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Robb Persson

Paul Nasr, director gerente en Morgan Stanley, enfrenta un dilema con Rob Parson, un productor de ingresos clave cuya evaluación de desempeño es muy negativa. Aunque Parson ha generado negocios significativos, su comportamiento y falta de adaptación a la cultura empresarial dificultan su ascenso a director gerente. Nasr se encuentra en una situación complicada, ya que debe equilibrar el rendimiento financiero de Parson con las normas y valores de la empresa.

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Robb Persson

Paul Nasr, director gerente en Morgan Stanley, enfrenta un dilema con Rob Parson, un productor de ingresos clave cuya evaluación de desempeño es muy negativa. Aunque Parson ha generado negocios significativos, su comportamiento y falta de adaptación a la cultura empresarial dificultan su ascenso a director gerente. Nasr se encuentra en una situación complicada, ya que debe equilibrar el rendimiento financiero de Parson con las normas y valores de la empresa.

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interpersonales en su trabajo con la gente de la empresa.

Nasr tampoco había valorado en su


justa medida el grado en el que algunas actuaciones de Parson violaban las normas de Morgan
Stanley. Parson era un buen productor de ingresos y había generado una gran cantidad de
negocios nuevos para la empresa. También tenía la lengua afilada, era impaciente y a menudo
resultaba difícil trabajar con él. A su modo de ver, Nasr sabía que Morgan Stanley quería gente
con espíritu de trabajo en equipo, pero paralelamente también sabía que tenía la
responsabilidad de sacar la empresa adelante y que Parson era una pieza clave para este fin.
Parson cumplía los requisitos para ascender al cargo de director gerente aquel mismo año. De
hecho, Nasr casi le había prometido el ascenso implícitamente cuando lo contrató para
trabajar en Morgan Stanley. Pero con una evaluación como ésta, resultaría difícil, o aun
imposible, que la empresa concediera el ascenso a Parson

También se esperaba que generaran cartera con las organizaciones de sus respectivos
sectores, que no necesariamente tenían ya una relación con Morgan Stanley. Los profesionales
encargados de cubrir un mercado se describían con el término de «emprendedores» (similares
al personal de ventas, pero asumían la responsabilidad y rendían cuentas de su propia cartera
de clientes). Gary Stuart, un profesional con l Los profesionales pertenecientes a los SMC se
organizaron según las áreas del mercado en cuestión, que típicamente eran sectores. Se
esperaba que trabajaran con los directores financieros, que se consideraban los «enlaces
especiales» en las relaciones con los clientes.

Paul Nasr, director Gerente senior en los Servicios del Mercado de Capitales de Morgan
Stanley, leyó atentamente el documento con los datos sobre la evaluación del desempeño de
su principal productor, Rob Parson. Era uno de los peores informes que jamás había leído. Nasr
había estado percibiendo que Parson tenía dificultades en adaptarse a la cultura empresarial
de Morgan Stanley, pero no se había dado cuenta de hasta qué punto tenía problemas

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