CASO RELACIONADO CON EL CONFLICTO INTERPERSONAL

Educational Pension Investments

Educational Pension Investments (epi), ubicada en Nueva York, invierte fondos de

pensión para instituciones educativas. Emplea a casi 75 personas, 25 de las cuales eran
responsables de actividades reales de inversión. La empresa maneja aproximadamente $5,000
millones en activos y obtuvo una ganancia cercana a los $10 millones.

La empresa fue fundada hace casi 30 años por un grupo de profesionales académicos
que buscaba controlar el destino de sus años de retiro, recabando inversiones que serían
constantes y seguras. La empresa ha sufrido el acelerado cambio tecnológico y la volatilidad
económica. El liderazgo ha resistido de manera consistente oportunidades para “volverse
grandes” y, en vez de ello, se mantuvieron con inversiones menos rentables, pero relativamente
más seguras. Dan Richardson tiene el grado de maestría en administración de empresas por
Wharton y es uno de los fundadores originales de epi.

Inició trabajando en el departamento de Investigación y desde entonces ha participado

en todos los departamentos. Los demás socios, cómodos con la naturaleza flexible pero
conservadora de Dan, lo eligieron para el puesto de director general hace 13 años. Después de
ello, Dan fue conocido como “el gran regulador”. Trabaja arduamente para asegurar que todos
los socios participen en las decisiones. Con el paso de los años, se convirtió en confidente de los
demás ejecutivos y mentor de la siguiente generación.

Los empleados de epi buscan su liderazgo y sus consejos. La filosofía administrativa de

Dan se basa en el concepto de lealtad. Como le gusta decir: “mi padre fue banquero en un
pequeño pueblo y me decía ‘cuida a los demás y ellos te cuidarán’. Suena trillado, lo sé, sin
embargo, creo firmemente en esa filosofía”. Dada la práctica de Dan de invertir en forma
consistente y segura, el crecimiento de epi no los mantiene al mismo ritmo de otras
oportunidades de inversión.

Como resultado, Dan, a regañadientes, comenzó a considerar las ventajas de un método

de inversión más arriesgado. Esta consideración fue impulsada también por las expresiones de
varios de los analistas más jóvenes, quienes comenzaban a referirse a epi como “aburrida”.
Algunos de ellos abandonaban epi para ocupar cargos en empresas más agresivas.

Una tarde, Dan platicó sobre esta cuestión con su compañero de tenis y amigo de
muchos años, Mike Roth, quien también es agente de inversiones en otra empresa. Después de
terminar su maestría en Administración en la Universidad de Illinois, sus logros en investigación
le brindaron amplios reconocimientos. Todos lo respetaban por su conocimiento, su trabajo
ético y por su misteriosa habilidad para predecir las tendencias. Cuando Mike escuchó las
preocupaciones de Dan sobre la imagen de epi y la necesidad de un enfoque de mayor empuje,
sugirió a su amigo que lo que epi necesitaba era sangre nueva, alguien que pudiera infundir
entusiasmo a la organización, alguien como él. Le comentó a Dan: “Yo podría ayudar a que las
cosas sigan. De hecho, he estado desarrollando algunos conceptos que serían perfectos para
epi”. Dan llevó la idea de contratar a Mike a la siguiente reunión de personal, aunque la
propuesta fue recibida con cautela y escepticismo. “Claro que ha tenido una brillante carrera en
papel”, dijo un socio directivo, “pero nunca ha permanecido en un lugar lo suficiente como para
validar su éxito. Observa su currículo. Durante los últimos siete años ha trabajado para cuatro
empresas distintas, en cuatro puestos diferentes”. “Es cierto”, dijo Dan, “pero todas sus
referencias son buenas. De hecho, se le ha descrito como una estrella naciente: es emprendedor
y productivo. Es justo lo que necesitamos para que nos ayude a explorar nuevas oportunidades”.
Otro socio agregó: “Un amigo mío trabajó con Mike hace tiempo y me comentó que, aunque
definitivamente es muy bueno, es un verdadero inconforme, tanto en términos de filosofía de
inversión como de estilo de vida. ¿Es esto lo que realmente queremos en epi? ”.

Durante la discusión, Dan defendió el historial laboral de Mike. En varias ocasiones

destacó su impresionante desempeño; eludió las preocupaciones por la reputación de Mike a
Armando que era un amigo leal y de confianza. Los demás socios aceptaron contratarlo, sobre
todo por las recomendaciones de Dan, aunque con cierta renuencia.

Cuando Dan ofreció el trabajo a Mike, le prometió la libertad y flexibilidad para operar
un segmento del fondo como él lo deseara. Mike aceptó el trabajo y desempeñó sus
responsabilidades en epi de manera sobresaliente. De hecho, él fue en gran parte responsable
del incremento del 150 por ciento en los activos administrados por la compañía. Sin embargo,
se pagó un precio por este incremento. Desde el día en que se incorporó, los analistas con poca
experiencia disfrutaron mucho trabajar con él. Les atraía su estilo novedoso y fresco, y se sentían
motivados por los espectaculares resultados. Esto generó resentimiento entre los demás socios,
quienes pensaban que Mike estaba presionando demasiado para que se modificaran las
tradiciones probadas de la empresa. No era raro que surgieran fuertes discusiones en las
reuniones de personal, donde uno u otro de los socios estuvieron a punto de estallar.

Durante este tiempo, Dan intentó apaciguar la situación y mantener una atmósfera de
confianza y lealtad. Mike parecía indiferente a toda la agitación que ocasionaba; era optimista
acerca de las oportunidades potenciales de crecimiento. Creía que la tecnología activada por
voz, la impresión en 3D y las bases de datos en la nube eran las “olas del futuro”. Por eso, quería
dirigir su cartera de inversiones hacia estas tecnologías emergentes. “Las inversiones en
acciones de pequeñas empresas dentro de estas industrias, en conjunto con una estrategia
enérgica y oportuna en el mercado, deberían generar un incremento de 50 por ciento en el
desempeño”.

Él obtuvo apoyo para esta idea no sólo entre los miembros más jóvenes de epi, sino
también entre los directivos de los fondos de pensión que invertían con epi. Mike defendía esta
postura y cuestionaba abiertamente la filosofía tradicional. “Debemos arriesgar la seguridad y
obtener un crecimiento real mientras podamos”, comentaba Mike, “si no lo hacemos,
perderemos la confianza de los inversionistas y, por último, los perderemos a ellos”. La mayoría
de los altos directivos no estaban de acuerdo con él, ya que afirmaban que la mayoría de sus
inversionistas preferían la seguridad por encima de todo lo demás. Tampoco estaban de acuerdo
con las utilidades proyectadas; pensaban que podrían “registrar un aumento en el rendimiento
sobre la inversión de 8 a 12 por ciento, para luego caer nuevamente a 4 por ciento. Mucho
depende de los datos que se utilicen”. A menudo le recordaban a Mike: “El método fundamental
de la empresa es ofrecer fondos mutuos de inversión seguros y moderados para que inviertan
los fondos de pensión académicos. Ésa es la filosofía que utilizamos para solicitar las inversiones
originalmente, y es el método que estamos obligados a mantener”.

Transcurrieron varios meses y la discordia entre el grupo de directivos se agudizó. Mike

empezó a criticar a sus detractores en conversaciones con los empleados más jóvenes. Además,
asignó a los empleados del departamento de Investigación actividades relacionadas con
inversiones de alta tecnología, distrayéndolos de investigar alternativas más tradicionales. Esto
interrumpía la operación de otros directivos, ya que el desempeño de sus fondos dependía de
la información oportuna de los analistas y de otro personal de apoyo. En medio de una corriente
de tensión que se extendía con rapidez, uno de los socios fundadores, Tom Watson, se acercó a
Dan un día. De trato conservador, Watson es el socio que recorre las oficinas y que siempre tiene
tiempo para detenerse y conversar un poco. Comenzó la conversación. “Dan, hablo en nombre
de la mayoría del personal directivo cuando te digo que nos encontramos bastante preocupados
por el método de Mike. Nos hemos expresado bastante bien para que Mike nos comprenda; sin
embargo, sus acciones desafían todo lo que hemos dicho. Él es una catástrofe a punto de
explotar”. “Comprendo tu inquietud, Tom”, respondió Dan. “también estoy preocupado.
Tenemos la oportunidad de atraer nuevos negocios mediante algunas de las ideas nuevas de
Mike. Y el personal más joven está muy contento de trabajar en sus proyectos. Sin embargo, ha
provocado una revuelta”. Tom coincidió. “La verdadera cuestión es que epi ya no presenta una
imagen unificada. Mike está desafiando abiertamente los objetivos establecidos de nuestra
organización. Y, a algunos de nuestros clientes más antiguos, eso no les agrada”. “Es cierto, Tom.

Por otro lado, algunos de nuestros clientes más nuevos se sienten muy motivados por
el método de Mike, y su registro de logros es realmente impresionante”. “Vamos, Dan. Tú y yo
sabemos que muchos expertos creen que el mercado se está sobrecalentando. Las utilidades de
Mike en el papel podrían quedar incineradas pronto si los déficit presupuestales y comerciales
no se revierten. No podemos arriesgar la reputación de la empresa en unas cuantas acciones
tecnológicas de alta volatilidad. Dan, los demás socios están de acuerdo. Mike debe apegarse a
la filosofía y a las prácticas administrativas de esta organización, o de lo contrario, que renuncie”

Reflexionando sobre la situación, dan se dio cuenta de que enfrentaba el reto más complicado
de su carrera. Sentía un compromiso personal muy fuerte para ayudar a que Mike triunfara. No
sólo lo había contratado por encima de las objeciones de varios colegas; le había ayudado
personalmente a aprender los “trucos” en epi. Más allá de ello, a Dan le preocupaba mucho la
promesa que le había hecho a Mike de que tendría la libertad y flexibilidad para desempeñar los
requerimientos del puesto como él quisiera. Sin embargo, esta flexibilidad claramente había
ocasionado problemas dentro de epi.

Finalmente, doblegándose ante la presión de sus compañeros, Dan convocó a Mike a

una reunión, esperando encontrar alguna base para un entendimiento. Esta fue su
conversación:

DAN: Sé que conoces el tipo de inquietudes que los socios han expresado respecto a tus
métodos.

Mike: Supongo que has platicado con Tom. Bueno, tuvimos un pequeño desacuerdo al
principio de la semana

Dan: La forma como lo comenta Tom es que tú estás desarrollando intencionalmente

los objetivos e insubordinándote.

MIKE: Bueno, es sólo que Watson considera el cambio progresivo como un intento de
restarle poder.

Dan: No es tan simple, Mike. Cuando fundamos epi, todos acordamos que una posición
conservadora era lo mejor. Y justo ahora, cuando los indicadores económicos no se ven muy
fuertes, muchos expertos coinciden en que sigue siendo la mejor alternativa.

MIKE: Dan, ¿de qué vas a depender?, ¿de las predicciones o del desempeño? Estas
inquietudes son sólo nubes de humo para desviar la atención del historial por debajo del
promedio que tienen otros ejecutivos de cuenta. Las antiguas creencias deben cambiarse y
finalmente desecharse. ¿De qué otra manera vamos a progresar y a alcanzar a nuestros
competidores?

DAN: Estoy de acuerdo en que necesitamos cambiar Mike, pero de manera gradual. Tú
tienes grandes ideas y un magnífico instinto, pero no puedes cambiar una empresa con 30 años
de antigüedad de la noche a la mañana. Podrías ayudarme a promover el cambio, pero estás
yendo demasiado rápido; los demás no pueden seguir ese paso. La velocidad del cambio es tan
importante como la dirección.

MIKE: Precisamente. Y a esta velocidad, no hace mucha diferencia con la dirección que
hemos tomado.

DAN: Vamos, Mike. No seas tan desconsiderado. Si sólo dejaras de insistir que los demás
vean de cerca tu registro de desempeño e intentaras ver la situación desde su perspectiva,
podríamos tranquilizar las cosas por aquí. Y entonces podríamos comenzar a crear un consenso.
(Las emociones de Mike revelan su impaciencia con el ritmo de la organización, por lo que se
altera).

MIKE: Siempre he admirado tu juicio y valoro tu amistad, pero honestamente creo que
te estás engañando a ti mismo. Piensas que puedes lograr que esta empresa parezca progresista
(sacudiéndose su sosa imagen) sin asumir ningún riesgo y sin irritar a nadie. ¿Estás interesado
en la apariencia o en la sustancia? Si buscas la apariencia, entonces contrata a algún buen
elemento para el área de relaciones públicas. Si buscas la sustancia, entonces respáldame y
alcanzaremos logros inusitados. Salta la cerca, Dan, antes de que termines astillado.

DAN: Mike, simplemente no es tan fácil. Yo no soy epi, sencillamente soy su guardián.
Sabes que aquí tomamos las decisiones por consenso; ésa es la columna vertebral de esta
organización. Para avanzar, debe obtenerse la confianza de los demás, especialmente la
confianza de los altos directivos. Francamente, tu reputación como disidente hace difícil alentar
la confianza y la lealtad hacia tus planes.

MIKE: Conocías mi estilo cuando me contrataste. ¿Recuerdas cómo hiciste hincapié en

la promesa de flexibilidad y autonomía? Ya no estoy obteniendo eso, Dan. Todo lo que recibo
son reclamos, incluso aunque esté trabajando en círculos alrededor de tus conservadores
amigos.

DAN: Bueno, eso puede ser cierto. Pero tu extravagancia…

MIKE: Oh, claro. El auto deportivo, el estilo de vida de soltero, la oficina desordenada.
Pero, nuevamente, eso es apariencia, Dan, no sustancia. El desempeño es lo que cuenta. Eso es
lo que me ha llevado tan lejos, y es mi boleto de salida. Sabes que podría entrar a cualquier
empresa de la ciudad y escribir mi propio plan.

DAN: Bien, no hay motivo para ser tan arrebatado.

MIKE: ¿Honestamente crees que esto podría salvarse? Creo que no. Tal vez sea
momento para mí de ir a otra parte. En todo caso, ¿no fue por ello por lo que me trajiste aquí?
(Dan, sintiéndose incómodo, desvía la mirada de sus ojos y la vuelve hacia el horizonte de Nueva
York. Después de una larga pausa, continúa, sin dejar de mirar por la ventana).

DAN: No lo sé, Mike. Siento que he fallado. Mi grandioso experimento sobre el cambio
ha polarizado la oficina; tenemos una guerra entre dos ejércitos ahí afuera. Por otro lado, tú has
hecho un trabajo realmente bueno aquí. epi sin duda perderá una buena parte de sus clientes si
nos abandonas. Tienes seguidores leales, tanto entre los clientes como entre el personal. Si
abandonas esto, también ellos lo harán, junto con la oportunidad de cambiar nuestra imagen.

MIKE: Es común en ti, Dan, tomar esto en forma personal. Caramba, tomas todo de
manera personal. Incluso cuando te gano en el tenis. Tu corazón está en el lugar adecuado,
simplemente parece que no puedes dar el golpe definitivo. Tú y yo sabemos que epi necesita un
cambio de imagen. Pero parece que aún no está preparada para ello y, desde luego, no estoy
dispuesto a moverme con lentitud.

DAN: Sí, quizás así sea. Simplemente es difícil rendirse… [Larga pausa]. Bueno, ¿por qué
no platicamos más sobre esto después de la recepción de esta noche? Ven y verás a Joanie y a
los niños. Además, me muero por mostrarte mi nuevo bote.

MIKE: No entiendo lo que ves en la navegación. Es una pérdida de tiempo, permanecer

perezosamente a la deriva de tranquilas brisas.

DAN: Guarda tus comentarios para después, “rey de la velocidad”. Debo prepararme
para la noche.

Preguntas para análisis

1. Identificar las fuentes de conflicto

2. ¿Qué métodos para el manejo de conflictos utilizan los actores en esta situación? ¿Qué
tan eficaz fue cada uno?
3. ¿Qué podría haber hecho Dan para manejar este conflicto de manera más eficiente?

Whetten, D. & Cameron, K. (2016). Desarrollo de Habilidades Directivas. (9 © 2016) Pearson Educación.