidad importaba era la del jefe. 'singulormente torde"
En actualidad, estas arcaicas nocio- poro el supertoz6n de oyer
nes se han visto reemplazadas por una
nueva actitud en la que s6lo los clientes
pueden definir la calidad. En cuanto se
dedica un momento a pensar en ello,
esta l6gica parece obvia. Los clientes son
las personis que decidirdn si gastan su dinero en los servicios o productos
de la empresa. Compararin lo que usted les ofrece con cualquier otra cosa
que se encuentre en el mercado y determinardn cual qu6 es 1o que mepr,se
ijusta sus necesidades. (Es por ello que los proyectos de Seis Sigma Esbelto
siempre comienzan por tratar de determinar qu6 es en 1o que se concen-
trarinlos clientes cuando lo comparan con sus competidores).
Por ejemplo, "calidad" en la rama hotelera, para algunos clientes
significarii un hotcl clc cinco cstrellas. Para otros, significarii un motel con
 Fundamentos del Six Si
dades del cliente. Algunas son simples, como anabzat las quejas recibidas'
Otras son m6s compleias, como esiablecer grupos de enfoque o visitar las
instalaciones de los clientes.
Cualesquiera que sean los m6todos que usted ut:rlrza, 1lmayor obst6cu-
io consiste ett deta.tollar la conciencia de que toda decisi6n con respecto a
un servicio o producto debe comenzar con los clientes'
El objetivo: eliminar los defectos
Puesto que el Seis Sigma Esbelto comienza con los clientes, su objetivo
es muy.lu.o' eliminai todo aquello que no satisfaga sus necesidades'
En
t6rminos del Seis Sigma Esbelto, se denomina defecto a todo aquello que
no satisface las neceiidades del cliente. De tal manera, si usted se compro-
mete a respetar un lapso de tres dias de procesamie.lo y le lleva 3'5 dias
hacerlo, he alli un de?ecto. Si est6 elaborando una orden de compra e in-
troduce un ntimero de producto equivocado, he ahi un defecto' Si fabrica
ldmparas y el cableado se est6 deshaciendo, he ahi un defecto.
Uno de los desafios que usted enfrentard a medida que comiet'tT u
uttlizar el Seis Sigma Esbeito consiste en definir y medir los defectos' Por
ejemplo, supot gi-os que se encuentra con que sus clientes desean un
sfruiclo a-ible. ;C6mo determinaria si 1o obtienen o no? Hay que recor-
dar son los aspectos de su producto o servicio qu€ Son miis importantes
para sus clienies. Luego eniontrar la_manera de determinar si ha estado
iatisfaciendo o no talei necesidades. si no es asi es probable que su pro-
ceso est6 originando defectos.
En el s6is sigma Esbelto, tambi6n es importante verificar la consis-
tencia de sus pro[uctos, servicios y procesos. ZQu6 tan probable es que
sus clientes obiengan de manera consistente algo con lo que quedan com-
piacidos? Si un dia les entrega algo que desean, pero no al siguiente, po-
drdn dejar de ser clientes de usted.
Definici6n de "clientes"
Seis Sigma tiene una perspectiva muy amplia de lo que es un
cliente.
Incluye a las personas ajenas a la empresa y que comPran
sus servicios y prod.rctos, ADEifztAS de las personas dentro de
lir cmprcsa .1ti.' h,rct'n ttso clcl resttltado de su trabajo'
Clirvc l: Cornplirzca a slrs clientes con velocidad y calidad 25
Incluso si usted tiene poco contacto con los clientes exter-
nos (las personas fuera de su empresa), recuerde que son los
jueces finales de los productos y servicios de su empresa. Son
los que determinan si su compafria ser6 rentable.
Por 1o que si le asignan s6lo para mejorar los procesos en
su propia drea de trabajo, plantee la pregunta "Si realizamos
esto ;ser6 agradable para nosotros, o tan solo ayudaria a los
clientes que pagan por nuestro producto/servicio?"
Nexos entre calidad, rapidez y bajos costos
La mayoria podemos identificarnos con "las necesidades del cliente", ya
que todos nosotros tambi6n somos clientes. Queremos Io mismo que los
clientes de nuestra compaflia pretenden: calidad, rapidez y bajos costos.
Cuando solicitamos un producto o servicio, queremos que se nos entre-
gue tan pronto como sea posible y a tiempo (velocidad), sin fallas (alta
calidad), y al menos precio posible (bajo costo).
Lo que pocas personas observan antes de comenzar a estudiar el Seis
Sigma Esbelto es que no es posible alcanzar ninguno de estos objetivos
sin hacerlo con todos alavez.2Por qu6?
1. Un proceso con muchos errores no puede mantener su velocidad.
Asi, una alta calidad hace posible conseguir una gran velocidad.
2. Un proceso que funciona con lentitud es propenso a los errores
(ba;'a calidad). Para algunas personas, esto no tiene sentido: 2Acaso
las personas no cometen menos errores si trabajan con lentitud?
Aq.ti la clave radica en que estamos observando la velocidad del
proceso global, no lo rdpido que trabaja una persona o mdquina.
Imagine que sigue el camino de algrin articulo, del principio
al final de su proceso. ;Cuiinto tiempo de trabajo se le dedica en
realidad? 2Cuiinto tiempo se pasa esperando a que se le haga aQrtn
trabajo? En la inmensa mayoria de los casos, "el producto" pasa la
mayor parte de su tiempo esperando. Es fiicil observar este tiem-
po de espera en las plantas de manufactura en las que el material
est6 acumulado hasta el techo. Si usted est6 en las dreas de servi-
cio, tambi6n tiene inventario, s61o que es m6s dificil verlo. aCuiin-
tos correos electr6nicos o de voz o pedidos de trabajo se acumulan
en su computadora o escritorio, esperando a que trabaje en ellos?
26 Fundamentos del Six Sigma Esbelto
Al trabajo pendiente le suceden cosas daflinas. En manufac-
tura, los materiales pueden caducar o dafrarse. En los servicios, la
informaci6n puede volverse obsoleta.
;La lecci6n? Si quiere alcanzar los mayores niveles de cali-
dad, tiene que hacer cosas que aceleren el proceso (lo que signi-
f ica "eliminar retrasos").
3. Baja calidad y lentitud son lo que hace caros a los procesos (y ser-
vicios y productos). Por ejemplo, si usted tiene "acumulada" cual-
quier clase de productos o materiales o solicitudes de informaci6n
o pedidos de clientes, que han estado esperando antes de que se
trabaje en ellas, ello significa que existe trabajo pendiente para
cuya generaci6n la empresa ha dedicado dinero, pero todavia no
puede facfurar al cliente. Asi,la (nica manera de ofrecer el menor
precio con regularidad, y todavfa obtener ganancias, consiste en
mejorar calidad y rapidez.
Es gracias a estos nexos que el Seis Sigma Esbelto tiene ventajas sobre
otros m6todos de mejora. Por lo general, los m6todos que ahora conoce-
mos como "Seis Sigma" se concentraban mds en la calidad que en la rapi-
dez. Los mdtodos conocidos como "esbeltos"son superiores para mejorar
eI flujo y la rapidez del proceso que la calidad. Es la combinaci6n de am-
bos lo que hace del Seis Sigma Esbelto una poderosa herramienta para
realizar mejoras.
Pequeflo estudio de caso
Para observar c6mo se aplican los conceptos de clientes y defectos en los
negocios, veamos una historia inspirada en una empresa real:
Reuniendo al personal en Cambio de Aceite Sigma
Los gerentes de Cambio de Aceite Sigma estdn preocupados
por la fuerte competencia de otras franquicias de "lubricaci6n
r6pida" y por los talleres mecdnicos que luchan por recobrar
el negocio de cambio de aceite que perdieron.
Al escuchar laYoz del cliente, empezaron a trabajar de la
forma apropiada, averiguando asi lo que sus clientes quieren.
Pronto descubrieron que en realidad tenfan dos clases de clientes
Clurr" 1' Co-plur.u u t* .li".tur .o. rr"lo.idud y.ulidud 2z
distintos: 1. Conductores individuales con autom6viles fami-
liares; 2. operadores de flotillas que llevaban con regularidad
los autom6viles que las empresas poseen y operan. uno de sus
objetivos iniciales consisti6 en determinai sf estos clientes tan
diferentes tenian distintas necesidades.
ljna encuesta aplicada en ambos tipos de clientes puso en
descubierto lo que el seis sigma Esbeltolhma "requisitos criticos
para la calidad (crQ, por sus siglas en ingl6s)". Estos son la serie
de caracterGticas de un producto o servicio que son MAs impor-
tantes para sus clientes, a los que usted debe poner mucha aten-
ci6n. Cualquier defecto relacionado con estoi requisitos puede
resultar fatal para un negocio.
En este caso, los requerimientos para ambos grupos in_
cluian:
o Utilizar el aceite y filtro correctos.
o Servicio oportuno (entrar y salir en 20 minutos).
o Rellenado de niveles, conforme fuese necesario.
r Revisar/corregir la presi6n de las llantas.
o Contar con un iirea de espera limpia y confortable.
. Poseer un servicio amistoso.
o Apretar todos los tapones, para evitar fugas.
Ademds, los flotilleros querian que Cambio de Aceite sigma generara re-
portes mensuales sobre los servicios proporcionados a todos sui vehiculos.
otra parte, nada de la lista erJ muy sorprendente. pero al tener
-Por
una lista con las necesidades especificas de sus clientes, el equipo tenia una
perspectiva para sus labores de mejora. (y en muchos casos, se encontrardn
algunas so{presas en esta clase de listas). En unos cuantos meses,
la compaflia progres6 en cuanto a su capacidad para proporcion ar con
regularidad lo que sus clientes querian, fo que le^ produjo un aumento
de los negocios repetidos e increment6 suj utitidades urt mercado
muy competido. "^
Qu6 significa orientarse hacia los clientes
Desarrollar una orientaci6n hacia el cliente significa algo miis que s6lo
aplicar una encuesta ahora y despu6s. Denotiderurrofu. la coiciencia
28 Fundamentos del Six Sigma Esbelto

Entonces el experto pregunt6, " 2Cu6l es el objetivo de Apli-

De modo gue los
cacion de laLey?"
pulgores hocio
"Hacer un vecindario mejor", dijo Mark.
orribo poro el "Entonces, ;qui6n es en realidad fu cliente?"
nuevo disefro "Creo que las vecinos", dijo Mark.
de oudifonos
La primera respuesta de Mark es muy semejante a la que daria la
mayor parte de la gente; es deci4, hablarian de qui6n es "su jefe",por qui6n
tendrian que preocuparse. En los negocios, es normal preocuparse por
lo que desea el gerente. Pero en las organizaciones seis sigma Esbelto, lo
que el gerente quiere es tener felices a sus clientes. Por lo tanto, asume el
papel de promover entre los empleados una orientaci6n al cliente. por
ejemplo, una vez que se percat6 de quienes eran sus clientes, Mark realiz6
algunas modificaciones en sus procedimientos. Comenz6 a establecer con-
tacto directo con los pobladores, a asistir a las juntas de la asociaci6n de
colonos, y cosas por el estilo. Ello no s6lo lo ayud6 a concentrarse en los
proyectos de importancia para los habitantes de Fort Wa1me, sino que
le permiti6 tener mayor comprensi6n y cooperaci6n por parte de ellos.

de que las necesidades del cliente deben delinear la mayor Parte del tra-
bajo que hacemos cada dia.
Conclusi6n
Contar con una verdadera orientaci6n al cliente no es algo que se hace
Mark Saloman trabaja para el Departamento Vecinal para la
s6lo durante un proyecto de mejora. Todos debemos hacer un esfuerzo
Aplicaci6n de la Ley en Fort Wayne, Indiana. En las primeras
consciente por comparar lo que estamos haciendo con lo que nuestros
etapas de proyecto de mejora, el experto que estaba entrenando
clientes desean. Es necesario conocer lo que agradara a tales clientes,
al equipo le plante6 a Mark la siguiente pregunta: " iPata qui6n
lo que ellos definirfan como labor de "calidad", con qu6 npidez quieren
trabajas en realidad? 2Qui6n es tu cliente?"
que se les entreguen nuestros productos o servicios, que es 1o que consi-
Luego de pensarlo un poco, Mark respondi6, "me parece
derarfan como un "defecto", y demds.
que es para el Consejo Ciudadano de Revisi6n. Es a quienes en-
trego mis reportes".
"De acuerdo", dijo el experto, "el Consejo Ciudadano de Re-
visi6n. Prosigamos con ello. Si es tu cliente, ;qu6 hace?"
"Bueno, revisan mis reportes de cumplimiento de la ley
acerca de quienes esten violando los c6digos", dlio Mark.
"Entonces, para satisfacer a fu cliente, 2s6lo tienes que es-
cribir muchos reportes y enviarlos al consejo de revisi6n?" , pte-
gunt6 el experto. ";Es todo lo que necesitas hacer para cumplir
con tus objetivos?"
"Bueno, no", respondi6 Mark.

Clave 2:
Mejore sus procesos
Una vez que usted conozca a sus clien-
tes, el siguiente paso consiste en encon-
trar una mejor manera de proporcio-
narles lo que desean. La respuesta
radica en mejorar los procesos que uti-
liza su empresa para producirse los
servicios y provectos que vende.
El doctor W. Edwards Deming, es-
pecialista estador.rnidense en estadfuti-
ca que encabeza el movimiento de ca-
lidad de Jap6n (y mds tarde en Estados
Unidos), pasa mucho de su tiempo tra-
tando de convencer a la gente que la
mayoria de los problemas de calidad se encuentran "en el proceso, no
en la persona". Durante la mayoria de sus mds de 60 aflos de carrera, ha
promovido su regla 85/15, basada en experiencia personal, de que el
85% de los problemas surgieron de la manera en que se realiz6 el trabajo
(y por lo tanto, bajo control de la gerencia). Afirma que s6lo el 15% de
los problemas se debieron en realidad a un error por pdrte de los em-
pleados en lo individual.
La mayor parte de los empleados de primera linea no tiene problemas
para aceptar las aseveraciones del doctor Deming. Despu6s de todo, son
personas que pagaron el precio por la falta de capacitaci6n, mal equipa-
miento, poca comunicaci6n, y metas poco realistas. En concreto, trabajaron
Clave 2: Mejore sus procesos 3'1.
en condiciones que garantizaban una mala calidad. Con frecuencia, hubo
gerentes en desacuerdo con el doctor Deming, porque fueron entrenados
para encontrar "al culpable" cuando algo salia mal.
Durante los tiltimos aflos de su vida, el doctor Deming admiti6 que
lutzd su relaci6n 85/15 estaba equivocada. Con toda certeza, dijo, el96%
de los problemas surge del sistema de trabajo. Los empleados en lo in-
dividual, concluy6, s6lo pueden controlar cuando mucho 4%.
- 2Por qu6 es importante tomar en cuenta que la mayor parte de los
colegas estdn "en el sistema"? Porque ello significa que si usted desea
mejorar la calidad, tiene que modificar la manera de rcalizar el trabajo.
Es por ello que el seis sigma Esbelto se concentra en la mejora del pro-
ceso. De hecho, la mayoria de las labores de mejora tiene por objeto utilizar
datos para encontrar los errores del sistema que, en primer luga4, permi-
ten que surjan problemas. Eliminar esos problemas permitir6 que su em-
presa suministre productos y servicios mejores a sus clientes.
jQu6 se necesita para mejorar los procesos?
Desde luego, por el simple hecho de realizar su trabajo cotidiano, todo
lector de este libro tiene algunos conocimientos acerca de procesos. pero
con seguridad, nunca se le ha pedido que lo documente o lo analice con
otras personas que realizan la misma clase de trabajo. Es posible que nun-
ca antes nadie haya utilizado el t6rmino "proceso" en relaci6n con su
trabajo. Cuando algo sale mal, la gente s6lo cuenta con su experiencia, y
el ensayo y erroq para encontrar una soluci6n.
Todo eso cambia con el Seis Sigma Esbelto. Se hace muchisimo hin-
capi6 en:
. Documentar c6mo se rcaliza el trabajo (los pasos que componen al
proceso).
. Examinar el flujo de trabajo entre personas o puestos.
' Proporcionar a la gente ios conoci-ientos y m6todos necesarios
para que mejoren dicho trabajo de manera constante.
_ Existe una gran cantidad de m6todos distintos para mejorar procesos,
algunos de los cuales se incluyen miis adelante en este libro. Aunque casi
todos ellos atienden alguno de los siguientes prop6sitos:
o Eliminar las variaciones en cuanto a calidad y rapidez (una im-
portante fuente de defectos).
. Mejorar el flujo y la rapidez del proceso.
 Fundamentos del Six Si JJ

La gran mayoria de trabajo para mejorar de procesos que usted
rea\tzar| se encuentra dentro de alguna de estas dos categorias, por 1o
que dedicaremos algo de tiempo para explicar lo que significa cada una.
Eliminar variaciones
en este punto s6lo estamos explicando la variaci6n, en realidad no im-
porta de qu6 son las mediciones, pueden ser tiempos de entrega, pesos,
longitudes, calificaciones de satisfacci6n del cliente, etc. Lo irnportante es
que Ia grdfica superior muestra un proceso con una considerable varia-
ci6n o dispersi6n. La gr6fica inferior muestra un proceso con mucho me-
nos variaci6n.

En el fondo, todos sabemos que nada es exactamente igual de un dia a

otro. En ocasiones le lleva miis tiempo llegar al trabajo que otras. Algu-
nos clientes de un restaurante son atendidos en 10 minutos, mientras que Sdlo es lo vorioci6n noturol
a otros les lleva el doble o m6s' del tomofio de lo rociSn, pop6.
Todo varia. Lo importante es que la manera en que algo varia (los Eso es lo tuyo.
patrones de variaci6n) pueda mostrar el origen del problema y seflalar
la via de soluci6n
El lenguaje que circunda a las variaciones es lo que hizo-surgir el
t6rmino 'Seis Slgma". Es posible que los novatos en cuanto a la mejora
nunca antes hayln escuchado tal t6rmino. En estadistica, se utilizan la
letra griega "sigrna" para denotar la cantidad de variaci6n observada en
t* pt6ceso, conjunto de datos, o cualquier cosa que sea mensurable.
Para ilustrar el concepto, observe las dos griificas de la Figura 3.1.
Cada punto representa una sola medici6n realizada a un proceso. Como

Figura 3.1: Variaci6n en los resultados del proceso

Proceso con mucha

variaci6n o dispersion
aDat

iiltll
-25 -20 -15 -10 -s Objetivo +5 +10 +15 +2O +25

La variaci6n define al nivel "sigrr.a"

2Por qu6 es importante la variaci6n? En las mismas gr6ficas, hemos afla-
dido lineas para sefralar lo que los clientes quieren (su objetivo ideal), y lo
Proceso con mucha que encuentran aceptable (Vea la Figura 3.2). Por ejemplo, un cliente
menos variaci6n espera una entrega "pot la maflana" (el objetivo) en realidad podrfa
o dispersi6n quedar satisfecho si su paquete llega a cualquier hora entre las once de
la mafrana y la una de la tarde. Un fabricante que adquiere mil litros
de pinhrra a granel (eI objetivo), podria quedar satisfecho si la entrega
aotaa
ffii-25 i t I c's de entre 995 y 1005 litros (En manufacfura, el intervalo de valores acep-
-20 -15 -10 -5 Objetivo +5 +15 +20 +25
tables se denomina "especificaciones").
34 Fundamentos del Six Sigma Esbelto
Figura 3.2: La variaci6n afecta nuestra capacidad
para satisfacer las necesidades del cliente
Valores minimos Valores maximos
permisibles p€rmisibles
Objetivo
C6mo se explic6 en el capifulo anterior, recuerde que se denomina
"defecto" a todo aquello que no satisface las necesidades del cliente.
Cuando usted compara el desempeflo del proceso con 1o que desean los
clientes, puede observar que un proceso con mucha variaci6ry como el de
la gr|fica superior, va a generar muchos defectos. .. iy a decepcionar a
mucha gente! Si sus procesos son como los de esta griifica, sus clientes
los percibirdn como impredecibles. A veces obtendrdn 1o que desean, pero
muchas veces no ser6 asi
Por el contrario, la grifica inferior muestra un proceso que opera
con muy pocas variaciones. Como puede observar, todos los puntos de
datos estiin muy agrupados cerca del centro lUn proceso de esta clase
rara vez falla cuando se trata de satisfacer las necesidades del cliente!
Los clientes lo percibirdn como alguien muy confiable.
Asi que 2en d6nde encaja el tdrmino "Sigma"? La tabla que se mues-
tra continuaci6n muestra el nexo que existe entre el rendirniento del pro-
ceso (el nfmero de bienes o servicios suficientes para vender a los clientes)
y los nrimeros sigma.
Clerve 2: Mejore sus procesos 35
Tabla 3.1: Numeros Sigma y rendimientos
Rendimiento Nivel Sigma
30.85% 1
69.15% 2
93.32% J
9938% 4
99.977% 5
99.99966% 6
Como puede observar, un nfmero sigma pequeflo significa un bajo
rendimiento y nrimeros sigma grandes significan un alto rendimiento. Ob-
serve tambi6n que las diferencias de rendimiento son cada vez menores
a medida que se incrementa el nivel sigma. Pasar de sigma 2 (=69%) a
sigma 3 (=93%) representa un salto de 30% en rendimiento. Pero todos
los niveles sigma superiores a 4 tienen un valor del99% en rendirniento.
;A qu6 se debe la diferencia? A que cuanto mejor opera un proceso, cada
vez es miis diffcil mejorar el rendimiento. En otras palabras, es relativa-
mente f6c:d realtzar mejoras en un mal proceso (con sigma 1, 6 2), pero muy
complicado hacerlo con uno que ya estd trabajando bastante bien.
Corregir el proceso es lo que aumenta los niveles sigma
Ahora le presentamos uno de los secretos del Seis Sigma Esbelto: Con el
fin de obtener una producci6n con muy poca variaci6n (como la descrita
en la gr6fica inferior de la Figura3.2), todo lo que conduce hacia ese pun-
to tambi6n debe funcionar bien. Ello explica por qu6 Seis Sigma Esbelto
se concentra mucho en la mejora del proceso. Para alcanzar altos niveles
de calidad (lo cual significa eliminar la variaci6n) usted necesita hacer
que el trabajo de su drea sea m6s confiable y predecible.
Para encontrar ejemplo real de c6mo un negocio puede aprovechar
la reducci6n de variaciones, basta con pensar en Federal Express. Debido
a su capacidad para cumplir con las fechas de entrega ofrecidas, esta em-
presa origin6 todo un nuevo ramo industrial.
Si su "garantia" de entregar a las 10:00 a.m. hubiese significado "ma-
fr.ana a cualquier hora" 2cuiinto tiempo le parece que hubieran sobrevi-
vido? La gente sigue utilizando sus servicios porque pueden contar con
que sus paquetes se entregar6n ala hora garantizada. La experiencia de
FedEx tambi6n demuestra que los negocios, tanto de productos como
de servicios, deben concentrarse en reducir las variaciones.
36 Fundamentos del Six Sigma Esbelto
Mejorar el flujo y la rapidez del proceso
La variaci6n es una de las fuentes de problemas mds comunes de un pro-
ceso. Pero otra fuente es la manera en la que el trabajo circula a trav6s
del proceso, los traslados de una Persona o lugar de trabajo hacia otro,
la ruta fisicn qte sigue el trabajo en una oficina o sobre el piso de una
fdbrica. Veamos s6lo un ejemplo...
Para manejar los pagos de negocio a negocio (donde una
empresa le paga a otra), Bank One utiliza lo que denominan pro-
ceso de "caja fuerte al mayoreo". Con frecuencia, esta clase de
pagos llegan al banco en paquetes de mensajeria expr6s. Puesto
que los dep6sitos pueden alcanzar hasta varios millones de d6-
lares, es obvio que los clientes quieren un servicio riipido.
Al principio, tan s6lo realizar todos los pasos del proceso
implicaba que un paquete de mensajeria tenia que recorrer mds
de 2.5 kil6metros dentro de las oficinas del banco. Tenia que ir a
una oficina,bajar al vestfbulo, a otra,luego subir a una tercera,
despu6s bajar a una mds, y asf sucesivamente.
;Le parece increible? Al principio tampoco lo creia el per-
sonal. Pero cuando trazaron el proceso y al hacer un seguimien-
to delflujo de trabajo, todos se quedaron at6nitos. 1"Bueno, creo
que quizd sipodrta recorrer todo eso"!
Lo que result6 todavia m6s sorprendente fue lo mucho que
se pudo recortar esa distancia. El equipo ap1ic6 sus reci6n apren-
didos m6todos de Seis Sigma Esbelto para documentar el fun-
cionamiento del proceso en curso, y luego us5 t6cnicas de crea-
tividad para encontrar la manera de replantearlo. Vieron la
manera de cambiar el proceso (modificando los Pasos del proce-
so), asi como de redisenar el flujo fisico cambiando de lugar ofi-
cinas y lugares de trabajo.
Pronto, terminaron con un diseno del espacio de trabajo
qtte necesitaba de 386 pasos para culminar con todo. el Proceso
(una reducci6n del "viaje" de B0%).
I Ioy cn dia, Bank one se compromete a ejecutar los movirnientos
rlc su "iafa al mayoreo" en 4 horas. (Los dep6sitos realizados hasta las
ti tle la rnananit cst;rrdn acreditados a medio dia; los efectuados hasta
l,rs ll tlr. Itr nr,rnittrit, .r lirs 3 clc la tarde, etc6tera). Puesto que algunos de
37
esos dep6sitos pueden ser por un mill6n de ddlares o mds, ese breve tiem-
po de tramitaci6n se consider6 esencial desde la perspectiva de los clien-
tes. si usted fuese Bank one, ;se sentiria m6s confiado de cumplir con los
trdmites dentro del tiempo prometido si el dep6sito s6lo tiene que recorrer
386 pasos, o mds de 2.5 kil6metros?
Este caso ilustra la importancia que tiene poner atenci6n al flujo del
proceso/ tanto a Ia ruta ftsica que sigue el trabajo como a los pasos que
requiere el proceso. una de las menores formas de acelerar un proceso
consiste en eliminar los pasos que en realidad no son necesarios, lo cual
quiere decir que no satisfacen una necesidad del cliente. Otra manera
consiste rediseflar el flujo a trav6s del espacio de trabajo.
Es por esto que con frecuencia los equipos dedican la primera par-
te de un proyecto de mejora a elaborar un mapa del proceso, ya sea un
dibujo de la disposici6n ffsica o bien un "diagrama de flujo", que muestra
los pasos del proceso.
Los equipos deben examinar cada paso y preguntarse "2este paso
es necesario?, 2Qu6 valor afrade para nuestros clientes?
Veamos un ejemplo:
El departamento de ingenierfa de una empresa era criticado por
tardar demasiado tiempo en instrumentar los cambios de diseflo en sus
productos. Al esfudiar el proceso, el equipo descubri6 que era necesario
recabar la aprobaci6n de siete gerentes distintos. De tal manera, la no-
tificaci6n del cambio irfa a uno de ellos, quedando unos dias en su ban-
deja de pendientes para que, en algrin momento, la revisara y luego la
pasara aI siguiente gerente... donde quedarfa en otra bandeja de pen-
dientes por unos dias, y asi sucesivamente. lNo es para sorprenderse que
una aprobaci6n se llevara semanas!
Cuando el equipo observ6 con m6s cuidado el objeto de recabar las
siete firmas, se percataron de qu6 cinco de los gerentes no tenian ninguna
capacidad especifica que pudiera contribuir al proceso. Por lo tanto, el
equipo modific6 el proceso de manera que s6lo necesitaran dos aproba-
ciones. (Alos otros cinco gerentes se les enviaba copia de la notificaci6n del
cambio de disefro, debido a que les era ritil conocer algo al respecto, pero
su firma ya no era necesaria para aprobar tal modificaci6n). Ahora toma
menos de una semana el que los otros dos gerentes revisen la forma,
aclaren cualquier aspecto, y poner en movimiento el resto del proceso.
El proceso de rediseflo del producto marcha con mucha m6s agilidad, y
los clientes pueden obtener mejores productos con una rapidez superior
a la acosfumbrada.
38 Fundamentos del Six Sigma Esbelto
Mds adelante en este libro (Capfttlo 7),le mostraremos ejemplos de
los conceptos y herramientas de mejora que pueden ayudar a deicubrir
problemas de flujo del proceso.
Deshacerse del desperdicio
en los procesos
En la medicina, se acostumbra que cada cirujano especifique el
contenido de su bandeja de instrumentos y abastecimientos
quinirgicos para cualquier procedimiento. En la unidad de ciru-
gia cardiaca del Hospital de Stanford, ello implicaba que exis-
tieran seis tipos de bandejas quirfrgicas para cada tipo de caso,
una por cirujano.
Sin embargo, un punto toral del Seis Sigma Esbelto sefrala
que la diversidad innecesaria afrade costo, tiempo y un enorrne
desperdicio. Por ello, Stanford reuni6 a todos los cirujanos y les
pregunt6 ";podemos deshacemos de algunas de estas opcio-
nes?" Por supuesto, al principio los cirujanos se mostraron
esc6pticos: "Cada uno de nosotros necesita su propia bandeja
quinirgica". 2Pero eso era cierto? Cuando se les oblig6 a exami-
nar este aspecto con mds cuidado,los cirujanos se percataron de
que el hecho de tener seis distintas bandejas tenia muy poco
impacto en la calidad de la stenci6n que proporcionaban a los
pacientes. Tras unas cuantas reuniones, pudieron ponerse de
acuerdo en cuanto a una bandeja quirfrgica est6ndar. Ello signi-
fic6 que el departamento de adquisiciones fuviera que comprar
menos tipos de instrumentos y realizar mejores transacciones al
adquirir cantidades mayores de los instrumentos que se se-
guian utilizando.
Stanford comenz6 a aplicar este principio de simplificaci6n
y otros conceptos de Seis Sigma Esbelto en todo el hospital. ;El
resultado? Los costos anuales por material bajaron'en 25 mi-
llones de d6lares. Thmbi6n bajaron los precios de la atenci6n
m6dica: por ejemplo, el costo total promedio de una cirugia para
injertar un "blpass" en las arterias coronarias descendi6 un40o/",
y las tasas de mortalidad en la unidad de cirugia cardiaca se
redujeron de 7.1% a 3.7'/".
Clave 2: Meiore sus procesos 39
P6ngase en el lugar de Stanford, y es probable que hubiese aborda-
do el problema de una manera mucho m6s tradicional, tratando de pre-
parar las bandejas quirtirgicas de de manera mejor o mds rirpida, en lugar
comenzar preguntando si todas ellas eran necesarias.
Pero bajo el Seis Sigma Esbelto, mucho de lo que ahora se acepta
como "es la manera en la que se hace eI ttabajo" se reconoce como lo
que es en realidad: desperdicio. Todas las empresas deben desarrollar la
disposici6n de Stanford para desafiarse a si mismas: " ZQue costos mejo-
ran los resultados de los pacientes y cudles no?" Y esta clase de pensa-
miento critico resulta clave para advertir las grandes ganancias.
Conclusi6n
La mejora de proceso es la ilnica forma de mejorar los resultados que la
empresa desea mejorar. Es preciso examinar el flujo de trabajo de una
persona, o estaci6n de trabajo, a la siguiente. Es preciso mirar la varia-
ci6n y la forma en que afecta al proceso.
Y por encima de todo, usted debe volverse un "intelectual del pro-
ceso", alguien que reflexiona sobre los problemas y particularidades en
funci6n de lo que puede estar ocurriendo dentro del proceso. Realizar
este salto mental tiene un efecto mucho mds profundo de lo que al prin-
cipio pudiera sonar.
Por ejemplo, supongamos que algrin elemento de trabajo en su drea
(un reporte, un pedido, una pieza) se encuentre retrasado o mal hecho.
Para todos nosotros, la tendencia natural consiste en buscar al culpa-
ble, para encontrar a la persona que cometi6 el error.
Es verdad que todos estropeamos algo de vez en cuando. Pero un
intelecfual de proceso supone, con mucha raz6n, que la mayoria de las
veces el problema surgi6 gracias al proceso. Plantea preguntas como
";Se le comunic6 con claridad a esa persona qu6 era lo que se esperaba?",
iEsa persona contaba con toda la informaci6n, equipo, etc., necesarios
para realizar el trabajo de manera correcta? 2Contaba con la capacitaci6n
apropiada para hacerlo?, ;Cuiiles son los factores criticos que permitie-
ron la equivocaci6n y c6mo podemos evitar que suceda de nuevo?
Usted sabrd que se ha convertido en todo un intelectual de proceso
la primera vez que surja un problema y piense primero " LQrt6 sucede con
el proceso?" en lugar de "ltal persona la volvi6 a regart".
 Clirvc l3:
'liabajando trnidos en busca de las ganancias... 41

Existe una sensaci6n de "todos estamos juntos en esto". Las personas

se enfusiasman por compartir y aprender de los demds. Las reuniones
estdn llenas de energfa y productividad, y las reuniones reales se dan en
las reuniones, no en el vestibulo o despu6s, en el piso de la tienda. La in-
formaci6n se comparte de manera abierta y franca, incluso las "malas
noticias", porque se entiende que ocultar o distorsionar informaci6n no
conducird a una verdadera mejora.
2Esto le suena como demasiado bueno para ser cierto? En realidad,
es muy distinto de 1o que la mayoria de nosotros acostumbramos, pero
las organizaciones que han promovido el trabajo en equipo han cosecha-
Clave 3: do los beneficios.

Trabajando unidos en busca C6mo hacerse buenos para trabajar unidos:

de las ganancias mhximas el arte de la colaboraci6n
Dentro de muchas organizaciones, es nuevo conceder mucho valor al tra-
bajo en equipo. No es suficiente que los gerentes s6lo le digan a la gente
que colabore entre si. Existen t6cnicas especificas que deben enseflarse
En el actual mundo de los negocios, no a todos los empleados para lograr una colaboraci6n eficaz. Entre ellas
es un lujo hacer que las personas tra- se encuentran:
bajen unidas en la mejora de procesos
y resoluci6n de problemas. Es una ne- 1. Capacidad para escuchar: Escuchar es algo que la mayoria de nosotros
cesidad. ;Recuerda el caso de el "envio creemos que hacemos bien, ya que lo hacemos todo el tiempo.
de cheques" del Bank One, mencionado Escuchamos a nuestra pareja, familia, amigos, compafr.eros de trabajo,
al final del Capitulo 1? Durante mucho gerentes, dependientes... a todo aquel con el que tratamos a 1o largo del
tiempo existieron problemas con ese dia. Pero a pesar de toda esa prdctica, la mayor parte de nosotros no
proceso, que habian resultado "inmu- sabemos escuchar bien, sobre todo cuando existe mucha tensi6n o se
nes" a todas las labores de mejora pre- caldean los 6nimos. Aprender c6mo utllizar el sentido del oido para de
vias. Por fir, el Bank One resolvi6 los verdad entender lo que la gente estii tratando de decir es una piedra
principales 1>roblemas reuniendo a Per- angular de la colaboraci6n eficaz. "Escuchar" incluye desarrollar capa-
sonas que formaban parte de todos los cidad para reflexiona4, de manera que usted pueda obtener informaci6n
,"g-"tttot del procesb, de diferentes departamentos, y las hizo utilizar da- de sus compafleros de equipo. (Tambi6n necesitar6 una buena capaci-
toi hechos, y conocimientos del proceso , para obtener las causas raiz. dad de "elocuencia", qlJe le permita establecer con claridad sus propias
En una lompania Seis Sigma Esbelto, la labor de equipo no s6lo implica ideas y respaldarlas con hechos y observaciones, pero la gran mayorfa
contar con equipos formales que realicen mejoras, aunque ello tambi6n forma somos mejores para esto que para escuchar).
parte del cuadro. Otro segmento consiste en mantener un ambiente donde 2. Tormentas de ideas y t6cnicas de discusi6n: Una de las razones para
ia gente se llea animada a trabajar unida todos los dias. La gente-anal:z,u -y hacer que las personas trabajen en grupo es el explotar las ideas y co-
resirelve los problemas de una manera abierta y ftartca, en lugar de hacerlo nocimientos de todos. Existe una gran cantidad de divertidas t6cnicas
tras las p.retiut cerradas, y no utilizan ciertos temas para atacarse entre si. de tormenta de ideas que conducen a la gente a pensar de manera crea-
 Fundamentos del Six Si
tiva. Y las tdcnicas de discus-i6n pueden ayudar a que los grupos se cer-
cioren de que todos tengan la oportunidad de set es.u.hidos.
_ requiera actuar, siempre alguien del equipo tenga la obligaci6n de veri-
3. organizaci6n de ideas: si usted realiza una buena labor al escuchar,
participar en las tormentas de ideas y en la discusi6n, muchas veces
terminard con una lista de ideas muy larga. si tiene una lista con 50
ideas para resolver un problema et el q.r6 rn equipo estd trabajando,
2qu6 puede hacer con ella? En la mayoria de los casos, no es piictico
ni eficiente analizar cada sugerencia una por una. Es por ello que las
tecnicas de colaboraci6n incluyen mdtodbs para clasifi car, or{anizar
y jerarquizar las ideas.
4. Toma de decisiones: En el trabajo, casi todos hemos enfrentado
situa-
ciones-en-lT g"e fue muy_fdcil tomar decisiones, la opci6n era ,,lo que
diga el-jefe". Pero una de las razones por las cuales las organizacioies
tratan de promover el trabajo en equipo es que las personaslue trabajan
c9n un proceso o problema tienen algo miis que deiir en cuanto a las
de-
cisiones. Por lo ta,nto, el trabajo en equipo representa una mayor respon-
sabilidad para todos los que participan en la toma de decisiones. Entre las
capacidades y t6cnicas que usted podria encontrar ritiles se encuentran
m6todos para determinar como de tomar una decisi6rt qu6 personas
o
grupos es necesario incluir, qu6 papel deben desempeflar (iomb s6lo con_
tribuir con informaci6n o asignirl-es voto en la declsi6n final), c6mo de-
sarrollar criterios de selecci6n para las opciones, y asi sucesivamente.
Capacidades adicionales para obtener
equipos eficaces
Las capacidades de colaboraci6n antes descritas son s6lo un aspecto
del
trabajar unidos como equipo.sin embargo, existen otras habilidades igual
de importantes. 2Alguni iezha formad6 parte de un equipo o grupo
que
no funcionusTy bien?, ;se ha encontrado en juntas
{.r"'pu."."n
terminar?, 2se ha visto atrapado por personas que argumentan de ma-
nunca
nera inacabable, mencionando los mismos puntoJuna
f otravez?
equipos de seis sigma Esbelto no pueden permitirse desperd!
. !o:
cia.r el tiempo de esa manera. A continuaclon se exponen siete ideas
para
evitar esos enredos:
1. Establecer metas. Como equipo, es necesario analizar las metas
del pro-
ye9to. 2Est;in todos de acuerdo con ellas? si no es asi, es necesario re-
solver las dreas de desacuerdo o confusi6n.
Clave 3: Trabajando unidos en busca de las ganancias... 43
2. Asignar responsabilidades. Es necesario cerciorase de que, cuando se
ficar que se haya hecho. Esto debe hacerse tanto en lo que corresponde
a las tareas cotidianas (como encargarse de la hora y lugar de las juntas),
como en el trabajo del proyecto (como recabar datos).
3. Manejo de enfrentamientos. Los equipos m6s eficaces logran un equili-
brio entre apertura y enfrentamiento. Usted desea qtue la gente se sienta
libertad de decir lo que piensa, ya que es la fnica manera de garantizar
que se obtendrii el mejor razonamiento del equipo. Pero no quiere que
su equipo desperdicie el tiempo en argumentos interminables. Lograr
este equilibrio suele llevar tiempo, sea paciente.
4. Cuidar la manera en que se toman las decisiones. Los equipos se ref-
nen para tomar decisiones sobre lo que se debe cambiar en un proceso,
producto o servicio. Por ello, se les juzgar6. en gran medida por la efi-
cacia con la que obtengan buenas decisiones. Entre las capacidades
necesarias para tomar buenas decisiones se encuentran recopilar datos
para explorar opciones, documentar las razones que sustentan cada
decisi6n, e involucrar a todos los miembros del equipo en el proceso de
toma de decisiones.
5. Cerciorarse de realizar juntas eficaces. Un equipo reahza la mayor par-
te de su trabajo en las juntas, por lo que es importante utllizar muy bien
ese tiempo. Existe una gran cantidad de capacidades y t6cnicas que
pueden ayudar a que su equipo realice juntas 6ptimas. Por lo general,
los cursos de capacitaci6n del equipo incluyen temas como elaboraci6n
y uso de agendas, manejo de tiempo de reuniones, y cosas por el estilo.
6. Fomentar el aprendizaje continuo. Un objetivo de los equipos Seis
Sigma Esbelto consiste en mejorar de manera constante todo lo que ha-
cen: mejorar su trabajo, tomar decisiones, realizar juntas 6ptimas. Es
por ello que hacen hincapi6 en el aprendizaje continuo, revisando siem-
pre lo que han hecho, identificando 1o que sali6 bien o mal, y buscan-
do maneras de hacerlo mejor la pr6xima vez.
7. Colaborar con los demis grupos. Los equipos de Seis Sigma Esbelto
no trabajan de manera aislada. Por lo general est6n tratando de mejorar
los procedimientos o el lugar de trabajo donde laboran otras perso-
nas. Quizd haya otros equipos trabajando ahi, en sus 6reas de competen-
cia. Siempre hay personas que no forman parte del equipo, pero que
cuentan con conocimientos o capacidades que pueden emplearse. Por
tanto, aprender a trabajar con otras personas y grupos es otra clave del
t 6xito. Su equipo querrd hacer cosas como hablar con los clientes, para
ver qu6 es lo que desean de su producto o servicio. Usted querr6 hablar
 Fundamentos del

con otras personas del iirea de trabajo, para ver en qu6 concuerda o no
la experiencia que han tenido con iu propia exper'iencia. Thmbi6n se
beneficiarii al establecer relaciones con personas que ha realizado algrin
trabajo miis o menos semejante.

Conclusi6n
Es fiicil regnil un grupo de personas y pedirles que trabajen unidos en un
proyecto de seis sigma Esbelto. Pero para que sean eficaces se requieren
capacidades especiales que la mayor parte de las compafuas no ensefr.an a Clave 4:
sus empleados. Si tiene la oportunidad de participar en un entrenamiento
de equipo, lle sugerimos se inscriba de inmediator Las capacidades como
escuchaq, tormenta de ideas y toma de decisiones, resutan muy priicti-
Decisiones basadas
cas ante cualquier sifuaci6ry no s6lo cuando se forma parte de un equipo
formal. en datos y hechos
Por muchas razones, datos y hechos son
el verdadero fundamento del seis Sigma
Esbelto. 2Quiere saber qui6nes son sus
clientes y qu6 es lo que desean? Necesita
recopilar datos. ;Desea mejorar sus pro-
cesos? Deberii recopilar datos sobre
variaci6ry defectos y flujo de proceso.
aQuiere evitar la clase de argumentos y
disputas innecesarios que echan por tie-
rra al trabajo en equipo? Disponga la re-
gla de que las personas deben respaldar
sus opiniones con hechos.
Tambi6n necesita de datos y hechos por qu6 le ahorrariin muchos
problemas y evitardn un considerable desperdicio de dinero y tiempo...

Cuando en un estado se desregularizaron los servicios pri-

blicos, cierta compafria padeci6 de una gran "flucfuaci6n,,, pues
perdia clientes casi tan riipido como consegufa nuevos. Ahora
que tenfa que competir por los clientes, se vio forzada a gastar
mucho dinero en mercadotecnia.
El personal de servicio al cliente habia observado varios
casos en los que aparecian nuevos clientes que luego cambiaban
46 Fundamentos del Six Sigma Esbelto
rdpidamente de opini6n, y terminaban por elegir a otra com-
pania. Bast6 poco para que estos ejemplos se convirtieran en la
suposici6ry de aceptaci6n muy difundida en la empresa, de que
la rotaci6n de clientes era lo que ocasionaba la agitaci6n. Los
nuevos clientes, decia el razonamiento, eran blanco de las la-
bores de mercadotecnia emprendidas por proveedores de ener-
gia contrincantes.
Por lo tanto, el personal de servicio comenz6 a concentrarse en
la manera de evitar que esos nuevos clientes cambiaran de provee-
dor. Desarrollaron un nuevo Paquete de Bienvenida que explicaba
sus servicios y beneficios, mismo que comenzaron a enviar a miles
de clientes nuevos cada semana. Con un costo de ocho d6lares
cada uno, este paquete represent6 una inversi6n importante.
No obstante, en algrin punto de esta empresa de servicios
pfblicos, un equipo de Seis Sigma Esbelto recopilaba datos sobre
la fluctuaci6n. Encontraron que los clientes nuevos s6lo repre-
sentaban casi un 4% del total. El ofto 96"/" eran ctentes habi-
tuales que estaban cambiando de compaflia. En otras palabras,
lla empresa estaba gastando miles de d6lares semanales en algo
que s6lo resolveria el 4"h del problema! Por lo anterior, reen-
cauzator:. sus labores de mercadotecnia para tratar de conservar
a los que habian sido sus clientes durante algrin tiempo.
La experiencia padecida por esta empresa es comrin. Su decisi6n
inicial sobre lo que tenian que hacer estaba equivocada, debido a que la
tomaron sin considerar los datos. Contar con datos puede marcar una
gran diferencia en las decisiones que tomamos de manera consuefudi-
naria en el trabajo, y es una parte muy importante en los proyectos de
mejora. Por desgracia, adquirir el hdbito de los datos es m6s complicado
de lo que debiera, gracias a diversas barreras:
L. Escasez de datos disponibles. 2Sabe usted cudnto trabajo tiene en proceso
ahora mismo? ;Sabe cuiinto tiempo, en promedio, le lleva manejar esos
elementos de trabajo, sean llamadas telef6nicas, solicitudes, reportes, fac-
tutas, pedidos, etc6tera? 2Tiene nurnera de averiguarlo? 2Sabe cudl es la
tasa de error promedio de su grupo de trabajo? ;Cuiintos de sus clientes
est6n satisfechos con el producto o servicio que les proporciona? 2Cuiintos
estiin disgustados? ;Alguien de su oficina podria responder preguntas
acerca de la cantidad, calidad y rapidezde su trabajo? En la mayoria de los
casos/ las respuestas suelen ser "no" o "no lo s6". Es comrin que cuando
('lavc 4: Dccisioncs basadas cn datos y hechos 47
comienzan a trabajar en proyectos de Seis Sigma Esbelto nuevos, los encar-
gados de recopilar datos se rasquen la cabeza.
2. Falta de entrenamiento para la recopilaci6n o andlisis de los datos.
si usted nunca antes ha tenido que recopilar datos, Tal vez le sorpren-
derii el nrimero de decisiones implicitas. ;Qu6 datos debe recibar?
;C6mo asegurar que se responderd a las preguntas que formula el
equipo? 2C6mo se mediria lo que se trata de medir? aCon qu6 frecuen-
cia se deberia tomar esta medici6n? 2C6mo asegurar que todos los
que recaban datos lo hagan de la misma manera? TJna vez con los da-
tos a mano, 4c6mo puede analizarlos para comprender es lo que le
est6n manifestando? ;Todavia hay mucho por aprender!
3. un patr6n hist6rico de utilizar los datos s6lo para reprender o recom-
pensar individuos, no para tomar decisiones acerca de mejoras. Du-
rante muchos aflos, una gran cantidad de organizaciones han utilizado
los datos con un solo objeto: castigar o premiar a las personas. 2Cum-
pliste con tu cuota de ventas? 2No? Se ver6 reflejado en tu pago.
2Atendiste todas las demandas de tus clientes en 60 segundos o menos?
2sf? Entonces eres una luminaria. La gran diferencia en las organiza-
ciones seis sigma Esbelto radica en que los datos se utilizan para
aprender y para vigilar el desempefro del proceso. Se recaban datos
para comprender qu6 sucede en el proceso, d6nde estiin surgiendo
problemas, y cu6les soluciones funcionar6n en realidad. Una vez rea-
lizadas las mejoras, tambi6n se recopilardn datos con el fin de hacer
un seguimiento a la manera de revisar el proceso, para detectar cua-
Iesquiera seflales tempranas de problemas, y para ayudarlo a conser-
var las ganancias que ya se han logrado.
ZQu6 clase de datos?
IJna vez que su compafria se ha propuesto recabar datos, la pregunta obvia
es " 2qu6 clase de datos?" Usted aprenderd a responder esta pregunta con la
priictica o mediante la capacitaci6n. Para comenzar d empr'6-nder sus propias
consideraciones, en los Capitulos 7 y 8 hemos incluido ejemplos de datos
reales recopilados por equipos. En general todos caben dentro de dos cate-
gorias: mediciones del resultado y mediciones del proceso:
. Las mediciones del resultado reflejan el resultado de un proceso o pro-
cedimiento (c6mo result6 el bien o servicio).
. Las mediciones de proceso que se desarrolla para generar el resultado.
 Fundamentos del Six Si
Por ejemplo, en un juego de b6isbol, el marcador final es una medida
del "resultado". Todas las estadisticas como hits, errores, strikes y bases
por bolas son mediciones del "proceso". Nos dicen lo que ocurri6 durante
el juego, para dar lugar al marcador final.
Par_a aplicar con eficacia el seis sigma Esbelto, usted requiere de
-
ambas clases de medici6n. Tiene que llevar una cuenta absoluta del resul-
tado final. Pero la rinica manera de mejorar un resultado es modificando
el proceso, y usted necesita medicionei del proceso que le informen qu6
cambi6 y c6mo.
2Qu6 se debe medir en realidad? Estos son cuatro tipos de datos riti-
les para los equipos:
. satisfacci6n del cliente (medici6n de resultado): son datos reco-
pilados mediante encuestas de lo que piensan los clientes acerca
de su product' o servicio, y lo que representa para ellos hacer
negoctos con su grupo u organizaci6n.
r Resultados financieros (medici6n de resultado): Determina el im-
pacto que tienen la calidad y/olos problemas sobre ingresos, gas-
tos, costos, etc.
' Rapidez/tiempo de espera (medicidn del resultado o proceso): son
datos acerca de lo riipido (o lento) que es su proceso. El .tiempo de
espera" se refiere al tiempo que le lleva a cuilquier articulo de tra-
bajo recorrer todo el trayecto, desde el principio hasta el final del
proceso (cuando se envfa al cliente). si se mide al final del proceso,
el resultado de la medici6n es la rapidez. si se mide en pasos indi-
viduales, se convierte en una medicidn de proceso. (En el siguiente
capitulo se hablard miis sobre velocidad y tiempo de espera).
. Calidad/defectos (medici6n de resultado o proceso): EstJblece cudn-
tos errores se cometery si el producto o servicio tiene irregularidades
que afectan al cliente, y cosas por el estilo. Al igual q.rJh rapid,ez,
si los datos se recopilan a partir del producto o servicio final, la
c-ali-dad puede ser una medici6n de rmultado. Aunque la mayoria
de los equipos tambi6n la utilizan como una medici6n de p.o."ro,
para Io que recaban datos sobre lo que ocurre dentro.del proceso.
;No nos frenard la recopilaci6n de datos?
Al finalizar su proyecto, un equipo que trabajaba en un pro-
blema se percat6 de que habfa dedicado el7s% de su proyecto
Clave 4: Decisiones basadas en datos y hechos 49
luchando por conseguir datos buenos y confiables. Cuando es-
cuchamos a algunas personas que escuchan un ntimero como ese,
su primera reacci6n es, ";no podemos darnos el lujo de dedicar
tanto tiempo s6lo a recopilar datos!".
Es tipo de reacci6n es muy miope, PORQUE con el tiempo
invertido en obtener esos valiosos datos, dicho equipo pudo
resolver un problema que habia existido durante aflos. Contar
con los datos adecuados tambi6n permiti6 que el resto del pro-
yecto fluyera con mayor rapidez. Siempre que eI equipo se
enfrent6 a una decisi6n como " Zqrre soluci6n debemos poner
en pr6ctica?", pttdo esfudiar tales datos. De tal manera, los da-
tos reemplazaron a las interminables discusiones que se pre-
sentan en los equipos que no los utilizan.
En las organizaciones que toman en serio el Seis Sigma
Esbelto, omitir la recopilaci6n de datos No es una verdadera
opci6n.
Conclusi6n
En una ocasi6n, Roger Hirt, especialista en Seis Sigma que trabaja en la
Ciudad de Fort Wayne, Lrdiana, estaba sentado en el panel de una junta
en la que un empleado del municipio informaba sobre un proyecto en
curso. Durante dicha reuni6n, un inlluyente miembro del panel alz6la
voz pata proponer una soluciSn. El empleado medit6 un momento al
respecto y dijo: "Me parece que seria posible". Entonces intervino Roger.
"LJn momento. Para saber si esa soluci6n es buena o no, tenemos que ver
lo que dicen los datos al respecto".
No es posible regresar el tiempo, o incluso observar las organizacio-
nes hoy en dfa, y ver que cudntas malas decisiones se tomaron porque
las personas no recabaron datos. Pero el ndmero seria astron6mico. En la
acfualidad, los organismos que utilizan sus recursos con miis eficacia in-
sisten en utilizar datos con tanta frecuencia como les es posible.
Pero es una costumbre dificil de adquirir, ya que estamos muy acos-
tumbrados a no recopilar datos. Tenemos que reeducamos para reflexio-
nar un momento antds de tomar una decisi6n y ver si existen datos que
podamos estudiar, o si necesitamos recopilar m6s. Aprender a plantear
una sencilla pregunta: " 1QluE dicen los datos?", marcar6 una gran diferen-
cia en sus labores de mejora.

6 el WIP es tan importante como hacer que su m6dico le revise la tensi6n
M6s all6 de los
elementos b6sicos:
co Leyes
Las Cinco Leyes del Six Sigma
Sisma Esbelto
si usted ley6 los Capitulos 1 a 5 de este libro, con toda seguridad habrd
aprendido algunos t6rminos clave del Seis Sigma Esbelto:
o Los clientes son importantes.
. Rapidez, calidad y bajos costos est6n vinculados.
' si desea obtener calidad, rapidez y bajos costos, debe eliminar varia-
ciones y defectos, y concentrarse en el flujo del proceso.
o Los datos son cruciales para la toma de decisiones de negocios.
' Para realizar la clase de mejoras que los clientes notan, las personas
deben trabajar unidas.
Este capifulo lleva esos conceptos un paso miis adelante, para presentar
Ias Cinco Leyes del seis sigma Esbelto, que describen los lencillos prin-
cipios que podemos emplear para seleccionar proyectos y rearizar mejoras.
Sin embargo, antes es necesario darle a conocer unos cuantos conceptos
y t6rminos bdsicos mds.
Algunos t6rminos clave
Si forma parte de algrin trabajo de Seis sigma Esbelto o se encuentra cerca
de alguien que lo estd, escucharii que aparecen con mucha frecuencia cier-
tas palabras o t6rminos. Recorreremos algunos de los mds comunes.
Miis allii de los elementos biisicos 51
WIP (acr6nimo de Work In Process, Trabajo en proceso)
WIP es la cantidad de trabajo que forma parte de un proceso, pero todavia
no se concluye. Ese trabajo puede ser cualquier cosa, desde pedidos, notas
a la espera de ser procesadas, llamadas telef6nicas por responder, repor-
tes pendientes de terminar, correos electr6nicos por atender, una pila de
partes que llegan y que se requiere ensamblar, etc6tera. Medir o calcular
arterial en cada visita. Al igual que los resultados de la presi6n sanguinea,
la cifra de WIP es un indicador global de la salud del proceso.
Tiempo de espera y rapidez del proceso
El tiempo de espera se refiere al tiempo que le toma entregar su producto
o servicio una vez que recibe el pedido. Entender qu6 provoca un tiempo
de espera grande (;lo que significa un proceso lento!) es mucho mds sim-
ple de 1o que podria pensar, gracias a una sencilla ecuaci6n conocida como
Ley de Little (nombrada asi en honor del matem6tico que la desarroll6):
Cantidad de trabajo en proceso (WIP)
Tiempo de espera =
Tasa promedio de terminaci6n
Hasta aqui s6lo hemos abarcado el trabajo en proceso (WIP). El tiempo
de espera se refiere al tiempo que transcurre para que algo recorra todo
el trayecto, desde el principio hasta el final del proceso. La taza de ter-
minaci6n se refiere a cuiintos articulos de trabajo se terminan durante
un periodo de tiempo dado.
Una vez que se aprenda esta ecuaci6ry puede aplicarla de manera
f6cil y rdpida a cualquier proceso en el que est6 trabajando. La mayorfa
de nosotros no tenemos idea de cuiil es nuestro promedio de entrega o
tiempo de espera, si acaso de la variaci6n. Pero en cualquier tarea de Seis
Sigma Esbelto, es crucial conocer esas cifras. Resulta agobiante la simple
idea de dar seguimiento a un pedido a trav6s de cada paso del proceso/
sobre todo si tiene una duraci6n de varios dfas o semanas. (El equipo de
trabajo dedicado a emitir los permisos de construcci6n en Fort Wayne,
lndiana, tiene un proceso que dura 51 dias, en promedio. 2Se imagina
efectuar el seguimiento de un solo permiso durante casi dos meses?)
La Ley de Little es algo m6s que una buena teoria. Tiene una gran
cantidad de usos prdcticos. Por ejemplo, nos dice que podemos acelerar
algfn proceso al reducir la cantidad de WIP, incluso si no hacemos algo
 Fundamentos del Six
por acelerat la taza de terminaci6n. En otras palabras, si s6lo eliminamos
wIP, podemos conseguir que el trabajo se haga miis riipido sin tener que
conseguir mejoras en cuanto a la manera en la que se hace. ;eu6 ganga!
La Ley de Little tambi6n nos permite estimar el tiempo de espera, tan
solo considerando cudnto trabajo estd a la espera de terminarse (trabajo
en proceso) y cuantas "cosas" podemos terminar cada dia, semana, etc.
Retrasos/tiempo de demora
Siempre que usted tiene WIP, tiene trabajo que est6 espernndo ser realizado.
En el Seis Sigma Esbelto, se dice que este trabajo estd "demorado" (efi la
flla), y el tiempo que permanece asi es el "tiempo de demora,,. Todo el
tiempo que el trabajo permanece demorado se considera como un retraso,
sin importar la causa subyacente. Y si desea proporcionar a sus clientes un
servicio r6pido y oporfuno, los retrasos son ftrnestos.
Tiabajo con valor agregado y trabajo sin valor agregado
(desperdicio)
Imagine que uno de sus clientes llega a visitar su 6rea de trabajo. aeu6
pensaria de todo 1o que advierte? Cada proceso implica cierto trabajo
que le a'iiade aalor a los ojos de sus clientes (por lo que se denomina traba-
jo con valor agregado). Cada proceso tambi6n implica trabajo por el que
nuestros clientes no pagarfan si pudieran evitarlo (el trabajo sin valor
agregado).
Mi{s alli{ de los elementos bilsicos 53
Otra palabra para describir el trabajo sin valor agregado es desper-
dicio. El objetivo del Seis Sigma Esbelto consiste en eliminar tanto des-
perdicio como sea posible. No es posible elirninar todo el desperdicio,
porque no existe m6todo conocido para el g6nero humano que nos haga
100% eficaces. Pero recuerde: cuanto mayor sea el desperdicio que hay,
mayor retraso tendrd el proceso. El Seis Sigma Esbelto nos ayuda a reco-
nocer y eliminar el desperdicio, y a no aceptarlo con toda nafuralidad
como "la manera de hacer el trabajo aqui".
Complejidad
Mucha gente describiria como "complejos" los procesos en los que tra-
baja. Pero en le Seis Sigma Esbelto,la palabra "complejidad" tiene un sig-
nificado especial: Se refiere al nfmero de distintos tipos de productos,
servicios, opciones, caracteristicas, etc., que tiene que manejar su proceso.
Algo de complejidad es bueno, porque significa que sus clientes cuentan
con opciones que se ajusten a sus necesidades. Pero demasiada comple-
jidad s6lo incrementa los costos que no generan compensaci6n algr.rna.
Los aspectos relacionados con la complejidad suelen surgir a nivel estra-
t6gico, como al analizar cudles productos o servicios debe de vender una
compaflfa, con qu6 caracteristicas, y cosas por el estilo. Por tanto, usted
puede escuchar el t6rmino en boca de los gerentes, pero muy pocos
equipos de Seis Sigma Esbelto toman decisiones relacionadas con la
complejidad.
Eficiencia del proceso
Puesto que la rapidez es una meta fundamental del Seis Sigma Esbelto,
las preguntas nafurales son: 2Qu6 tan riipido es "rdpido"? iQlu6 tan lento
es "lento"?
La respuesta surge al aplicar dos de los conceptos, antes analizados,
para calcular la eficiencia del ciclo de proceso: La relaci6n que existe entre
el tiempo de valor agregado (el trabajo que los clientes reconocerfan como
necesario para elaborar los productos o servicios que van a comprar) y el
tiempo de espera total (cuiinto tiempo lleva el proceso, desde el princi-
pio hasta el final). La eficiencia del ciclo de proceso nos permite deducir
las posibles reducciones de costos.
Tiempo de valor agregado
Eficiencia del ciclo de proceso =
Tiempo de espera total
54 Fundamentos del Six Sigma Esbelto
Veamos un ejemplo. Un proveedor de grandes empresas automo-
trices sabia que en su proceso existian menos de 3 horas de tiempo de va-
lor agregado. Sin embargo, el tiempo de espera total, desde la alimentaci6n
de la materia prima a la linea de producci6n hasta el envio, promediaba
12 dias.
Con base en una jomada de 8 horas de trabajo diarias en la planta,
la relaci6n entre esas dos mediciones nos da la eficiencia del ciclo de
proceso:
Tiempo de valor agregado = 3 horas
Tiempo de espera total = 12 dfas X 8 horas/dia = 96 horas
Eficiencia del ciclo de proceso = 3 horas/95 horas = 37o
En otras palabras, les llevaba 12 dias introducir 3 horas de valor en
el producto (el material esperaba durante 11.6 dfas).
Podria considerarse que urt 3o/" de eficiencia del ciclo de proceso
(PCE) es baja, pero es bastante comfn. Una PCE inferior all}% sefrala que
el proceso cuenta con una gran cantidad de oportunidades de mejora. Y
la mayoria de los procesos acfuales marcha con un ciclo de eficiencia
menor al10'/". (Tome algunos datos de sus propios procesos y calcule el
ciclo de eficiencia. Quedard sorprendido).
Las Leyes del Seis Sigma Esbelto
Ahora que hemos terminado con el vocabulario (clientes, tiempo de es-
pera, WIP, eficiencia, complejidad), usted est6 listo para las Cinco Leyes
del Seis Sigma Esbelto:
Ley #1: Ley del mercado-Las necesidades del cliente definen la calidad
y son la mayor prioridad en cuanto a las mejoras. Usted no puede
sostener el crecimiento de los ingresos sin ella.
Ley #2: Ley de la flexibilidad-La velocidad de cualquier proceso es
directamente proporcional a su flexibilidad (es decir; con qu6 facili-
dad las personas pueden cambiar de tarea). Si quiere ser rdpido, tiene
que eliminar todo lo que genera una p6rdida de productividad
cuando la gente desea dejar lo que estd haciendo para reahzar otra
cosa. (En las tiendas, siempre se ve en una larga preparaci6n o en los
cambios de fumo. En las dreas de servicio, siempre se nota cuando
M.is allii cle los clcmcntos baisicos 55
la gente tiene que andar buscando informaci6n extraviada, va de
un sistema de c6mputo a otro, etc6tera).
Ley #3 Ley del enfoque-Los datos demuestran que el20% de las activi-
dades que conforman un proceso provocan el 80% de los proble-
mas y retrasos. En consecuencia, usted lograrf mayores progresos
si concentra sus esfuerzos en ese 20"h (lo que algunas personas lla-
man "trampas de tiempo").
Ley #4: Ley de la velocidad (Ley de Little)-A medida que se eleva la
WIP, la velocidad disminuye. Cuando baja la WIP, el proceso se ace-
lera. (La lecci6n es: para hacer un proceso mds riipido, reduzca Ia
cantidad de trabajo que existe en un proceso en un momento dado).
Ley #5: Ley de la complejidad y el costo-La complejidad del servicio o
producto ofrecido, suele afladir mds costos y WIP que los problemas
de baja calidad (sigma baja) o baja velocidad (abultamiento) de pro-
ceso. Por ende, uno de sus primeros objetivos bien puede ser redu-
cir la cantidad de variantes de productos y servicios en los que su
grupo de trabajo estd involucrado. (Esta es una decisi6n administra-
tiva que debe basarse en una buena informaci6n financiera y de
mercado).
Conclusi6n
Como usted ya podia decir tras leer los 6 capitulos anteriores, instm-
mentar el Seis Sigrna Esbelto exige tiempo, dinero y esfuerzo. Entonces
;por qu6 las organizaciones se meterian en todo ese lio? Porque los fun-
damentos del Seis Sigma Esbelto que aqui hemos analizado tienen una
retribuci6n comprobada. Los clientes comienzan a obtener mejores pro-
ductos y servicios, y se vuelven m6s leales con la empresa y sus marcas.
Bajan los costos. Aumenta la lealtad de los empleados, debido a que
la gente se beneficia con la capacitaci6n y experiencia Seis Sigma Esbelto.
En pocas palabras, la compaflia puede ser m6s rentable y proporcionar-
les mayor seguridad en su empleo.
Los siguientes capitulos tratan de c6mo ocurren todos estos cambios.
Le mostraremos ejemplos de c6mo se despliega el Seis Sigma Esbelto,
examinaremos c6mo hacer las mejoras, y observaremos por qu6 es con-
veniente que usted 1o aplique.
 Segunda parte

Instrumentacion del
Six Sigma Esbelto
 Cuando las empresas
comienzan a utilizar
el Six Sigma Esbelto
Imagine que es Director General de una corporaci6n con miles de emplea-
dos. Su equipo ejecutivo ha determinado que, si quiere resultar competiti-
vo, debe invertir en el Seis Sigma Esbelto. Usted quiere Lanzat poner en
marcha varios proyectos, de manera que a la brevedad pueda establecerse
una diferencia en cuanto a las utilidades de la empresa. Por desgracia, s6lo
unos cuantos empleados de la empresa tienen experiencia con proyectos
de Seis Sigma Esbelto.
Ello significa que usted enfrenta dos grandes retos: (1) Elegir pro-
yectos que favorezcan con toda certeza los objetivos de su compafria, y
(2) entrenan una gran cantidad de gente, de manera que puedan conver-
tirse en miembros eficaces de un equipo. Si no hace estas dos cosas/ nunca
estard seguro del todo de que su personal siempre estd por emprender
proyectos que valen la pena.
2C6mo enfrentaria estos dos retos? En la mayoria de las empresas/
la soluci6n combina:

. Crear nuevas posiciones de trabajo, responsables de la mayor Par-

te de la responsabilidad del Seis Sigma Esbelto.
r Ampliar las responsabilidades de los puestos de trabajo que ya
existen, a fin de incluir el cuidado de las labores de Seis Sigma
Esbelto.
60 Instrumentacion del Six Sigma Esbelto Cuando las empresas comienzan a utilizar el Six Sigma... 61,

o Desarrollar una capacitaci6n adecuada para todos los que partici-

par6n en las labores de Seis Sigma Esbelto.
o Establecer nuevos procedimientos, para cerciorarse de que las la- Quizd esto no seo lo que
guiere decir "desplegor
bores de seis sigma Esbelto estiin vinculadas con aspectos impor- el Seis Sigmo Esbelto"
tantes del negocio.

Comencemos por observar lo que ocurre en cuanto a la asignaci6n de

personal, luego veremos la clase de capacitaci6n y procedimientos que
ayudan a respaldar a dicho personal.

Asignaci6n de personal especial

para el Six Sigma Esbelto
;s$''-{$',-;
El Seis Sigma Esbelto no puede aplicarse de manera adecuada si todos los
que participan en 6l tienen otros trabajos y responsabilidades de tiempo
en lo inmediato al Director General o al Presidente del Consejo de Ad-
completo. Por tanto, las compaflias acosfumbran disponer de algunas
ministraci6n. Las organizaciones grandes tambi6n pueden tener Cam-
personas que trabajan en las labores de mejora el L00% de su tiempo. pero
peones en cada divisi6n o unidad de negocios, quienes deben reportar
tambi6n tienen que encontrar la manera de conservar el Seis SigmiEsbelto
directamente a la persona que la encabeza.
vinculado con la parte "real" dela empresa. Y es por ello que tambi6n asig-
2. Cinta Negra: Son empleados de la compafria que recibery como minimo,
nan algunas responsabilidades del Seis Sigma Esbelto a los puestos de tri-
de 4 a 5 semanas de capacitaci6n sobre liderazgo y resoluci6n de pro-
bajo que ya existen.
blemas. Por lo general trabajan de tiempo completo en las labores de
Las compaflias que inventaron el seis sigma a finales de los 80 de-
Seis Sigma Esbelto, aunque en algunas organizaciones pueden hacer-
sarrollaron nombres especiales para cada uno de los nuevos papeles, ba-
lo s6lo parte del tiempo. Son los resporuables de dirigir o capacitar a los
s6ndose en la costumbre del karate de asignar cintas de distintos colores,
equipos de proyecto, y de entregar los resultados de los proyectos se-
que sefralan los diversos niveles de dominio.
leccionados.
La combinaci6n de esas posiciones "de cinta" especializadas, como
3. Cinta Negra Maestro: Son cinta negra que han continuado con capaci-
las denominaron, mds el demiis personal que participa, suele denominarse
taci6n avanzada en t6cnicas de resoluci6n de problemas m6s sofistica-
como la "infraestructura" del Seis Sigma Esbelto. IJna vez mds, cada orga-
das. Thmbi6n habriin dirigido a varios equipos de proyecto y tienen
nizaci6n tendrd su propia infraestrucfura, pero veamos siete posiciones
probada experiencia entregando resultados. Entre sus responsabilida-
cldsicas y c6mo se relacionan con el Seis Sigma Esbelto:
des se encuentran capacitar y adiestrar a los Cinta Negra, vigilar el pro-
greso del equipo y ayudar a los equipos que lo requieran.
Puestos de trabajo nueT)os, para proaeer de personal
a las labores de Six Sigma Esbelto Perconal que conseroa su trabajo regular, pero cuyas
1. Campeones: IJn Campe6n es un gerente de nivel ejecutivo cuya res- responsabilidades se extienden, para incluir las
ponsabilidad es controlar y orientar las labores de Seis Sigma Esbelto, del Six Sigma Esbelto
y cerciorarse de que tales quehaceres respaldan e impulsan prioridades 4. Director General y ejecutivos: Son los miembros del consejo y otros eje-
de la compafria. Toda organizaci6n debe tener un Campe6n que reporte cutivos quienes determinan si la empresa adoptar6 el Seis Sigma Es-
62 Instrumentaci6n del Six Sigma Esbelto
belto. Y por tiltimo, ellos son los responsables de establecer los objetivos
de la corporaci6n que dar6n forma a las prioridades del Seis Sigma
Esbelto. Tambi6n son responsables de vigilar y gobemar c6mo se uti-
lizan los recursos del Seis Sigma Esbelto.
5. Gerentes de unidad de negocios: Toda empresa se conforma de distin-
tas unidades de negocios: departamentos, ubicaciones, plantas, etc. En
algunas, los dirigentes de tales unidades son Presidentes; en otras, son
Vicepresidentes. Pero independientemente del titulo, estos gerentes de
la unidad de negocios deben trabajar en estrecho contacto con el Cam-
pe6n. Juntos, utilizan los objetivos de la unidad con el fin de definir los
criterios de selecci6n para los proyectos. Las decisiones finales sobre
las metas del proyecto recaen en el gerente de la unidad de negocios,
porque ser6 el responsable de cumplir los objetivos anuales ante el Di-
rector General.
6. Gerentes de lfnea/titulares de proceso: Los gerentes de linea se encar-
gan de la "tutela" del proceso que se optirnizar6 mediante el Seis Sigma
Esbelto. Es decir, son responsables de autorizar los cambios a los pro-
cedimientos del proceso. (Por esa raz6n, algunas empresas llaman Ti-
tulares de Proceso a estas personas). Son los responsables de aprobar
que el personal dedique tiempo para asistir a capacitaci6n, participar
en equipos de proyecto, y cosas por el estilo. Por lo tanto, el apoyo de
la gerencia de linea es crucial para el 6xito del Seis Sigma Esbelto.
Cuando se difunden proyectos en su iirea de trabajo, los gerentes de
Iinea tambi6n suelen desempeflarse como promotores del proyecto.
En ese puesto, son responsables de vigilar el progreso del equipor pro-
porcionar el respaldo necesario, y mantener los resultados de negocios
proporcionados por el equipo de proyecto.
7. Miembros del equipo con cinta verde/amarilla/blanca: Puede ser cual-
quier miembro de la organizaci6n que haya recibido formaci6n de cier-
to nivel o capacitaci6n sobre el Seis Sigma Esbelto. Suelen conservar
su trabajo regular, pero dedican parte del tiempo a los proyectos dentro
de su 6rea de trabaio.
Programas de capacitaci6n caracterfsticos
Al igual que las propias labores del Seis Sigma Esbelto, los programas de
capacitaci6n difieren mucho entre las diversas organizaciones. Entre los
niveles de capacitaci6n acosfumbrados se encuentran:
Cuando ltrs emprcsas comienzan a utilizar cl Six Sigma... 63
1. Curso deinducci6n (capacitaci1n pnra cinta blanca): Un curso breve, a
menudo con una duraci6n de uno o dos dias. El objetivo es ayudar a
que la gente se familiarice con el lenguaje y los conceptos del Seis
Sigma Esbelto. Por lo general, ,'to es un requisito participar en algrin
proyecto.
2. Curso de introducci6n a m6todos y/o herramientas (capacitaci1n en cinta
nmailla o aerde): El siguiente nivel es un curso en el que las personas
practican el uso de estos m6todos y t6cnicas de mejora. Esta capacitaci6n
puede durar entre una y dos semanas. La cinta amarilla se encuentra
entre la blanca y la verde. La diferencia radica en que el curso para cinta
amarilla suele ser un poco mds corto el impartido para cinta verde, y
s6lo se exige los participantes que participen en proyectos. La mayor
parte de las empresas exigen que las personas que encabezanlos proyec-
tos alcancen la cinta verde.
3. Curso de herramientas y m6todos para edificaci6n de capacidades
(capacitaci1n para cinta negra): Los cinta negra son el ndcleo de la estruc-
tura que sustenta al Seis Sigma Esbelto. En algunas empresas se encar-
gan de dirigir los proyectos; en otras, se dedican a guiar y apoyar varios
proyectos a la vez (Vea la descripci6n de un curso cldsico para Cinta
Negra en la nota que se encuentra mds adelante).
4. Capacitaci6n avanzada en una o mis especialidades (Cinta Negra
Maestro o cursos de dessrrollo): El Seis Sigma Esbelto cuanta con muchas
herramientas sofisticadas que son muy valiosas ante algunas circuns-
tancias limitadas. No es conveniente capacitar en ellas a todos los
Cinta Negra, porque no se necesitardn con tanta frecuencia como las
herramientas generales del Seis Sigma Esbelto. Amenudo, dichas herra-
mientas forman parte de la capacitaci6n como Cinta Negra Maestro
o de las clases de desarrollo especializado disponibles para los Cinta
Negra.
Capacitaci6n de un Cinta Negra
Por lo general, un programa de capacitaci6n para cinta negra
bien disenado incluye de cuatro a seis semanas de entrenamiento
en clase (te6rico), las cuales comprenden una semana de capaci-
taci6n sobre liderazgo. Por lo general, los Cinta Negra tienen
una semana de capacitaci6n, vuelven a la planta para trabajar
en un proyecto, regresan a la segunda semana de entrenamien-
to, y asi sucesivamente.

64 Instrumentaci6n del six Sigma Esbelto
. El curso debe incluir seis sigma, seis sigma Esbelto, y m6to-
dos para reducir la complejidad, asi como aptitudes para ad-
ministraci6n de proyectos y liderazgo'
o Todo participante dbbe recibir de uno a cinco dfas de asesoria
dealguienexperimentadoenrea|uarmejorasydirigirpro-
yectos (como un Cinta Negra Maestro)'
. Lo, participantes deben tener acceso, a travds de medios im-
presos tanto como electr6nicos, a materiales de capacitaci6n,
casos de estudio Y otros recursos'
Vinculando el Six Sigma Esbelto
con las prioridades del negocio
Sig-
Si usted observa a todas las organizaciones que han adoptado el Seis
ma o cualquiera de sus predec"totut, como la Administraci6n de Calidad
Total, desc^ubrird que muchas de ellas han invertido una gran cantidad de
tiempo y dinero, obteniendo en cambio Pocos resultados. si analiza es-
tas empiesas con atenci6n, descubririi problemas como' "
1. Los proyectos no estdn dirigidos hacia problemas importantes.
"co-
2. Las petso.as encargadas del seis sigma Esbelto se volvieron
mandos de calidad;', menospreciando a todo aquel que no estu-
viera involucrado de tiempo completo en las mejoras'
3. Habia escasa o nula vigilancia de los proyectos, por lo que muchos
equipos pasaban t-a g.an cantidad de tiempo haciendo cosas que
no aumentaban las utilidades o reducfan los costos'
Estos problemas son tan comunes que el seis sigma Esbelto incorpora
m6todos para evitarlos. Por encima de todo, el seis sigma Esbelto pro-
mueve la mentalidad de que la mejora debe hacelse pala respalda.r
las metas del negocio, y no ulgo q.t" se hace enlugar del "trabajo real".
Adem6s, existen dos especificos que aquf resultan ftiles:
^Stodor
. Desarrollar un sistema para la selecci6n de proyectos'
o Instaurar un mecanismb de "fltrado" para la evaluaci6n habitual
de proyectos.
Cuando las empresas comienzan a utilizar el Six Sigmt-r'.. 65
Selecci6n de proyectos
Si alguien Ie preguntara cudles insuficiencias pueden arreglarse o mejo-
rarse en su 6rea de trabajo, lo miis probable es que fuviera una docena de
respuestas. Multipliquelas ahora por el ntimero de gente que trabaja en
su departamento. Y si multiplica el resultado por el nfmero de depar-
tamentos en su empresa, tendr6 una ligera idea de la clase de desafios
que enfrenta la gerencia para seleccionar proyectos. El problema no es te-
ner ideas, sino seleccionar las mejores de entre la gran cantidad de posi-
bilidades. Con "meiores" queremos decir los proyectos que redundar6n
mayores beneficios (lo que 6l Director General llamaria "que incremen-
tan en el valor de los accionistas"), y qtrc pueden realizarse r6pidamente
con los recursos disponibles.
Para resolver este problema, el Seis Sigma Esbelto recomienda un
proceso como el que se describe en la Figura 7.'1,. De procedimiento
comienza con los objetivos generales del empresa como un todo (lo que
los ejecutivos pueden denominar "plataformas de lanzamiento"). Las pla-
taformas de lanzamiento tipicas incluyen aspectos como "conseguir nue-
vos clientes", "reducir los gastos generales"," acelerar la velocidad con
la que llegamos al mercado", y cosas por el estilo.
Figura 7.1= De la estrategia a la eiecuci6n
Flulo de valor "A"
Unidad de negocios "A" Proyecto 1
Creacidn o destrucci6n
de valor
Valor coroorativo Flujo de valor "B" Proyecto 2
"Plataforma
de lanzamento"
Unidad de negocios "8" Proyecto 3
Dichas metas se trasladardn a las unidades de negocios y luego a Pro-
cesos especificos (o "flujos de valor") que se establecerdn como objetivos.
Despu6i, el Campe6n y los Cinta Negra trabajariin con los gerentes, a
fin de identificar a proyectos especificos para manejar los problemas re-
conocidos en el flujo de valor.
66 Instrumentaci6n del Six Sigma Esbelto Cuando las empresas comienzan a utilizar el Six Sigrrr.r. . . (t7

La clave de esta secuencia radica en mantener los nexos en cada paso: estas actividades varfa de acuerdo con las distintas empresas. En la l;igtrr.r
cerciorarse de que los objetivos de la unidad de negocios se relacionan con 7.2 se muestra un proceso tipico. Lo importante en 6sta figura es qlr(). . .
los de la corporaci6n, y de que los objetivos del proyecto lo hacen con los
de la unidad de negocios. De esa manera, los proyectos siempre estardn o Suceden muchas cosas dentro de los primeros 100 dias (porcluc t'rr
relacionados con las prioridades de la corporaci6n. Y ello implica que es muchos casos, ilo lento de los resultados hace que sean casi conr(r
miis probable que los respalden los gerentes. Thmbi6n significa que es m6s no tener resultados!)
probable que se perciba al Seis Sigma Esbelto como algo que ayuda a ge- o Por 1o general, el Seis Sigma Esbelto comienza en los nivelcs stt-
rentes y empleados, en vez de que se considere que despoja de recursos periores de la empresa, con capacitaci6n y planeaci6n ejcctrtiv.r.
valiosos al "trabajo real". (Lo que en la grdfica se denomina "inicio"). Es importante qut' los
ejecutivos se capaciten antes que los demds, pues asi pueden rliri'
Sistema de filtrado para revisar un proyecto gir el Seis Sigma Esbelto de manera confiable.
. Por lo general, habrd un anuncio formal al resto de la comParii.r,
En el pasado, se entregaba a los equipos una orden para iniciar activida-
ya sea antes o despu6s de la capacitaci6n ejecutiva.
des, habiendo escasa o nula vigilancia hasta la terminaci6n del proyecto.
o Tanto la selecci6n de proyectos como la capacitaciSn suelen htrct'rst'
Todo eso cambi6 con el Seis Sigma Esbelto. C6mo se ver6 en el capitulo
siguiente, la mayoria de los proyectos pasa por una secuencia de activi- en "series". Se selecciona un grupo de gente para la capacitacirin,
que luego comienza a trabajar en los proyectos iniciales. Dcsptrtis
dades estiindar conocida como Definir-Medir-Analizar-Instrumentar-
se capacita y pone a trabajar a otro grupo, y asi sucesivamentc.
Controlar o DMAIC. En una organuaci6n Seis Sigma Esbelto, los gerentes
revisan el proyecto entre cada fase DMAIC, realizando en lo que se co-
noce como una revisi6n de filtrado. Thles revisiones tienen por objeto... Figura 7.2:Linea de tiempo tipica para desplegar
el Seis Sigma Esbelto
o Poner a la gerencia al tanto del progreso del equipo.
o Cerciorarse de que el proyecto sigue siendo crucial para la orga-
nizaci6n.
. Ajustar o redirigir el proyecto, si es necesario.
o Permitir que la gerencia sepa lo que puede hacer para eliminar los
obstdculos que enfrenta el equipo.

El uso de este sistema permite garanhzar que los recursos de la empresa

se utilicen de manera sensata, y que los equipos consigan el respaldo que
requieren para terminar sus proyectos a tiempo y con el presupuesto
asignado.

Despliegue del Six Sigma Esbelto

La difusi6n del Seis Sigma Esbelto en una empresa comprende una gran
cantidad actividades distintas. Alguien tiene que desarrollar la capacita-
ci6n necesaria. La gerencia debe seleccionar al personal que ir6 a capaci-
taci6n y los proyectos en los que trabajar6.. La duraci6n y secuencia de
 Instrumentaci6n del Six Si

El tiempo que transcurre entre cada grupo es muy variable. por ejemplo,
Caterpillar decidi6 que todo su personal debia de entrenarse en los m6to-
dos de seis sigma Esbelto con car6cter urgente. se capacit6 a 7s0 Cinta
Negra en seis meses. Por su parte, el Bank one franque6 un periodo de
demostraci6n, con un aflo de duraci6n, de 1o que llamaron "M6todo 2.0,,
(su versi6n del seis sigma Esbelto). Durante dicho periodo, los expertos
intemos asesoraron a un ndmero limitado de equipos en cuanto a pro-
yectos importantes (No hubo capacitaci6n formal, con excepci6n de la lse-
soria sobre Ia marcha que les brindaron los expertos). El 6xito de esos
proyectos gener6 una enorme conciencia de lo que el Seis Sigma Esbelto
podia hacer por el negocio, hasta el punto en que ahora las unidades de Haciendo canbios
negocios estiin solicitando capacitaci6n.
que perduf?ll:
Conclusi6n Una guia ilustradapara el DMAICy el juego
de herramientas del Six Sigma Esbelto
Para tener posibilidades de 6xito, la instrumentaci6n del seis Sigma Es-
belto debe ir acompaflada de nuevos puestos de trabajo, nuevicapaci-
taci6ru y nuevos -6todos de comunicaii6n entre los diversos estratos de
la organizaci6n. Esta nueva "infraestructura" ayuda a que las empresas Toda organuaci6n tiene problemas que "se resuelven" una y otra vez, s6lo
conviertan lo invertido en el Seis Sigma Esbelto en resultados tangibles para reaparecer. Los equipos se esfuerzan durante meses, generando solu-
para la organizaci6n y sus clientes. ciones que al parecer funcionariin... pero no lo hacen. Esta es otra clase de
falla que el Seis Sigma Esbelto no puede permitirse. Por ello es que utiliza
un modemo m6todo de resoluci6n de problemas disefrado para evitar tal
clase de dificultades. Dicho modelo se denominan DMAIC, acr6nimo de
Definir-Medir-Analiz ar-hrstrumentar-Controlar.
El DMAIC se ha evidenciado como uno de los m6todos de soluci6n
mds eficaces jami{s empleados, debido a que exige que los equipos utilicen
datos para...

. Confirmar la naturaleza y el alcance del problema.

. Identificar las causas reales de los problemas.
o Buscar soluciones con base en evidencias que demuestren que estiin
vinculadas con las causas.
. Establecer procedimientos para sustentar las soluciones arin des-
pu6s de realizado el proyecto.

Si usted recibe capacitaci6n sobre el Seis Sigma Esbelto, aprenderd

mucho sobre el DMAIC y sus m6todos basados en datos que se denomi-
70 Instnrmcntacion del Six Sigma Esbelto I l.rciendo carmbios clue perduran 71,

nan "herramientas para la resoluci6n de problemas". En este capitulo, s6lo Figura 8.1: Muestra de esquema de proyecto
queremos exponerle la l6gica del DMAIC y destacar algunas de las herra-
mientas que utiliza para evitar la clase de problemas que suelen afrontar Esquema del proyecto

muchos equipos de trabajo. En el capitulo siguiente se describen casos de
estudio en los que se utlliz6 el DMAIC para resolver problemas reales.
Esquem atizaci6n del proyecto:
La transici6n hacia Definir
Antes de abordar el proceso DMAIC propiamente dicho, usted debe estar
conciente de lo que ocurre antes de que un equipo de trabajo inicie sus
actividades. Es probable que antes de identificar los proyectos que desean
poner en marcha, el equipo administrativo haya realizado un proceso de
selecci6n de proyectos. El Campe6n (el ejecutivo de nivel corporativo
Meiora del proceso propuesta
Descripci6n: Mejorar el desarrollo de la propuesta de calidad detiniendo un proceso exacto, administrendolo,
mejorando la eliciencia y reduciendo el ciclo de tiempo de tal manera que podamos lograr un 15% m6s de
trabajo propuesto sin aumentar los presupuestos.
Contexto: El anAlisis de ingenierfa debe realizarse desde el principio. Utilizando ese andlisis, comprender
con claridad el alcance del trabajo. Informar a los mds altos directivos sobre el contenido de la propuesta.
Preparar al equipo para que escriba/estime con base en un alcance t6cnico del trabajo definido con claridad.
Oentro del alcance: Propuestas para la linea de trabajo.
Fuera del alcance: Propuesta de calidad muy eliciente.
KPOV: Costo del oroceso.
Obietivos:
1 . Reduccidn del 15% del costo de la propuesta, con base en m6tricas derivadas de propuestas a gran escala
orevias.
2. Incrementar en l0% la capacidad de la propuesta (sin aumentar el presupuesto).
3. Reducir el retrabajo en el proceso de escritura.

que encabezalas labores de Seis Sigma Esbelto) ayudard a su supervisor Suposiciones:

o gerente a elaborar un esquema del proyecto, a fin de documentar lo 1 .
Me.jorar la eliciencia y reducir el ciclo de tiempo tendre como resultado la capacidad de hacer un 1 57"
de trabajo propuesto adicional con el mismo presupuesto.
que desean consiga el equipo. Por lo general, dicho esquema es corto, un 2. Directo dedicado de tiempo completo a la propuesta.
3. Transferir los recursos dedicados al retrabajo hacia la planeaci6n y capacrtaci6n inrciales, para generar
formato de L 6 2 pdginas. Algunas empresas encuentran conveniente uti- ahorros finales.
lizar un formato semejante al que se muestra en la Figura 8.L.
Otros beneficios:
Lo importante es reconocer que el esquema que usted manejard si 1. Mejorar la calidad del material escrito.
forma parte del equipo es tan s6lo un boceto. Se espera que su equipo 1o 2. El proceso propuesto estendar mejora capacitaci6n, repitibilidad y eficiencia del empleado.
3. Una base de datos/archivo del material que puede utilizarse de nuevo en tuturas propuestas.
afine y ajuste una vez que comiencen a esfudiar el problema en forma
detallada. En algunos casos, pueden descubrir informaci6n que harii a Puesto Nombre Uso Inicio Final
la gerencia reconsiderar la decisi6n de trabajar primero en ese proyecto. Campedn del proyecto Blanco, Miguel 50./. 8/20/2002 1/11/2003
O el problema bien puede ser mucho mayor de lo que pensaron, y no hay Cinta Negra Parra, Dionisio 100% 8t20/2002 /2003
manera de que el equipo pueda lidiar con el. (Por lo que el equipo traba- Aprobaci6n financiera Marlinez, Ricardo 10"h 9t24/2002 /2003
jard junto con la gerencia, para pactar cudles son los objetivos razonables). Miembro del equipo Carlin, Catalina 25v" 8/20/2002 1/11t2003
A 1o largo de sus proyectos, los equipos pueden consultar sus es- Miembro del equipo Rodr[guez, Rend 25"/" 8/20/2002 1/ /2003
quemas originales. Por alguna raz6rt, esto les ayuda a recordar qu6 es Promotor del proyecto Ramirez, Allonso 10"/" 8/20/2002 1/11/2003

io que se supone que estdn haciendo. Tambi6n les da oportunidad de ac-

tualizarlo a medida que adquieren mds conocimientos acerca del proble- Un esquema de proyecto captura de esencia del propio proyecto. Describe lo que debe
ma y sus probables soluciones. Iograr el equipo, qui6nes trabajarAn en el (y en qu6 puestos), los tiempos y otra informa-
ci6n clave.

Un vistazo al DMAIC
El proceso Definir-Medir-Analizar-Instrumentar-Controlar (DMAIC) suele
describirse como "un proceso estructurado para la resoluci6n de proble-
mas basado en datos". Ello quiere decir:
1. Realizar actividades especificas en una secuencia especifica (esas son
las partes "estructurado" y "proceso").
2. Recopilar datos en casi todas las fases, para ayudarlo en la toma de de-
cisiones (la parte "basado en datos").
72 Instrumentaci6n del Six Sigma Esbelto
3. Asegurarse de que las soluciones que su equipo decide utibzar en ver-
dad eliminar6n la causa del problema que se estd tratando de arreglar
(la parte "resoluci6n de problemas").
DEFINIR M.A.I.C
El prop6sito de esta primera etapa del proceso DMAIC es que un equipo
y sus promotores se pongan de acuerdo en cuanto a lo que es el proyecto.
La clase de cosas que usted hard incluyen...
. Analizar como equipo el esquema del proyecto.
o Obtener datos de los clientes.
o Revisar los datos existentes relacionados con el proceso o problema.
. Elaborar un esquema de alto nivel del proceso (Los "mapas de proceso,,
son cierta clase de herrarnienta de mejora que se utiliza con frecuencia
en DMAIC. En esta etapa, se utilizan como ayuda para establecer los
limites del proyecto).
. Establecer el plan y los lineamientos para el equipo.
;Por qu6 hacer esto? Ello le ayuda a...
. Desarrollar una interpretaci1n comtin de las prioridades del negocio
para su proyecto (Donde la palabra "corrr:6n" es clave. La labor de
mu-
chos equipos se empantana cuando sus integrantes discuten acerca de
la clase de datos que deben recopilar o cu6les soluciones son mejores.
Ello se presenta cuando varias personas no se percatan de que tienen
distintas ideas sobre 1o que debe hacer el equipo).
. confirmar la oportunidad. Hablar con los clientes y observar cuales-
quiera evidencias ya existentes, a fin de confirmar si el problema que
desea resolver la gerencia es una oportunidad real. Esta labor le ayudirii
a refinar los objetivos del proyecto. En muy pocos casos, si los datos
no demuestran que vale la pena realizar mds trabajo, puede cancelarse
el proyecto.
r Ponerr;e de acuerdo con la gerencia sobre un alcance realista del pro-
yecto. Si su equipo cree que el proyecto es demasiado grande (o dema-
siado pequefro), es necesario que usted negocie con la gerencia el
alcance, mds recursos, y / o ampliar la fecha determinaci6n, segrin con-
sidere aplopiado.
o Consensuar c6mo se medird el "6xito". En el pasado, con frecuencia
equipos y promotores cometian el error de NO definir de antemano
Ilaciendo cambios que perduran 73
como sabrfan si el proyecto resultaba exitoso. El equipo percibiria la dis-
minuci6n del nrimero de fallas, pero lo que querfa el gerente era un in-
cremento en las ventas. Un equipo debe saber qu6 es Io que observarii a
su promotor para juzgar si tienen 6xito.
o Preparar al equipo para tener 6xito. A veces, un equipo de proyecto se
compone de personas que trabajan juntas de manera consuetudinaria.
En otras ocasiones, se refne a personas procedentes de distintos depar-
tamentos, que no se conocen del todo. La primera labor al Definir ayuda
a que los tiempos del equipo se sientan c6modos trabajando juntos en
un entorno de mejora.
Ejemplo de la herramienta #1, de Definir: el diagrama SIPOC
(mapa de proceso de alto nivel)
Un principio esencial del Seis Sigma Esbelto rcza qrue los defectos pueden
correlacionarse con todo aquello que desagrada al cliente (por ejemplo:
tiempo de espera, variaci6n del tiempo de espera, baja calidad, o alto
costo). Para tratar con cualquiera de esos problemas, el primer paso con-
siste en tener una perspectiva de la manera en que su compaflfa procura
satisfacer una necesidad especifica del cliente. La herramienta para elabo-
rar un mapa de alto nivel del proceso se denomina SIPOC, que est6 consti-
tuido por:
Proveedores (Suppliers): son los individuos o grupos que suminis-
tran 1o que se utiliza en el proceso (informaci6ry formatos, material).
Entradas (Inputs): es la informaci6n o material suministrado.
Proceso (Process): son los pasos utilizados para reahzar el trabajo.
Salidas (Outputs): son el producto, servicios o informaci6n que se
envia al cliente.
Clientes (Customers): son el paso que sigue al proceso, o los consu-
midores finales (clientes externos).
En la Figura 8.2 se muestra el ejemplo de un diagrama SIPOC. Se
pidi6 a un equipo de proyecto de una empresa dedicada al arrendamiento
de equipo que aminorara el nrimero de errores en los pedidos y sus corres-
pondientes facturas. Como primer paso, elaboraron un diagrama SIPOC
para identificar los elementos b6sicos del proceso que esfudiarian.
 74 Instrumentaci6n del Six Sigma Esbelto

Figura 8.2: Diagrama de proceso SIPOC Figura 8.3: Mapa del flujo de valor
Proveedor(es) Entradas/ Salida(sy
necesidades Proceso Cliente(s)
necesidades

l-";;;_l
I de cr6dito det I
t-T"uer'qs-J
de afrenda:
[
I
I
cliente ryi9'"to ''
Respuesta menos
I I
Completar en
I

de 30 minutos cinco dias hdbiles

I
i_;;I
Datos al corriente Todos los tdrminos,
hasta el dla hAbil condiciones y
inmediato anterior reglas de pago
Se puede revisar oer equipo Dos peginas
reporte en tres
minutos
I I mdximo (sin
incluir la lista
G€16nle
de
mmpras
de articulos)
+

t-il,".*l
I delos
r:::t:t:ll:-:li!i1''t
[,,,,,1
I
I

[l:,':':':Paoo ',,
f
documentos I
,
I

. Lista completa
[',1 I

+ Cantidad correcta
de articulos en Realizado al dfa

.
arrendamiento Fh""d"**l
y satisfaccion
siguiente de la
Precio al por I I
entrega
menor y datos de requisitos
Realizado mediante
del fabricante I I
transterencia Este mapa, basado en un proceso real, captura en rectdngulos la secuencia principat
bancaria
de actividades a trav6s de la lfnea superior. Los tridngutos y demds notaciones
Esta figura muestra el diagrama slpoc de una organizaci6n que se dedica representan tiempo de espera (retrasos) y ciclos de retrabajo (otra forma de desperdicio).
al arrendamiento de equipo. como se puede observar, no s6!o muestra todos los observe que el pedido comienza por aguardar durante l2s minutos',en la fita"
elementos slPoc, sino tambiAn los indicadores cruciales para la calidad de las actividades de Bob, antes de que te dedique ocho minutos afiadiendo valor.
(crQ, por sus siglas en ingr6s) como "compretar en cinco dias hdbites". Luego espera otros 120 minutos en estaci6n de Judy, antes de que ella te afiada
20 minutos valor, etc6tera. El pedido va y viene varias veces entre Judy, Bob y sue.
Elaborar un mapa de este tipo pone en evidencia et tiempo y esfuerzo desperdiciados
Ejemplo de la herramienta #2 de Definir: Mapa del flujo de valor que, por lo general, no resulta visible para las personas que lo observan.
Los diagramas sIPOC exponen una perspectiva muy sencilla y son muy 2Por qud los grandes tiempos de espera? Debido a que mucho trabajo en proceso
que debe manejarse antes de manipular un nrJevo articulo de trabaio.
ritiles para representar de manera visual los elementos biisicos del proceso
sujeto de estudio. Pero en realidad no ayudan a que el equipo comprenda
qu6 se debe modificar en el. Por ello, usted necesila *apai de proc&o m6s
detallados (tambi6n conocidos como "diagramas de flujo,,). D.MEDIR-A.I.C
un tipo de mapa de proceso muy utilizado por er'seis sigma Esbelto
se conoce como mapa del flujo de valor. Estos mapas, ademds del flujo La medici6n es el nricleo que hace funcionar al seis sigma Esbelto donde
del proceso, tambi6n muestran los datos del proceso real. (En la figura g.3 otros nricleos no pueden. Si usted no recopila datos, es probable que ter-
se muestra un ejemplo, siguiente piigina). Gracias a que incluyen datos, mine con una gran cantidad de proyectos de rdpido impacto y corta
los mapas del flujo de valor pueden ser ritiles pata qne los equipos selec- duraci6n o con resultados decepcionantes. La combinaci6rrde daios con
cionen puntos especificos del proceso que tiene problemas co-o tiempos conocimientos y experiencia es 1o que separa una verdadera mejora de
de espera amplios o muchos errores. s6lo ocuparse en vano con un proceso. En la etapa Medir, usted podrii...
76 Instrumentacion del Six Sigma Esbelto
o Evaluar el sistema de medici6n que prevalece
- Mejorarlo si es necesario
- Si no cuenta con uno, desarrollar un sistema de medici6n
o Observar el proceso
o Recabar datos
o Elaborar un mapa mds a fondo del proceso
Las acciones de este tipo resultan necesarias para que usted pueda...
. CONFIAR en sus datos. Le sorprenderfa ver con cuanta frecuencia
sucede que un equipo dedica mucho tiempo a la recopilaci6n de datos,
s6lo para descubrir que su sistema de medici6n no es conJiable. Des-
cubren que, al tratar de medir el ciclo de tiempo, esfuvieron "encen-
diendo el cron6metro" en distintos puntos. O que esfuvieron leyendo
de distinta manera la escala de un instrumento. O que partieron de de-
finiciones distintas en cuanto a lo que era un "defecto". Si usted va
a basar sus decisiones en los datos, tiene que asegurarse de que puede
confiar en lo que ellos le dicen.
r Basar las decisiones en los hechos y la realidad. Esto ya lo hemos
mencionado varias veces a lo largo del libro: El DMAIC es un m6todo
basado en datos. Tambi6n cuenta la opini6n de la gente, pero todo debe
verificarse compardndolo con lo que los datos le dicen.
o Documentar qu6 es lo que REALMENTE ocurre en el proceso. Kevin
Fast, Cinta Negra de Seis Sigma Esbelto y Gerente de Iniciativas de
Calidad para Lifetime Support en Lockheed Martin, ubicada en
Moorestown, Nueva Jersey, hizo una interesante observaci6n: "Cuando
un equipo se refne para definir su proceso", advierte, "siempre habrd
quien diga ;Tri haces eso? lNo 1o sabfa! O ;Tri haces esto? Yo tambi6n.
Es asombroso descubrir que las personas que han estado trabajando
en un proceso durante mucho, mucho tiempo, con frecuencia no se
percaten de todo lo que ocurre". Y Kevin tenfa raz6n. Es por ello que
un equipo Seis Sigma Esbelto tiene que documentar qu6 estd ocurriendo
en realidad.
o Entender lo que es importante mejorar. A continuaci6n estd una pista
que har6 mucho m6s sencilla su labor como "perfeccionador de proce-
sos". De todas las decenas o cientos de acciones que usted y sus colaborado-
res realizan en el proceso, s6lo unas cuantas marcaran una aerdndera diferen-
cia para sus clientes. Su trabajo serd encontrar y mejorar esas tareas
clave..., y luego eliminar tanto trabajo "sin valor agregado" como sea
posible.
I Flaciendo cambios que perduran 77
Ejemplo de la herramienta #1 de Medir: observar el proceso
Ya hemos mencionado la necesidad de documentar o "hacer un mapa" del
proceso. Pero antes de que usted pueda llegar a ese punto, usted solo ne-
cesita ir a ver qu6 es lo que ocurre. En las famosas palabras de Yogi Berra,
"Se puede aprender mucho con tan solo mirar". Simplemente no existe
sustifuto de la observaci6n imparcial como m6todo para confirmar lo que
en realidad ocurre en un proceso e identificar desperdicios y deficiencias
incluidos en la manera vigente de realizar el trabajo.
Eiemplo de la herramienta #2 de Medir: mapa del valor del tiempo
Un mapa del valor del tiempo indica cudnto tiempo se dedica a un pro-
ceso. El diagrama se compone de una linea de tiempo con barras atra-
vesadas que destacan el trabajo que anade valor desde la perspectiva de
los clientes y el que no lo hace. En la Figura 8.4 de la pdgina siguiente se
muestra un ejemplo.
Ejemplo de la herramienta #3 de Medir: diagramas de Pareto
Una de las razones por las que en el pasado han fracasado muchas tareas
de mejora es que la gente hace cambios generales enfocados hacia los pro-
blemas generales. Lo que hace distinto al DMAIC es que usted utiliza
los datos para determinar la causa especifica del problema. Luego de-
sarrolla soluciones para esa causa concreta.
Una de las herramientas m6s utilizadas para concentrar las labores
de un equipo es un tipo de diagrama de barras denominado Diagrama de
Pareto (nombrado asi en honor de un economista italiano). En un diagra-
ma de Pareto, cada barra representa a un elemento distinto del problema.
Su altura muestra cudnto influye esa causa en el problema, y las barras se
ordenan en orden descendente (como se muestra en la Figura 8.5 de la
pdgina anterior). Casi siempre, las primeras barras serdn altas, y las de-
m6,s mucho mds cortas. Esto significa que usted puede resolver la mayor
parte del problema si se ocupa de los aspectos representados por las
barras altas; es decir, concentra su labor en las causas mds grandes.
Eiemplo de la herramienta #4 de Medir: grdficas de la serie
de tiempo. (Tambi6n llamadas " diagramas de corrida")
Este tipo de esquema es un diagrama en el que se grafican los datos de
manera secuencial sobre una lfnea de tiempo (vea la Figura 8.6). Las gri{-
 78 Irrstnrrncrrttrcion clcl Six Sigrna Uslrclto ;

I Haciendo cambios

Figura 8.4: Mapa de valor del tiempo

ficas de tiempo son una importante herramienta
del DMAIC por las si_
guientes razones:
Sitio A
Llegada de la orden de compra_tiempo
observado
' sonmuy fiiciles de elaborar. Una vez que se aprenda
unos
f'ndamentos, usted podrd elaborarlas a todivelocidad cuantos
con liipiz
y papel (;todavfa titiles en esta era de las compuiaao.ust;,
troducir con facilidad o lr.,_
uru4u rublos (rdl'uS
datos nenecesarlos en un programa de
c6mputo.
' son muy fiiciles de-interpretar. Existen s6ro unas
cuantas reglas
que usted puede aplicar y le ayudardn a entender
lo qrre ,r" el
diagrama. "^
' Las reglas de interpretaci6n exhiben patrones
que le ayudan a de-
f Valor agregado
; Desperdicio necesario T3do et.dem6s cunndo-y d6nde ocurren los probremur. ru-dio.
,UU ,terminar le auxi-
llan a entender ra uariaci6n de un proceso, c6mo
En un mapa de valor det tiempo, se marca cambian ras cosas
at trabajo que afiade valor mediante una de una hora a otra, de un dfa a otio, de una
barra semana u ot ..
"r":{::::::",:,:r:1,::i:?.!?!:rp" rodo e! resto aer tieipo es uet;perqtcto.
desperdicio.
En este caso, existe algo de trabajo
ir" ,i)yra" a los clientes (y que, en crcrto
sentido, no tiene valor agrwado), pero que
es necesario con prop6sitos contables Desaffos de la recopilaci6n de datos.
o de seguimiento. Ese es et 'desierdicio
ieceslrio" m"r""ao horizontares.
"Jr-{iiis Si alguna vez ha tratado de recopilar datos,
quiz6se ha topado
Figura 8.S: Diagrama de pareto con uno o miis de los siguientes obstiiculos: -

1. Los datos nunca antes se han recabado.

2. Los datos sl hg recopiladoz p€ro no estdn
disponibles
para usos prScticos (extraviados en algfn archivdro,
atas-
en algr-'rn oscuro programa de c?mputo,
:ugor
^ Existen tantos.datos af ."sp"cto
go3o
3. "k.t.
que ,ur.rltu complicado
o E concluir cudl tiene prioridad o u, he, significativt.
o20 o 4' En realidad los datos no miden lo que istea
40& plns6 que
calculaban.

su equipo en verdad se enfrenta con alguna

de estas con_
diciones, considere dedicar mucho tiempo a
dJcidir cudles datos
recopilar y la manera de hacerlo.
destinalario del llete
Incorrsto

Los diagramas de Pareto ayudan a enfocar

al equipo sobre los principates depositario de D-M.ANALIZAR-I.C
un yrgbpma' diagrama muestra la frecuencia con la que
lste
de facturacion. Et equipo debe concentrar ocurren diferentes errores
sis labores ti"-iilirtreras ctases de El prop6sito de la fase Analizar consiste en dar
errores, puesto que resorviandoras reduciria "i
er nimero de aer{cas en un gTvo. maciSn y los datos recopilados durante la etapa
sentido a toda la infor-
Media y utilizar tales
BO Instrumentaci6n del Six Sigma Esbelto Haciendo cambios que perduran 81

Figura 8.6: Gr6fica de la serie de tiempo 1. Ayuda a que el equipo se cerciore de no pasar por alto las posibles
causas.
Defectos recibidos: Solicitudes que no se pudieron satisfacer 2. Ayuda a que un equipo decida qu6 causas investigar miis a fondo.
1 2000
A veces al diagrama causa-efecto se le dice "tasp)a", porque se parece
1 0000 al esqueleto de un pez. como podrii observar en el ejemplo de la piigina
\ siguiente (Figura 8.7),la definici6n del problema que hace el equipo se
8000
reconoce como la"cabeza" delpez, a la cual se unen las posibles causas
6000 ordenadas en conjuntos de "espinas". Las espinas miis pequeflas son los
tipos de causas mds especificos que contribuyen con el nivel inmediato
4000
superior de espinas, y asi sucesivamente.
2000 Los diagramas causa-efecto no le dicen cudl de las posibles causas
es la responsable. 56lo son una buena manera de documentar las teorfas
0
Jul-00 ' Ago-00 ' Sep-00 ' Oct-00 ' Nov-00 ' Dic-00' Ene-01 ' Feb-01 que se han tomado en cuenta, cudles se ha estimado que requieren de ma-
yor investigaci6n y por tiltimo, cudles se han verificado.
Esta grdfica se utiliz6 para dar seguimiento al progreso durante un proyecto. Ain sin

w
conocer las estadisticas o realizar cdlculos complicados, a partir de esta grAfica Figura 8.7: Ejemplo de un diagrama causa-efecto
de Ia serie de tiempo puede decirse que, a medida que el equipo hacia mejoras,
el numero de defectos se reduio de manera sustancial.

datos para confirmar el origen de retrasos, desperdicio y baja calidad. Actualizaciones

El proceso de fac-
turacidn no es exacto
Un desaffo que todos los equipos enfrentan en esta etapa es el apego a los
datos, y no s6lo a su propia experiencia y opiniones, para extraer conclu-
siones sobre las causas rciz de los problemas. Las cosas que usted hard
incluyen...
. Buscar patrones en los datos.
o tlbicar los lugares donde existe un gran desperdicio de tiempo.
Muchos problemas requieren
Estas acciones le permitirdn...
Capacitaci6n incompleta
o Descubrir rastros hacia las causas REALES.
o Encontrar la manera de acelerar un proceso sin sacri{icar la calidad.
. Identificar los factores m6s importantes que debe controlar del
proceso.

Ejemplo de la herramienta #L de Analizar: diagramas causa-efecto

Esteequipo utiliz6 un diatgrama causa-efecto para cerciorarse de identificar la amplia
Un diagrama causa-efecto es una herramienta "de reflexi6n" que ayuda a gama de razones por las que los dependientes tenian que hacer muchos aiustes
que el equipo organice sus ideas sobre las posibles causas de un problema. de precio cuando los clientes los verificaban. Despues el equipo selecciono las que
Esta manera de organvar las ideas sirve a dos prop6sitos: consideraron mds probables, y recopilaron datos para verificar si su idea era correcta.
82 Instmmentaci6n del Six Sigma Esbelto Haciendo cambios que perduran B3

Ejemplo de la herramienta #2 de Analizar: diagramas de dispersi6n

D-M.A-INSTRUMENTAR.C
son una herramienta que puede colaborar a establecer si existe alguna re- il
laci6n entre dos mediciones o indicadores. El ejemplo que se muesira en la El rinico prop6sito de 6sta fase consiste en aplicar cambios a un proceso,
Figura 8.8 (parte superior de la siguiente pdgina) se prepar6 para expiorar los cuales eliminardn defectos, a desperdicio, iostos etc., vinculado3 con las
si la experiencia de los telefonistas influia en el tiempo q"e les ll^evaba necesidades del cliente identificadas durante la etapa Definir. Los nexos de
atender las llamadas de los clientes. La pendiente negativa de la linea la tiltima fase son cruciales. El equipo debe cerciorarse de que las causas
muestra que los telefonistas mds experimentados podian atender las q-ue observa en 6sta fase in{luyen sobre el problema o nec6sidad defini-
llamadas con mayor rapidez. dos en su esquema. Los cambios que realizan deber influir sobre las causas
que confirmaron la etapa Anaruar. Las cosas que usted har6 a incluyen. ..
Si en las llamadas breves la satisfacci6n del cliente era alta, entonces
el equipo tendrfa que ver qu6 era lo que sabian los telefonistas experimen- o utlrizar ejercicios de creatividad,
a fin de identificar un margen de
tados que les permitia hacerlo miis rdpido, y transmitir ese conocimiento a soluciones factibles (en lugar de basarse en cosas ya estiiri "pro-
los telefonistas menos experimentados. badas y comprobadas").
Las griificas de dispersi6n proporcionan una poderosa imagen visual o Revisar las Mejores Prdcticas existentes (procedimientos documen-
de la manera en que los factores de proceso potenciales se ielacionan tados reconocidos por generar buenos iesultados) para ver si al-
(o no) con un resultado clave. Con frecuencia, la impresi6n visual basta guna puede adaptarse a la situaci6n que enfrenta.
para confirmar (o desechar) un curso de acci6n especGco. Si es necesario, . Desarrollar criterios para seleccionar soluciones.
se pueden emplear herramientas estadisticas avanzadas para cuantificar . Manejar la soluci6n seleccionada.
el grado de relaci6n entre ambos factores. . Planear la instrumentaci6n a gran escala.
Figura 8.8: Grdfica de dispersion 2Hacia d6nde los conducird esto? Ayudarii a que su equipo...
. No se quede atorado en las mismas antiguas soluciones que no
funcionan.
oo Desarrollar
' soluciones nuevas soluciones que usted SABE se re-
O lacionan con las causas REALES.
G5n o Justificar/explicar por qu6 se eligi6 una soluci6n por encima de
E--
(u
E
_a las demds.
s
o40
a . Aprender qu6 es lo que en realidad funcionarii o no.
a
c O.
'6
(! O Ejemplo de la herramienta L: Diagrama PICK
J
o30 o (evaluaci6n de alternativas de soluci6n)
ta
En todo_proyecto, siempre llega el momento en el que un equipo ha de-
sarrollado varias alternativas de soluci6n que cree puede., resblrrer el pro-
o
blema. Existen muchas maneras de compararlas. una de las miis sencillas
10 20
de aplicar es el dia€rama PICK (Figura 8.9, parte superior de la siguiente
Experiencia del telefonista
pagina). En esta clase de diagramas, el equipo s6lo necesita identificar
Esta grdfica de dispersion la disefi6 un equipo perteneciente a una firma de corretaje cudnto esfuerzo demandard instrumentar sus ideas de soluci6n, y el tipo
que investigaba a qu6 se debia tanta variaci6n en el tiempo que llevaba concluir con de retribuci6n que espera. Realizar este andlisis le ayuda a decidir qL6
las llamadas de los clientes. En este caso, parece que cuanta m6s experiencia Sreas se debe instrumentar con seguridad, cudles pueden necesitar "n afinir-
tiene un telefonista, mds rdpido concluira con las llamadas. se, y cudles deben desecharse sin mds contemphCiones.
84 Instmmentacion del Six Sigma Esbelto Haciendo cambios que perduran B5

Figura 8.9: Diagrama P|CK cifras mensuales de sueldos/prestaciones, y estd listo para eiabo-
rar el reporte.
GRAN
GRANDE EfiA
PEQUEN, David, uno de los t6cnicos en informdtica mds experimenta-
recompensa recomoensa
dos de la compafria, es el especialista mds diesho en computado-
ras personales. El problema radica a en que el grupo de diseflo
f7-l
l-+l t13 grdfico trabaja en computadoras Mac. Por ende, aunque David
E
l

lzl
FACIL
L +E dedica 95o/", de su tiempo a dar soporte de a usuarios de PC, cada
de inslrumentar mes tambi6n tieneque atender algunos problemas de los usuarios
Irrl lsl @ del sistema Mac. El escribe este ejercicio como tener que "recon-
tT Til Instrumentar Posible
hgttar" su cerebro de manera que pueda dejar de pensar en Mi-
crosoft Windows y hacerlo en el sistema operativo X de Apple.
Fr
t8l
Las personas que trabajan con maquinaria antigua en la plan-
ta siderurgica temen los dias que tienen que procesar acero de dis-
DIFiCIL tintas categorfas. Modificar el tipo de un acero implica ajustar las
de Inslrumenlar
T,-;-
I tz I
E mdquinas. Pierden por lo menos media hora cada vez que hacen
una modificaci6n. Y eso si todo marcha biery 1o que no siempre
ocurre. Es por ello que la mayoria de las veces producen mucho
acero de un solo tipo a lavez, aun si los clientes no lo requieren.

Un diagrama PICK ayuda a que el equipo organice y jerarquice sus ideas de solucion
clasificdndolas en cuatro categorias: Posibte, lnstrumentar, Desafio. o Eliminar.
Aqui' la mayor parte de las ideas eran fdciles de instrumentar y tendrian una gran
retribuci6n (quedaban dentro del cuadrante lnstrumentar). Cuatro ideas tendifan
una gran retribucion, pero eran mas dificiles de instrumentar, por lo que el equipo
tenia que Desafiarlas (1La retribuci6n de verdad era de tal magnitud?,
lexistian maneras mas fdciles de lograr el mismo efecto?). s6lo una idea
tenia una retribuci6n;e2,i!f":$!;;ilEfiiiii#"!1,!fli,,i;f;ninguna idea qued6
Ejemplo de la herramienta #2: organizaci6n rdpida en cuatro pasos
un gerente que quiere preparar su reporte mensual corniehza a tos frenan al proceso.
reunir la informaci6n necesaria. Advierte que las cifras de venta
de este mes no estdn divididas por zorta, entonces llama a con-
tabilidad y pide que le envien los datos por regi6n tan pronto
como puedan. Thmbi6n detecta que s6lo tiene informes actuali-
zados de tres de los cuatro proyectos de seis sigma Esbelto en su
unidad. Entonces dedica casi 20 minutos a localizar un Cinta
Negra y conseguir un informe acfualizado del cuarto proyecto.
Despu6s, nada mds tiene que obtener de recursos humanos las
Lo m6s probable es que alguno de estos ejemplos refleje lo que su-
cede en su trabajo (necesidad de buscar informaci6n para terminar una
tarea, cambiar de un conjunto de tareas a otro, realizar el trabajo en gran-
des "lotes" porque parece m6s sencillo, contar con algtin elemento en su
trabajo que se realiza muy pocas veces). sPuede usted decir qu6 tienen
en comtin todos ellos?
La respuesta es: todos estos procesos tienen problemas que alejan
a la gente de su trabajo "con valor agregado". Si pudieran tener toda la
informaci6n al alcance de la mano, encontrar una manera mds sencilla de
pasar de un sistema de c6mputo a otro, o de cambiar el tipo de acero, estas
personas podrian efecfuar mucho miis trabajo. Los problemas como es-
Utilizando la terminologia del Seis Sigma Esbelto, se considera que
todas esas situaciones son problemas de organizaci6n que retrasan o in-
terrumpen a las personas mientras tratan de realizar su "trabajo con valor
agregado". El m6todo de organizaci6n riipida en cuatro pasos es la
herramienta empleada por el seis sigma Esbelto para abordar el tiempo
de organizaci6n. Los procedimientos reales son demasiado minuciosos
para incluirlos en este libro. De manera muy breve, los cuatro pasos com-
prenden tdcnicas como realizar trabajo de preparaci6n en paralelo con el
 lnstrumentacion del Six Si
trabajo con valor agregado, eliminando asi la necesidad de organizarlo,
y cosas por el estilo. En concreto, el principio de este m6todo cdnsiste en
eliminar todo aquello que interrumpe u obstacul izalaproductividad.
- -veamos un ejemplo para una situaci6n de servicio (ia manufacfura
obedece de igual forma estos principios). En una divisi6n de Lockheed
Martin, los jefes de compras tenian que conseguir piezas para rlunidades
de negocio distintas, cada una conlu propio sisiema de c6mputo. para
procesar las 6rdenes de compra, un jefb ingresaba al sistema de de una
unidad, despachaba todas sus solicitudes de adquisici6n y salia de ese sis-
tema, para ingresar ahora al de otra unidad de negocio , y asi sucesiva-
mente. A un jefe de compras podia tomarle hasta 20 minutos pasar de un
sistema a otro cada ve.z, raz6n por la cual despachaban todos jos pedidos
de una unidad antes de continuar con la siguiLnte.
Debido a la gran cantidad de solicitudes de compra, a un jefe de com-
pras podia tomarle to_d9 un dia despachar todas lai 6rdenes de compra
de una unidad. Con 14 unidades d-e negocio, significaba que tos peai
dos de cada una de ellas se manejarian s6lo ;rrta-rrer cada tres semanas!
;Existe alguna duda de por qu6 las unidades se quejaban sobre el tiempo
que transcurria para que recibieran los materiareJque necesitaban?
El m6todo de organizaci6n rdpida en cuatro pasos oblig6 a que se
p^ensara una-mejor manera de "cambiar de un sistema de c6mputo abfuo,,.
ase puede eliminar? si no, 2qu6 puede rearizarse para haceilo mds sim-
ple y breve?
En este caso, la respuesta fue: si puede eliminarse. El equipo trabaj6
con el departamento de tecnologia a fln de desarrollar un sistema en el
que todos los dfas bajara de manera automdtica el total de los pedidos
realizados por todos los sitios hacia una base de datos central. De tal ma-
nera, los jefes de compras s6lo tenfan que ingresar a una base de datos
para ver todos los pedidos de todas las unidades. Tambi6n podfan ver
qu6 pedidos eran de alta prioridad y procesarlos primero.
Lo mds probable es que usted no haya escuchldo antes del m6todo de
organizaci6n riipida en cuatro pasos. Entonces
2por qu6 nos tomamos
tanto tiempo hablando de 6l? por dos razones: En lo general, queremos
mostrarle que el conjunto de herramientas del Seis Sigrira Esbelto incluye
herramientas que le ayudardn a desarrollar solucion-es, asi como instru-
mentos para recopilar y entender los datos. En lo particula{, este m6todo
con frecuencia es la HrRnaurENra crucial para acelerir el proceso. por ejem-
plo, en el caso de Lockheed Martin anteJ mencionado, ti"-po promedio
necesario_ para que los jefes de compras ingresaran las "i
6rdenes pas6 de 14
dfas o mds en promedio a uno o dos dias.
I Iacicndo cambios que perduran 87
D.M.A.I-CONTROLAR
El objetivo de esta fase consiste cerciorarse de que perdure toda mejora
realizada por su equipo. Esto significa disefrar procedimientos y apoyos
de trabajo que, a partir de ahora, ayuden a que la gente realice sus labores
en forma diferente. El equipo debe transferir su aprendizaje al titular del
proceso y asegurarse de que todos los que participen en el cuenten con
capacitaci6n para utilizar los nuevos procedirnientos documentados. En
la etapa Controlar, usted podrd...
o Documentar los nuevos procedimientos mejorados.
o Proporcionar capacitaci6n a todos.
o Establecer procedimientos de vigilancia para los "signos vitales"
clave.
o Tiansferir sobre la marcha la conducci6n del proceso al titular.
o Completar la documentaci6n del proyecto.
Estas acciones le ayudar6n a...
o Evitar la reincidencia. Es bastante m6s complicado modificar los
h6bitos que cambiar de posici6n los interruptores de una m6qui-
na. Las acciones antes mencionadas har:in m6s sencillo que la
gente utilice los nuevos procedimientos y que ruo reincida en
la antigua manera de hacer las cosas.
o Reaccionar con rapidez cuando se presenten futuros problemas.
Vigilar los signos vitales de su proceso le permitird reaccionar con
rapidez cuando y si aparecen nuevos problemas. Cuanto mds
pronto reaccione, serd m6s probable que sea capaz de encontrar
la causa y colocar en su lugar una nueva soluci6n.
o Compartir el aprendizaje con otros integrantes de su organizaci6n.
Tal vez haya otras personas en su organizaci6n que realizan la
misma clase de trabajo que usted, o por lo menos algo muy similar.
Documentar el trabajo del equipo es una forma sencilla ayudard
a otras personas a comunicar el aprendizaje y las percepciones del
equipo.
Ejemplo de la herramienta #1 de Controlar: diagramas de control
Es probable que la herramienta mds utilizada en esta fase sea diagramas
de control, que puede considerarse como una grdfica de la serie de tiempo
sobrecargada. Al igual que en una grlfica de tiempo,los datos que grafican
 88 Instmmentaci6n del Six Sigma Esbelto
Ilaciendo cambios que perduran 89

Figura 8.10: Diagrama de control

parecer tedioso dedicarse a las etapas de Medir y Analu,ar (recopilar datos,
aprender lecciones, percatarse de que debe recabar todavfa m6s datos). El
mayor desaffo que usted tal vez enfrentard es la tentaci6n de ornitir los
300
molestos elementos intermedios y pasar directamente definir el problema
200 para instrumentar soluciones.
Si trabaja en un proyecto DMAIC, le aseguramos que habrii momen-
100
tos en los que creerd que no vale la pena. Cuando ello ocurra, recuerde que
0 el DMAIC no fue desarrollado por personas que no tenfan algo mejor
que hacer con su tiempo. Es el resultado de muchos aflos de experiencia
acumulados por personas que aprendierory por la via complicada, lo que
conduce a realizar mejoras que perduren.
Al igual que una grdfica de series de tiempo, una grdfica
de control comrcnza por trazar
los datos en er orden en e! que se recaban. Loi puntos
estdn en torno a una linea
de centro, trazada en ra me.dia (= promedio). Las dos rineas
extern"i
y otra por debajo- son llamadas "timites de control". -ur"iosportimites
La distancia entre
enctma
de contror indica ra cantidad de variaci6n que es posibte
esperar en er proceso.
Los puntos que tambi1n estdn fuera de tos limites
son sefiales ai que atgo extrafio
o raro esta ocurriendo y que er equipo necesita investigar.
(En esta grafrca se pueden
ver varias sefiales.) Este equipo vio que Ia cantidad
de-variaci6n deicendio de manera
dramdtica de antes a despues der proyecto: soto hay que
ver to iirca que est6n ros
limites de contror se encuentran en ra fase de',coniroi', i

"pre-seis sigma"- como se vio en er capituro

e, ioiiiii"ion con Ia fase
3, reducir ra variicidi es atgo bueno. t

ord:} cronolSgico. Aunque los diagramas de control contienen

:."
lrneas (rrmltes de control) que se utilizan para interpretar
otras
patrones en los
datos (vea el +mplo. d-" il Figura a.roj. nasi.urriu.,tu,
si cualesquiera
puntos quedan fuera de los limites de control, es una seflal
de que ixiste
una variaci6n inusual. Alguien debe investigar de inmediato
qu? estii su_
cediendo con el proceso. (Tambi6n se utilizin como seflales
ciertos patro-
nes de puntos que se encuentran dentro de los limites).
. -Lo: diagramas,de control parecen compljcador, p"ro son muy fiici_
les de elaborar con base en alg'nas sencillas f6rmulas
matemdticas. Con
frecuencia, los miembros del equipo contariin con
la ayuda de un Cinta
Negra y / o programa de c6mpuio para elaborar estos
aiuf.u*ur.

Conclusi6n
Encontrar soluciones reales para los problemas exige
disciplina. El marco
DMAIC provee a los equipos de disiiptina y d rr".", pudiese
"rt*itoru.

La experiencia
de realizar mejor?s:
Como es el trabajo en los proyectos
de Six Sigma Esbelto
Cuando le pidieron que participara en la capacitaci6n para Cinta Verde
en la ciudad de Fort wayne,_Indiana, Heather presley ,rd hubiu
estado ahi
por cerca de siete afros. Ella habfa comenzado.o*o ,"p."sentante de
ser_
vicio al consumidoren el Departamento de servicios piibli.or,luego
pas6
a una divisi6n del Departamento de Desarrollo Econ6mico (los i"rpo.,-
sables, en-parte, de atiaer nuevos negocios a la ciudad). Adem6s,
hacia
pojg qn" habia terminado su enseflaiza media, donde'habia escuchado
hablar soprg algo llamado."seis sigma", pero cuyo significado ignoraba.
En dicha ciudad, acababan de elegii .o*o .,.r",io alcalde i Graham
Richard, un empresario y antiguo representante del estado
con mucha
experiencia en el propio seis sigma. Al resultar electo, se dedic6
a visitar
tod:r los departamentos. del gobierno de la ciudad y describir su visi6n
de Fort wayne y su gobierno. parte de esa visi6n incluvo er uso de
seis
Srgma a frn de mejorar la eficiencia de la ciudad y proporcionar
mejo-
res servicios a sus habitantes. "Fue en esos momentos cuando
aorrr".ra6 u
emocionarme con la idea de transformar lo que ocurrfa ", d.ice Heather. -
Por ello, cuando su jefe le pidi6 que tomara el nuevo curso de
Cinta
verde irnpartido por la ciudad,^ellu er^Lurro de acuerdo. ,,En Fort
esta capacitaci6n consiste en un dia a la semana, durante 10
wayne,
semarias,,,
dice. "Mientras tanto, se esperaba que yo trabajara en algfn proyecto,
ade-
mds de mi trabajo regular'i
riencia de realizar
Para Heather no fue dificil elegir proyecto, pues ya tenia uno en mente.
"En Desarrollo Econ6mico, 6ramos como agentes de iervicio al cliente para
Ios negocios", explica. "si necesitaban ayuda para encontrar un edificio,
o poner en marcha un negocio, los conduciamos hacia la oficina adecua-
da para hacerlo".
Por desgracia, el trdmite de permisos de construcci6n era de verdad
aterrador. "Los contratistas decian 'lNunca volver6 a construir en la ciu-
dad! El triimite del permiso muy complejo; no quiero gestionarlo nunca
miis. Es degradante'. Las cosas iban mal; solii autodenominarme ,la
central de quejas"'.
Un buen dia, la llam6 el presidente de la asociaci6n de contratistas.
"De ahi surgi6 la idea del proyecto',, dice Heather, ,,de hablar con mis
clientes".
Incluso antes de que Heather comenzara su proyecto, el alcalde ha-
bia comisionado a un comitd para tratar el problema. El tr,irr,ite del per-
miso comprendfa 15 departamentos, y el comit6 inclufa representantes
de cada uno de ellos. Heather comprendi6 que no seria fdcil trabajar con
tantos departamentos, pero se daba cuenta de lo importante que era para
Ia ciudad optimizar el trdmite de ese permiso.
Lanzamiento del proyecto
Cuando el proyecto se puso en marcha de manera oficial, Heather contaba
con un equipo cuyo- nfcleo se componia principalmente por personas que
se reunfan con regulalidad, pero que no estaban relacionidasion el proi"-
so en forma directa. "Eramos los analistas, los expertos en recopilar diatos,,,
dice Heather. Thmbi6n comenz6 a habajar con loi diversos atraiistas. ,,Tuve
que dividir en grupos pequefros a la gente. Algunos eran 'expertos' en el
proceso. Otros eran lo que llamamos 'clientes intemos', los departamentos
que usaban algunos de los 'porductos' del proceso de trdmite,,.
_ EI proyecto comenz6 a operar en la primavera del 2001, y uno de los
primeros pasos realizados por Heather fue elaborar un del pro-
ceso. "Tiabaj6 con el Departamento de planeaci6n, porque "sqtt"^a
era la ofilina
que reunia y distribufa todo el papeleo. Despu6s llev6 el esquema a los
dem6s departamentos, para ver si coincidian;1 encontr6 diferincias,,.
segrln Heather, lo mds interesante era que las personas consideradas
:9-o "expertos" conocian c6mo deberis funcionar el proceso. Luego ha-
Phlu con los jefes de departamento, para descubrir c6mo podia funiionar.
Y obtenia otra perspectiva miis hablando con el personal de primera linea
y encontrar lc6mo funcionaba en realidadt "para conocer la verdad (c6mo
 Instrtrmcntacitin dcl Six Sigmtr Esbclto
iencia de realizar mejoras

debe ser y c6mo es en verdad),

fuve que hablar con los jefes y el perso_
nal de primera linea por,"puruao.
Dl esa;;;;;;;a"" algunas
"Tambi6n comenc6 a recibir retroalimentaci6n de los encargados de
de las politicas y comenzar a encontrar desarrollar el proyecto y otras personas de los departamentos diciendo
"ri_ir,ur
caminos para cerrar brechas.
que se sentfan mejgr con el proceso. Teniamos un gran cliente que ha-
Acciones bfa tramitado mds de 300 permisos durante los riltirios 20 afros. 36lo e.,
Heather descubri6 q-ue algunas de uno de ellos se habia firmado recibo en 1 dia. Ahora, las firmas de reci-
las herramientas que aprendi6
capacitaci6n como Cinta verde
eran muy ritiles para encontrar
durante su bo en mismo dia son cosa de rutina. y estdn muy contentos con ello,,
que permitieran solucionar los probremas soluciones dice Heather.
a"r pri."ro.-l)uut u_os herra_
mientas como o de.causa y .f""p y et anarcrs de
de fallas, (FMEA, Ti* por sus sigras
modos y efectos
ir,gter;."Estas dos heiamientas
a descubrir qu6 funcioni *:i:";p-.S", "., ayudan Utilidad del apoyo del Campe6n
de manera q.r" pueda encon_
trar la manera de arreglarro", expl'ica-.
como Cinta Verde no comprende
o" r,".rr"-*"all er"u
entrenamiento Como se menciona en el Capifulo 7,la rnayor parte de las or-
las ne.ru-i".,tur*r.J.o-plejas ganizaciones que utilizan el seis sigma Esbelio nombran un
sigma Esbelto' "se supone que los del seis
proyectos son lo bastante sencillos Campe6n corporativo, un ejecutivo de alto nivel que se respon-
para realizarlos con tan soldesas como
herramientas b6sicas,,, dice Heather. sabiliza de las labores globales. con frecuencia, lol Campeones
una de las principales recciones que
nunca antes se habia documentaao aprendi6 Heather es que, como desempeflan un importante papel ayudando a que los ^indivi-
ei proc"ro,,ruall*sabia en realidad duos tengan 6xito en sus proyectos.
c6mo deberia (o podia) funcionar.
Ur
#ffi: j:
es ta s ins uric ienc i'as, He
"El9ampe6n de,mi proyecto fue un tipo llamado Andy
a the r,
para simplificar " ";;1J:rXtT"'iff
o : "1i,";'.' Downs. El encabez6 el comit6 y era el jefe d-e personal del ai-
integrantes de los ai.r"rro, departamentos calde", apunta Heather. "Manej6 algunas de las sifuaciones
pudieran averiguar"^t_11"^b,
Io..que estab-a pasando con er
min6 por hacer fue urilLar la infoin t.i-]t". ,,Lo que ter- m6s iisperas para mi". Con 6l deshaciendo todos los obstiiculos,
como debe hacerlo un campe6ry pude hacer lo que necesitaba
vecto para eraborr: .,,, senciuo r-J1"i:l 3:".ffi11f
rastro de los oermisos. El Camp!6fd" fi:"ry;*'tt
I" J;d"d #o" qru er personar
y no quedarme atorada. Sin un buen Campe6n, este proyecto
mrnca hubiera funcionado".
de informiitica lo pusiera en ros
pal, de manera que todo el mundo
,"*idor", de la computadora princi_
Lrrr".u acceso a e1,,.
;El resultado?
2La experiencia de Heather es comtin?
Pasado un tiempo,_ Heather fue
nombrada Administradora de proyectos
para el Desarrollo d_e com,unidad, Toda organizaci6n tendrd su propia manera de hacer mejoras. pero va-
pero antes de dejar el triimite de
la
rizaci6n ya gudo observar auto_ rios aspectos de la vivencia de Heather son tipicos de lo qub usted experi-
algunas,6nur", d";;;g;;;."'
. Altes del proyecto, el ti=empo total mentarS:
rrusos de construcci6n era de "u."iu.i8-puia tramitar los per_
61 dias, aunque algunos podian tardarse hasta
180 dfas (;Casi seis meses!). para
bfa identificado varios cambios,
ugir. iJ6,ilJ"{"rp.'0" Heather ha_ ' El problema que se eligi6 resolver era crucial para la organizaci6n.
;;;';" aplicaron por completo durante ' Ella trabaj6 principalmente con un pequeflo equipo ientral, re-
septiembre y octubre. Tares modifiJaciones curriendo a otros expertos y yendo a otros departamentos cuando
"Para diciembre der 2001, tuvieron un efecto contundente.
todo er tra-it" derTs%de los permisos era necesario.
Iizaba en 30 dfas o menos", se rea_ o Puesto que nunca antes se habia estudiado el proceso, ella pudo
dice Heather. "y realizando
mejoras". En abril der2002, el promedio """,ir;;i;os
estaba po, a-"ffide 12 dias. lograr muchos progresos con las herramientas biisicas del seG sig-
ma Esbelto, como la elaboraci6n de un mapa del proceso.
 Instrumentacion del Six Si

En otros sentidos, este proyecto es muy distinto

a lo que usted podria
esPerar:
o Los grandes problemas como este
suelen quedar a cargo de Cin-
tas m6s experimentados. La mayoria de lis
compaRia"s no asig-
narfan a un Cinta verde novato para encargurr"
d" un proble-nia
tan grande y complejo como este, y menos"uno
que abarcara 15
departamenlos por lo general, para conducir
se asig-
naria un Cinta
-Negra
podrfan esperar hasta
m6s experimentado. "iproy"cto
algrr.ru, empresas
contar con miis personal capacitado en seis
10
Sigma Esbelto antes de abordar,rr, protl"*a
como este.
' Muchas empresas exigir6n resurtados miis ripido. puesto que Seis cosas que deben hacer
Heather y.su equipo e.a.r ne6fitos en cuanto-i
rearizar mejoras
y s6lo se dedicaban al proyecto de tiempo parciar,les
meses comenzar a hacer modificaciones
llevd cinco
en ei p.oc"so. Es probable
los gerentes:
que las emprelas que desean tener progresos'mds
rripido tengan Como resp aldar el Six Sigma Esbelto
a uno o mds cinta Negra trabajando dl uempo
completo eri er
proyecto, incorporando miis personal a medida que
sea necesario.
' En muchas organizaciones, iodos los miemb.or'aut equipo reci-
birdn cierto niver de capacitaci6n. Esta estrucfura En los capifulos anteriores se tenia la intenci6n de ayudar a los emplea-
permitio que
el proceso fuera uno de los primeros realizados en ra dog a ejercer su papel en su iniciativa de seis sigma Esbelto. pero como
cuidad v.
hasta ese momento, s6lo ,-ui, ..rur,tas person", todos sabemos, su 6xito depende del ambiente qrie generen los directivos
capacitaci6n. Muchas_ empresas impartinin
hut;;;ffii en torno a la misma. Existen seis "obligacionej" pira los directivos en-
una capacitaci6n mirs
extensa para Cinta verde (o Blanci o Amarilla), cargados de preparar el escenario para que los empleados tengan 6xito
participantes para proveer de personal a ros uq"ipor
y uirizan a los en su labor:
de proyecto.
1. Seleccionar los proyectos correctos.
2. Elegir a las personas correctas.
Conclusi6n 3. Seguir el procedimiento.
Al,realizar.un proyecto, los equipos pasan por 4. Definir con claridad los papeles y responsabilidades.
una serie de artibajos. Exis- 5. Comunica4 comunicar, comunicar.
te la emoci6n por reunirse con lbs cirentes, quiz|por
la frustraci6n-de percatarse que no existe la clase primer a vez. Existe 6. Respaldar educaci6n y capacitaci6n.
de datos necesarios
para evaluar el desempefro actual. Existe la
satisfacci6n procedente de rea_
lizar modificaciones
1un proceso que de verdad r,u."ri* cosas mejores
para uno y los compafreros 1. Seleccionar los proyectos correctos
de trabijo.
podemos pronosticar con exactitud la crase de vivencia
. ,N:si participa
usted que tendrd Los mdtodos para mejora de la calidad anteriores han fracasado debido
equipo de proyecto. pero podemos garantizarle
"l "1 de iprendLajl muy 3
q.t" la gente no cuenta con directrices a partir de las cuales trabay'ar en
l:"^::T,T,experiencia
lds capacloades y herramientas adquiridas "ufioiu.
f" posible u,ttzar los proyectos seleccionados. Entonces los empleados terminan por hacer
al rearizar -"prur para ayu_ proyectos como "rediseflar la cafeterfa" o "establecer un nuevo sistcma
larle a mejorar su trabajo cotidiano.'
para asignar los lugares de estacionamiento". si esta clasc c-lc prrycctos
 pueden lograr que,algunas personas
se sientan mejoq, pero arin teniendo
exito, los clientes de L compafrfa
dad, rapidez o costos.
no percrben mejoras en cuanto a cali_
;Y los g".""iur-rolo vieron c6mo se iba el dinero
sin que mejoraran ntimeroJq"u uibir"ctor GeneJ"rluuu
lll que muchbs de e'os
No resulta sorpresivo observando!
respaldar las labores de mejora.
r" d"ril;;i;;;;an y dejaran de
Los primeros dias dei seis-sigma
Esbelto no fueron muy distintos.
Muchas veces,'na empresa podia"permitir
que
nen los proyectos, a veces cbn h ir,t"*ur,.i6n los cir,iu Negra seleccio_
tifulares de proceso. por desgr acia,
de los Campeones y los
amenud.o este m6todo condujo a
yectos que podrfat_ ge^etarhejoras, pro_
des criticas del negocio.
pero sin relaci6n con las necesida_
Las empresas que han contribuido
al desarrollo del seis sigma Es_
belto saben que este vive y muere
.o" ru *il;il;;r!'-y".to. si usted
no tiene a su personal trabajando en tas
cosas correctas, no importard
lo bien que aboiden la solucidn
a"ip."ur"ma y la mejora. por tanto, existe
mucho mds orientaci6n para la g"ri"
al selecdion". i;;;;yectos ,,correc_
tos", los que...
o Estin vincurados con ras
estrategias y prioridades corporativas.
Deben exisrir nexos claros a todJl"
r".grr;i;;;-., desde las
estrategias anuales del Director Generar "n"rr,
cificos. (Esto supone que
r., fr.yectos espe_
se han
que beneficien a los cliintes tanto "rugido "r,,u;;;#, colporarivas
como al negoci6, de manera que
los proyectos de primera linea tambia"
mente hasta los beneficios que observariin
p.r"i* Lg.rrrr" directa-
o Tienen un alcance realista. los clientes).
Muchfsimas l"-p"nl", t an visto fra_
casar sus iniciativas de calidad debido
blemas con un alcance '.'para resolver "
q; ;l".cionaron pro_
r* pi"ur"-", del mundo,,.
En alg'nos casos, benefiiia tener
un equipo experimentado de re_
solvedores de problemas abordando
plejos' Pero en_ general, ser6 mejor
los'piobr"rl", y com_
"^prios
seleccior,u-p.oyuctos
usted considere que los nuevos .que que
de proyecto puedan con-
cluit, de manera iealista, en tres "qrrpo,
meses o menos.
Al principio, puede que no. Pero puede hablar 2Como lo sabrii?
nas involucradas co.tlos equipos ion otras perso-
iu proy".iol de sus
errores. puede aprendercobre la maichi, "p.""a"r
peri6dica los proyectos emprendidos de manera
en su "rrul..rurido para ilus_
trarse sobre lo que hace realista a
un proyecto".g""ir;.ion
en su entomo.
Tiene resurtados tangibles susceptibres de medici6n
' e identifi_
caci6n. El seis sigma Esbelto hace mucho r,ir,.upie
en cerciorarse
de que el dinero invertido en los proyectos
Existen algunos costos iniciales: iurante la
pueda medirse al final.
fase de capacitaci6n y
puesta se requieren mucho tiempo y gastos. pero
proceso"rde"p1.h1,
seis sigma Esbelto bien disefluao oial que
un
,et iu.ry"
sus costos durante el_ primer aflo de su instrumentaci6n.
lo anterio4, no ignore los resurtados intangib[;;;"
(Dicho
observarii con
los proyectos, como mejor moral, r"".or"-ot"rd*
er lugar de
trabajo, mayor espiritu de colaboraci6n, y
.o*-por""el estilo). En
concreto, muy rara vez, si es que en arguna,
debl usted seleccio-
nar un proyecto tan sdlo por su_ potencial de intangibles).
Una dltima pista sobre la selecci6n de proyectos:
mantenga bien
abastecida la ruti del proyecto. por lo
g"r,"ril, cada aflo ras empresas
atraviesan por lln proceso de descubrimiento
o identificacion formal, de_
purando despu6s la lista con base en sus capacidades
hacerlo usted debe pensar no s6lo en los p;;t;.t*;;i
y prioridades. Al
inmediato, sino en los que seguiri{n a coitinuacibn. de
iJna"-pr"r,derii
vez concluido
un proyecto, 2cudl tomarii su lugar? por ejgmplo,
suponga que algrin
equipo descubre que su proyectono es tan'imiortant'e
midores como se crey6 et piir,cipio, o que la
para los consu-
retribuci6n'esperada no es
tan grande como se pronostic6.
2eu6 pord.ia usted a hacer al equipo?
concentraci6n + ferarquizaci6n Resurtados mds
= r'pidos
argumentos de venta del Seis Sigma Es_
Y:11"^t::
Derro es quel1*.tPales
las comparifas que ro ejecutan bien obtieien
una
r6pida retribuci6n de su inversi6n de tiempo
y Ello
::,1"^?:yll_Tpt"un
"rr,r"*. para
tos tineamientos aqui analizados
seleccronar proyectos IMPORTANTES, viniulados con aspec_
tos clave para el negocio. En el-pasad.o, una o.gur,iru.ior,
d-ia emprender 50 proyectos a li vez, tan
po_
ellos parecfan buenas.ideas. pol"-" parte, es
solo"porque todos
miis probable que
las,organizaciones seis sigma Esbeito concentren
su atenci6n
en los 5 6 10 que demuestren mayor potencial.
 lnstrumentacion del Six

Alguien que necesita ayuda con ra serecci6n de proyectos

en una gran cantidad- de experiencia acerca de lo que lo que en la prdctica
funciona o no. usted puede ser un directivo mdi eficai si adopta apti-
cEstds seguro de que es caciones del Seis Sigma Esbelto como son...
un coche_mognff ico poro
reparacion?
' Cuando los empleados le expongan alguna sugerencia o idea,
iCloro! Ademris, es grotuito siempre pida ver los datos.
luego de porticipor en lo
' Trabajar junto con un Cinta Negra para desarrollar la manera de
competencio de chotorro
"hacer visible el desperdicio" en_ sn- drea de trabajo. simples grii-
ficas de datos y diagramas de flujo, puestos al aiu por uste? o
sus empleados, pueden mantenerlos concentrados lor objeti-
vos de mejora. "tt
o Participaci6n activa en las revisiones DMAIC realizadas
por los
equipos que trabajan en aspectos relacionados con su irea de
trabajo.

4. Definir con claridad los papeles y responsabilidades

Al establecer una infraestructura de seis sigma Esbelto, usted tambi6n
debe- contemplar los posibles conflictos de iutoridad y responsabilidad.
seflalar con claridad las responsabilidades tanto de geientej como de los
2. Elegir a las personas correctas puestos del seis sigma Esbelto le ayudarii a evitar mirchos problemas.
Para esta situaci6n,
T -nI ritil emplear un formato de Responsabi-
{n punjo al que se ha dado mucha importancia en este ribro es er afladir
rigor a las decisiones que antes se tomaban con base
lidad-Compromiso-Consulta-Informaci6n (RACI, por sus siglas ir,gter;
s6lo en et luicif ta que ayuda a clasificar y aclarar las rEsponsabilidades. Las letras "r,
represen-
experiencia o la infuici6n. Este aspecto es mds importante tan los distintos niveles de expectativi:
cuando se selec_
cionan las personas que ocupuiir, los^nuevos'puestos
Esbelto que definimos en el Capitulo 7 (campeor,ir,
de seis sigma o Responsabilidad, para las personas que se espera participen
cir,t^" Negra, miem- de
bros del equipo de proyecto, ut..;. Los detaller forma activa en la diligencia y contriLuyar, .or, lo mejor -d" ,.,,
q""au' por encima del capacidades.
alcance de este libro- pero mucha gente ha
dedicado mucho tiempo ar
clesarrollo de m6todos que puede aludarle a identificar
los individuos o 'o compromiso, denota a la persona responsable de los resultados.
grupos (y la combinaci6n de capaiidades, habilidades, Consulta,pa.ra las personas/grupos que tienen una experiencia es_
personahdades)
clue satisfacen los requisitos de los nuevos pecifica con la que pueden contribuiri decisiones concretas (es de-
puestos.
cir, se buscard su consejo) o bien, a quienes se debe consultar
consultan por alguna otra raz6n antes de tomar la decisi6n final
3. Seguir el procedimiento (por-ejemplo, con frecuencia las finanzirs sc le asignan a un pa-
pel de consulta).
t Informaci6n, para la gente/g,.rr)()s (rr.rc se ven afectados por el
l-n.Blu^--uyoria de los m6todos y t6cnicas relacionados con el seis sigma ployec,to, pero sin participirr ('ll (.sir l.rlror (prlr kl gcneral, se les no-
Ilsbelto han evolucionado duranie las riltimas
aecaaas 1o miis). se basan tifica el resultado deslrrrris tlt, lorrr.rrl,r l.r rlttisirin iirr.rl).
 Instrrrmcntacion del Six Si

Figura 10.1: Diagrama RAcr utirizado

para definir responsabiridades
do que los pacientes podian ser dados de alta mucho miis rdpido
Actividad=> Titular de ldentifica- Selecci6n Resultado Ejecuci6n Respaldo
y con frecuencia experimentaban muchas menos complicaciones.
uso del ci6n de de
Sostenimiento
Tarea LSS proyectos
de cle al de
Pero pronto el equipo del hospital descubri6 que habian
proyectos proyectos proyectos equipo modrficaciones pasado por alto un nexo vital en cuat to al cuidado hospitalario:
Equipo ejec. A R A Los cardi6logos que enviaban ros pacientes ar hospital les dirian:
Campe6n R A "Necesita una cirugia de ,,bypass-,, en las .ororruiiur. Va a
R
R estar
Adminishaci6n hospitalizado alrededor de nueve dias". Asi el paciente se some-
dePyL I
A terfla la cirugfa y cuatro dias despu6s le dirfan que estaba dado
R R
Titular del de alta. Aunque en general, ra gente no se moleJta por abando-
proceso c R R nar el hospital antesde ro esperado, estos pacientes^-que espe-
R A
Cinta Negra
c raban una estancia hospitallria de m"r" dias- estaban con-
R R A vencidos de que se trataba de una medida para reducir costos
Lider del equipo y
Cinta Verde R R
de que en realidad no habian recibido toda ia atenci6n necesaria.
Thmbi6n estaban preocupados porque sus pacientes no estaban
ETC.
preparados para recibirlos en casa il cuarto dia. y asf fue como
stanford descubri6- que debfa comunicar parte de su pran de
control a todo aquel que tratara con los pacientes.
Debido a que caqa_organizaci6n
dividirii puestos y responsabilidades Esta historia es s61o un ejemplo del porqu6 la comunicaci6n es
de distinta manera, el natt no
muestra un ejempro de c6mo puede
* modeli ,rJJiuit)),.La Figura 10.1
", usted documenta, deber para los directivos. otro ejemplo: un r&iso, de este hbro nos
un
co-
qursrera que funcionaran p.r"ito, en el que ment6 de manera confidencial que la compariia donde trabaja se habfa
y responsabilidJ;;;;;ro "t.r,oao
en su organi_ involucrado en labores.
zaci6n variardn las partes especificas. fe.seis 9ig*u Esbelio durante dos aflos. A'nque
A medida qu.e co.mpl"t" ,., diagrama recibi6 cierta capacitaci6n inicial, nadie le habia explicado en realidad lo
decisiones clave.-una de eilas
RACI, se enfrentard a varias que pasaba y-por. qu6. Una vez lefdo este ribro, p.tdo entender m6s
*ra J"?".-i"ar er equilibrio entre los Cinta sobre
Negra y los equipol Lor Cinta lo que estaba haciendo su compaflia, y tenia la idea de utilizar algunos
N";;; quedan en rlna situacion delicada: de
Por una parte, tienen muchos estos co_nceptos en su propio trabajo. Incruso recordaba el incide-nte
.o.,oli''i"rrtos que los equipos y directivos don_
de un Cinta Negra le habfa planieado una pregunta que 6l interpret6
rrueden utilizar para- hacer del proyecto un exito. po,
sus conocimientos sobre ros ia 'otra, si imponen como una critica, s6lo para percatarse ahoia de que ja intenci6r, a"t
de quienes estiin ayudando, estdn
enviando el Cinta Negra era muy distinta. -
[:H,T,ti fi ,i:il fif"X ?i:Tj,:a
"hac Jrro u
-oa o * ;;- -
le;il Los gerentes y otras personas que encabezan ras labores de seis
no como responsables de la toma de personal de apoyo, sigma Esbelto se enfrentan a muchajpresiones cle competencia. Tienen
de d":.:^T luesto no son "expertos" que seleccionar y emprender proyectoi, cerciorarse de que se organice
ni tienen .*,i.*"[ihaad pr"se^t";f :1Tffi 't"u e imparta la capacitaci6n, proporcionar respaldo a la gent6
que trab"aja en
los proyectos, y muchas, muchas cosas mdi. pero adn"asi, tienen
que con-
siderar lo que sucede con la gente que NO estd relacionada
5. Comunica4 comunica9 comunicar de manera
directa con las labores-de mejora. peben dedicar tiempo a establecer
co-
municaci6n, mediante la red, con todas las partes de la organi zaci6n:
Varios proyectos distintos, orientados-hacia
la cirugra cardiaca de
"bypass" en el Hospital y Clinicaiiu.,rora, 1. C9n los jefes, para cerciorarse de que todos entienden las prio-
tuvieron como resulta-
ridades corporativas. La comunicaii6n con los dirigentes de la
 ,I

Seis cosas que deben hacer los gerentes 103

corporaci6n tambidn puede ser vital para ayudar a vencer los muchos directivos se encuentran pensando que el Seis Sigma Esbelto es,
obst6culos o resolver los conflictos que
versos departamentos.
ir""a"ti rrrrg* entre los di- de alguna manera/ un "ladr6n de recursos" que de otra manera dedicarian
al "verdadero trabajo". Pero una vez que observan la clase de provechos,
2. con los miembros der equipo, a fin de cerciorarse
de tiene claro rdpidos y sustentables, que se obtienen cuando en los proyectos de alta
el propdsito, objetivos, limitbs y expectativas de su proyecto.
El prioridad (vinculados con los objetivos de los directivos de la compafria).
gerente tambi6n- debe promover li comunicacion procidente
d.e trabaja gente bien entrenada, pronto se convierten en entusiastas parti-
los miembros del equip-o, de manera que se sientan
c6modos ha- darios del entrenamiento y capacitaci6n.
ciendo preguntas, pidiendo aclaracionels y cosas por
^ Para y del personal (y el
3'
el estilo. En las empresas seis sigma Esbelto, esta concentraci6n en los siste-
resto de ta organizac'i6n). En generar, mas y procesos comienza desde arriba. Por ejemplo, cuando Lou Giuliano,
cuanto m6s concientes estiin todos los emfleados
de lo qrrJo..rrr" Director General de ITT Industries, va a alguna de sus unidades de ne-
y por qu6, es miis probable-que respaldei las labores ae
seis sig- gocios, su primera pregunta para los directivos es acerca de lo que estdn
ma Esbelto, sea de manera directa o indirecta.
haciendo con sus proyectos de seis sigma Esbelto, pues sabe que es a tra-
v6s de esas labores que la compafria podrii arcarrzar sus agresivos obje-
tivos. Esto concentra con claridad a la direcci6n en el proceso de mejora.
6. Respaldar educaci6n y capacitaci6n
En la mayoria de las universidades, el seis sigma
Esbelto todavfa no se
imparte como materia, solo en-algunas prepa.atorias. por
ello, la mayoria
de trabajadores, incluyendo i los dir&urro, como usted,
.los necesitard
recibir entrenamiento y capacitaci6n. Las responsabilidades
de los direc_
tivos son...

' Educarse a sf mismos. si usted desea tener modelos

de los puestos,
intente observar lo que estii:r haciendo Directores Generalls
como
Lou Giuliano, de ITT Industries y vance Coffmary de Lockhead
Martin. Dentro de. su respectiva organizaci6n, ambos h* p"rti-
cipado en la capacitaci6n de seis sifrna Esbelto a nivel
eyecutivo.
Usted no tiene que ser un Cinta Ne[ra (aunque Graham'Richard,
alcalde de Fort wayne, Lrdiana, lo -es), p"ro^d"b" saber
bastante
9" 99b Sigma Esbelto, de manera que pueda plantear preguntas
inteligentes y guiar a los involucrad6s en el proyecto.
. Respaldar Ia capacitaci6n de su personal.

Conclusi6n
El seis u Esbelto es una disciplina que se ha aprendido a partir
lis
L'rrores del pasado.y uno de los eiro.es iometidos de
ior las
rle mejora previas fue ignorar el respaldo de la directiva.
metodologias
En princifio,