Apuntes sobre temas empresariales resumidos

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palomaordonmez
Fundamentos de Ade
1º Grado en Administración y Dirección de Empresas
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Universidad Autónoma de Madrid
Reservados todos los derechos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
TEMA 1: LA EMPRESA Y LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS
1.1 CONCEPTO DE EMPRESA Y DE ORGANIZACIÓN
Detrás del concepto de empresa y del de organización existen realidades muy dispares. Sin
embargo, todas ellas tienen rasgos comunes.
1.1.1 LA DEFINICIÓN DE EMPRESA
La empresa es una institución en la que un conjunto de personas transforma diversos recursos

en bienes y/o servicios que satisfagan necesidades humanas, con la finalidad de obtener
beneficios para distribuir entre sus propietarios. Las relaciones entre las personas y los recursos
de la empresa se organizan a través de una estructura, de un conjunto de procedimientos y
reglas establecidas
Así, en todas las empresas hay un conjunto de recursos tangibles, ya sea bienes físicos o bienes
financieros, recursos intangibles y recursos humanos.
Las empresas organizan y estructuran sus recursos con el fin de obtener, a través de actividades
de transformación, bienes y servicios con un valor añadido. En este sentido, las empresas
pueden entenderse como unidades técnico-económicas y unidades sociopolíticas de decisión:
 Unidad técnica: transforman un conjunto de bienes (inputs, materia prima) en un conjunto

de productos o servicios (outputs). El proceso de transformación seguido para convertir
estos inputs puede ser sencillo o complejo.
 Unidad económica: la actividad de transformación de inputs en outputs se realiza
añadiendo valor económico. La empresa necesita generar valor; así podrá obtener
beneficios. Es necesario identificar lo que valora el cliente.
 Unidad social: una empresa funciona porque en ella trabajan, arriesgan, deciden y
colaboran personas; es una unidad social. Por esto debemos entender los intereses,
comportamientos y motivaciones de los trabajadores.
 Unidad política: en ocasiones los objetivos de la empresa no coinciden con los objetivos de
los empleados, por lo que hay que tratar de conciliar estos objetivos para que la empresa
funcione como una unidad.
 Unidad de decisión: esto es lo que permite diferenciar una empresa de otras, sus objetivos
y su dirección. Se crean estrategias para lograr los objetivos, que también son fijados.
1.1.2 LA DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN
Una organización se define cono el conjunto de personas, que con los medios o recursos
adecuados funciona mediante un conjunto de procedimientos y reglas establecidos para
alcanzar un fin determinado.
Existe una organización cuando hay un grupo de personas que, utilizando una serie de recursos,
llevan a cabo actividades de una forma estructurada.
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1.1.3 LA DISTINCIÓN ENTRE EMPRESA Y ORGANIZACIÓN: EL ÁNIMO DE LUCRO DE LOS
PROPIETARIOS
Todas las empresas son organizaciones, pero no todas las organizaciones son empresas.
Ambos conceptos comparten que tienen objetivos, recursos y personas, pero se diferencian en
el concepto de beneficio (ánimo de lucro), no obstante, también puede tener acción social
(RSC). Son límites confusos el Banco y la Caja de Ahorros.
1.2 LA EMPRESA COMO SISTEMA ABIERTO
La empresa se concibe como un sistema y concretamente como un sistema abierto.
Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados, cuyo funcionamiento y resultados

dependen de la composición del sistema, de sus diversas partes, y de las interacciones entre las
partes que lo componen y de las relaciones con otros sistemas.
Las propiedades de un sistema son la globalidad, las relaciones jerárquicas con otros sistemas,
la posibilidad de dividir los sistemas en subsistemas o la sinergia – el valor del todo es distinto al
valor de la suma de cada una de sus partes; puede ser positiva o negativa-. Los subsistemas
facilitan el estudio de la empresa, la aproximación a las áreas funcionales especializadas.
Para adentrar más en este tema vamos a fijarnos en la Teoría General de Sistemas a partir de la
cual los sistemas pueden clasificarse en base a diversos criterios. Primeramente, se suele
diferenciar entre sistemas artificiales (los creados por el hombre, empresas) y naturales.
Además, se define la empresa como un sistema abierto y se proponen diversas características
para este:
 Importan energía del exterior para su funcionamiento, no son autosuficientes. A estos

elementos se les suele llamar inputs (tangibles: materias primas, máquinas, etc. e
intangibles: trabajo de empleados y directivos).
 Emiten energía al exterior. El sistema emite salidas, los outputs o productos. Para poder
generar estas salidas se ha seguido un periodo de transformación que además es cíclico y se
produce de forma repetida.
 Equifinalidad: se puede llegar a un mismo estado final partiendo de estados iniciales
distintos y siguiendo caminos diferentes; no existe un único camino posible.
1.3 LOS SUBSISTEMAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
Todas las empresas deben llevar a cabo actividades que le permitan adquirir sus bienes de
forma que se conviertan en productos o servicios valorados por los consumidores. Durante los
inicios de una empresa todas estas actividades suelen ser llevadas por un mismo individuo, pero
cuando la empresa empieza a crecer estas actividades las llevan personas especializadas en ese
campo. Es por esto que se divide la empresa en subsistemas funcionales:
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 Subsistema de aprovisionamiento: encargado de la compra de materias primas, materiales
y de su almacenamiento, prever, adquirir y gestionar los inputs, así como seleccionar los
proveedores, llevar a cabo el control de calidad de los inputs…
 Subsistema producción: encargado de transformar las materias primas en el producto final
pasando por el diseño, la planta, la ingeniería, el mantenimiento...
 Subsistema comercial: encargado de analizar y conectar la empresa con sus clientes,
obtener información sobre ellos, la distribución de los productos y darlos a conocer
(marketing), investigar los mercados y llevar a cabo decisiones de producto, precio,
promoción y distribución.
 Subsistema financiero: encargado de aprovisionar a la empresa con los recursos financieros
necesarios, así como de la remuneración, devolución o pago de las diversas fuentes de la
empresa. Lleva los fondos, ingresos, gastos, contabilidad...
 Subsistema de investigación y desarrollo (I+D): encargado de fomentar, analizar e investigar
nuevos productos, servicios o procesos con el fin de cubrir mejor las necesidades de los
clientes.
 Subsistema Recursos Humanos: encargado de la captación, motivación y desarrollo de las
personas que trabajan en la empresa. Implica todas las decisiones relativa a cómo, cuándo y
a través de qué medios se captan potenciales empleados.
 Subsistema de dirección: encargado de las relaciones de la empresa con el sistema entorno
y de coordinar la actividad de los demás subsistemas con el fin de alcanzar los objetivos
empresariales. Cumple una doble función: posicionar favorablemente a la empresa en el
entorno en el que trabaja y dotar de coherencia la actuación de los otros subsistemas
(coordinarlos).
1.4 LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Las diferentes facetas de la empresa implican que es una realidad compleja que ha sido
estudiada por muchas ciencias distintas como la economía, la sociología, la psicología y la
dirección de empresas.
 Economía: se preocupa por la asignación de recursos escasos y entender los diferentes

mecanismos de organizarla. Los mercados surgen cuando las sociedades se hacen más
complejas, cuando, para mejorar su eficiencia, los individuos comienzan a dividir el trabajo y
a especializarse; es entonces cuando se empiezan a requerir mecanismos de intercambio.
 Sociología/Psicología: han ayudado a mejorar el entendimiento de la empresa como una
unidad socio política y al establecimiento de mecanismos (autoridad, motivación) para la
resolución de conflictos. Estas ciencias entienden la empresa como un grupo de personas
interdependientes donde el objeto de atención son los objetivos individuales y grupales.
 Dirección de empresas: aportaciones encaminadas a entender el funcionamiento interno de
la empresa, sus relaciones con el entorno y las consecuencias de ese funcionamiento. La
dirección de empresas tiene como objetivo mejorar la eficacia (alcanzar los objetivos
establecidos) y la eficiencia (alcanzar dichos objetivos con el menor número posible de
recursos).
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TEMA 2: EL EMPRESARIO Y LA ESTRUCTURA DE PROPIEDAD Y
CONTROL
2.1. EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DEL EMPRESARIO
2.1.1. ECONOMISTAS CLÁSICOS
Siglo XVIII →Empresario = Propietario de los medios de producción = Capitalista (A. Smith, 1776)
Siglo XVIII – XIX → Empresario = Hombre de negocios. (R. Cantillón, 1730 y J.B. Say, 1830).
 Empresario como propietario de los medios de producción: Según los economistas de la

época clásica, como Smith; el empresario era un mercader sedentario en el que coincidían
las figuras del propietario del capital y de controlador de los medios de producción.
 Empresario como hombre de negocios: El empresario es una agente que compra los medios
para producir y, posteriormente, revender a un precio incierto. Se considera que el
capitalista y el empresario son la misma cosa.
2.1.2. ENFOQUES DE LA ECONOMÍA ACTUAL
Siglo XIX → Empresario como organizador. (Marshall, 1890)

Siglo XX → Empresario = persona que asume riesgo. (F.H Knight, 1921)
Siglo XX → Empresario = persona innovadora. (J.A Schumpeter, 1911 y 1942)
Siglo XX → Empresario = persona que toma decisiones. (H.A Simon, 1947, R.M Cyert y J.C
March, 1965)
Siglo XX → Empresario = tecnócrata (Berle y Means, 1932 y J.K Galbraith, 1967)
Siglo XX → Empresario = líder (W.G Bennis y E.H Schein, 1965 - 1983)
 Empresario como organizador: El empresario es una persona capaz de organizar, planificar y

dirigir factores para satisfacer necesidades. Se empieza a reconocer a partir de Say y
Marshall lo amplía con una distinción entre beneficio empresarial (destinado a remunerar la
capacidad de organizar) y dividendo (destinado a remunerar exclusivamente aportaciones
de capital).
 Empresario como persona que asume el riesgo: El empresario es la persona que asume el
riesgo derivado de la actividad económica productiva.
Anticipa rentas y por ello debe ser remunerado con un
beneficio. El riesgo puede ser técnico (si el volumen de
la producción no es el esperado) o económico (si los
ingresos obtenidos no son suficientes). En función de la
mayor aversión o propensión al riesgo el empresario
puede ser normal, riesgófobo (sacrifica rentabilidad) o
riesgófilo (sacrifica seguridad).
 Empresario como persona innovadora: La innovación es el factor de crecimiento y de
progreso en la economía capitalista. Origina desequilibrios entre las unidades económicas
de producción, lo que les otorga un poder de mercado temporal que les reportará
beneficios extraordinarios; hasta que la imitación de otros competidores restablezca el
equilibrio. El empresario debe jugar un papel fundamental en el proceso de cambio
tecnológico cuyas fases serían: invención... innovación... imitación. Para Schumpeter no es
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el riesgo el factor explicativo de las ganancias del empresario sino la innovación y el
progreso técnico.
 INVENCIÓN: Cambio nuevo para todas las organizaciones. Es la creación o
descubrimiento de un nuevo producto o un nuevo proceso.
 INNOVACIÓN: cambio nuevo para una organización en concreto. Es la
aplicación de la invención a usos industriales y/o comerciales. - Innovación
tecnológica: cambios relacionados con nuevos productos y procesos.
Innovación de producto o innovación de proceso.
 Innovación en métodos de gestión: aplicación de nuevas tecnologías en
la dirección de empresas.
 Innovación social: propuesta de nuevas alternativas en la dirección de
personas dentro de las empresas.
 IMITACIÓN: generalización de la innovación mediante la modificación de
aspectos poco importantes.
Empresario como decisor: Según Simon, el empresario se comporta como un decisor sujeto al
principio de racionalidad limitada, además; desarrolla un modelo de comportamiento de
estímulo (objetivo) - respuesta (decisión). No toma las decisiones solo, se apoya en la
organización, pero siempre bajo el principio de autoridad jerárquica. Cyert y March opinan,
además, que la empresa es un sistema complejo que une los esfuerzos de un grupo humano
con sus respectivos intereses individuales en un objetivo común o de la organización. El papel
del empresario es el de ser integrador de los diferentes intereses en una función directiva que
persiga la cuasirresolución de los conflictos, evitar la incertidumbre, investigar los problemas y
lograr que la organización aprenda.
Empresario como tecnócrata: Con el paso del poder económico de las personas y de la
propiedad a las organizaciones, son los directivos (especialistas) los que poseen el poder
ejecutivo y decisorio a través de diferentes pactos con los propietarios y los trabajadores. Las
decisiones en la gran empresa necesitan de especialistas, y para la coordinación de toda la
información se hace necesario un grupo o comité: la tecnoestructura.
Empresario como líder: El líder tiene capacidad para ser escuchado, capacidad para comunicar
mensajes comprensibles, capacidad para emanar credibilidad, capacidad para reconocer las
habilidades propias y ajenas. El líder es...
 Un experto estratega.
 Tiene conocimientos del mercado.
 Presenta habilidades de la comunicación.
 Tiene gran capacidad negociadora.
 Maneja la resolución de conflictos.
 Posee aptitud para gestionar el cambio.
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2.2. CARACTERÍSTICAS DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA EN LA ACTUALIDAD
2.2.1. ENFOQUES DESDE LA DÉCADA DE LOS SETENTA
A partir de la década de los setenta surgen nuevos enfoques sobre el empresario:
 ENFOQUES PSICOLÓGICOS: Tratan de demostrar que el empresario tiene un perfil

psicológico distinto del resto de la población y que, además, los empresarios de éxito
también lo tienen respecto de los empresarios menos exitosos.
Rasgos característicos del empresario según Veciana (1989).

 Necesidad de independencia (deseo de libertad y acción).
 Motivación de logro (atraídos hacia tareas retadoras y difíciles).
 Control interno (tienden a creer que tienen el control sobre su empresa y el entorno).
 Propensión a asumir riesgos moderados.
 Tolerancia ante la ambigüedad y la incertidumbre.
 ENFOQUE SOCIOCULTURAL: Se basan en el supuesto de que la decisión de convertirse en

empresario y, por tanto, la creación de nuevas empresas está condicionada por factores
externos o del entorno.
 ENFOQUE GERENCIAL: Parte de la base de que son los conocimientos aprendidos en el área
de la Dirección de Empresas los que originan la aparición de empresarios. El conocimiento
del empresario suple las imperfecciones e ineficiencias de los mercados y, junto con la
capacidad creativa e innovadora de aquel se configura como algo esencial en el éxito del
emprendedor.
Henry Mintzberg identificó mediante una investigación empírica aplicada a directivos, diez
roles o comportamientos habituales basados en el siguiente esquema de comportamiento:
AUTORIDAD - INFORMACIÓN - DECISIÓN.
AGRUPACIÓN DE LOS ROLES DEL DIRECTIVO EN LA ACTUALIDAD (H. MINTZBERG, 1975 – 1983)
 Roles interpersonales: surgen directamente de la autoridad e incluyen las relaciones

con otras personas: CABEZA VISIBLE (representación) - LÍDER (relaciones con
subordinados) - ENLACE (relaciones con el mismo nivel jerárquico).
 Roles de información: surgen por el fácil acceso del directivo a la información:
MONITOR (conocimiento profundo de la organización) - DIFUSOR (transmisor de
información y criterios valorativos) - PORTAVOZ (transmisor de la información al
entorno).
 Roles decisorios: surgen por conocimiento de la información: EMPRESARIO (actividades
decisorias que implican una actitud activa) - GESTOR DE ANOMALÍAS (actividades
decisorias reactivas) - ASIGNADOR DE RECURSOS - NEGOCIADOR (con elementos
internos y externos).
Los roles identificados por Mintzberg son indisociables, si bien se presentan en diferentes
proporciones en función del puesto de trabajo y del directivo.
LA TEORÍA DEL EMPRESARIO IMAGINATIVO (G. SHACKLE, 1979).
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En 1979, Shackle define a los empresarios como intermediarios imaginativos que adelantan
nuevas y subjetivas oportunidades de negocios. En su manera de operar no hay un patrón
objetivo o determinado de comportamiento, porque la imaginación de una persona no puede
ser presentada en una lista finita. Cada característica depende del empresario. No proporcionan
un estado total de coordinación entre oferta y demanda.
2.2.2. EL GOBIERNO DE LAS EMPRESAS
El gobierno de las empresas y, concretamente, el Buen Gobierno, exige que, además de

cumplirse la ley y los códigos pertinentes, se acredite una competencia profesional y un
comportamiento ético por parte de administradores y gestores.
Órganos de gobierno de las sociedades anónimas:
 Junta General de Accionistas (órgano colegiado formado por todos los accionistas).
 Administradores (menos de 2) o Consejo de Administración (más de 2).
 Comisión ejecutiva - consejeros delegados - Director General (por delegación del anterior).
 Empresa.
El órgano supremo de una Sociedad Anónima es la Junta General de Accionistas. Para agilizar la
toma de decisiones es preciso que sea un número reducido de personas quienes las tomen. La
junta general elige a una, dos o más personas para que dirijan la empresa en su nombre y sean
los representantes legales de la sociedad: son los administradores. Cuando los administradores
son más de 2 personas (que es lo normal en las sociedades cotizadas) tiene que constituirse el
Consejo de Administración. El consejo puede delegar parte de sus funciones en un número más
reducido de personas, la Comisión Ejecutiva, o en una o dos personas, los consejeros delegados,
que son quienes realmente ejercen las tareas directivas, los directivos principales a cuyas
órdenes se encuentran los demás directivos de la empresa.
El Consejo de Administración de una empresa.

El Consejo de Administración permite separar las actividades diarias de la auténtica gestión de
la empresa, facilitando por tanto la discusión y análisis de los temas clave en una mesa
independiente y distinta, y rompiendo con inercias del trabajo diario. Estos efectos pueden ser
notablemente mejores en el caso de que participen en el consejo profesionales directivos -
consultores independientes y ajenos a la empresa. El Consejo de Administración es el máximo
órgano de gobierno de la sociedad, en el que los accionistas y propietarios de las empresas
delegan su responsabilidad. La creación de un Consejo de Administración implica, según la
legislación, el cumplimiento de una serie de requisitos formales (registros, etc.) que convierten
a sus componentes en gestores y responsables de la empresa. Es donde se toman las
decisiones que afectarán a todos los ámbitos de la empresa. Estas decisiones conformarán la
pauta de funcionamiento de los ejecutivos de la compañía. En ocasiones, principalmente en
compañías familiares, se ha percibido al Consejo de Administración como una "obligación"
impuesta por la ley. No obstante, no es una exigencia normativa, sino que es una herramienta
de gestión de gran importancia.
Las funciones del Consejo de Administración de una empresa familiar son:

 Definir la visión, la misión y los valores de la empresa
 Aprobar la estrategia de la empresa para que haya un plan que marque la dirección de la
empresa
 Cuidar del desarrollo institucional; crear estructuras y procesos de gobierno que hagan que
la empresa no sea dependiente de las personas que están ocupando los cargos.
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 Cumplir con los aspectos legales, aprobar las inversiones
 Encargarse del desarrollo de talento
La composición del Consejo de Administración es la siguiente:

 Por una parte, están los consejeros internos o ejecutivos (consejeros delegados), que son
las personas más importantes del equipo de dirección.
 Junto a estos, debe haber una mayoría de consejeros externos (no ejecutivos):
1. Consejeros independientes: valía profesional y experiencia.
2. Consejeros significativos: denominados dominicales. Son los titulares o representantes
de paquetes accionariales suficientemente importantes para poder influir en el control
de la sociedad.
Por otra parte, la estructura del Consejo de Administración es la siguiente:

 A la cabeza se encuentra el PRESIDENTE que en algunas sociedades también es el primer
ejecutivo de la empresa.
 Otro cargo del consejo es el SECRETARIO, cuya función es prestar la información necesaria a
los consejeros y llevar el libro de actas de los consejos.
El consejo puede crear las comisiones que estime oportunas.

 La principal comisión que se suele encontrar es la COMISIÓN DELEGADA O EJECUTIVA.
 Otras comisiones deben ser la de nombramientos, la de retribuciones y la de auditoría.
 La única comisión con poder de decisión es la ejecutiva, el resto son comisiones de
supervisión y control.
2.3. LAS RELACIONES DE PROPIEDAD Y CONTROL EN LA EMPRESA
“El concepto de propiedad, como fundamento clásico del control empresarial, se rompe cuando
se produce el crecimiento organizativo”- Berle y Means, 1932.
El crecimiento organizativo se produce como consecuencia de un crecimiento patrimonial (de la
capacidad productiva interna), financiero (de la capacidad productiva externa) y contractual
(cooperaciones y alianzas). Los elementos de apoyo a este crecimiento son la proliferación de la
SA., la facilidad de acceso a las propiedades mobiliarias y la profesionalización de la función
directiva. A esta ruptura institucional le corresponde una ruptura funcional como consecuencia
de la separación de los 3 componentes del poder económico:
 Propiedad.
 Capacidad.
 Legitimidad o Consenso.
El ejercicio de la autoridad ya no será patrimonio exclusivo de la propiedad, sino que deberá
venir acompañada de la capacidad profesional para ejercerla y por su legitimidad. Los
administradores (directivos) actúan como el poder ejecutivo y representan a trabajadores y
propietarios. Mientras los propietarios crean que los directivos representan sus intereses,
cederán sus derechos de control en éstos, los cuales recibirán una remuneración a cambio.
2.3.1. ANÁLISIS EMPÍRICOS SOBRE RELACIONES ENTRE PROPIEDAD Y CONTROL
ESTRUCTURA DE PROPIEDAD DE LA EMPRESA
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La estructura de propiedad de la empresa se puede definir como la forma en la que se
distribuyen los títulos o los derechos de representación del capital en una o varias personas
físicas o jurídicas.
Los accionistas de las empresas se clasifican en dos categorías:

 Accionistas de control (activos respecto al poder).
 Accionistas pasivos (simples inversores financieros).
CONTROL DE PROPIEDAD DE LA EMPRESA

El control directo se obtiene al poseer la mayoría de las acciones. El control indirecto se puede
alcanzar gestionando los derechos de las acciones que pertenecen a terceros; sin necesidad de
poseer la propiedad de las acciones.
 Control absoluto: Una persona o grupo posee, al menos, el 80% de las acciones de la
sociedad.
 Control mayoritario: Una persona o grupo posee la mayoría de las acciones, entre el 50% y
el 80% de las acciones de la sociedad.
 Control minoritario: Una persona o grupo, sin poseer la mayoría de las acciones, tiene el
control de la sociedad (normalmente, los paquetes mayoritarios se sitúan entre el 10% y el
50% de las acciones de la sociedad).
 Control interno: Ningún accionista posee una parte importante del capital de la sociedad (el
paquete más importante estará por debajo del 10% de las acciones de la sociedad). En este
caso el control está en manos del consejo de administración.
2.4. EMPRESARIOS Y EMPRENDIMIENTO EN LA ACTUALIDAD
2.4.1. EMPRESARIOS A LO LARGO DE LA HISTORIA
Existen muchos empresarios y directivos que fueron pioneros tanto en su aventura empresarial
como en los productos y servicios que vendían:
• Thomas Cook • José María Arizmendarrieta…

• John D. Rockefeller • Ray Kroc
• Alfred Sloan • David Ogilvy
• Akio Morita
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TEMA 3: EL MERCADO Y EL ENTORNO
3.1 LA ORIENTACIÓN DE LA EMPRESA AL MERCADO: CONCEPTO Y CLASES
Se puede dividir la historia refiriéndonos a este campo en dos épocas:

 HASTA 1970: empresas orientadas al producto, más enfocadas sobre los aspectos
industriales y financieros. A partir de los setenta, la crisis industrial desencadena un proceso
liberalizador y desregulador de los mercados nacionales e internacionales, lo que implicará
un incremento de la competencia y un cambio.
 DESDE 1970: empresas orientadas al mercado. Las empresas se centran en un
conocimiento mucho mayor del mercado al que se dirigen, esto es, de sus clientes actuales
y potenciales. Aparece la actividad de marketing que se desarrollará a través de 4
herramientas: Producto - Precio - Promoción – Distribución. Un aspecto crucial es la
estimación de la demanda, así como su elasticidad. La demanda se trata de los
consumidores que habitualmente adquieren los productos de una empresa.
Se define el mercado desde dos perspectivas:

 Geográfica: lugar físico donde se realizan ciertas relaciones de intercambio.
 Económica: conjunto de demandantes, oferentes, productos, precios y condiciones
contractuales (formas y plazos de entrega, garantías...).
Y existen varias clases de mercado según desde dónde se mire:

 COMPETIDORES: monopolistas (hay muchos oferentes y muchos demandantes y el
producto trata de estar diferenciado), oligopolistas (un pequeño grupo de empresas tienen
el poder sobre un sector), competencia perfecta (gran cantidad de oferentes de un servicio
muy homogéneo, en donde la curva de demanda es perfectamente elástica),
monopolísticos (un productor o vendedor es el único que explota un bien o un servicio).
 COMPRADORES: de particulares, de empresas, públicos, otras instituciones.
 TIPOS DE PRODUCTO: de bienes de consumo no duraderos, de bienes de consumo
duraderos, de bienes industriales, de materias primas o básicas, de servicios.
 MOMENTO DE LA REALIZACIÓN DE LA TRANSACCIÓN: spot (transacciones de contado y
entrega inmediata), de futuros, actual, potencial.
 FORMA DE REALIZAR EL INTERCAMBIO: subasta, licitación (adjudicación a una empresa para
realizar una obra o un servicio), de relación, contractual, franquicia, obligacional.
3.2 LA COMPETENCIA: ESTRUCTURAS DE MERCADO
La competencia es el grado de rivalidad existente entre las empresas de un mercado y que será
determinante para establecer precios y cualidades de los productos por las mismas. En un
mercado concertado no existe competencia, aunque haya varias empresas que ofertan un
producto o servicio.
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La concurrencia es el número suficientemente significativo de vendedores y compradores con
libertad de acceso, movilidad y salida de mercado. Conjuntamente constituyen la oferta y la
demanda de dicho mercado, determinando el precio final.
3.2.1 LA COMETENCIA PERFECTA
Para que se dé una competencia perfecta de
mercado son necesarias ciertas condiciones:
1) Productos homogéneos.
2) Ausencia de restricciones de producto por parte de los oferentes.
3) Información perfecta sobre todas las transacciones del mercado.
4) Libre concurrencia, es decir, que haya muchos vendedores y
compradores con libertad de acceso, movilidad y salida del mercado.
5) En consecuencia, que no existan restricciones, acuerdos o
controles.
3.2.2 FORMAS COMPETITIVAS DE MERCADO
3.3 EL ENTORNO DE LA EMPRESA
El entorno son todos los factores que, siendo externos a una empresa, pueden tener incidencia
sobre sus resultados. La empresa no controlará los factores del entorno porque no están en su
ámbito interno. Sólo algunos de los factores del entorno pueden ser considerados estratégicos.
Si el impacto es positivo se trata de una oportunidad, si es negativo se trata de una amenaza.
 ENTORNO GENERAL: Es el mismo para todas las empresas que trabajan en un ámbito social,
económico, político y tecnológico común. Normalmente es común a todas las empresas de
un mismo país.
 ENTORNO COMPETITIVO O ESPECÍFICO: Es diferente para cada sector de actividad
empresarial y, por tanto, es el mismo para todas las empresas de un mismo mercado.
3.3.1 EL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA
El éxito o fracaso de una organización no depende sólo de cómo de bien o de mal funcione, sino
también de elementos externos que vienen dados. Es por esto que es importante tener en
cuenta el entorno general de la empresa, el cual engloba a todos aquellos factores del contexto
económico, político-legal, sociocultural y tecnológico (conocidos como factores PEST):
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 DIMENSIÓN ECONÓMICA: Recoge las variables macroeconómicas que permiten evaluar la
situación actual y futura de una economía determinada (crecimiento del PIB, crecimiento
del consumo, crecimiento del ahorro y la inversión, tasas de paro y de inflación, dotación
de recursos energéticos). En el mundo, no todas las economías nacionales, en un mismo
momento del tiempo, tienen las mismas expectativas económicas. Así, algunos países
tienen expectativas económicas favorables, mientras que otros se encuentran en
situaciones de estancamiento.
 DIMENSIÓN POLÍTICO-LEGAL: Factores que definen el sistema institucional de un país:
normas que definen las relaciones económicas, jurídicas y sociales (características del
sistema político, nivel y desarrollo del sistema judicial, desarrollo legislativo, normativa
técnico-industrial y sanitaria).
 DIMENSIÓN SOCIOCULTURAL: Recoge todo el conjunto de variables de naturaleza social y
cultural que afectan a las empresas de un país: pirámides de población, flujos de
migración, nivel educativo, estilos de vida, tradiciones o cuestiones culturales y aspectos
religiosos.
 DIMENSIÓN TECNOLÓGICA: Recoge el impacto de las infraestructuras tecnológicas de un
país sobre las empresas. Suele estar directamente relacionado con el nivel de desarrollo de
un país; aunque no siempre: nivel de desarrollo de nuevas tecnologías, política de
innovación y presupuestos de I+D, tejido industrial y servicios sofisticados de apoyo
empresarial.
El análisis PESTEL propuesto por Johnson desglosa los cuatro factores anteriores en cinco y
añade un sexto factor:
 DIMENSIÓN ECOLÓGICA/MEDIOAMBIENTAL: Recoge las variables medioambientales que

afectan a las empresas de un país: posicionamiento de los consumidores, utilización de
materiales contaminantes, consumos energéticos, tasas económicas por contaminación,
costes de los desechos y actividades económicas orientadas a la sostenibilidad. Su
relevancia ha aumentado considerablemente en los últimos veinte años.
 DIMENSIÓN LEGAL: Se separa de los factores políticos, ya que a veces no van en la misma
dirección que éstos. Son: Las normas sobre circulación de capitales, personas y
mercancías; sobre competencias; sobre empleo; sobre seguridad y salud laboral; etc.
El entorno puede ser:

 Años 50: Fuerte crecimiento de los países industrializados. Las naciones más pobres ven
incrementados sus desequilibrios.
 Años 70: Crisis del petróleo. Fuerte déficit e inflación de los
países importadores de dicha materia prima. Los nuevos países
industrializados desestabilizan las economías occidentales que
no pueden competir en costes.
 Años 80: Los mercados se globalizan. La estrategia de las
empresas se orienta hacia nuevos mercados, productos y
tecnologías para ampliar su grupo de consumidores.
 Años 90: Intensa competencia. Las empresas eficientes se orientarán al mercado.
 Años 00: El entorno se caracteriza por su grado de DINAMICIDAD, DISCONTINUIDAD Y
AMBIGÜEDAD. A partir de este momento se trabajará con escenarios económicos -marcos
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hipotéticos que simulan el posible desarrollo o actuación futura de los agentes económicos
y sociales, a partir de sus papeles actuales y proyección de la situación presente-.
Los niveles competitivos del entorno son:

1) GLOBAL: Competencia a escala mundial. Los mercados nacionales se vuelven
interdependientes.
2) INTERNACIONAL: Es una determinada combinación de mercados nacionales. No existe
interdependencia. La competencia de cada país es independiente de la de otros países.
(multipaís).
3) PAÍS: Es un nivel competitivo vinculado a una nación. (doméstico)
4) REGIONAL: Se corresponde con un nivel competitivo en un espacio económico homogéneo y
que podría estar integrado, inclusive, por partes de diferentes países.
5) LOCAL: Es el entorno más cercano a la empresa, su "nicho" de actuación.
3.3.2 EL ENTORNO COMPETITIVO O ESPECÍFICO DE LA EMPRESA
El entorno competitivo incluye todos aquellos factores externos a una

empresa que pueden incidir sobre sus resultados y que dependen de la
actividad de esta. Aquí, los análisis se deberán llevar a cabo en el entorno
competitivo de cada empresa cada una de las actividades o negocios en
los que tiene presencia. Se deben aprovechar las oportunidades del sector
y defenderse de las posibles amenazas.
3.3.3 EL ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO DE PORTER (1890). EL MODELOS DE LAS CINCO
FUERZAS DESDE LA PERSPECTIVA DE LA OFERTA
Para analizar el entorno competitivo es preciso usar el Modelo de las cinco fuerzas competitivas
de Porter. Este permite abordar las principales cuestiones relativas al análisis de la estructura de
un sector industrial, así como el atractivo que puede tener dicho sector para las empresas. El
objetivo del análisis del modelo de las cinco fuerzas es ayudar a la empresa a posicionarse en un
sector, mejorar su capacidad defensiva, así como encontrar la ubicación, dentro del sector, que
más le favorezca.
Pasos a seguir:
1) Definir el sector industrial (empresas que se dedican a una misma actividad o negocio).
2) Definir negocio o actividad (combinación de un producto-mercado; empresas que venden los
mismos productos en los mismos mercados).
3) Definir producto (combinación de una tecnología y unas necesidades a cubrir, dos empresas
elaboran los mismos productos si éstos cubren las mismas necesidades con la misma
tecnología).
Un sector se puede estudiar desde el punto de vista de la oferta (donde la identidad del
producto se basa en la tecnología) o de la demanda (donde dicha identidad se basa en las
necesidades que cubre).
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 Desde el punto de vista de la OFERTA: sector de envases de vidrio, sector de envases de
plástico, sector de envases de metal.
 Desde el punto de vista de la DEMANDA: sector de empresas fabricantes de envases.
Definición de cada una de las cinco fuerzas competitivas del modelo de Porter:
1) Competidores o rivales en un sector industrial: todas las empresas que utilizan una
tecnología similar para cubrir unas determinadas necesidades, en el mismo mercado.
AMENAZA: se busca evaluar la posibilidad de que nuevas empresas puedan entrar a competir
en un sector industrial y deseen hacerlo. Caso: Aparece una necesidad no satisfecha y algunas
empresas detectan una oportunidad. Otras empresas ven esta oportunidad y deciden también
satisfacer esa demanda. En poco tiempo, la oferta ha crecido más que la demanda y la
posibilidad de obtener beneficios se ve claramente mermada.
2) Empresas de productos sustitutivos: empresas que fabrican productos o realizan servicios
que cubren las mismas necesidades, pero con procesos tecnológicos diferentes. AMENAZA: se
busca evaluar la amenaza que suponen las tecnologías alternativas para cubrir las mismas o
similares necesidades que cubre un determinado sector.
3) Nuevos entrantes o nuevos competidores: todas las empresas que quieren o están en
condiciones de pasar a ser empresas competidoras. AMENAZA: se busca evaluar la rivalidad
entre los competidores que ya están instalados en el sector.
4) Proveedores: todas las empresas que cubren las necesidades de materia prima, maquinaria,
personal, etc., que tiene el sector industrial. Los proveedores de un sector delimitan la
estructura de costes del mismo y, por tanto, ejercen una influencia decisiva sobre la ecuación
de beneficios potenciales de un sector. AMENAZA: se busca evaluar la posibilidad de que los
proveedores puedan fijar las reglas del juego en las relaciones con las empresas del sector
repercutiendo, de este modo, en los costes de estas empresas.
5) Clientes: todas aquellas personas o empresas que son compradoras directas del producto
que comercializa un sector industrial. No siempre el cliente de un producto del sector industrial
coincide con el consumidor de ese producto. AMENAZA: se busca evaluar la posibilidad de que
los clientes puedan fijar las reglas del juego en las relaciones con las empresas del sector,
repercutiendo en los ingresos de las empresas del sector.
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3.3.4 EL ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO. EL MODELO DE LAS DIEZ FUERZAS
Las fuerzas competitivas se subdividen en:
- La competencia actual queda determinada por el número de competidores y su rivalidad, la

evolución y elasticidad de la demanda, la estructura de costes y la diversidad de estrategias.
- La competencia potencial está representada por la amenaza de entrada al sector, bien de
nuevos competidores, bien de nuevos productos sustitutivos.
- Los agentes fronteros son ciertos agentes económicos y sociales que tienen influencia en las
decisiones de la empresa (Administraciones Públicas, propietarios, agentes sociales).
La respuesta de la empresa: La dirección estratégica.

La estrategia es un sistema de soluciones ante las fuerzas competitivas del sector.
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TEMA 4: COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
4.1 CONCEPTO DE COMPETITIVIDAD
Capacidad de competencia: Posición relativa de la empresa frente a su concurrencia y aptitud

para sostenerla de forma duradera y de mejorarla si es posible
Toda empresa tiene un nicho de mercado que le interesa y al que aspira a entrar. Para poder
acceder a este nicho se necesita plantear una estrategia inteligente pero además hay que seguir
innovando para mantenerse en ese lugar. Es así como podremos dejar a nuestros competidores
atrás.
Teoría de recursos y capacidades:

- Selznick: competencias distintivas. Propone que lo que realmente puede llegar a diferenciar a
dos empresas son sus conocimientos, el liderazgo empleado, los temas blandos.
- Penrose: servicios gerenciales.
- Wernerfelt: recursos y capacidades distintivas
- Barney: “todas las capacidades son recursos, pero no todos los recursos son capacidades”
Ejemplo: un hombre cualquiera usa el coche más rápido y capaz que existe, sin embargo, tras
unos segundos se estrella. Además de la calidad del coche, es decisiva la persona que lo
conduce, los recursos intangibles. Es igual en cualquier empresa.
Las capacidades distintivas de una empresa nacen de los recursos y competencias que tenga y
forman parte de la estrategia de esta. Estos recursos pueden ser tangibles o intangibles:
 Tangibles: recursos físicos o financieros que posee una empresa. Son los más fáciles de
detectar o evaluar.
 Intangibles: recursos no físicos como la reputación, la información o el conocimiento.
V: aportan valor a la empresa
R: son raros, diferentes, difíciles de encontrar
I: inimitables, difíciles de copiar →protección de datos
O: organizados, explotables →u lizados en el momento en que se les necesitan
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4.2 DIMENSIONES DE LA COMPETITIVIDAD
Dependiendo de en dónde nos enfoquemos, podemos encontrar dos tipos de competitividad:
COMPETITIVIDAD EXTERNA
Se produce la evaluación dentro del mercado y se tienen en consideración variables exógenas
como la innovación, el dinamismo, la estabilidad…
Aquí aparece el Benchmarking competitivo, que consiste en identificar a los líderes o
referencias de mi sector para saber en qué y por qué son mejores que yo y encontrar en qué
debo mejorar (espionaje, mystery shoper, copiar de los mejores).
Tenemos también el Benchmarking funcional, que consiste también en aprender de referentes,
pero en un ámbito de un sector diferente. De este tipo de benchmarking es de donde surgen las
ideas más innovadoras ya que están sacadas desde otra perspectiva.
COMPETITIVIDAD INTERNA
Evaluación en base a la eficiencia o la productividad. Es la propia empresa la que ha de ser
competitiva consigo misma y la que ha de romper su propio mercado para seguir innovando sin
esperar a que las demás marcas y empresas le superen. Esta ha de ser capaz de extraer el
máximo rendimiento de sus recursos.
Según la “Teoría de los océanos azules”, las empresas no triunfan mediante la competición
directa con otras empresas. La clave se encuentra en la búsqueda y creación de océanos azules;
mercados hasta ahora vacíos, fácilmente conquistables y de rápido crecimiento. Persiguiendo la
diferenciación y el “low cost” creamos nuevos mercados, haciendo que la competencia sea
irrelevante.
4.3 MEDIDA DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
Resultados de la empresa vs resultados del mejor competidor (o media

del sector) Elaboración de perfiles comparativos o rankings
Factores tangibles-intangibles y directos-indirectos.
4.4 VENTAJAS COMPETITIVAS
Las ventajas competitivas son las habilidades, recursos o atributos que posee una empresa en
exclusividad o mayor medida que el resto de los competidores.
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TEMA 5: RECURSOS HUMANOS Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Definamos dos conceptos que nos interesan para abordar este tema.
Motivo: todo aquello que impulsa a una persona a actuar de una forma determinada.
Motivación: fuerza que activa el comportamiento, que lo dirige y que subyace en toda acción.
Cada individuo tiene una motivación diferente que tiene que ser conocida por las empresas y
así sacar el máximo partido de sus integrantes.
5.1 CONCEPTO Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL SISTEMA HUMANO
La estructura organizativa es la forma en la que se ordena todo el conjunto de relaciones de una

empresa (puestos de trabajo, tareas, flujos de autoridad y decisiones) mediante un nivel
adecuado de comunicación y coordinación entre todos los miembros.
El sistema humano está representado por el conjunto de personas que integran la organización,
esto incluye sus características individuales, sus comportamientos, sus motivaciones y sus
relaciones. El objetivo sobre este sistema humano es lograr su satisfacción.
Aspectos estructurales básicos:

 Estructura funcional: conjunto de tareas o actividades necesarias en una organización.
 Estructura de autoridad: conjunto de niveles establecidos jerárquicamente.
 Estructura de decisión: conjunto de funciones y decisiones que competen a cada miembro
de la organización.
Elementos que componen la estructura organizativa:

 Unidades directivas: Centros con autoridad y
responsabilidad sobre los flujos de trabajo.
 Unidades de gestión funcional: Centros especializados
en alguna función que apoyan los flujos de trabajo
habituales (tecnoestructura).
 Unidades de apoyo: Funciones de apoyo logístico
(suministros, restauración, …) y asesoramiento
(bufetes, …).
 Unidades operativas: Centros de actividad económica
de la empresa en donde se desarrollan las tareas
relativas a la actividad principal de la empresa.
Dirigir personas es sumamente complejo y, sin embargo, éstas son la base del éxito en una
organización. Por ello configuran un capital importantísimo:
El capital humano es el conocimiento explícito (físico) y tácito (capacidades, conocimientos,
experiencias), útil para la empresa, que poseen las personas y equipos de la misma, así como su
capacidad para regenerarlo.
Puede incluir elementos como… Satisfacción del personal, tipología del personal, competencias
de las personas, liderazgo, estabilidad, mejora de las competencias, capacidad de innovación de
personas y equipos, etc.
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5.2 EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
El comportamiento humano en las organizaciones se puede analizar desde dos perspectivas: el

individuo y el grupo.
 Desde la perspectiva individual, el comportamiento humano puede entenderse como un
conflicto / un contrato / un intercambio bilateral / una relación basada en el poder.
 Desde la perspectiva de grupo, el comportamiento humano puede entenderse como un
conflicto entre el grupo y otros grupos o la propia organización.
Un análisis desde la perspectiva individual puede mostrar un comportamiento basado en el …
1. Conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos de la organización.

Argyris (1979): Para una organización es fundamental la energía psicológica de los individuos
basada en tres requisitos: la autoestima, las condiciones de trabajo y la sociedad y cultura del
entorno.
Chiavenato (1983): Los individuos y las organizaciones se atraen y se seleccionan mutuamente
para conseguir sus objetivos.
Barnard (1959) y Simon (1977): las relaciones se basan en un “modelo de inducción-
contribuciones”, los individuos cooperarán con la organización siempre que esto contribuya
directamente al logro de sus objetivos individuales.
2. Contrato psicológico entre el individuo y la organización.

Levinson (1965): lo define como el mutuo intercambio o reciprocidad entre el individuo y la
organización. Ambos tienen expectativas acerca de su relación mutua. Si no se cumplen, se
rescinde el compromiso o se adopta una actitud de apatía o alejamiento.
3. Intercambio bilateral entre el individuo y la organización.

Porter, Lawler y Hackman (1976): Individuos y organización contribuyen con demandas
identificables en su interacción. Los individuos aportan demandas y las organizaciones
expectativas y recursos.
Homans (1985): El intercambio se detiene o reduce cuando, al menos, una de las dos partes se
siente insatisfecha.
4. Poder de la organización, y compromiso y expectativas de los empleados

Etzioni (1961): define tres tipos de organización:
 - la coercitiva: ejerce el poder y la autoridad por coacción, generando un compromiso
alienante. (Organización feudal, cárceles, ...).
 la utilitarista: ejerce una autoridad racional/legal y utiliza la recompensa económica a
cambio de la calidad del trabajo. El compromiso es calculador. (Empresas, organismos
públicos, …).
 la normativa: se apoya en recompensas de tipo moral o económicamente muy bajas.
Los compromisos son éticos. (ONG’s, sectas, organizaciones políticas…).
RESUMEN: Para Chiavenato (1983), el primer paso en las relaciones entre el individuo y la
organización es la elección recíproca, el segundo es un proceso de adaptación mutua y el
tercero un desarrollo recíproco.
Un análisis desde la perspectiva grupal puede mostrar un comportamiento basado en el …
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1. Conflicto entre los objetivos de un grupo y los objetivos de la organización.
¿Qué es un grupo? Una agregación de dos o más personas, con un objetivo común y una
afinidad de intereses y principios básicos en el desarrollo de acciones (Dessler, 1992).
Clasificación de los grupos:

1. Formales: son los establecidos y mantenidos por la organización para alcanzar sus
objetivos, sin tener en cuenta los deseos personales de los integrantes; suelen ser
permanentes.
2. Informales: se forman espontáneamente mediante el establecimiento de relaciones
también informales.
Sus funciones son (Dessler, 1992):
 Perfeccionar y llenar vacíos en las descripciones del cumplimiento de las tareas
 Satisfacer necesidades de afiliación
 Proveer de seguridad contra las amenazas del entorno (administración, clientes y
otros grupos).
Factores que influyen en la cohesión de grupo (Dessler, 1992):

1. Tamaño del grupo: la cohesión disminuye cuando el tamaño aumenta, al dificultarse la
comunicación
2. Competencia entre grupos y dentro del grupo
3. Metas: El acuerdo sobre las metas aumenta la cohesión, deben definirse y clarificarse
basándose en acuerdos.
4. El ambiente y la proximidad: los ambientes físicamente ruidosos o con ausencia de
trabajo en grupo inhibirán la cohesión.
5. La estabilidad de las relaciones aumenta la cohesión, se deben evitar altos niveles de
rotación o absentismo.
6. La homogeneidad del grupo facilita la cohesión.
7. Los éxitos alcanzados aumentan la unidad del grupo y la cohesión.
La función directiva, en relación con el comportamiento humano, debe influir sobre las
personas para conseguir el logro de las metas de la organización (Koontz y Weihrich, 1994).
La dirección es el nexo entre la planificación, la racionalización, la programación, la gestión
eficiente, el control y las necesidades de las personas orientadas hacia la comprensión y la
motivación.
Las funciones de la dirección son la comunicación, motivación, liderazgo, estímulo de la
creatividad. Las empresas consideran que los individuos son similares y, en consecuencia,
elaboran procedimientos de trabajo ignorando las diferencias individuales. La realidad
demuestra que los ejecutivos tienen asumido un modelo de conducta individual y de la
organización, que se basa en unos supuestos acerca del comportamiento de las personas, lo
que influye en su administración directiva. Por ello es importante abordar las teorías sobre
el comportamiento laboral y específicamente sobre la motivación.
Para poder desarrollar, potenciar y gestionar el capital humano se desarrollan diversas

teorías que se sustentan en tres aspectos esenciales a la hora de comprender el
comportamiento humano
 LA ACTITUD: ¿Qué quiero hacer? Grado de interés
 LA APTITUD: ¿Qué sé hacer? Capacidad para realizar una tarea
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 LA HABILIDAD: ¿Qué puedo hacer? Capacidad para negociar y conseguir unos objetivos
Inteligencia emocional
5.3 LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
Propuesta de Schein, E.H. (1965) Organizational Psychology

 Modelo de comportamiento racional-económico: Las personas actúan mediante incentivos
económicos.
 Modelo de comportamiento social: Las personas se comportan en función de sus
necesidades y relaciones sociales.
 Modelo de comportamiento de autorrealización: La actitud de las personas es una
respuesta a las motivaciones.
 Modelo de comportamiento complejo: La persona es compleja y variable, necesita una
autorrealización y, por tanto, es proactiva y participativa.
Schein sugiere un nuevo modelo: el Modelo de comportamiento complejo (o del concepto del
hombre complejo), donde se entiende que la persona es compleja y variable.
Este modelo tiene en cuenta, entre otras cuestiones, las denominadas “anclas de carrera”, que
son las actitudes, aptitudes, expectativas, necesidades y motivos desarrollados por cada una de
las personas en función de sus experiencias en los primeros años en la empresa y de la
interpretación individual de las mismas. Llegó a definir 8 anclas que definen el comportamiento
de los individuos:
1) Seguridad: Buscan la seguridad y estabilidad; un empleo sin riesgos y trabajo casi seguro
(funcionarios).
2) Creatividad: Necesitan innovar y crear cosas nuevas (artistas, diseñadores, profesionales del
marketing).
3) Autonomía e independencia: Persiguen la libertad de movimientos en su trabajo y su propio
estilo (escritores, consultores, propietarios de pequeños negocios).
4) Dirección: Buscan dirigir, coordinar, organizar, asumir responsabilidades, tener poder e
influencia dentro de la organización (directivos, empresarios).
5) Técnico / funcional: Demandan la especialización en áreas muy técnicas (ingenieros, físicos,
matemáticos, programadores). Les motivará la formación en la empresa y sentirse
indispensables.
6) Puro desafío: Personas orientadas a grandes retos y desafíos, o bien a oponentes contra los
que competir.
7) Servicio o dedicación: Personas con grandes dosis de compromiso (médicos, bomberos o
guardabosques).
8) Estilo de vida: Personas en las que prevalece su vida familiar a la laboral; buscan que su
trabajo se adapte a sus necesidades familiares (horarios, ubicación geográfica, …).
Propuesta de Mc Gregor, D. (1960) El aspecto humano de las empresas
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 Teoría X: Las personas presentan una aversión hacia las responsabilidades y hacia el trabajo.
Necesitan, por ello, ser dirigidas y controladas
 Teoría Y: Grupo de personas que prefiere asumir responsabilidades, para ellos el trabajo es
algo necesario. Se suelen comprometer en función de las recompensas.
Propuesta de Maslow, A. (1954) Motivación y personalidad Ouchi, W. (1982)

 Teoría Z: La dirección debe ejecutarse intentando hacer coincidir los objetivos de la
organización con los objetivos personales. Las decisiones deben tomarse teniendo en
cuenta la participación y el consenso.
Las necesidades del ser humano están jerarquizadas y escalonadas de forma tal que cuando
quedan cubiertas las necesidades de un orden es cuando se empiezan a sentir las necesidades
del orden superior. Es un enfoque orientado hacia el interior.
Propuesta de F. Herzberg
Herzberg basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado
hacia el exterior). Distingue dos tipos de factores motivacionales:
 Factores de mantenimiento o higiénicos: No producen crecimiento en el individuo ni
aumentan la producción, pero evitan pérdidas en el desempeño. (Sueldo, políticas de
personal, …)
 Factores motivadores: Tiene un efecto positivo sobre el empleado, mayor satisfacción en el
trabajo y mayor capacidad de producción total. (Reconocimiento, responsabilidades, retos
profesionales, …)
Propuesta de V.H. Vroom - Teoría de las expectativas

La Teoría de las expectativas sostiene que los individuos como seres pensantes y razonables
tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas.
Por lo que una persona se motivará para hacer una tarea que alcance una meta si cree en el
valor de dicha meta y si percibe que lo que hace contribuye a dicho logro. FUERZA DE LA
MOTIVACIÓN = VALOR DEL MOTIVADOR x EXPECTATIVAS
Propuesta de D.C. McClellan - Teoría de las tres necesidades

La Teoría de las necesidades propone tres tipos de necesidades motivantes en el individuo: el
poder, la afiliación y el logro.
5.4 EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL. ESTILOS DE

DIRECCIÓN
El liderazgo es la capacidad de influir en las personas para que se empeñen voluntariamente en

el mejor logro de los objetivos del grupo o de la organización. El líder es aquel que puede influir
en las actitudes, opiniones o acciones de los miembros de un colectivo porque éstos deciden
voluntariamente dejarse influir por el líder. Este debe concebir la visión de lo que debe ser la
empresa, establecer la misión de la misma y generar las formas de acción para lograrlo.
La dirección tiene como objeto integrar y coordinar los esfuerzos de los diferentes miembros de
la organización de forma que sean llevados a cabo tanto los objetivos de la empresa como los
de las personas que la componen. La dirección implica la ostentación de autoridad formal.
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Mintzberg define el poder como la capacidad de afectar (causar efecto en) el comportamiento
de otras personas. La autoridad es una clase especial de poder. Cuando alguien tiene autoridad
tiene un derecho institucionalizado para inducir el cambio psicológico o de comportamiento.
Tiene poder legítimo. Es el poder que se confiere a una persona en virtud de su rol, de su
posición en una estructura social organizada. Mientras que el poder hace referencia a una
capacidad para influir, la autoridad se refiere a un derecho a influir. Para que exista una relación
de poder entre dos o más personas es necesario que exista una relación de dependencia entre
ellas. French y Raven (1983) proponen la existencia de 5 bases de poder:
 Poder sobre las recompensas (configuración)
 Poder coercitivo (privación)
 Poder legítimo (aceptado)
 Poder de referencia (carismático)
 Poder experto (competencias)
Teorías del liderazgo (Menguzzato y Renau, 1991):

 Teoría del gran hombre o enfoque de los rasgos: trata de identificar las características de
los líderes, sus rasgos de personalidad, su sistema de valores y su estilo de vida.
 Teorías ambientales: según estas teorías, el líder no responde a una característica sino a
una situación, es decir, un líder lo es en un grupo o situación (y no en todos los escenarios.
 Teorías contingentes: consideran que el liderazgo depende de la relación entre los atributos
de la personalidad del líder, pero también del poder y el control que se tiene sobre una
situación determinada.
La teoría de Likert. Existen, según esta, cuatro estilos de dirección con respecto al tipo de
relación que se establece entre superior y subordinado: autoritario explotador (participación
nula de los subordinados), autoritario benévolo (paternalista, pero las decisiones son del
superior), consultivo (grado de participación más elevado) y participativo.
Enfoque contingente de Tannenbaum y Schmidt (1973):

El estilo de dirección dependerá del entorno de la organización, las formas de liderazgo
existentes y la situación de la organización. Distinguen entre líderes centrados en el directivo y
líderes centrados en el subordinado.
5.5 FUNCIONES DE DIRECCIÓN Y POLÍTICA DE PERSONAL
Se integra en seis áreas:
 DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA SOBRE RRHH

El líder debe preocuparse de ajustar las estrategias de recursos humanos al conjunto de la
organización, al entorno, a las características de la organización y a las competencias distintivas
de la empresa. Será el encargado de las cuestiones relacionadas con el establecimiento y
posible cambio de la cultura de la organización; también deberá desarrollar las funciones del
liderazgo y establecer los canales y procesos de comunicación adecuados a los recursos
humanos de la organización.
 PLANIFICACIÓN DE LOS RRHH
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Diseñará las estrategias de ampliación/reducción de los recursos humanos, planteará los
objetivos y potenciará las actitudes, aptitudes y habilidades.
 ORGANIZACIÓN Y VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

Describirá el tipo de puesto de trabajo y los puestos que ocupan cada uno de ellos en la
jerarquía, establecerá los flujos de trabajo (eficacia-creatividad, control-flexibilidad, …) y
realizará una valoración económica de los diferentes puestos de trabajo.
 CONTRATACIÓN, MANTENIMIENTO Y DESARROLLO RRHH
Diseñará y ejecutará la política de selección del personal, planteará cursos de formación,
establecerá y diseñará las carreras profesionales, realizará las políticas de valoración de
resultados y se encargará de elaborar políticas que aumenten el nivel de motivación de los
trabajadores.
 RELACIONES INDUSTRIALES O LABORALES
Negociará con los agentes públicos y sociales, establecerá la renovación del convenio colectivo,
examinará las políticas de seguridad e higiene de la empresa y creará un fondo de pensiones.
 GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL PERSONAL
Diseño y ejecución de las nóminas, delineación de planes de incentivos, establecimiento de
objetivos de productividad y realizar un control sobre la asistencia, las vacaciones, las bajas, …
La dirección de recursos humanos puede ser definida como el conjunto de decisiones

adoptadas bien para conseguir las personas adecuadas para llevar a cabo la estrategia
empresarial, bien para dotarlas de las competencias que necesita la empresa, bien para
desarrollarlas en la organización, bien para conseguir que las personas se sientan involucradas y
motivadas para lograr los objetivos de la empresa (Herrera, 2001).
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TEMA 6: LA DIRECCION FINANCIERA
Para llegar a la gestión eficaz y al éxito de una empresa, además de la calidad del producto, la
estrategia de marketing y la gestión de los recursos llevadas a cabo o el grado de innovación
del producto, es también indispensable contar con los recursos financieros más apropiados y
saber distribuirlos correctamente.
6.1 LA DIRECCIÓN FINANCIERA: INVERSIÓN Y FINANCIACIÓN
La dirección financiera debe enmarcarse en la estrategia de la empresa. El director financiero

debe ser perfecto conocedor de la estrategia de su empresa, del mercado y su posible
evolución, de sus productos… y saber muy bien cómo conseguir el dinero y elegir la opción
más rentable (estructura óptima del capital que maximice el valor de la empresa. La dirección
financiera debe ayudar a evaluar las alternativas de inversión y las necesidades de
financiación.
Por tanto, la dirección financiera es la responsable de la toma de decisiones sobre los recursos
financieros de la empresa. Esta se enfrenta en la realidad a distintos problemas relativos a las
inversiones y a la financiación.
6.2 CICLO DE EXPLOTACIÓN: CÁLCULO DEL FONDO DE MANIOBRA
El director financiero también tiene que conocer muy bien el ciclo de explotación, el tiempo
que transcurre desde que la empresa adquiere la materia prima hasta que, una vez
transformada en producto final, lo vende y se realiza y cobra esta venta al cliente. Este varía
con el tipo de venta (en el momento o a plazos). Debe ser controlado para poder pagar y no
tener deudas.
El fondo de maniobra son las deudas a corto plazo que tengo que satisfacer (un año aprox.). Si
el fondo de maniobra es 0, es posible una ruptura de tesorería. También se conoce como
fondo de rotación o capital circulante.
𝐹𝑜𝑛𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑖𝑜𝑏𝑟𝑎 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 – 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒
Conceptos:
• Periodo medio de aprovisionamiento (PMA): tiempo que pasa desde que una empresa
compra materias primas hasta que las introduce en el proceso de producción.
• Periodo medio de producción o de fabricación (PMF): tiempo necesario para la fabricación

de los productos.
• Periodo medio de venta (PMV): tiempo desde que un producto llega al almacén luego de su
fabricación, hasta el momento en que sale del mismo después de que se produce su venta.
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Periodo medio de cobro (PMC): tiempo que tarda una empresa en cobrar de sus clientes. Esta
ratio es estudiada junto con el periodo medio de pago.
• Periodo medio de maduración (PMM): tiempo medio que transcurre entre el pago a los
proveedores por la compra de las materias primas y el cobro a los clientes por la venta de los
productos terminados.
• Periodo medio de pago a proveedores (PMPP):
• Periodo medio de maduración financiero (PMMF):
𝑃𝑀𝑀𝐹 = 𝑃𝑀𝑀 − 𝑑𝐸
• Activo Circulante (AC): capital que puedes conseguir rápidamente.
𝐴𝐶 = 𝑑𝐴 · (𝑐𝐴 + 𝑐𝐺) + 𝑑𝑃 · (𝑐𝐴 + 𝑐𝐺 + 𝑐𝑃) + 𝑑𝑉 · (𝑐𝐴 + 𝑐𝐺 + 𝑐𝑃 + 𝑐𝑉) + 𝑑𝐶 · (𝑐𝐴 + 𝑐𝐺 + 𝑐𝑃 + 𝑐𝑉 +

𝑐𝐶)
• Pasivo Circulante (PC): parte del pasivo de una empresa que recoge las deudas exigibles a
corto plazo, es decir, las que tendrán que ser atendidas en menos de un año.
𝑃𝐶 = 𝑥𝐴 · 𝑐𝐴 + 𝑥𝑃 · 𝑐𝑃 + 𝑥𝑉 · 𝑐𝑉 + 𝑥𝐶 · 𝑐𝐶 + 𝑥𝐺 · 𝑐𝐺
6.3 CICLO DE CAPITAL: CÁLCULO DE LOS FLUJOS NETOS DE CAJA O CASH FLOW
6.4 LA INVERSIÓN: CONCEPTO, PROCESO Y OBJETIVOS
6.4.1 CONCEPTO
La inversión es la dedicación de unos recursos financieros a la modernización y expansión de

los bienes de activo de la empresa. Estas se realizan con expectativas de obtener un beneficio
futuro.
Existen dos nociones de inversión:
pág. 26
1) Inversión en sentido estricto: inversión hecha para adquirir bienes concretos durables o
instrumentos de producción que la empresa utilizara para cumplir sus objetivos. Es, por tanto,
una inversión a largo plazo.
2) Inversión en sentido amplio: engloba los gastos de bienes de equipo y los destinados a
circulante (adquisición de mercancías, materias primas, materias de consumo, etc. Es una
inversión tanto a largo como a corto plazo.
La inversión en circulante es una derivada de la inversión en inmovilizado. La diferencia entre

inversión en sentido estricto y en sentido amplio proviene de los conceptos de inversión y
gasto. Una inversión es emplear dinero en un proyecto esperando que este me vaya a producir
unos beneficios en un futuro (ej.: un proyecto de investigación sobre levaduras); sin embargo,
un gasto no es algo en lo que hay que emplear dinero pero que no nos dará beneficios (ej.: la
calefacción).
6.4.2 PROCESO
El proceso de inversión arranca con la medición de dónde se quiere

posicionar la empresa en el futuro y su plan estratégico. El
siguiente paso es establecer las previsiones de ventas y beneficios
de los próximos años con los presupuestos de explotación
(instrumento de gestión) en función del plan estratégico. El
presupuesto de explotación es tima la cantidad de dinero necesaria
para dentro de un corto plazo (un año). El presupuesto tiene unos
gastos e ingresos en el que se presupone el beneficio.
Obtendremos como consecuencia la cifra de beneficios y
amortizaciones futura, el dato más relevante para el plan de
inversiones y financiación.
El plan de inversiones y financiación (3-5 años) (carácter financiero) es un plan a largo plazo de
la empresa con unos objetivos muy distintos a los que se intenta alcanzar a corto plazo. Está
parcelado de manera que sea más asumible. A largo plazo la empresa debe poner en juego los
medios necesarios para alcanzar el fin propuesto.
Se establece al final el presupuesto de tesorería de 12 meses. Hace falta plantearse cuál va a

ser la estrategia de pagos y cobros.
Conceptos:
- Presupuesto y beneficio de explotación: Presupuesto y beneficio que surge de la operativa

rutinaria de la organización (dentro del marco mensual).
- Capital circulante o de rotación, opuesto a capital fijo: es el invertido en elementos que se

transformarán en el curso de la producción; y cambia sucesivamente de forma, siendo
materias primas, productos elaborados, numerario, créditos, fuerza de trabajo, etc. Se
consumen en cada producción de bienes y deben ser repuestos constantemente. Incluye al
capital variable.
- Activo fijo: aquellos que no varían durante el ciclo de explotación de la empresa (ej.: el
edificio donde una fábrica monta sus productos). Los activos fijos son poco líquidos, dado que
se tardaría mucho en venderlos y, si bien son duraderos, no siempre son eternos -se van
pág. 27
desgastando-, por lo que la contabilidad obliga a depreciar los bienes a medida que transcurre
el tiempo, o a amortizar los gastos a largo plazo (activo diferido).
- Activo circulante: bienes de una empresa la cual pretende venderlos o transformarlos en

otros para su venta, o bien derechos de corta duración (créditos).
- Cuenta de explotación: documento contable que recoge la evolución de la empresa durante

un determinado período de tiempo. En ella quedan reflejados ordenadamente el conjunto de
los ingresos y los gastos generados por la actividad de la empresa y evidenciándose la manera
en que ha procedido la empresa.
- Flujos de caja: diferencia entre los cobros y pagos en cada periodo de tiempo.
6.4.3 OBJETIVOS: LA RENTABILIDAD Y EL RIESGO
El objetivo perseguido por la empresa es la obtención de un beneficio y la maximización de su

valor. Así, la rentabilidad constituye el criterio fundamental para las decisiones de la inversión.
En cualquier decisión de inversión el paso del tiempo y la incertidumbre son elementos

esenciales. Cualquier técnica de evaluación y selección de inversiones se basa en un análisis de
los flujos de dinero y no en un análisis del beneficio, es decir, hablamos de un concepto de
tesorería y no de un concepto de contabilidad.
Las decisiones sobre inversión tienen en cuento dos objetivos: la rentabilidad y el riesgo de la
inversión.
- Rentabilidad: relación entre la cantidad de flujos de caja que recibirá en el tiempo el inversor
y la cuantía de su inversión en el proyecto en el momento cero.
- Riesgo: posibilidad de que se produzcan dichos flujos de caja en el tiempo y cuantía

esperados. Este valora la incertidumbre del proyecto de inversión. Se exigirá mayor o menor
rentabilidad a los proyectos de inversión según sea mayor o menor dicha incertidumbre.
Por definición, las inversiones implican una renuncia a disponer de unos fondos hoy
invirtiéndolos con la expectativa de obtener unos fondos superiores en el futuro. Siempre
tenemos cierto desconocimiento sobre el estado futuro de la realidad el cual se puede resumir
en tres ambientes de decisión:
- Ambiente de certeza. Se conoce con exactitud lo que va a ocurrir en el futuro. Un ejemplo

podría ser un alquiler pactado por contrato de un periodo fijo. El riesgo recaerá
exclusivamente en si el alquilado tiene o no capacidad de pago.
- Ambiente de incertidumbre total. Desconocemos absolutamente las diferentes posibilidades.

Este caso no es realmente posible puesto que nunca existe una total carencia de información;
se dispone siempre de alguna referencia y probabilidad.
- Ambiente de incertidumbre parcial. Situación en la que el sujeto decisor es capaz de asignar

una probabilidad a cada estado. Este es el caso más frecuente y parecido a la realidad.
Por último, toda inversión debe ser productiva además de cumplir con los requerimientos de
rentabilidad y riesgo. Existen numerosos proyectos cuya rentabilidad viene de la evolución de
factores ajenos al proyecto. Estas situaciones provocan lo que se conoce como inversiones
especulativas, que vienen acompañadas de rentabilidades por encima del mercado, pero con
altísimas primas de riesgo.
pág. 28
6.5 MODELOS DE SELECCIÓN DE INVERSIONES
Las razones que impulsan a las empresas a seleccionar inversiones son la existencia de
limitaciones técnicas y de restricciones financieras. Como ya hemos visto, para ello hay que
obtener la mayor rentabilidad por la inversión (superior al coste de los recursos empleados).
Existen múltiples modelos de selección de inversiones. En función del tiempo se pueden

diferenciar dos métodos:
• Métodos de selección de inversiones estáticos: no consideran el valor actual y el coste del

dinero en el tiempo. Son métodos aproximados y entre ellos destacan el método del plazo de
recuperación o pay back y el método del rendimiento de la inversión.
• Métodos de selección de inversiones dinámicos: consideran el valor actual y el momento en

el que se producen y generan los flujos de caja. Las condiciones del mercado pueden haber
cambiado por lo que hay que llevar los beneficios futuros al estado actual del mercado. Entre
ellos destacan los modelos del valor actual neto (VAN), del plazo de recuperación o pay back
descontado y de la tasa interna de rentabilidad (TIR).
Para aplicar los métodos de selección de inversiones se necesita disponer de cierta

información previa y básica:
- Coste de adquisición o coste de la inversión o desembolso inicial: D
- Duración del proyecto de inversión o tiempo de duración del proyecto: n
- Flujos de caja: F (𝐹𝑛: cobros en el periodo n menos pagos en el periodo n)
- Tasas de actualización o tasa de descuento: k
6.5.1 TÉCNICAS DE EVALUACIÓN: MÉTODOS ESTÁTICOS
Destacamos dos métodos estáticos de evaluación de inversiones: a) El pay back, reembolso o

plazo de recuperación: periodo de tiempo que transcurre desde la inversión inicial hasta que
los flujos de caja permiten recuperar el coste o desembolso de la inversión. En base a este
criterio las mejores inversiones tienen un plazo de recuperación más corto. El plazo de
recuperación (PR) de una inversión es igual al desembolso dividido por los flujos de caja: 𝑃𝑅 =
𝐷𝐹
Las desventajas fundamentales de este método son que no considera los flujos netos de caja
obtenidos después del periodo de recuperación y que ignora el valor del dinero en el tiempo.
pág. 29
b) El rendimiento de la inversión: se define como el cociente entre los flujos netos de caja de la
inversión y su desembolso inicial. Principalmente se definía como el beneficio que se obtiene
sobre la inversión, pero, mejor que usar la cifra del beneficio, es preferible usar los flujos de
caja
Si el proyecto genera cantidades variables de dinero cada año, el resultado se basa en el

rendimiento medio de la inversión. Las medias, sin embargo, añaden problemas puesto que no
tienen en consideración cuándo se producen las entradas de fondos.
6.5.2 TÉCNICAS DE EVALUACIÓN: MÉTODOS DINÁMICOS
Entre los métodos dinámicos de evaluación de inversiones destacamos tres: el VAN, el pay
back descontado y el TIR. Sin embargo, es necesario explicar el concepto de valor actual o, lo
que es lo mismo, el concepto central de los métodos dinámicos y el impacto del tiempo en el
valor del dinero.
a) Concepto de valor actual. No es lo mismo un euro hoy que un euro dentro de un año -
un euro hoy vale más que uno en el futuro por la posibilidad de poder invertirlo a un
determinado interés-. El valor del dinero coincide con el coste de no poder disponer
del mismo en el momento presente.
Para calcular el valor actual se actualizan los flujos de caja futuros esperados (F) a la
tasa de descuento ofrecida (k). para calcular el valor final se capitalizan los flujos de
caja a la tasa de interés (k) Actualizar supone calcular el valor que tendrían hoy lo que
vamos a recibir en el futuro y capitalizar supone calcular el valor que tendrá en el
futuro lo que recibimos en cada periodo de tiempo. La tabla anterior muestra un
cálculo de capitalización y actualización. Sin embargo, los proyectos de inversión
suelen tener una duración temporal superior al año, por lo que seguimos mejor lo
siguiente:
pág. 30
b) El método del valor actual neto (VAN): el VAN es el valor actualizado de los cobros y
pagos de una inversión. Sería la diferencia entre la corriente actualizada de cobros y la
corriente actualizada de pagos de un proyecto de inversión a una determinada tasa de
descuento. La condición necesaria para aceptar cualquier proyecto de inversión es que
su VAN sea positivo. Este método depende del flujo de caja (cobros menos pagos) y no
del beneficio contable (ingresos menos gastos).
Existen además algunas fórmulas específicas de cálculo del VAN en unas situaciones
concretas:
• VAN de una renta perpetua y constante. Cuando los flujos de caja son de una renta
perpetua e igual para todos los periodos aplicamos la fórmula de F/k. es decir, si: 𝐹1 =
𝐹2 = 𝐹3 = ⋯ = 𝐹𝑛 𝑦 𝑛 = ∞ 𝑒𝑛𝑡𝑜𝑛𝑐𝑒𝑠 𝑽𝑨𝑵 = 𝑭/𝒌
• VAN de una renta perpetua y creciente. Si los flujos de caja son una renta perpetua y
creciente aplicamos la fórmula 𝐹/(𝑘 − 𝑔). El factor g es la tasa de crecimiento prevista.
Es decir, si
𝐹1(1 + 𝑔) = 𝐹2; 𝐹2(1 + 𝑔) = 𝐹3 …𝐹𝑛−1(1 + 𝑔) = 𝐹𝑛 𝑦 𝑛 = ∞ 𝑒𝑛𝑡𝑜𝑛𝑐𝑒𝑠 𝑽𝑨𝑵 = 𝑭/(𝒌 −
𝒈)
pág. 31
El cálculo del VAN se basa en una serie de supuestos que deben ser tenidos en cuenta y que
generan ciertos inconvenientes. Estos son:
- Resulta difícil establecer una tasa de descuento adecuada. La rentabilidad mínima que se
debería exigir sería el coste financiero que supone la inversión (ej.: si el proyecto se financia
con una deuda al 3% entonces se aplicaría una tasa de 3%). Este valor mínimo para la tasa de
descuento sería insuficiente ya que se suele pedir una rentabilidad superior a la mínima.
- El VAN supone la reinversión de flujos de caja intermedios a la misma tasa de descuento y

plazo. La reinversión de flujos de caja en realidad no se produce pues suelen ser destinados a
otras inversiones.
- Si aplicamos el coste medio de capital como valor de la tasa de descuento (k), no se podrán
comparar proyectos de inversión entre empresas ya que cada una tendrá diferentes costes de
capital.
c) El criterio del plazo de recuperación descontado o pay back: es el número de años que se
tarda en recuperar una inversión teniendo en cuenta para el cálculo los flujos de caja
descontados.
El plazo de recuperación descontado permite ver cómo se recupera la inversión al aplicar la

tasa de descuento y el valor temporal, pero seguimos sin solucionar qué impacto tienen los
flujos que se producen una vez recuperada la inversión. Hay que matizar y comparar este
método con los resultados de otros métodos.
pág. 32

Apuntes sobre temas empresariales resumidos

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1º Grado en Administración y Dirección de Empresas

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Reservados todos los derechos.

1.1 CONCEPTO DE EMPRESA Y DE ORGANIZACIÓN

1.1.1 LA DEFINICIÓN DE EMPRESA

La empresa es una institución en la que un conjunto de personas transforma diversos recursos

 Unidad técnica: transforman un conjunto de bienes (inputs, materia prima) en un conjunto

1.1.2 LA DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN

1.2 LA EMPRESA COMO SISTEMA ABIERTO

La empresa se concibe como un sistema y concretamente como un sistema abierto.

Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados, cuyo funcionamiento y resultados

 Importan energía del exterior para su funcionamiento, no son autosuficientes. A estos

1.3 LOS SUBSISTEMAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

1.4 LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS

 Economía: se preocupa por la asignación de recursos escasos y entender los diferentes

2.1. EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DEL EMPRESARIO

2.1.1. ECONOMISTAS CLÁSICOS

 Empresario como propietario de los medios de producción: Según los economistas de la

2.1.2. ENFOQUES DE LA ECONOMÍA ACTUAL

Siglo XIX → Empresario como organizador. (Marshall, 1890)

 Empresario como organizador: El empresario es una persona capaz de organizar, planificar y

2.2.1. ENFOQUES DESDE LA DÉCADA DE LOS SETENTA

A partir de la década de los setenta surgen nuevos enfoques sobre el empresario:

 ENFOQUES PSICOLÓGICOS: Tratan de demostrar que el empresario tiene un perfil

Rasgos característicos del empresario según Veciana (1989).

 ENFOQUE SOCIOCULTURAL: Se basan en el supuesto de que la decisión de convertirse en

 Roles interpersonales: surgen directamente de la autoridad e incluyen las relaciones

LA TEORÍA DEL EMPRESARIO IMAGINATIVO (G. SHACKLE, 1979).

2.2.2. EL GOBIERNO DE LAS EMPRESAS

El gobierno de las empresas y, concretamente, el Buen Gobierno, exige que, además de

Órganos de gobierno de las sociedades anónimas:

El Consejo de Administración de una empresa.

Las funciones del Consejo de Administración de una empresa familiar son:

La composición del Consejo de Administración es la siguiente:

Por otra parte, la estructura del Consejo de Administración es la siguiente:

El consejo puede crear las comisiones que estime oportunas.

2.3. LAS RELACIONES DE PROPIEDAD Y CONTROL EN LA EMPRESA

2.3.1. ANÁLISIS EMPÍRICOS SOBRE RELACIONES ENTRE PROPIEDAD Y CONTROL

ESTRUCTURA DE PROPIEDAD DE LA EMPRESA

Los accionistas de las empresas se clasifican en dos categorías:

CONTROL DE PROPIEDAD DE LA EMPRESA

2.4. EMPRESARIOS Y EMPRENDIMIENTO EN LA ACTUALIDAD

2.4.1. EMPRESARIOS A LO LARGO DE LA HISTORIA

• Thomas Cook • José María Arizmendarrieta…

3.1 LA ORIENTACIÓN DE LA EMPRESA AL MERCADO: CONCEPTO Y CLASES

Se puede dividir la historia refiriéndonos a este campo en dos épocas:

Se define el mercado desde dos perspectivas:

Y existen varias clases de mercado según desde dónde se mire:

3.2 LA COMPETENCIA: ESTRUCTURAS DE MERCADO

3.2.2 FORMAS COMPETITIVAS DE MERCADO

3.3 EL ENTORNO DE LA EMPRESA

3.3.1 EL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA

 DIMENSIÓN ECOLÓGICA/MEDIOAMBIENTAL: Recoge las variables medioambientales que

El entorno puede ser:

Los niveles competitivos del entorno son:

3.3.2 EL ENTORNO COMPETITIVO O ESPECÍFICO DE LA EMPRESA

El entorno competitivo incluye todos aquellos factores externos a una

Las fuerzas competitivas se subdividen en:

- La competencia actual queda determinada por el número de competidores y su rivalidad, la

La respuesta de la empresa: La dirección estratégica.

4.1 CONCEPTO DE COMPETITIVIDAD

Capacidad de competencia: Posición relativa de la empresa frente a su concurrencia y aptitud