El outsourcing se ha consolidado como una excelente

oportunidad estratégica para las empresas que, después

de analizar cuál es la mejor opción para mantener y
mejorar su competitividad, deciden gestionar por terceros
aquellos procesos cuya realización interna no les resulta
rentable. En los últimos años, el concepto de outsourcing
ha ido evolucionando desde un enfoque más táctico,
que perseguía la consecución de resultados a corto
plazo, hacia un enfoque de carácter más estratégico,
que permite la consolidación de una o varias ventajas
competitivas a largo plazo. Este carácter estratégico
resulta clave en momentos de crisis económica, gran
turbulencia e inestabilidad, ya que aporta a la empresa
flexibilidad, capacidad de adaptación, ahorro en costes
y profesionalidad.

El estudio que se presenta en esta publicación tiene como

principal objetivo ofrecer una visión general y clarificadora
de lo que es y lo que supone el outsourcing en la
actualidad, tanto a nivel conceptual como cuantitativo.
Se pone de manifiesto que el outsourcing es un fenómeno
global en continuo crecimiento que afecta tanto a las
economías más desarrolladas como a los países en
desarrollo. Una conclusión importante del estudio es que
se observa un notable incremento de la actividad de las
empresas españolas proveedoras de outsourcing, como
es el caso de Avanza A Global BPO Company, lo que
constituye un factor de impulso dirigido a incrementar
la capacidad de competir de nuestras empresas.

elOUTSOURCING
factor clave de competitividad

ISBN: 978-84-695-7485-0 D.L.: M-12559-2013

elOUTSOURCING
factor clave de competitividad
www.avanzasa.com Antonio Hidalgo Nuchera
Vicente López Rodríguez
Inés Granda Gayo

elOUTSOURCING
factor clave de competitividad

El Grupo de Investigación INNOPRO (Innovación, Propiedad Industrial y Política

Tecnológica) fue reconocido oficialmente por la Universidad Politécnica de Ma-
drid en noviembre de 2004.
INNOPRO es consciente del impulso que los servicios intensivos en tecnología (ac-
tividades de naturaleza intangible) suponen para la mejora de la competitividad de
nuestro país, y trata de apoyarlos en una triple perspectiva: facilitadora, portadora
y fuente de innovación. Su principal objetivo es estimular y facilitar el desarrollo
tecnológico de las organizaciones mediante la realización de diversas actividades
científicas y tecnológicas en el ámbito del análisis de los procesos de innovación, la
gestión de la propiedad industrial y el diseño de políticas tecnológicas.
La oferta tecnológica de INNOPRO se encuentra enmarcada por los siguientes
servicios intensivos en conocimiento científico:
● Análisis de procesos y diseño de técnicas de gestión de la innovación, estu-
dios de procesos de transferencia de tecnología y vigilancia tecnológica.
● Diseño de estrategias de propiedad industrial, gestión y análisis de patentes
como mecanismo de innovación empresarial, y desarrollo de software espe-
cífico orientado a la gestión de información relativa a la propiedad industrial.
● Diseño y evaluación de políticas tecnológicas regionales y nacionales, y ela-
boración de planes de desarrollo industrial y tecnológico.
Información completa de INNOPRO se encuentra en www.innopro.upm.es
 7 Prólogo PRÓLOGO.
9 Introducción

12 1. Importancia del outsourcing

14 1.1 Definición y evolución
18 1.2 Tipos de outsourcing
41 1.3 Principales áreas de externalización de la empresa
45 1.4 El outsourcing como fuente de competitividad en la empresa
46 1.5 Beneficios y riesgos del outsourcing

Prólogo
52 2. El outsourcing a nivel global
54 2.1 La medición del outsourcing Avanza es una compañía española que nació en el año 2003, hace 7
ya justo diez años. En aquel momento el outsourcing en España era
55 2.2 El outsourcing en cifras
algo todavía muy novedoso e incipiente. Era un concepto utilizado
60 2.3 La geografía del outsourcing sólo por las grandes empresas multinacionales instaladas en nuestro
64 2.4 Factores impulsores país y bastante desconocido para el resto. Sin embargo, teníamos el
convencimiento de que la tendencia era imparable y se terminaría
66 2.5 Tendencias de futuro consolidando como herramienta de gestión empresarial.

74 3. El outsourcing en España Hoy, diez años después, podemos comprobar cómo efectivamente ha
sido así. En los tiempos actuales, tiempos de cambio, de turbulencia,
76 3.1 Las cifras del outsourcing en España de transformación, el outsourcing se convierte en una herramienta
78 3.2 Tipos de outsourcing en España indiscutible, en un concepto estratégico indispensable, en un factor
clave de competitividad. Esta competitividad obliga a concentrarse en
80 3.3 El outsourcing por ramas de actividad
actividades críticas y externalizar en proveedores, expertos y espe-
84 3.4 Motivos para recurrir al outsourcing cializados, el resto de actividades no esenciales buscando flexibilidad,
85 3.5 Marco jurídico capacidad de adaptación, ahorro en costes, dinamismo, profesionali-
dad y eficiencia.
88 3.6 Tendencias de futuro en España
El concepto de outsourcing de Avanza no se basa exclusivamente
en ofrecer un ahorro de costes ni en poner a disposición personas.
90 4. AVANZA a Global BPO Company
Este concepto ha quedado desfasado con el tiempo. Actualmente el
92 4.1 Introducción ahorro de costes es un factor sin duda determinante, pero no sufi-
94 4.2 AVANZA Outsourcing ciente. Cuando afloran los verdaderos beneficios del outsourcing, el
verdadero valor añadido, es cuando se utiliza como herramienta para
96 4.3 Unitono Contact Center
conseguir una estrategia a medio plazo que aporte flexibilidad y es-
98 4.4 Instituto AVANZA pecialización en los servicios que se externalizan, en definitiva que
98 4.5 AVANZA Servicios Sociosanitarios permita competir con ventaja.

99 4.6 Clientes Como indica David Teece, de la Berkeley Haas School of Business
University of California en su Teoría de las Capacidades Dinámicas,
la clave para competir en nuestros tiempos se encuentra en las
100 Conclusiones
capacidades que permiten a la empresa crear nuevos productos y
106 Bibliografía procesos respondiendo así a las actuales circunstancias cambiantes
 de la tecnología y del mercado. Para conseguir estas capacidades
dinámicas es fundamental enfocarse en las actividades críticas y ex-
ternalizar todas aquellas que no resulten esenciales. De ahí la impor-
tancia del outsourcing.
El Outsourcing, factor clave de competitividad
Se necesita crear una relación fuerte entre cliente y el outsourcer
especialista, se necesita verdadero conocimiento de los procesos in-
ternos, se necesitan verdaderos socios que se impliquen fuertemente
en procesos concretos que, muchas veces, requieren un ámbito tem-
poral de más de un año.
Ese es el concepto que ofrece Avanza, el concepto de verdadero
outsourcing, el concepto de compartir riesgos con nuestros clientes,
estudiando sus procesos con detenimiento, buscando mejoras y efi-
ciencias, uniendo personas, tecnología, herramientas. Implicándonos
8 para conseguir un resultado superior y realizando un seguimiento
continuo de dicho proceso.
Para este concepto mucho más elevado, es para el que se necesita
confiar y cooperar con proveedores profesionales que garanticen el
éxito del resultado final, que mejoren los parámetros de calidad que
el cliente tenía antes de la externalización y que le proporcionen una
ventaja competitiva.
Hemos querido celebrar el décimo aniversario de nuestra compañía,
con la iniciativa de patrocinar este libro “El Outsourcing, factor clave
de competitividad”. Posiblemente, sea el primer trabajo de investi-
gación que se publica en España sobre este concepto, que recopila,
estructura y analiza la información tan fragmentada y dispersa que
existe sobre el outsourcing, con el objetivo de proporcionar una visión
amplia y clarificadora sobre esta herramienta de gestión.
Por último, me gustaría destacar también la publicación de este libro
como un claro ejemplo de colaboración Universidad-Empresa, cola-
boración siempre necesaria pero, aún más si cabe, en los tiempos ac-
tuales. Desde aquí quiero dar las gracias al profesor Antonio Hidalgo
y al equipo del Grupo de Investigación INNOPRO de la Escuela Téc-
nica Superior de Ingenieros Industriales de la Universidad Politécnica
de Madrid que él dirige, por su profesionalidad y por las grandes dosis
de ilusión que han puesto en este proyecto.
Luis del Olmo Casalderrey
CEO Avanza Externalización de Servicios
INTRODUCCIÓN.
“Donde hay una empresa exitosa, hay alguien
que alguna vez tomó una decisión valiente”.
Peter Drucker
Introducción
Desde hace una década las empresas se enfrentan a un entorno que 9
se caracteriza, en sus rasgos más relevantes, por una fuerte globali-
zación económica y social, por los rápidos avances tecnológicos y por
la dureza de una crisis generadora de continuas turbulencias e incer-
tidumbres. Este contexto, impulsado por un fuerte grado de apertura
de las fronteras y de integración económica, está implicando cada vez
con mayor nitidez una igualdad en la disponibilidad de factores de
producción para todos los competidores, como los costes de la mano
de obra o el precio del dinero.
Una consecuencia directa de este efecto es que cada vez resulta
más complejo competir mediante una diferenciación a través de es-
tas ventajas, por lo que las empresas están obligadas a competir
por medio de innovaciones que repercutan de forma individual en
sus niveles de productividad y rentabilidad. Por tanto, las empresas
necesitan contar con estrategias organizativas que les permitan ser
dinámicas, flexibles y eficientes, pues su competitividad depende cada
vez en mayor medida de su capacidad de reacción ante estos cambios
turbulentos.
Competir en nuestro tiempo tiene el significado de concentrarse en
las actividades que son más críticas para la empresa y le proporcio-
nan más valor añadido, mientras que aquellas actividades que no son
esenciales pasan a ser externalizadas buscando una elevada eficiencia
basada en la reducción de costes, una elevada profesionalización de la
gestión y una mayor flexibilidad. De esta forma la empresa podrá con-
centrarse en el núcleo de su negocio y buscar nuevos retos a futuro.
La externalización de procesos y servicios, también denominada
outsourcing, se ha consolidado como una excelente opción estratégica
para las empresas que, después de analizar cuál es la mejor opción
para mantener y mejorar su competitividad, deciden gestionar por ter-
ceros aquellos procesos que no les son rentables hacerlo internamente.
 El outsourcing es la culminación de un fenómeno que, a lo largo de los
últimos años, se ha desarrollado debido a dos razones: por un lado,
por la gran importancia que han adquirido las alianzas estratégicas
entre empresas y, por otro lado, por el fuerte avance experimentado
El Outsourcing, factor clave de competitividad
en el entorno tecnológico. La empresa proveedora de outsourcing o
empresa subcontratada asume la plena responsabilidad sobre per-
sonas, herramientas, tecnologías y resultados de aquellos procesos
que le han sido contratados, ya que es una empresa diferente de la
empresa contratante.
Las empresas que deciden realizar outsourcing necesitan tener muy
claro cuáles son los procesos que quieren externalizar, si bien no todas
las empresas identifican las mismas actividades. Actualmente el outsou-
rcing se ha extendido a diferentes ámbitos dentro de los procesos de
negocio de las empresas, como la gestión de servicios (contabilidad y
10 finanzas, administración, recursos humanos, sistemas de información,
infraestructura de TI), la gestión de suministros (logística y distribución,
almacenamiento, gestión de inventarios), la gestión de la demanda (se-
lección de clientes potenciales, análisis de mercados, telemarketing) o la
gestión de servicios auxiliares (formación, cultura, atención de eventos).
Pero llevar a cabo el outsourcing de una manera eficiente y con ga-
rantías de éxito exige desarrollar un conjunto de acciones que se
consideran clave. En primer lugar, es necesario desarrollar una me-
todología que sirva para poder gestionar el outsourcing contratado
y mantener el control sobre el proceso externalizado; en segundo
lugar, se debe desarrollar una relación estratégica con el proveedor
de outsourcing que permita no sólo el ahorro de costes, sino también
la generación de valor añadido para la empresa; y, en tercer lugar,
como en todo proceso, se debe realizar un seguimiento del servicio
contratado con el objetivo de conocer cómo se está realizando, si es
efectivo y si genera valor añadido a la empresa, con la finalidad de
poder subsanar los errores que se produzcan.
El estudio que se presenta en esta publicación tiene como principal
objetivo ofrecer una visión general y clarificadora de lo que es y lo que
supone el outsourcing en la actualidad, tanto a nivel conceptual como
cuantitativo, para lo que se han analizado las principales fuentes de
información existentes y las publicaciones de carácter científico que
en los últimos años se han editado sobre este fenómeno. En este
sentido es preciso resaltar la ausencia de estudios y fuentes que pro-
porcionen información de manera sistemática y estructurada sobre
outsourcing. La información se encuentra en gran medida fragmen-
tada y dispersa, y en algunos casos es necesario suscribirse a los
informes especializados que ofrecen consultoras de prestigio.
El texto se articula en cuatro secciones. La primera sección se centra
en la importancia del outsourcing. Partiendo de la definición y evo-
lución del concepto de outsourcing, a continuación se describen los
diferentes tipos de outsourcing que existen en la actualidad, cuáles
son las áreas de la empresa más susceptibles de ser externalizadas,
el papel del outsourcing como fuente de competitividad de la empresa
y se resumen los principales beneficios y riesgos que lleva asociado.
La segunda sección está dedicada al análisis del outsourcing a ni-
vel mundial. Tras poner de manifiesto las dificultades que entraña la
medición de este fenómeno, por la ausencia casi total de indicadores,
se muestran algunas cifras globales de su evolución en los últimos
años. A continuación se analiza el outsourcing desde una perspecti-
va geográfica, mostrando quiénes son los principales demandantes
Introducción
de servicios de outsourcing y dónde se localizan principalmente los
oferentes de este tipo de servicios. Se analiza también cuáles son
los principales factores que impulsan a las empresas a externalizar
algunos eslabones de su cadena de valor y, por último, se muestran 11
las principales tendencias de futuro.
La tercera sección del estudio analiza la situación del outsourcing en
España, observando la progresiva importancia que está alcanzando
esta estrategia para nuestras empresas. Se muestran cifras sobre
la evolución del outsourcing en España, tanto en términos globales
como por tipo de outsourcing, y también se analiza la importancia
del outsourcing en las diversas ramas de actividad. A continuación se
describe el marco jurídico que regula el outsourcing en España y, por
último, se indican las principales tendencias que, según los expertos,
guiarán el futuro del outsourcing en nuestro país.
La cuarta y última sección describe el caso de una empresa española
proveedora de outsourcing y que puede considerarse como pionera
en nuestro país: Avanza a Global BPO Company. Se describen los
principales servicios de outsourcing que ofrece esta empresa, tanto a
nivel nacional como internacional, y los principales clientes con quien
colabora.
 El Outsourcing, factor clave de competitividad

12

LA IMPORTANCIA
DEL OUTSOURCING
 empresa que externaliza al producirse los productos o servicios de
forma más eficaz y eficiente con la colaboración de proveedores ex-
ternos. Dentro de esta concepción estratégica, además del ahorro de
costes a corto plazo, se busca un proveedor especializado que aporte
El Outsourcing, factor clave de competitividad

valor en los procesos que se externalizan y con el que se pueda tra-

bajar a medio y largo plazo en un proceso de formación de alianzas
entre empresas que pretenden conseguir y mantener las ventajas

La importancia del outsourcing

competitivas.

Evolución del outsourcing

El outsourcing ha sido históricamente el resultado de la progresiva

14
1.1 Definición y evolución del outsourcing.
La palabra inglesa outsourcing se forma a partir de la expresión out-
sider resource using refiriéndose a la forma de conseguir los recursos
necesarios empleando relaciones con terceros1. En otras palabras,
significa la oportunidad para incorporar a la empresa un conjunto de
capacidades externas que no dispone. En el caso del outsourcing el
cliente no instruye a su proveedor en cómo desempeñar una tarea,
sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados quiere y
le deja el proceso de obtenerlos. Por tanto, el outsourcing tiene un
carácter proactivo que se materializa en la mejora continua del servi-
cio, ya que cliente y proveedor trabajan para adaptarse a las nuevas
exigencias del mercado.
tendencia a la especialización y a la globalización en las sociedades
modernas. Desde hace siglos, el ser humano había comprendido la
una empresa necesidad del outsourcing al darse cuenta de que resultaba imposi-
ble realizar todas las tareas por sí mismos, por lo que era necesario 15
debe ser capaz
depender de alguien más para lograrlas. Un claro ejemplo de la ex-
de utilizar los ternalización de tareas a otras personas o grupos en la antigüedad lo
constituye la agricultura. Muchos pueblos antiguos pidieron a otros
recursos
grupos que atendieran sus granjas y construyeran canales de riego
externos para para suministro de agua y, a cambio de este trabajo, a estos gru-
pos se les daba una parte de la cosecha. Otro ejemplo lo constituye
fortalecer
la dinastía Han en China, donde era frecuente la delegación de la
su posición elaboración de joyas (talla de jade, plata y oro) a los artesanos que
procedían de otros grupos sociales, los cuales sabían dónde encontrar
ante sus
los metales preciosos, y a cambio se les ofrecía una gran cantidad de
competidores alimentos y otros recursos que estos grupos necesitaban.

De acuerdo con esta caracterización, el outsourcing se considera en la

actualidad una técnica innovadora de gestión que permite transferir
a terceros ciertos procesos complementarios que no forman parte de
la actividad principal del negocio, permitiendo la concentración de los
recursos y esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener
una reducción de costes y resultados tangibles a corto plazo. Según
Arnold (2000), una empresa debe ser capaz de utilizar los recursos
externos para fortalecer su posición ante sus competidores. En este
sentido, el outsourcing se convierte en un enfoque de negocio estra-
tégico, pudiendo llegar a representar una ventaja competitiva para la

1 A pesar de la amplia aceptación del término en los países de habla inglesa,

en los países de habla castellana no hay acuerdo unánime acerca de su traduc-
ción. Se utilizan indistintamente subcontratación, externalización, terciarización
y outsourcing, aunque algunos autores han discutido la existencia de diferencias
entre estos términos. Por ejemplo, algunos consideran aceptable definir la sub-
contratación como la adquisición de un ítem (producto, componente, servicio)
que la empresa es capaz de desarrollar, mientras que el outsourcing corres-
pondería a la adquisición del ítem cuando la empresa no es capaz de producirlo
internamente.

Centrándose en la época más reciente, el Siglo XX comienza con el
predominio de un concepto de empresa absorbente y monopolista
que prevalece hasta finalizada la Segunda Guerra Mundial. El objetivo
de esta empresa era dominar el mercado para imponer el precio, de
El Outsourcing, factor clave de competitividad
manera que se extendió la integración horizontal y la integración ver-
tical como estrategias para tener un mayor control de estas variables.
En este modelo la ejecución de la mayoría de actividades era realiza-
da internamente, para no tener que depender de agentes externos.
En los años 50 y 60 se puso de relieve la estrategia de diversificación
para ampliar las bases de las empresas y aprovechar las economías
de escala. Mediante esta estrategia las empresas perseguían prote-
ger sus beneficios a pesar de que la expansión necesitaba de varios
niveles de gestión. Pero este crecimiento se vio obstaculizado en la
década de los 70 por la falta de agilidad resultante de unas estruc-
16 turas de gestión voluminosas y la crisis energética que determinaron
un cambio en la estrategia empresarial. Surgió entonces una nueva
tendencia que se orientó a que las empresas se centrasen en aquellas
actividades que constituyen el verdadero núcleo central de su negocio
(actividades core) y desinvirtieran en aquellas actividades periféricas
o suplementarias a su negocio para obtener rápidos incrementos de
beneficios. No obstante, esto necesitó de la identificación de los pro-
cesos críticos y de la decisión de cuál o cuáles podían ser objeto de
subcontratación.
Uno de los pioneros del outsourcing fue el gigante de la electrónica
Electronic Data Systems (EDS) quien, a principios de los 70, comen-
zó a externalizar contratos de gestión referidos al procesamiento de
datos como forma de dar respuesta a la necesidad de las empresas
de obtener mayor rendimiento de las altas inversiones realizadas en
hardware. Sin embargo, la decisión de Eastman Kodak de externalizar
La alianza de
los sistemas informáticos que sustentaban su negocio fue considera-
Eastman Kodak con da revolucionaria en 1989, lo que fue el resultado de repensar lo que
era verdaderamente su negocio. La alianza de Eastman Kodak con
IBM Corp., Digital
IBM Corp., Digital Equipment Corp. y Businessland Inc. se considera el
Equipment Corp. y primer ejemplo de lo que se denominaría posteriormente outsourcing
estratégico, ya que no se trataba de una simple contratación de ser-
Businessland Inc.
vicios informáticos a un proveedor especializado, sino un modelo de
se considera el gestión que permitía a Kodak centrarse en el negocio básico y dejar
en manos de IBM aquello que no suponía un aspecto crítico para su
primer ejemplo de
desarrollo estratégico (tabla 1).
lo que se
Este hecho contribuyó a que el outsourcing como tal fuese identifi-
denominaría
cado formalmente como una estrategia de negocio en 1989 (Mullin,
posteriormente 1996) y a que se comenzasen a subcontratar actividades tales como
la contabilidad, los seguros, la seguridad, el mantenimiento de las
outsourcing
instalaciones, los asuntos legales, etc. En la década de los 90, las
estratégico organizaciones continuaron centrándose más en las medidas de aho-
tabla 1.
Los inicios del outsourcing: el caso Kodak.
En 1989, Kodak cerró un acuerdo con IBM Corp., Digital Equipment
Corp., y Businessland Inc. para externalizar la gestión de los sistemas
informáticos durante 10 años por 250 millones de dólares. De hecho,
este movimiento hizo con el IT Outsourcing lo que IBM había hecho
La importancia del outsourcing
con el ordenador personal, legitimarlo frente a las grandes empresas.
Al decidir sobre la externalización de la gestión de sus sistemas infor-
máticos, Kodak pretendía centrarse en su negocio principal y aban-
donar el negocio de los sistemas de información que se había visto
obligada a adoptar después de 109 años de operatividad.
Sobre unos ingresos anuales de 18.400 millones de dólares, el pre-
supuesto de TIC era de 250 millones de dólares, de los que 90
millones suponían gasto de personal. “¿Por qué estábamos gastando 17
tanto en algo que no era fotografía? ¿Cuál era nuestra misión?
Nuestra misión no era ser líder mundial en sistemas de información”
afirmaba Kathy Hudson, directora de sistemas de información (CIO)
de Kodak.
Después de un año de negociaciones, la externalización se llevó a
cabo de la siguiente manera: Digital Equipment Corp. se encargó de
la gestión de telecomunicaciones; Businessland Inc., de la compra y
mantenimiento de PC, e IBM asumió la gestión de procesamiento de
datos. Para garantizar el éxito de la operación, Kodak transfirió 700
de sus empleados a las tres compañías, 300 de ellos a IBM.
Lo que en aquel momento se interpretó como una “locura”
liderada por Kathy Hudson, fue el inicio de un proceso que
permitió a Kodak, durante su primer año del IT Outsourcing,
reducir los costes de personal de TIC en un 95%, los costes de
mantenimiento de PC de un 5 a un 10% y los costes de tele-
comunicaciones entre un 10 y un 15%. De las 700 personas
trasladadas a las empresas proveedoras, solo un 1% rechaza-
ron el nuevo trabajo, mientras que el resto lo entendió como
una oportunidad de desarrollo profesional. En 1991 Hudson
fue promocionada a director ejecutivo de la división de impre-
soras y publicaciones de Kodak.
Pero lo más destacable del caso Kodak es que originó un cam-
bio de mentalidad en los directores de TIC. Hasta entonces,
ningún director se hubiera atrevido a externalizar masivamen-
te las TIC a un tercero. A partir de Kodak, ningún director se
hubiera podido permitir no considerar el outsourcing como una
alternativa en la toma de decisiones.
Fuente: Sieber, Valor y Porta (2007).
 ● La ubicación de la empresa que se contrata.

● La profundidad de los procesos externalizados.

El Outsourcing, factor clave de competitividad

● La especialidad de los procesos externalizados.

● El uso o no de la voz en los procesos de comunicación con los clientes.

La importancia del outsourcing

Figura 1. Clasificación de los modelos de outsourcing.

Asociaciones tácticas

Offshore Outsourcing Asociaciones estratégicas

18 19

UBICACIÓN Nearshore Outsourcing Asociaciones transformacionales

Inshore/Onshore Outsourcing

Business Process Outsourcing (BPO)

rro en costes, aunque otras actividades como la logística empezaron PROFUNDIDAD

a incrementar su ritmo de desarrollo en el campo del outsourcing Business Transformation Outsourcing (BTO)
(Rivo, 1999).

La evolución del outsourcing continúa hasta la actualidad y muchas

empresas, en lo que constituye otro paso significativo en la evolución Knowledge Process Outsourcing (KPO)
del outsourcing, han empezado a externalizar procesos de negocios
completos no considerados estratégicos para la compañía, pero con Legal Process Outsourcing (LPO)
un alto componente tecnológico y de capital humano. Es lo que se ha
venido a denominar el Business Process Outsourcing (BPO), que se
analizará más adelante. ESPECIALIDAD Logistic Business Process Outsourcing (LBPO)

Information Technology Outsourcing (ITO)

1.2 Tipos de outsourcing.
Financial & Administration Outsourcing (FAO)
En la actualidad, el outsourcing está ampliamente extendido como
consecuencia de la mayor complejidad tecnológica y de gestión que
se exigen a las empresas. Los objetivos que persigue una empresa
al implementar outsourcing son tres: reducir costes (soporte), mejo- Voice BPO
rar el servicio (mejoras) y transformar el negocio (transformación).
USO DE VOZ
A partir de estos objetivos es posible clasificar los diferentes tipos de
Non voice BPO
outsourcing según los siguientes aspectos (figura 1):
 Según la ubicación de la empresa que se contrata, se encuentran
los siguientes tipos de outsourcing (figura 2):
● Offshore Outsourcing. Se presenta cuando se tiene un proveedor
El Outsourcing, factor clave de competitividad
ubicado en otro país y es posible la reducción de costes en mano
de obra y/o en impuestos.
● Nearshore Outsourcing. Se presenta cuando el proveedor está
ubicado en países vecinos que exigen el mismo proceso de sub-
contratación.
● Inshore/Onshore Outsourcing. Es la obtención de los servicios
de una empresa que está dentro del mismo país que la empresa
solicitante del outsourcing.
20 Figura 2. Marco del ciclo de decisión del outsourcing.
Fuente: Chen (2011).
Según la profundidad de los procesos de negocios externalizados,
se encuentran los siguientes tipos de outsourcing:
● Business Process Outsourcing (BPO). Consiste en la asignación a
terceros de una actividad que se realizaba por un área de la empresa.
En realidad, todos los procesos de outsourcing que tengan relación con
la cadena de valor de la empresa se consideran como BPO, ya sea por
la ubicación geográfica, el nivel de profundidad o el tipo de actividad.
● Business Transformation Outsourcing (BTO). Se trata de una ex-
tensión del BPO al crear una asociación estratégica entre el cliente y
el proveedor del servicio de outsourcing. Es el paso lógico siguiente
de los proveedores de servicios de outsourcing al externalizar un
proceso completo de negocio a un proveedor de servicios. En el BTO
el proveedor no sólo administra el proceso de negocio, sino que tra-
baja conjuntamente con la empresa para transformar y mejorar el
proceso de negocio añadiendo valor estratégico basado en los cam-
bios que se producen en el mercado y en la competencia. Debido a
la profundidad que se alcanza en este tipo de outsourcing, se trata
de procesos más cercanos al núcleo (core) del negocio que los BPO.
La importancia del outsourcing
Según la especialidad de los procesos de negocios externalizados,
el outsourcing se puede clasificar en:
● Knowledge Process Outsourcing (KPO). Consiste en la asignación
de tareas de alto nivel a una organización externa, como activida-
des de investigación, desarrollo de consultoría y servicios especia-
lizados, análisis técnico, etc.
● Legal Process Outsourcing (LPO). Hace referencia a la externali- 21
zación de los servicios jurídicos.
● Logistics Business Process Outsourcing (LBPO). Hace referencia a
la externalización de los servicios de logística y la gestión de la cadena
de suministros: las denominadas compañías de logística de terceros
(Third Party Logistics, 3PL) y, más recientemente, las compañías inte-
gradoras de los servicios de logística (Logistics Service Integrator, LSI).
● Information Technology Outsourcing (ITO). Consiste en la trans-
ferencia de alguna o todas las partes del sistema de información
de una empresa a uno o más proveedores de servicios, normal-
mente con la posibilidad de la toma de decisiones operacionales.
Las funciones más comunes de este tipo de outsourcing incluyen
conversión de datos, administración de bases de datos, desarrollo
de contenidos y aplicaciones, desarrollo de páginas Web, y la ad-
ministración del sistema y de la red.
● Financial & Administration Outsourcing (FAO). Se trata de un
acuerdo por el que la función administrativo-financiera (o una parte
de ella) se delega por la empresa cliente a un proveedor que se en-
carga de su ejecución por profesionales cualificados con competencias
y experiencia, lo que permite al cliente destinar sus recursos funda-
mentales al desarrollo de sus actividades estratégicas. Proporciona un
ahorro de costes a través de servicios financieros y de administración
que simplifican los cobros y establecen los controles institucionales
a nivel financiero que toda empresa necesita para prosperar y crear
riqueza. Además de focalizar al equipo financiero en aquellas activida-
des más estratégicas, el FAO permitirá a la empresa mejorar conside-
rablemente la eficiencia de los procesos más transaccionales.
Según la utilización o no de la voz en los procesos de comunicación
con los clientes se encuentran los siguientes tipos de outsourcing:
 ● Voice BPO (procesos de negocios con voz).
● Non-voice BPO (procesos de negocios sin voz).
El Outsourcing, factor clave de competitividad
La característica principal se encuentra en que los procesos de
negocios con voz (Voice BPO) se llevan a cabo en tiempo real,
principalmente por medio del teléfono, mientras que los proce-
sos de negocios sin voz (Non-Voice BPO) se refieren a procesos
que pueden ser realizados tanto en tiempo real como de forma
asíncrona.
A continuación se realiza un análisis detallado de los diferentes tipos
de outsourcing.
(a) Offshore Outsourcing (Subcontratación internacional)
22
El concepto de globalización ha cambiado la forma de gestionar los
negocios, los cuales están experimentando una amplia migración de
las actividades de servicios desde los países desarrollados a diferen-
tes destinos en el extranjero. Cada vez más empresas participan en
el offshore outsourcing o subcontratación internacional de servicios
(IOS, por sus siglas en inglés) para sobrevivir en el actual entorno
empresarial altamente competitivo. El offshore outsourcing u offsho-
ring es producto de una combinación de presión ambiental y com-
petitiva, y se empieza a reconocer como “la siguiente etapa de la
globalización” (Dossani y Kenney, 2007).
En los últimos años, el crecimiento del offshore outsourcing ha sido
muy importante por varias razones. Por un lado, porque en determi-
nadas industrias, como las tradicionales, se convierte en una forma
de supervivencia que les permite mantener a las empresas la ven-
taja competitiva que poseían hasta el momento y que están viendo
peligrar debido a la superioridad que en menores costes productivos
están ofreciendo otros países, en su mayoría en vías de desarrollo.
Por otro lado, porque las empresas y los países receptores del mismo
lo acogen con interés. Jahns, Hartmann y Bals (2006) destacan como
fuerzas impulsoras del offshoring:
Cada vez más
empresas ● Condiciones económicas, expresadas por fuertes diferencias sa-
lariales, tipos de interés más competitivos, centros tecnológicos
participan en el
emergentes, entre otros.
offshore
● Condiciones político-legales, como leyes laborales, impuestos o
outsourcing o
barreras comerciales más flexibles.
subcontratación
● Fuerzas socio-demográficas que están surgiendo en países emer-
internacional de
gentes, como grupos de población motivados y con formación ca-
servicios paces de asumir las funciones deslocalizadas.
● Factores tecnológicos, como el desarrollo de las TIC y tecnologías
del transporte.
● Nuevos mercados donde los proveedores se irán convirtiendo en
grandes clientes a medida que se desarrollan.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que la decisión de utilización
La importancia del outsourcing
del offshoring por una empresa depende de varios factores, siendo la
productividad uno de los más importantes. De acuerdo con el modelo
de predicción de Antràs y Helpman (2004), las empresas con mayor
nivel de productividad llevarán a cabo el offshoring mediante inte-
gración vertical o abastecimiento externo, mientras que las empresas
con menor nivel de productividad adquirirán o integrarán en el mer-
cado local la producción de consumos intermedios (figura 3).
Figura 3. Ranking de productividades y decisiones de localización 23
(predicciones del modelo de Antràs y Helpman, 2004).
Las funciones de negocio que se incluyen en el offshoring son muy
amplias y entre ellas se incluyen el desarrollo de software; diferen-
tes procesos digitalizados de negocios como el procesamiento de pe-
didos, las reclamaciones de seguros y la facturación; contabilidad y
nóminas; telemarketing; preparación de la declaración de impuestos;
servicios legales; e, incluso, la investigación y desarrollo (I+D) (Erber
y Sayed-Ahmed, 2005).
Un aspecto importante en el offshoring es la elección del socio ade-
cuado, por lo que el debate ha pasado de qué y cómo subcontratar
a quién y dónde subcontratar. Pero hay que tener en cuenta que la
naturaleza de las relaciones cliente-proveedor no son uniformes en
todos los casos. Kedia y Lahiri (2007) suponen la existencia de tres
tipos diferentes de socios en el offshoring: tácticos, estratégicos y
transformacionales (figura 4).
En los tipos de asociaciones tácticas el principal interés es la generación
de ahorros en costes, no estableciéndose ningún tipo de relación estra-
tégica con los proveedores ya que los mismos realizan tareas específicas,
 normalmente a corto plazo. La decisión se adopta en la mayoría de los
casos de manera intuitiva y fundamentalmente en función de los costes,
sin tener en consideración otros beneficios y riesgos de la decisión.
El Outsourcing, factor clave de competitividad
Como se observa en la figura 4, la naturaleza del involucramiento con
los proveedores en este tipo de asociación es superficial, es decir, el in-
tercambio está orientado solamente por un contrato. Los clientes se en-
cuentran limitados en sus habilidades de pensamiento racional y toma de
decisiones (racionalidad limitada), lo que constituye una restricción que
tiende a prevenir a los clientes en suscribir contratos de larga duración
con sus proveedores y el desarrollo de cualquier relación estratégica.
En resumen, la asociación táctica permite a los clientes beneficiarse de
un mejor servicio a partir de menos capital, es decir, hacer más con me-
nos. La industria de la banca en Estados Unidos es un buen ejemplo de
24 este tipo de asociación, lo que le permite un ahorro de 6 a 8 mil millones
de dólares por la subcontratación de funciones a empresas en la India.
En las asociaciones estratégicas, conocidas como “outsourcing de se-
gunda generación” (Brown y Wilson, 2005), la idea es pasar a la crea-
ción de valor por medio de la construcción de relaciones de largo plazo
con unos pocos proveedores de servicios de alta calidad. La principal
diferencia respecto a la externalización táctica es que se pueden ex-
ternalizar actividades que pueden ser esenciales para la empresa, pero
que no representan sus competencias clave, de forma que se produce
una cooperación a medio-largo plazo con el proveedor.
Figura 4. Diferentes tipos de asociaciones de offshoring.
Muy alto Intenso
Transformacional
Alto Estratégico Profundo
Bajo Táctico Superficial
Generación de valor Involucramiento con el proveedor
Fuente: Adaptado de Kedia y Lahiri (2007).
Para iniciar y continuar este tipo de relaciones estratégicas es preciso
que los clientes se basen en identificar dos atributos de los proveedo-
el outsourcing res, experiencia acumulada y alcance del aprendizaje, pues la lógica
del offshoring sugiere que las funciones que sean subcontratadas por
transformacional
los clientes constituyan las competencias básicas de los proveedores.
permite a las La existencia de buenos profesionales con costes salariales más bajos
que ejecutan los mismos servicios para varios clientes en el mundo,
empresas acometer
ha hecho avanzar la curva de aprendizaje y generar una experiencia
los proyectos de acumulada a través de economías de escala y alcance. Por tanto, a
La importancia del outsourcing
través de la asociación estratégica los clientes pueden beneficiarse de
transformación a
los recursos útiles de sus proveedores (la experiencia acumulada y
través de un socio el alcance del aprendizaje) sin tener que invertir para su obtención.
de confianza
La asociación transformacional, conocida como “outsourcing de
tercera generación” (Kedia y Lahiri, 2007), está motivada para rede-
finir la empresa, por lo que constituye una potente fuerza de cambio,
y los proveedores pueden ser considerados como aliados o socios
estratégicos en la lucha por aumentar la cuota de mercado y las 25
ventajas competitivas. Los principales impulsores de este tipo de aso-
ciación incluyen la necesidad de aumentar la distribución de riesgos y
la flexibilidad, así como la transformación del negocio.
La transformación debe contemplar los diversos aspectos del nego-
cio, desde el propio proceso, la tecnología que lo soporta y la gestión
del cambio en las personas que es, sin duda, la clave del éxito en la
transformación. Por tanto, cuando una empresa opta por un outsou-
rcing transformacional no sólo está buscando disminuir costes, sino
que está eligiendo un socio estratégico con el cual debe existir una
relación de colaboración, transparencia, confianza y lealtad.
La asunción del riesgo por parte del socio estratégico también cons-
tituye uno de los rasgos de un verdadero outsourcing transformacio-
nal, lo que puede manifestarse de varias formas: desde avanzar las
eficiencias previstas de la transformación en los costes operacionales
hasta en un modelo de facturación en base a parámetros de negocio
(unidades producidas, facturas emitidas, etc.).
Según Linder (2004), las principales ventajas de este tipo de asociación
se centran en que ayuda a la empresa a flexibilizarse y adaptarse mejor
a los cambios del entorno, favorece una transformación del negocio y
añade valor a la compañía centrándose en funciones principales. Al
mismo tiempo, su principal desventaja se encuentra en la pérdida de
control que se puede originar. No obstante, el outsourcing transfor-
macional se encuentra todavía en una primera etapa de su desarrollo.
En una coyuntura actual de crisis y reducción de presupuestos de
inversión en la mayoría de empresas, el outsourcing transformacional
permite a las empresas acometer los proyectos de transformación
a través de un socio de confianza que aporta la inversión necesaria,
planteando un modelo de facturación que, por una parte, aplana la
 inversión a 4-5 años y, por otra, anticipa las eficiencias futuras del
coste del servicio transformado. Empresas como Procter and Gamble,
DuPont, Cisco Systems, ABN Amro, Unilever, Rockwell Collins, y Ma-
rriot han utilizado este tipo de asociación por valor de varios billones
El Outsourcing, factor clave de competitividad
ubicaciones de entrega, herramientas y metodologías para ofrecer a
sus clientes una calidad y consistencia mejoradas. También se indica
que numerosas multinacionales están deslocalizando cada vez más
sus servicios de aplicación, procesos de negocio e infraestructura de

de dólares (Business Week, January 31 2006). servicios. Como resumen, en la Tabla 2 se muestran las principales
características de los tres tipos de offshoring.
Por último, la importancia de estos tipos de asociaciones se pone

La importancia del outsourcing

de relieve por estudios realizados por Gartner (Marriot, 2007), que (b) Nearshore Outsourcing e Inshore/Onshore Outsourcing
señala que un número considerable de proveedores de servicios es-
tán desarrollando modelos de entrega globales más completos, invir- Son muchos los factores a considerar por las empresas acerca de la
tiendo fuertemente en una combinación equilibrada de habilidades, localización de sus centros de desarrollo, de acuerdo con los requisi-
tos específicos del negocio. Algunos son factores exógenos, asociados
a las condiciones del entorno y sobre los que es complicado actuar,
Tabla 2. mientras que otros, que pueden denominarse semiexógenos, son
aspectos que pueden ser en cierta medida controlados o incentiva-
26 dos por medio de políticas, buenas prácticas, estrategias de atracción 27

Características de los tres tipos de offshoring. de inversiones, etc. Entre los factores exógenos destacan: costes de
personal, riesgos sociales y geopolíticos, distancia y diferencia hora-
ria, opciones de comercio y entorno de negocio. Por otro lado, entre
los aspectos semiexógenos se encuentran: facilidad de comunicación
(idioma, expresiones técnicas), identidad cultural, infraestructura (de
telecomunicaciones y de transporte), disponibilidad de personal cua-
Parámetro Táctico Estratégico Transformacional lificado y existencia de precedentes exitosos.

Generación Primera Segunda Tercera El nearshore outsourcing o nearshoring es una práctica que persigue
la externalización de servicios en empresas de países vecinos en lugar
En costes con de en el propio país, y enfatiza la importancia de la ubicación y la proxi-
Base Transacción Valor
implicaciones estratégicas
midad en contraposición al offshoring que propugna la transparencia e
Relación con el proveedor Compra-venta Asociación de larga Fuerzas potentes irrelevancia de la distancia y el tiempo (Abbott y Jones, 2002).
duración para el cambio

Competencias requeridas De entrega Relacional Transformacional

Una clara definición de nearshoring es proporcionada por Carmel y
del proveedor Abbott (2007): “proporcionar trabajos de servicios a un país extranjero
con salarios menores que está relativamente cercano en distancia o
Espectro de tiempo Corto plazo Largo plazo Largo plazo
zona temporal (o ambas cosas). El cliente espera beneficiarse de uno
o más de los siguientes aspectos de proximidad: geográfica, temporal,
Generación de valor Bajo Alto Muy alto
cultural, lingüística, económica, política, y vínculos históricos”. Por tan-
Involucramiento con el to, la propuesta de valor del nearshoring está basada en los siguien-
Superficial Profundo Intenso
proveedor tes beneficios al cliente:
Economía del coste de Teoría de Recursos y Teoría de Recurso-
Teoría dominante las transacciones Capacidades Dependencia ● Proximidad y misma zona horaria.
Habilitador de los Paquete de recursos y Reducción de la ● Compatibilidad cultural y facilidad para hacer negocios.
mecanismos del
Visión del proveedor capacidades (habilidades, dependencia del cliente
mercado para la recursos y experiencia) del ambiente externo
ejecución de servicios
● Ahorros en costes.
Industria de los bancos Qatar Airways, Procter & Gamble,
Ejemplos en EE.UU. AMRO Services. Cisco Systems.
● Coincidencia lingüística.

Fuente: Kedia y Lahiri (2007) ● Alineamiento político y/o económico y aproximación histórica.
 el uso del BPO Por su parte, el onshore outsourcing (también denominado outsourcing
doméstico) es la obtención de servicios de otra empresa que se en-
significa que cierta
cuentra dentro del mismo país.
cantidad de
El Outsourcing, factor clave de competitividad
En este contexto, un importante debate lo constituye si es preferible
riesgos es
adoptar un outsourcing onshore o un outsourcing offshore. Como
transferida a la cada estrategia tiene sus ventajas e inconvenientes, es necesario
examinar los escenarios de outsourcing específicos para determinar
empresa que se
cuál es el óptimo. Por ejemplo, para una empresa norteamericana
encarga de llevar que busca externalizar el desarrollo de un prototipo de alta tecnología
o el desarrollo de un software para la actualización de su producto
a cabo los
estrella (video juego), la estrategia onshore resulta más apropiada
procesos en por las siguientes razones:
nombre de la
● La experiencia práctica. El talento disponible dentro de Estados
28 empresa cliente Unidos o Canadá en este campo tecnológico es muy amplio y se
encuentran excelentes profesionales.
● La distancia. Una de las mayores ventajas del onshore outsourcing
es la proximidad. Cuando el proveedor se encuentra en un radio de
cientos de kilómetros (Estados Unidos o Canadá), se incrementa la
capacidad de interacción y coordinación en el proyecto y se redu-
cen posibles retrasos en su desarrollo.
● El tiempo. Esta variable está muy relacionado con la distancia. En
Estados Unidos o Canadá las diferencias horarias no exceden más
de cuatro husos horarios, por lo que es fácil contactar por medios
avanzados como teleconferencia o videoconferencia. Muchas más
dificultades habría en el establecimiento de ese tipo de contacto si la
empresa proveedora se encuentra en China o India.
(c) Business Process Outsourcing (BPO)
Abaratamiento
almacenamiento datos
El BPO tiene un carácter crítico dentro de la cadena de valor de la
empresa, pues funciona sobre una base de continuidad operacional
en la que los procesos no se pueden considerar como proyectos o
líneas de desarrollo. Este factor que separa al BPO radicalmente de
los procesos de consultoría es la causa de que se considere una in-
novación sociotécnica de los negocios ya que proporciona una fuente
de ventajas competitivas para la empresa debido a que requiere de
una buena gestión de las personas y de la tecnología. No obstante, el
uso del BPO significa que cierta cantidad de riesgos es transferida a
la empresa que se encarga de llevar a cabo los procesos en nombre
de la empresa cliente.
El crecimiento del BPO en los últimos años ha sido consecuencia de
un conjunto de factores determinantes que han convergido para per-
mitir la ubicación del trabajo en el proveedor de menor coste y mayor
calidad, independientemente de la ubicación física del mismo. Entre
estos factores destacan los fuertes avances en tecnología, las impor-
tantes mejoras en la seguridad de Internet, el fuerte abaratamiento
del almacenamiento de datos, los grandes avances en educación y la
especialización de los negocios (figura 5).
Si tradicionalmente el BPO se ha venido aplicando a trabajos no tan
La importancia del outsourcing
complejos y que no requieren una formación muy cualificada, como
es el caso de los Call Centers y los servicios de información o Help
Desks que proporcionan servicios al cliente desde empresas de ter-
ceros países como Argentina (en castellano) o la India (en inglés), con
el incremento de los niveles de educación a nivel mundial, el BPO ya
no está confinado a estos trabajos rutinarios. El outsourcing actual
involucra trabajos complejos que requieren una gran preparación y
experiencia, como lo demuestra el hecho de que radiólogos indios en
la ciudad de Bangalore analizan los resultados de las Tomografías 29
Axiales Computarizadas (TAC) y las radiografías de abdomen para
pacientes de clínicas norteamericanas. No lejos de allí, Ernst & Young
tiene más de 200 especialistas en contabilidad procesando las decla-
raciones de renta de ciudadanos norteamericanos.
Figura 5. Impulsores del crecimiento del BPO.
Especialización
de los negocios
Internet Avances en
de Banda Ancha la educación
BPO
Seguridad de
Internet
Procesamiento
analítico
Fuente: Duening y Click (2005).
Es esencial señalar que el BPO no es una tecnología o un sistema tec-
nológico, sino que es una estrategia de negocio. En este sentido, llevar a
cabo un BPO requiere conocer de manera detallada los procesos de ne-
gocio de la empresa, los cuales se pueden clasificar en cuatro categorías:
 ● Esenciales y críticos. Estos procesos son los que diferencian a la
empresa y le permite obtener sus beneficios. El outsourcing nor-
malmente no es una opción para estos procesos, aunque algunos
de estos procesos pueden convertirse en no críticos con el tiempo.
El Outsourcing, factor clave de competitividad

Ejemplos de estos procesos son la planificación estratégica, la in-

vestigación y desarrollo, o el diseño industrial.

La importancia del outsourcing

● Esenciales pero no críticos. Estos procesos, si bien son clave en el
negocio de la empresa, pueden ser subcontratados a terceros ya
que su desarrollo propio no aporta un valor diferencial. Ejemplos
de estos procesos son algunos ensayos clínicos.

● No esenciales pero críticos. Estos procesos no son esenciales pero sí

decisivos para el mantenimiento de los procesos esenciales. Ejem-
plos de estos procesos lo constituyen los servicios informáticos, los
30 procesos de fabricación y los procesos de compra y contabilidad. 31

● No esenciales ni críticos. Son los procesos que las empresas tradi-

cionalmente subcontratan a terceros ya que aportan poco valor al
negocio. Ejemplos de estos procesos son la limpieza, la seguridad,
los viajes y los servicios alimentarios.

No obstante, es necesario tener en cuenta que esta clasificación no

es estática y un proceso que es crítico hoy puede dejar de serlo ma-
ñana, o viceversa. Además, algunos procesos pueden descomponerse
en subprocesos que pueden entrar en diferentes categorías de las
señaladas, por lo que se impone realizar un detallado análisis antes
de decidirse por aplicar la estrategia del BPO.
(d) Business Transformation Outsourcing (BTO)
En este tipo de outsourcing, el proveedor de servicios será el responsable
de gestionar el proceso completo de negocio a través del cual le aportará
valor estratégico y eficiencia a la empresa cliente. Se diferencia del BPO
en la mayor profundidad de las funciones a desarrollar. Por ejemplo,
en la externalización de los procesos de contabilidad, el proveedor de
BPO gestionará las funciones contables tales como teneduría de libros,
cuentas por pagar y cobrar, etc. En el caso del proveedor de BTO, éste
gestionará y transformará todos los procesos contables y financieros de
la empresa. Por tanto, el proveedor de BTO debe tener la visión del ne-
gocio y trabajar conjuntamente con su cliente para cambiar el proceso
completo teniendo en cuenta factores estratégicos como competidores,
cambios en las políticas gubernamentales, fusiones, etc.
(e) Knowledge Process Outsourcing (KPO)
asociadas procesos intensivos en conocimiento. Es la etapa siguien-
te en la evolución de la externalización después del Business Pro-
cess Outsourcing (BPO). Las empresas que ofrecen KPO entregan
servicios más cercanos al núcleo del negocio que a los procesos en
sí. Dicho de otra forma, entregan servicios a nivel estratégico más
que a nivel operativo; se entrega experiencia en el negocio más que
experiencia en procesos. Entre las funciones que comprende el KPO
se encuentran servicios relacionados con la propiedad intelectual,
análisis e investigación de negocios, investigación de carácter le-
gal, investigación clínica, publicaciones, investigación de mercado,
investigación de inversiones, servicios de ingeniería y de diseño, e
investigación y desarrollo. Por tanto, este tipo de trabajo demanda
personas con amplia especialización, expertas y con avanzadas ha-
bilidades analíticas.
Las empresas que se dedican al KPO se diferencian de las que se
dedican al BPO por las siguientes razones:
● Requiere el dominio de mayores y avanzadas habilidades analíti-
cas porque la naturaleza del trabajo es más compleja y está más
basada en estrategia en comparación con el BPO que está más
orientado a los procesos.

Knowledge Process Outsourcing es la subcontratación por parte de ● Los profesionales pueden generar más ganancias a la empresa
una empresa de aquellas funciones de mayor valor y que llevan proveedora.
 ● El tamaño de un proyecto de KPO es típicamente más pequeño ACTUALMENTE SE (f) Legal Process Outsourcing (LPO)
(entre 5 y 10 veces) que un proyecto de BPO.
PUEDE PENSAR EN Legal Process Outsourcing es el término empleado para referirse a la
La industria KPO se encuentra aún en su primera etapa de desarrollo TODAS LAS subcontratación de las labores de departamentos legales corporativos
El Outsourcing, factor clave de competitividad

y las empresas que están participando en el mismo están experi- o bufetes de abogados en empresas de distintas partes del mundo.
mentando con diferentes modelos de negocio. No obstante, el KPO ACTIVIDADES Las tareas delegadas van desde funciones de asistencia administra-
está ganando una amplia aceptación ya que los beneficios para los REALIZADAS DENTRO tiva hasta la propia prestación de servicios jurídicos profesionales. Se

La importancia del outsourcing

proveedores de estos servicios son elevados, razón por la que se
espera que este tipo de outsourcing crezca a un ritmo acelerado en
los próximos años.
Los países que están emergiendo como contendientes fuertes en el ne-
gocio KPO son aquellos que poseen un gran número de profesionales
con formación en ingeniería, licenciados en ciencias y tecnología (inclu-
yendo biotecnología, farmacia y medicina), MBA, analistas financieros
32 certificados, y licenciados en contabilidad, análisis de datos y abogados.
Entre los países que actualmente cuentan con estos profesionales y
con un bajo coste salarial se encuentran India, China, Rusia, Polonia,
Filipinas, Hungría y algunas repúblicas de la ex Unión Soviética. Como
ejemplo de lo que representa para las economías emergentes el ne-
gocio de KPO, en la figura 6 se muestran las ganancias generadas por
esta industria en India, en relación con el número de empleados a
tiempo completo. Los datos del periodo 2007-2011 son estimaciones.
Figura 6. Ganancias de la industria KPO en India (billones USD).
con relación al total de empleados a tiempo completo (en miles).
12 300
255
10 250
204
8 200
155
6 150
112
4 75 100
57
42
2 30 50
12 21
9
0 0
2001
trata de un fenómeno relativamente nuevo que constituye una de las
DEL ÁREA DE LOGÍSTICA últimas etapas en el proceso de outsourcing: comenzó con la externa-
COMO SUSCEPTIBLES lización de procesos empresariales y los Call Centers en los años 90 y
derivó después en la externalización de procesos de conocimiento, para
DE SER LLEVADAS A luego extenderse a la externalización de procesos legales.
CABO A TRAVÉS DE UN
El desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicacio-
PROVEEDOR DE nes ha inducido a muchos bufetes de abogados de países anglosajo-
SERVICIOS nes (Estados Unidos y Reino Unido, principalmente) a externalizar en 33
el extranjero su actividad para mantener su competitividad. India es
el principal receptor de estas tareas como consecuencia de que posee
un importante colectivo de profesionales en el ámbito del derecho y a
que su sistema legal se basa en el derecho común británico. Además,
a diferencia de China que está emergiendo como un centro de offs-
horing, el inglés es el idioma de referencia.
(g) Logistics Business Process Outsourcing (LBPO)
El outsourcing de los servicios de logística y la logística de terceros
(Third Party Logistics 3PL) se originó en la década de los ochenta del
siglo pasado como un medio importante de mejorar la eficiencia de la
cadena de suministro (Maloni y Carter, 2006). Los servicios de logís-
tica en el mercado de outsourcing estaban limitados a las actividades
tradicionales de transporte y almacenamiento, si bien posteriormente
se introdujeron otras actividades como la clasificación, el etiquetado y
la logística inversa. Esta última tiene que ver con las actividades alre-
dedor del proceso de devolución de mercancía y requiere una relación
directa entre el proveedor de outsourcing y el cliente final (cliente del
cliente de outsourcing). Esta relación directa implica dejar en manos
del proveedor de outsourcing la gestión de las devoluciones, uno de
los factores más importantes para valorar la calidad del servicio de
distribución de cualquier compañía.
A finales de la década de los noventa se integraron con los provee-
dores de servicios de logística nuevas actividades impulsadas por

2002

2003

2004

2005

2006

2007 (E)

2008 (E)

2009 (E)

2010 (E)

2011 (E)

las tecnologías de la información, las empresas consultoras y los

servicios financieros. De hecho, actualmente se puede pensar en
todas las actividades realizadas dentro del área de Logística como
empleados ganancias susceptibles de ser llevadas a cabo a través de un proveedor de
servicios, en aquellas empresas donde la logística no se encuentra
Fuente: Alok Aggarwal (2007) identificada como “core” del negocio. Se observa hoy en día que
 los procesos de entrada de pedidos, gestión de cobros, gestión de
contratación, gestión de aprovisionamiento y compras, etc., son ac-
tividades ya gestionadas por compañías de outsourcing en algunas
empresas y será visto en el futuro algo tan normal, como a día de
El Outsourcing, factor clave de competitividad
hoy se ve la propia actividad de transporte. Llevándolo a un extre-
mo, en unos años se podrá llegar a ver que las grandes empresas
están formadas únicamente por departamentos comerciales más
o menos especializados, que reciben todo o gran parte del servicio
de outsourcing en el resto de áreas de negocio, finanzas, logística,
legal, recursos humanos, etc.
En función del grado de implicación y confianza de la gerencia del
área de Logística del cliente de outsourcing, existen varios modelos
de LBPO. Estos modelos se desarrollan desde mantener una su-
pervisión directa por parte del cliente hasta mantener únicamente
34 la gerencia del área, dejando la supervisión y gestión completa del
proceso en manos de la organización de outsourcing. El éxito de
este modelo está en saber combinar el conocimiento del negocio
que aporta el cliente con el conocimiento de técnicas y herramientas
que aporta la empresa de outsourcing, gracias a la experiencia ad-
quirida en diferentes mercados e industrias. En este modelo es in-
teresante la posibilidad que existe de que el servicio de outsourcing
incluya a su vez el coste de la propia inversión en equipamiento.
Más recientemente, se ha creado un nuevo servicio denominado “la
solución de la cadena de suministro” o 4PL (Fourth-Party Logistics),
en la que el proveedor del servicio de logística se contrata para la
gestión de toda la red de logística del cliente. El operador 4PL actúa
como interfase entre el cliente y los múltiples proveedores logísticos,
permitiendo a la empresa soportar el desarrollo de sus procesos con
base en una solución a la medida que permita garantizar un nivel de
La importancia del outsourcing
cumplimiento de tiempos y costes más eficiente que los que el cliente
pueda conseguir por sí mismo. Este proveedor 4PL tiene las siguien-
tes características:
● Se considera un socio de la cadena de suministro.
● Posee un fuerte conocimiento del negocio del cliente.
● El compromiso es en base a objetivos comunes. 35
● Posee una gran capacidad de innovación.
● Tiene una alta inversión en tecnología que abarca toda la cadena
de suministro.
● Tiene capacidad para aplicar las mejores prácticas globales.
Un aspecto a tener muy en cuenta en BPO, en general, y en LBPO
en particular, es la necesidad de tener unos procesos de informa-
ción claros que permitan compartir con el cliente cualquier aspec-
to crítico y sensible de las actividades realizadas. Es importante y
necesario que se transmita al cliente confianza y se pueda mostrar
que el control y conocimiento de la operativa sigue estando en sus
manos.
(h) Information Technology Outsourcing (ITO)
Information Technology Outsourcing es un concepto que hace refe-
rencia a la práctica de subcontratar una parte o todas las funciones
relacionadas con la gestión de las tecnologías de la información por
una empresa. Las funciones que se externalizan normalmente van
desde la infraestructura (hardware) hasta el desarrollo de software,
mantenimiento y apoyo. En el sector informático, DBK (2012) clasifica
el mercado de outsourcing informático en tres grupos: infraestructu-
ras, aplicaciones y procesos.
Este tipo de outsourcing constituye una manifestación más de las
tendencias hacia la globalización y la introducción de nuevas tecno-
logías que propician la desintegración de las cadenas de valor de las
empresas, las cuales se enlazan cada vez más con las de sus provee-
dores y/o clientes (Clott, 2007).
 (i) Financial & Administration Outsourcing (FAO)
Financial & Administration Outsourcing proporciona un ahorro de
costes a través de servicios financieros y de administración que sim-
El Outsourcing, factor clave de competitividad
plifican los controles institucionales que toda empresa necesita. Hoy
en día, los proveedores de FAO ayudan a las empresas a superar las
barreras a la rentabilidad mediante la eliminación de los procesos sin
valor agregado, la automatización de procesos clave, y la disponibili-
dad de mayores recursos según sea necesario para apoyar el nego-
cio. La gran mayoría de las empresas externaliza algún componente
de sus responsabilidades financieras en el ámbito de aplicación de
FAO dependiendo de la madurez y complejidad de la empresa.
Esta modalidad de outsourcing comprende, entre otras actividades,
el mantenimiento de los libros contables; el mantenimiento de la do-
36 cumentación contable; el cumplimiento de las obligaciones fiscales; la
relación con entidades financieras; la redacción del balance y otros
informes periódicos; la elaboración del presupuesto, su actualización
y seguimiento; la gestión de archivos; y la facturación y administra-
ción de inventarios.
(j) Voice BPO (Procesos con voz)
Este tipo de outsourcing incluye principalmente aquellas funciones que
utilizan las llamadas con voz y están representadas por los llamados
Call Center. El Call Center se puede definir como una actividad cuyo ne-
gocio principal es hablar por teléfono a los clientes actuales o futuros, y
constituye un sector dinámico de la economía mundial que proporciona
La importancia del outsourcing
empleo a millones de personas. Los principales condicionantes de esta
actividad son la necesidad de administrar de modo competitivo los flu-
jos de información y comunicación dentro de las empresas, y la capa-
cidad de innovación de los sectores de las tecnologías de información.
Existen dos tipos esenciales de procesos de negocios con voz:
● Procesos de entrada (recepción-inbound), modalidad bajo la cual
las llamadas son recibidas y el operador tiene que contestar las 37
preguntas, dudas o quejas realizadas por la persona que llama
relacionadas con el producto o servicio ofrecido por la empresa.
Cada contacto de entrada es prácticamente único y requiere de
respuestas de los operadores relacionadas con las preguntas es-
pecíficas de los clientes
● Procesos de salida (emisión-outbound), modalidad bajo la cual las
llamadas son realizadas por el operador al cliente. Comprende ta-
reas como telemarketing, recobros, venta de productos o investi-
gación sobre la satisfacción del cliente. En este caso, los operado-
res trabajan a través de una secuencia de instrucciones estándar.
El comportamiento en el año 2011 de las llamadas en España, tanto
de entrada como de salida, según el informe de la Asociación de
Contact Center Española (ACE) se muestra en la figura 7, en la que
se aprecia un mayor porcentaje en las llamadas realizadas por los
Call Center que las recibidas. Sin embargo, si se analiza el tiempo
total dedicado a las llamadas, se observa que, a pesar de que el
número de llamadas recibidas es menor que las emitidas, la cantidad
de tiempo consumido en las llamadas recibidas casi triplica el tiempo
consumido en las emitidas (figura 8), lo que se debe a las diferencias
de contenido entre ambos tipos de llamadas. Mientras que las lla-
madas emitidas están fundamentalmente dedicadas a proporcionar
información sobre aspectos comerciales y de marketing de produc-
tos o servicios, las llamadas recibidas requieren respuestas de los
operadores a las preguntas o quejas específicas de los clientes rela-
cionadas con el producto o servicio. El análisis de la participación de
las operadoras telefónicas en este sector pone de manifiesto que en
el año 2011 Telefónica y France Telecom se distribuyeron más del
60% del mercado español, en el que participaron también otras ope-
radoras como Jazztel, Ono, British Telecom o Colt Telecom (figura 9).
 Figura 7. Número de llamadas emitidas y recibidas en 2011. Como consecuencia de la crisis económica que afecta a España, que
se manifiesta en una fuerte contención del consumo en los hogares,
Reparto de Voz Tradicional
reducción del gasto público y contracción de la inversión empresarial,
70,0 el volumen de negocio se encuentra estancado. Sin embargo, se espera
El Outsourcing, factor clave de competitividad

60,0 un comportamiento más favorable de la demanda procedente de los

50,0 60,1
sectores de seguros, telecomunicaciones y utilities, así como del negocio
40,0 del recobro, en un escenario de sensible crecimiento de la morosidad.
30,0
39,9

La importancia del outsourcing

Las empresas continúan con proyectos de implantación de plataformas
20,0 en el extranjero, fundamentalmente en países de América Latina y el
10,0 norte de África, en los que pueden operar con menores costes.
% 0,0
Tipo se servicio Emisión Recepción (k) Non-voice BPO (Procesos sin voz)

Fuente: ACE, 2012. Este tipo de outsourcing incluye aquellas funciones que no utilizan las
llamadas con voz, sino que realizan tareas de back-office (de soporte,
38 administrativas) sin el uso de la voz. Los Call Center han dejado de 39
Figura 8. Proporción de la cantidad de tiempo en llamadas emitidas. ser simples empresas de servicios telefónicos o centros de llamadas
y recibidas en 2011. para ofrecer servicios mucho más completos que abarcan todas las
vías posibles de contacto con el cliente (fax, teléfono, Internet, Voice
Reparto de Voz Tradicional over Internet Protocol, SMS…).
80

72%
Estos cambios son los que han motivado la aparición de los denomi-
60
nados Contact Center o Centros de Contacto y que actualmente los
40
servicios que ofrezcan incluyan una amplía gama de posibilidades,
tanto en la recepción como en la emisión de contactos. Estos servicios
20 28% son directamente dirigidos a los consumidores finales y pueden tener
un gran impacto en la satisfacción de los mismos.
%0
Tipo se servicio Emisión Recepción El Centro de Contacto con el cliente permite a una empresa construir,
mantener y gestionar las relaciones con los clientes mediante la re-
Fuente: ACE, 2012 solución de problemas y resolver las quejas de forma rápida, propor-
cionando información, respondiendo preguntas y con la posibilidad de
estar disponible 24 horas al día, todos los días del año. En la última
Figura 9. Gasto telefónico por operador en el mercado español. década, mecanismos de comunicación tales como el e-mail, el chat
de Call Center (2011). Miles de euros. de persona a persona y otras tecnologías más avanzadas han incre-
mentado las vías mediante las cuales los contactos con los clientes
Ono 1.367 - 7% pueden ser gestionados y mantenidos.

Jazztel 2.995 - 15% BT 1.273 - 6% En la actualidad, estos centros llevan a cabo operaciones complejas
que requieren una combinación de tecnología, procesos y talento hu-
France Telecom 4.037 - 20% Colt Telecom 431 - 2% mano para ser exitosos. Los portales integrados de autoservicio de
clientes con respuesta de correo electrónico automatizado, el escala-
Telefónica 7.930 - 41% Comunitel 638 - 3& miento de llamada automatizada y las interfases a sistemas compu-
tarizados de integración de telefonía ayudan a optimizar los procesos
Euskaltel 109 - 1% de interacción del cliente. Por su parte, los portales personales per-
miten a los gestores el acceso a datos completos de los clientes en
Otros 1.042 - 5%
tiempo real y a herramientas de soporte de decisiones, incluyendo la
Fuente: ACE, 2012 gestión del conocimiento inteligente y el intercambio de información
 los indicadores con el servidor a través de un navegador web (scripting) para la re-
solución de problemas, lo que impulsa una mayor productividad del
relativos a la personal. En este contexto, Tate y van der Valk (2008) han planteado
integración de que una gestión eficiente del Centro de Contacto constituye un ele-
El Outsourcing, factor clave de competitividad
mento determinante en la percepción del cliente final de la calidad
las redes global de todo el servicio, por lo que puede llegar a constituir un
sociales a los recurso estratégico para la empresa.
Contact Centers La incorporación de las redes sociales como canal de atención al
muestran un cliente surge como una tendencia que adquiere cada vez mayor im-
portancia, lo que se refleja en el informe CCMI 2011 (Customer Care
incremento Manager’s Index), que pone de relieve que los indicadores relativos a
positivo la integración de las redes sociales a los Contact Centers muestran
un incremento positivo. En la actualidad, los servicios más demanda-
dos en las redes sociales son aquellos vinculados a la monitorización,
40 atención al cliente y soporte técnico, y los relacionados con el desa-
rrollo de negocios y e-commerce.
Atención al Cliente 925,6 - 58%
En el caso de la monitorización se demanda un servicio de vigilancia
que rastree de forma proactiva lo que se comenta en las redes socia-
les acerca de los productos o servicios específicos de una compañía.
De este modo se puede localizar a personas que están interesadas
en los productos o servicios de la empresa y, por tanto, se genera
una oportunidad de negocio a través de un trato directo, cercano y
personalizado en las redes sociales.
El informe de la Asociación de Contact Center Española (ACE) recoge
la situación de la actividad de los Contact Centers en España en 2011:
● Se ha producido un incremento del 4,0% en la facturación respecto
a 2010, alcanzando la cifra de 1.370 millones de euros. Los secto-
res de actividad más importantes continúan siendo las telecomu-
nicaciones y las administraciones públicas.
● La media de agentes equivalentes en España ha experimentado un cre-
cimiento del 3,7% respecto a 2010, y alcanzó en 2011 la cifra de 62.557
agentes. El índice de rotación experimentó un descenso del 12%.
● El número de puestos de trabajo en España experimentó un cre-
cimiento del 3,9% respecto a 2010, alcanzando la cifra de 44.851
empleos.
En lo que se refiere al extranjero, los principales indicadores mues-
tran que:
● La facturación continúa experimentando importantes crecimientos.
En 2011 este crecimiento fue del 83,7% respecto a 2010, alcan-
zando los 350 millones de euros.
● El número de plataformas aumentó hasta 34, lo que supone un
crecimiento del 21,4% respecto a 2010.
● La media de agentes equivalentes en el extranjero ha aumentado
hasta el 21,7%. La media absoluta de empleados contratados alcan-
zó la cifra de 31.896, aproximadamente la mitad que en España.
La importancia del outsourcing
● La distribución de la facturación total alcanzó la cifra de 1.719,98
millones de euros en 2011, que se desglosa por tipo de servicio
prestado de acuerdo a lo que se refleja en la figura 10.
Figura 10. Facturación por tipo de servicio prestado.
Venta 396 - 24% Soporte Técnico 112,8 - 7% 41
Back Office 88,1 - 5%
Recobro 65,8 - 4%
Retención 38,5 - 2%
Fuente: ACE, 2012.
Por último, se espera que el sector del Contact Center mantenga una
prudente inversión dando los primeros pasos en la construcción de
las bases estructurales que transformarán el modelo convencional de
Contact Center en una completa plataforma de servicios multicanal que
combine los canales más tradicionales (voz, móvil, email, chat o web),
con las últimas plataformas 2.0 (Twitter, Facebook o Video conferencia).
1.3 Principales áreas de externalización de la empresa
Aunque es difícil generalizar, ya que cada sector y cada empresa poseen
sus propias singularidades, actividades como la contabilidad, la logística,
los recursos humanos, la facturación, la distribución, los back-office ban-
carios, los sistemas de información y los servicios de atención al cliente
suelen ser las funciones o procesos típicos para llevar a cabo el out­sour­
cing. Como también se ha analizado, especial atención reciben los servi-
cios de outsourcing legal y de los procesos intensivos en conocimiento.
Para identificar la conveniencia de abordar un proceso de outsourcing
y las áreas que pueden ser externalizadas, existen dos factores prin-
cipales que hay que tener en cuenta:
 ● El nivel de competencia de la organización en dicha función.
● El nivel de contribución de la función al propósito estratégico de la
empresa.
El Outsourcing, factor clave de competitividad
de mayor rentabilidad. Por su parte, los proveedores pueden crear
valor al ser más eficientes, más efectivos o más innovadores que su
contraparte interna. El valor externo aportado por el proveedor
es un componente clave del valor de la proposición de outsourcing y

su origen puede proceder de dos ámbitos: el valor resultado de una

Pero antes de acometer un proceso de outsourcing, la empresa debe fuerte economía de escala o el valor aportado a partir de su gran
desglosar la cadena de valor de su negocio en términos de activida- nivel de especialización. El valor de las economías de escala se obtie-

La importancia del outsourcing

des que puedan ser desarrolladas, tanto interna como externamente, ne cuando el proveedor puede sumar el volumen de actividades de
por un tercero. A continuación dichas actividades se deben clasificar múltiples empresas a través de la estandarización. El valor resultado
en aquellas que constituyen competencias clave para el negocio y de altos niveles de especialización se produce cuando el proveedor
las que no lo son (figura 11). Las actividades clave de una compa- puede acumular una gran cantidad de conocimientos que serían muy
ñía se fundamentan en una serie de competencias que desarrolla la difíciles de replicar por cada empresa cliente.
empresa y que le permiten posicionarse en el mercado en mejores
condiciones que sus competidores, afianzando su ventaja competitiva. Todo proceso de outsourcing lleva aparejado unos costes de tran-
sacción. Mientras que los costes de coordinación interna pueden ser
42 Figura 11. Contribución de la función al propósito estratégico de la empresa. bajos y ocultos, el trabajo conjunto con el socio conlleva procesos más 43
formalizados que suelen tener costes mayores y visibles. Estos costes
surgen como resultado de tener formalmente que especificar las ac-
ALTO
tividades o tareas que el socio tiene que desarrollar, de la gestión de
Ceder a un Mantener la gestión esa actividad externa y de la inspección de los resultados.
proveedor que interna de la función
aporte alto valor
desarrollado en la organización

(actividades claves)
añadido En este modelo es preciso tener en cuenta que, a pesar de que la
Nivel de competencia

ecuación aparenta un simple modelo financiero, muchos de sus térmi-

nos tienen también componentes de carácter cualitativo. Por ello, esta
ecuación debe ser utilizada adicionalmente a un minucioso análisis de
las actividades clave y de las actividades no claves de la empresa.
Ceder a un Realizar reingeniería
proveedor
cualificado
y asociarse a un Otra perspectiva para analizar las funciones a externalizar por la em-
proveedor
presa nos la brinda la Teoría de Recursos y Capacidades. Esta teoría
plantea que las organizaciones son diferentes entre sí en función de
los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado,
BAJO
así como por las distintas características de las mismas (heterogenei-
BAJO Contribución de la función al propósito ALTO
estratégico de la empresa antes de acometer dad), y que dichos recursos y capacidades no están disponibles para
todas las empresas en las mismas condiciones (movilidad imperfecta),
un proceso de
Fuente: Castro, A.V., 2010. aspectos que explican las diferencias de rentabilidad entre las mis-
outsourcing, la mas. Plantea, además, que los recursos y capacidades cada vez tie-
nen un papel más relevante para definir la identidad de la empresa y
empresa debe
Algunas empresas, como UNILEVER (Meyer y Meyer, 2002), utilizan que el beneficio de la empresa es consecuencia tanto de las caracte-
la siguiente ecuación para definir las actividades que se pueden o no desglosar la cadena rísticas competitivas del entorno, como de la combinación y uso de las
externalizar, es decir, para evaluar las oportunidades del outsourcing: capacidades y recursos de que dispone. En dicho marco conceptual,
de valor de su
los recursos y capacidades de una empresa son las consideraciones
Valor neto = Valor interno obtenido por la empresa + Valor externo negocio en términos centrales de la formulación de estrategias.
aportado por el proveedor – Costes de transacción
de actividades que
Una organización externalizará una actividad cuando los recursos
Cuando la empresa externaliza una función libera un determinado puedan ser y capacidades de la empresa se encuentren por debajo de los co-
grupo de recursos internos para concentrarse en procesos claves y en rrespondientes de los proveedores. En este sentido, los proveedores
desarrolladas por
actividades estratégicas, es decir, el outsourcing permite a la empresa proporcionan a la empresa los recursos y capacidades en los cuales
crear mayores niveles de valor interno al enfocarse en actividades un tercero están especializados y han realizado inversiones a lo largo del tiempo.
 Este potencial de ventaja competitiva puede ser transmitido a las
empresas que adquieren el servicio en términos de unos menores
costes, una excelente profesionalidad y una mayor calidad de los ser-
vicios que se han externalizado.
El Outsourcing, factor clave de competitividad
De acuerdo con Espino y Padrón (2004), la decisión de externalizar
una actividad se puede establecer como la función lineal siguiente:
Externalización= f (desfases en las capacidades)
donde los desfases son, a su vez, función de los atributos de los recur-
sos y de la asignación de los recursos. En función de estos desfases, la
empresa determinará su estrategia de externalización, la cual estará a
su vez condicionada por cómo sean los recursos que sustentan a las
actividades (figura 12). En este sentido, los proveedores también pue-
44 den ser considerados como recursos que consolidan las competencias
internas de la organización. De esta manera, la externalización es una
decisión estratégica que se podría utilizar para cubrir las deficiencias en
recursos o desfases de los resultados de las actividades (por ejemplo,
percepción de la calidad, eficiencia en los costes, no disponibilidad a
corto plazo de los recursos necesarios, etc.).
Figura 12. El outsourcing según la teoría de recursos y capacidades.
ATRIBUTOS DE LOS
ESTRATEGIA
RECURSOS
DESFASES OUTSOURCING
RECURSOS DE LA
ACTIVIDAD CAPACIDADES
1.4 El outsourcing como fuente de competitividad.
en la empresa.
El entorno de los negocios actualmente plantea retos diferentes a
los que tenían las empresas hace unas décadas. Los mercados se
encuentran en continua transformación donde las empresas se en-
frentan a una economía global y que cambia a gran velocidad, lo que
La importancia del outsourcing
les obliga a ser dinámicas, flexibles y eficientes.
En este contexto, el concepto de competitividad ha evolucionado
desde las teorías que lo asociaban únicamente a un coste bajo de
producción a la capacidad de responder al cambio con éxito. A partir
de los años ochenta del siglo pasado se popularizó el concepto de
ventaja competitiva (Porter, 1985), de acuerdo con el cual la estra-
tegia competitiva adopta acciones ofensivas o defensivas para crear
una posición defendible en una industria o sector, con la finalidad de 45
hacer frente con éxito a las fuerzas competitivas y generar un retorno
apreciable sobre la inversión.
A finales del siglo XX, Teece et al (1997) plantearon el concepto de ca­
pacidad dinámica, es decir, la capacidad de reconfiguración constante
de la empresa. De acuerdo con este concepto, la clave para competir
está ahora asentada sobre la capacidad de transformación de la em-
presa, es decir, la capacidad de anticiparse a los cambios aprendiendo y
desaprendiendo constantemente y favorecer la capacidad de absorción
de conocimientos externos. Para conseguir capacidades dinámicas es
necesario que la empresa se concentre en actividades críticas y exter-
nalizar todas aquellas otras que no resulten esenciales, buscando la
mayor eficiencia y mejorando la calidad de las actividades externaliza-
das poniéndolas en manos de empresas especializadas.
Según Carlos Ubaldo Moreno, Director Nacional de Outsourcing en la
empresa Avanza Externalización de Servicios S.A., el outsourcing se
ha movido desde su enfoque táctico, que sólo buscaba el ahorro en
costes a corto plazo, hacia un enfoque estratégico en el que además
del ahorro se busca al socio especializado que le aporte valor en los
procesos que externalizan y con el que trabajar a medio y largo plazo.
Como ejemplos de esta tendencia se pueden citar los siguientes:
● Cuando se analiza la cadena de suministro de la empresa Toyo-
ta se puede observar que menos de una quinta parte (18%) de
su exitosa competitividad se deriva directamente de su venta-
ja competitiva interna, más del 40% proviene de los fabricantes
de componentes de primer nivel subcontratados y otro 42% de
empresas de componentes de menor nivel. Estos hallazgos son
bastante sorprendentes, ya que Toyota ha sido siempre tomado
como fabricante de referencia basándose en la excelencia del To-
yota Production System (Hines y Rich, 1998).
 ● Apple diseñó el iPod en sus oficinas en Cupertino (California), pero
subcontrató la manufactura a empresas chinas seleccionadas no
sólo por realizarlo a coste inferior, sino también debido a su pro-
fundo conocimiento en ciencia de los materiales y tecnología de
El Outsourcing, factor clave de competitividad

embalaje (PwC, 2007).

El outsourcing y la estrategia de la empresa

La importancia del outsourcing

Para que la organización fije la estrategia de obtención de recursos
debe identificar qué recursos aportan valor a la empresa y cuáles son
fuentes de ventaja competitiva. Desde el punto de vista de las partes
de la organización, suelen ser actividades no críticas todas aquellas que
están relacionadas con el staff de apoyo, la tecno-estructura e incluso
actividades de línea no esenciales. Las que no se externalizan se suelen
situar en el ápice o vértice estratégico de la organización y, por tanto,
46 son el centro de las preocupaciones esenciales y estratégicas. 47

La decisión de externalización debe estar incluida en la estrategia de la

empresa, revisando los procesos y midiendo sus consecuencias, no solo
en términos estratégicos sino también financieros. Como decisión es-
tratégica, el outsourcing debe ser evaluado por sus efectos en la ven-
taja competitiva y su armonía con las decisiones que implican cambios
en el entorno de la organización. En consecuencia, la externalización
implica una reflexión estratégica sobre aquellas actividades que son ex-
ternalizables y las que no lo son porque constituyen el centro de valor
de la empresa y, por tanto, deben ejecutarse dentro de la organización. y adaptabilidad a los cambios del mercado, es decir, a un enfoque
estratégico (Rodenes, Moncaleano y Martínez, 2009).
Dentro de este contexto estratégico es preciso reconocer que la tec-
nología actualmente, liderada por las infraestructuras de Internet, ha Entre las principales ventajas o beneficios del outsourcing se señalan
permitido reducir de manera asombrosa las barreras debidas a la los siguientes:
distancia y el tiempo, que constituyen los dos principales obstáculos
para una comunicación instantánea, y ha facilitado el acceso a recur- (1) Reducción de costes
sos y capacidades externas.
La razón táctica individual más importante para recurrir al outsou-
rcing es reducir y controlar los costes operativos de la empresa. El
acceso a una estructura de costes bajos del proveedor externo, que
1.5 Beneficios y riesgos del outsourcing. puede haber sido lograda gracias a economías de escala o alguna
otra ventaja basada en la especialización, es una de las razones tác-
Beneficios del outsourcing ticas para contratar outsourcing.

Son varios los enfoques teóricos que tratan de explicar los bene-
ficios potenciales del outsourcing, entre los que destacan aquellos
centrados en la reducción de costes (Abdel-Malek et al., 2005) y los
centrados en el enfoque de la actividad central (core) del negocio
(Nordin, 2008). No obstante, lo que está aceptado es que las ventajas
del outsourcing se mantienen en el tiempo, pero con cambios en el
orden de importancia. Así, la eficiencia y la reducción de costes, que
representan un enfoque táctico, tienden a dar paso a la flexibilidad
La especialización de un proveedor de outsourcing le permite mante-
ner una estructura de costes más eficiente, de lo que puede benefi-
ciarse el cliente. Con el outsourcing se eliminan las ineficiencias inter-
nas por no ser la empresa especialista en el servicio correspondiente,
y se aumenta la calidad del servicio ya que el personal es profesional
y competente en esa área. Además, los costes de operación de una
empresa proveedora de outsourcing pueden compartirse con más de
un cliente, pues los recursos humanos y la infraestructura se pue-
 den utilizar entre varias organizaciones, lo que resulta ventajoso para
ambas partes.

Como ejemplo, se pueden obtener reducciones de costes del orden

El Outsourcing, factor clave de competitividad

del 25 al 30% en el caso de centros de llamadas y atención al cliente;

del 10 al 20% en procesado de documentos bancarios; y del 7 al 10%
en recursos humanos (Ros, 2004).

La importancia del outsourcing

(2) Centrarse en las competencias clave

La empresa que externaliza algunos de sus procesos puede centrar

sus esfuerzos en potenciar sus competencias clave, lo que le permite
incrementar su rentabilidad, pues las tareas rutinarias se reducen ya
que se trasladan a la empresa contratada.

48 (3) Disponibilidad de fondos de capital 49

El outsourcing reduce la necesidad de dedicar capital a funciones

que no tienen que ver con la razón de ser de la empresa y, al mis-
mo tiempo, destinarlo a la optimización de las actividades nucleares.
Por tanto, el outsourcing permite disponer de fondos de capital para
áreas críticas del negocio y mejorar ciertos indicadores financieros de
la empresa al eliminar la necesidad de mostrar retornos de equidad
cuando se hacen inversiones de capital en áreas ajenas al objetivo
fundamental de la empresa.
un largo período de tiempo que ponen a disposición de sus clientes.
(4) Aceleración de la obtención de beneficios Esta experiencia le ofrece al cliente la posibilidad de seleccionar tec-
nología y estrategias probadas, evitando así costes innecesarios.
El outsourcing es con frecuencia un derivado de otra importante herra-
mienta gerencial: la reingeniería de los procesos de negocio. La rein- (6) Incremento de la calidad de los productos y servicios
geniería permite el rediseño fundamental de los procesos comerciales,
con el propósito de buscar mejoras extraordinarias en los parámetros El outsourcing aumenta la calidad de los productos de la empresa
de desempeño, tales como coste, calidad, servicio y oportunidad. que lo contrata, ya que la empresa proveedora cuenta con una gran
experiencia para cubrir los requerimientos de sus clientes.
Cada vez con mayor frecuencia, las organizaciones deciden contratar
un outsourcing cuando éste es capaz de garantizarles las mejoras (7) Distribución de riesgos
ofrecidas por la reingeniería y asumir los riesgos que ello implica.
En estas condiciones, el outsourcing se constituye en una forma de Los mercados, los competidores, la legislación, las condiciones finan-
obtener hoy los beneficios de la reingeniería de mañana. cieras y las tecnologías cambian con gran rapidez en la actualidad, y
mantener el ritmo de estos cambios es muy difícil y requiere de una
(5) Acceso a recursos, capacidades, soluciones innovadoras y me- enorme cantidad de recursos, además del riesgo que implican las
jores prácticas inversiones necesarias. El outsourcing permite compartir este riesgo
diversificándolo con las empresas proveedoras de los servicios.
Por la propia naturaleza de su especialización, los proveedores de
outsourcing pueden disponer de capacidades internacionales del (8) Flexibilidad
máximo nivel para satisfacer las necesidades de sus clientes. Con fre-
cuencia estas capacidades son el resultado de fuertes inversiones en Una de las razones que lleva a las empresas a externalizar sus proce-
tecnología, metodologías y formación de recursos humanos durante sos es la flexibilidad que consiguen. De esta forma pueden aumentar
 o reducir su capacidad productiva de forma sencilla sin tener que
atravesar largos procesos de selección/regulación de empleo, lo que
mejora su adaptabilidad ante cambios en el entorno.
El Outsourcing, factor clave de competitividad
Riesgos del outsourcing
El riesgo es considerado como una parte importante de la existencia de
una organización. A pesar de los mejores esfuerzos de los directivos, los
riesgos pueden ser difíciles de identificar y de controlar, en parte por-
que la mente humana tiende a enfocarse en los sucesos pasados cuan-
do identifica las fuentes de riesgos y la probabilidad de su ocurrencia.
La administración del riesgo es probablemente uno de los retos inherentes
a la utilización del outsourcing. Pero la única manera de evitar los riesgos
derivados de la externalización es realizar todas las operaciones interna-
50 mente, en el interior de la empresa. Sin embargo, esta forma de evitar el
riesgo puede conllevar un coste inaceptable, dados los innegables bene-
ficios financieros y estratégicos que pueden lograrse con el outsourcing.
Los directivos están constantemente buscando nuevas formas para com-
pensar el outsourcing. Aunque todo acuerdo de outsourcing es único, los
riesgos asociados al mismo pueden ser clasificados en cuatro categorías:
pérdida de control, pérdida de la capacidad de innovar, pérdida de confian-
za en la organización y costes de transacción más altos que los previstos.
(1) Pérdida de control
Algunos directivos frecuentemente se quejan de la pérdida de control
sobre los procesos tecnológicos que dirigen y los estándares de tra-
bajo cuando los servicios son externalizados. Muchas tareas realiza-
das previamente por subordinados como, por ejemplo, el manejo de
equipajes por los empleados de una línea aérea, es ahora realizado
por personal externo a la línea aérea.
Sobre este personal el control es mínimo, existiendo el peligro de que
los proveedores no sean capaces de suministrar los servicios exter-
nalizados en términos de cantidad y calidad necesaria. Los contratos
de servicios que detallan inapropiadamente las especificaciones de
trabajo pueden permitir al proveedor del servicio tener un compor-
tamiento oportunista, tal como la utilización de subcontratistas o un
imprevisto e injustificado aumento de los precios.
(2) Pérdida de la capacidad de innovar
Las empresas innovadoras tienen que prestar una atención cons-
tante a sus recursos humanos. Este tipo de empresas basan su es-
trategia en el reclutamiento, selección y la contratación de individuos
altamente cualificados.
Cuando ciertos servicios de apoyo, como la gestión de los sistemas
de información o el desarrollo de software son subcontratados, existe
el riesgo de que la capacidad de innovación de los empleados se vea
reducida. Además, cuando los proveedores externos son contratados
para obtener una reducción de costes, aumentar la flexibilidad laboral
o adaptar a la empresa a las fluctuaciones del mercado, las empresas
contratantes pueden ver limitado el establecimiento de vínculos de
La importancia del outsourcing
cooperación entre sus empleados, así como la posibilidad de cons-
truir una cultura corporativa fuerte, o limitar la internalización de su
misión, lo cual puede inhibir o destruir algunos objetivos innovadores
de la empresa.
(3) Pérdida en la confianza en la organización
Un riesgo significativo para muchas empresas, aunque no cuantifica-
ble, puede presentarse debido a que el outsourcing puede producir 51
una brecha en las relaciones empleador-empleado. El comporta-
miento social se puede ver afectado como consecuencia de que los
empleados se preocupen en exceso por cuales serán las siguientes
actividades que serán subcontratadas. Por ejemplo, el anuncio de
un acuerdo de outsourcing entre JP Morgan e IBM creó una típica
reacción: los empleados no se encontraban seguros de lo que pasaría
con sus trabajos, de manera que comenzaron a exhibir una falta de
compromiso con los proyectos y se involucraron menos en las tareas
que realizaban (Overby, 2005).
(4) Costes de transacción más altos que los previstos
Independientemente de tener presente los beneficios de un outsour-
cing táctico o estratégico, la decisión de contratar a un proveedor para
la realización de algunas actividades de la organización sólo puede
realizarse después de haber hecho un fiable análisis coste-beneficio.
Algunos costes pueden ser fácilmente cuantificados ya que son identi-
ficados por el sistema contable de la empresa, mientras que otros son
decisivos para la toma de decisiones pero no son identificables por el
sistema contable. Estos últimos no pueden ser ignorados por el hecho
de que sean difíciles de obtener o porque requieran de estimaciones, lo
que puede incrementar las previsiones realizadas a priori.
2
El Outsourcing, factor clave de competitividad

52

A NIVEL GLOBAL
EL OUTSOURCING
El Outsourcing, factor clave de competitividad
54 2.1 La medición del outsourcing.
El Manual de Oslo destaca el outsourcing y la subcontratación de ac-
tividades de producción, suministro y otros servicios como uno de los
fenómenos recientes más importantes a través de los que se mani-
fiesta el cambio técnico organizativo (OCDE, 2005). El outsourcing es,
además, un fenómeno global, con un claro impacto socio-económico
en el contexto internacional. De hecho, y debido fundamentalmente
socio-económico
a la necesidad de las empresas de reducir sus costes, el outsourcing
se ha convertido en una fuente de oportunidades para el crecimiento
y el empleo en los países en vías de desarrollo. Las empresas se ven
atraídas hacia dichos países como destino de los servicios de outsour-
cing por las ventajas competitivas que ofrecen, por ejemplo: menores
costes de personal, calidad de su capital humano (aprovechan así la
formación académica, científica y tecnológica de algunos países como
India), idioma, similares zonas horarias (lo que permite una mejor
conexión entre países y acelera la toma de decisiones) y la proximidad
geográfica o cultural con sus principales mercados. Sirva de ejemplo
la India donde en 2008 se crearon 2,2 millones de empleos ligados al
outsourcing (NASSCOM, 2009).
Sin embargo, y a pesar de la creciente importancia del outsourcing,
son muy escasas las cifras oficiales sobre dicho fenómeno. Varias son
las causas, si bien una de las más importantes es la dificultad para
su medición, lo que hace que numerosos trabajos académicos deban
recurrir a indicadores indirectos de la evolución del outsourcing. Una
de las medidas más aceptadas y más comúnmente empleada del
outsourcing es la propuesta por Feenstra y Hanson (1996), quienes
definen el outsourcing como la importación de inputs intermedios
(bienes y servicios) por empresas locales. Su definición permite medir
el outsourcing de forma agregada para diferentes sectores, utilizando
coeficientes input-output y expresando el valor de los inputs importa-
dos como porcentaje de los consumos intermedios totales del sector.
El outsourcing a nivel global
El outsourcing No obstante, las cifras existentes tienen un retardo de varios años, 55
por lo que en épocas de gran turbulencia como la actual son poco
es, además, un
indicativas de la situación real y de las tendencias de futuro.
fenómeno
Es por ello que diversas empresas privadas, asociaciones empresa-
global, con un
riales y organizaciones internacionales han tratado de obtener sus
claro impacto propias mediciones de este fenómeno y de su evolución a partir de,
en la mayoría de los casos, encuestas realizadas directamente a gru-
pos de empresas, tratando de que la muestra escogida represente
en el contexto la realidad del outsourcing. Es por ello que, a falta de datos oficia-
les disponibles y actualizados, la mayoría de la información que a
internacional
continuación se muestra está basada en dichas encuestas, y aunque
las cifras varían significativamente en algunos casos, la combinación
de estas diversas fuentes de información ha permitido obtener una
aproximación bastante acertada de la evolución del outsourcing en
los últimos años, tanto a nivel global como en el caso español.
2.2 El outsourcing en cifras.
El outsourcing de servicios ha crecido de forma espectacular en los
últimos años. Entre el año 2005 y el 2008 el mercado del outsour­
cing triplicó su tamaño y entre 2008 y 2010 se duplicó. En 2008
el empleo en servicios de outsourcing en el exterior alcanzó los 4,1
millones de personas (Duke CGGC, 2010).
En el año 2011, los ingresos globales del outsourcing ascendieron
a 464 billones de dólares y se estima que en 2012 se incrementen
un 3,45%, aunque la debilidad de las economías europeas y el lento
crecimiento de Estados Unidos pueden reducir estas expectativas de
crecimiento. En 2011 el valor de los contratos de más de 25 millo-
nes de dólares batió el record en el mercado global del outsourcing
 con una cifra cercana a los 95 billones de dólares, lo que supone un
incremento del 3% respecto al año anterior y la mayor cifra anual
desde 2005.
El Outsourcing, factor clave de competitividad
Todas las áreas principales de servicios de outsourcing han crecido
en los últimos años a un ritmo espectacular. El incremento más di-
námico en el periodo 2005-2010 lo protagonizó el Outsourcing de
Procesos de Conocimiento (KPO) con un crecimiento medio anual de

Una de las fuentes más actualizadas para medir la evolución del 58%, seguido por el Outsourcing de Tecnologías de la Información
outsourcing la proporciona la empresa Information Services Group (ITO) con un 26%, y del Outsourcing de Procesos de Negocio (BPO)
(ISG), que trimestralmente publica un informe con las últimas ten- con un crecimiento del 25% en dicho periodo (figura 14).
dencias observadas en el índice TPI, que mide los contratos de

El outsourcing a nivel global

outsourcing con un valor total superior a 25 millones de dólares Figura 14. Crecimiento medio anual por tipos de outsourcing en el periodo.
(unos 20 millones de euros) a lo largo de una media de 5 años, es 2005-2010.
decir, aproximadamente contratos de 5 millones de dólares/año.
60
El informe del segundo trimestre de 2012 revela que el valor del 50
58%
mercado global del outsourcing ha mejorado en dicho trimestre, aun-
que ha descendido el número de contratos firmados. Concretamente, 40
56 el valor de los contratos de outsourcing valorados en más de 25 mi- 30
57
llones de dólares ascendió a 21.400 millones de dólares, un 7% más
con respecto al mismo trimestre de 2011, un incremento favorecido 20 26% 25%
por la mejora del segmento de outsourcing de procesos de negocio 10
(BPO) y la demanda en el área Asia Pacífico.
0
ITO BPO KPO
La importancia del outsourcing y el volumen de ingresos que genera
varía en gran medida según la actividad externalizada. El Outsourcing Fuente: Duke CGGC, 2010.
de Tecnologías de la Información (Information Technology Outsour-
cing, ITO) es el principal segmento del outsourcing y el que genera Con un mayor grado de desagregación, PWC (2012) muestra que en
unos mayores ingresos. A gran distancia se encuentra el Outsourcing el año 2010 las tres áreas de servicios donde el outsourcing tuvo una
de Procesos de Negocio o Business Process Outsourcing (BPO), con mayor incidencia (medido en porcentaje de empleo a tiempo completo)
un volumen de ingresos mucho menor, pero con un importante po- fueron Desarrollo y Mantenimiento de Aplicaciones (ADM) con un 37%,
tencial de crecimiento. El Outsourcing de Procesos de Conocimiento o Infraestructuras relativas a Tecnologías de la Información (IT) con un
Knowledge Process Outsourcing (KPO) supone un volumen de ingre- 21%, y Contact Centers con un 19%, aunque estas dos últimas áreas
sos pequeño, aunque su importancia es cada vez mayor (figura 13). han visto reducida su importancia en relación al año 2009 (figura 15).

Figura 13. Ingresos por tipos de outsourcing en 2010 (billones dólares). Figura 15. Evolución de los principales servicios de outsourcing en el.
periodo 2007-2010.
100
90 Otros
80 I+D
70
Maketing y Ventas
60
Servivios de ingeniería
50
Servicios Legales
40
30 Recursos Humanos
20 Diseño de producto
10 Contabilidad y finanzas
0 ADM
Outsourcing de Outsourcing de Outsourcing de Contact Centres
Tecnologías de la Procesos Procesos de Infraestructura IT
Información (ITO) de Negocio (BPO) Conocimiento (KPO)
0 5 10 15 20 25 30 35 40
2007 2009 2010
Fuente: Duke CGGC, 2010. Fuente: PWC, 2012.
 ● El segmento que más crecerá será el de computación en la nube,
un 48,7% sobre el ejercicio 2011, lo que supone más de 5.000
millones de dólares.
El Outsourcing, factor clave de competitividad

● El outsourcing de los Centros de Datos (DCO), que es el segmento

más maduro del mercado del Outsourcing de Tecnologías de la
Información, caerá un 1% para representar el 33,5% del mercado,
unos 85.600 millones de dólares.

El outsourcing a nivel global

● El outsourtcing de aplicaciones se incrementará un 2% hasta los
40.700 millones de dólares (un 16% del mercado), pero a corto
plazo verá reducida su importancia ante la presión de los produc-
tos SaaS (Software-as-a-Service).

Por último, la figura 16 muestra la estimación realizada por Evalue-

58 serve (2012) sobre la distribución de ganancias entre las diferen- 59
tes empresas dedicadas a Outsourcing de Procesos de Conocimiento
(KPO) en el periodo 2011-2012. Se observa que las mayores ganan-
cias se dan en las empresas dedicadas a búsqueda de datos, integra-
ción y management (29%) y biotecnología y farmacia (18%).

Figura 16. Distribución de ganancias en el outsourcing KPO en función de.

su actividad en el periodo 2011-2012.

De acuerdo con los datos del Outsourcing Yearbook (2012), en el año

Servicios de simulación y
2011 el Outsourcing de Procesos de Negocio (BPO) se incrementó animación 8%
un 32%, respecto al año 2010, suponiendo unos 29 billones de dóla-
Educación a Distancia y
res. El Outsourcing de Procesos Legales o Legal Process Outsourcing Publicidad 12%
(LPO) creció un 34%, situándose en 857 millones de dólares. También Investigación de mercados y
Propiedad intelectual 9%
el Outsourcing de Procesos de Conocimiento (KPO) siguió creciendo
y alcanzó una cifra record con 1,8 billones de dólares. Por otro lado,
los contratos de Outsourcing de Tecnologías de la Información (ITO) I+D Biotecnología y
Farmacia 12%
se incrementaron un 8% respecto a 2010, aunque su valor disminuyó
Búsqueda de datos, Integración y
un 6% respecto a dicho año. Management 29%

Las últimas cifras de la evolución del outsourcing indican que en el

Ingeniería y Diseño (Incluyendo
año 2012, el segmento BPO alcanzó los 8.300 millones de dólares en diseño de Autopistas) 12%
el segundo trimestre, un 7% más con respecto al año 2011, aunque Biotecnología y Farmacia 18%
en el primer semestre en su conjunto su valor se redujo un 13%. Por
su parte, el valor de los contratos de Outsourcing de Tecnologías de
la Información (ITO) alcanzó los 13.100 millones de dólares en dicho
trimestre, un 6% más que el año 2010, si bien registró un descenso
del 6% en la primera mitad del año.

Aun así, Gartner (2012) estima que el mercado del Outsourcing de

Tecnologías de la Información crecerá en 2012 el 2,1% respecto a Fuente: Trends in Offshore Outsourcing: Service Science, KPO, and Knowledge
2011. La consultora norteamericana destaca las siguientes tendencias: Technology, 2012.
 2.3 La geografía del outsourcing. Davis et al. (2006) realizaron un estudio de los principales orígenes
y destinos de la subcontratación internacional de servicios a nivel de
la demanda de Al analizar la geografía mundial del outsourcing se hace necesario em- países (Tabla 3). De acuerdo con estos datos, Estados Unidos realiza
plear una doble perspectiva de oferta y demanda. Por ello, a continua- outsourcing con empresas de China, India e Irlanda; mientras que
servicios de
El Outsourcing, factor clave de competitividad

ción se identifican los principales países demandantes de los servicios
outsourcing de outsourcing y los principales países oferentes de dichos servicios.
está liderada
Según Datamonitor (2009), la demanda de servicios de outsourcing
Alemania lo lleva a cabo principalmente con India, Irlanda y países del
Este de Europa y de África Occidental. En el caso de España el princi-
pal destino del outsourcing se centra en los países centroamericanos.

El outsourcing a nivel global

Tabla 3.
por América del está liderada por América del Norte (Estados Unidos y Canadá) con
el 51,1% de la demanda mundial, seguida de Europa (30,6%), Asia
Norte (Estados Principales orígenes y destinos del outsourcing internacional.
(16,2%) y el resto del mundo (2,1%).
Unidos y Canadá)
La oferta de servicios de outsourcing está liderada por un pequeño Origen Francia Alemania Hong India Japón España Reino EE.UU.
con el 51,1% Kong Unido
grupo de grandes empresas multinacionales, la mayoría de ellas Destino
estadounidenses y europeas, que operan en diversas regiones del Norte de África ●
60 mundo. Por áreas geográficas, los principales proveedores de ser- Oeste de África ● 61
vicios de outsourcing son India y Filipinas, con más de cincuenta Centroamérica ●
empresas cada uno, seguidos de países emergentes de América Suramérica ●
Latina (Chile, Argentina, Brasil, México), Europa del Este (Polonia, China ● ● ● ●
Hungría, República Checa, Rumanía), China y Malasia. Además, es- Este y Centro Europa ● ●
tán surgiendo otras áreas de creciente importancia como Sudáfrica, India ● ● ● ●
Marruecos, Egipto, Costa Rica o Bulgaria (Duke CGGC, 2010). Sin Irlanda ● ● ● ●
embargo la inestabilidad política que está sufriendo Egipto en los
últimos años ha hecho que deje de ser un destino atractivo para el Fuente: Davis et al (2006)
outsourcing.
Respecto a la distribución geográfica de los principales segmentos
Red.es e Inteco (2008) clasifican los países proveedores de outsour- del outsourcing, los datos de la figura 17 ponen de relieve que en el
cing en cuatro grandes categorías: año 2007 el destino principal del Outsourcing de Tecnologías de la
Información (ITO) y del Outsourcing de Procesos de Negocio (BPO)
1. Los que tienen una gran fuerza de trabajadores muy cualificados y era India con una participación en el mercado mundial del 65% y 37%,
bajos salarios (India, China, Malasia). respectivamente. En BPO, Canadá y Filipinas también tenían un papel
destacado, con un 27% y un 15% del total.
2. Los que tienen habilidades especiales respecto al idioma (Filipi-
nas, que puede atender las necesidades de clientes tanto de ha- Figura 17. Distribución del mercado global de outsourcing ITO y BPO en 2007.
bla inglesa como española). En este apartado también se incluyen
México, Costa Rica, India, Sudáfrica, Túnez, Marruecos, Senegal, 100
90
Madagascar y Mauritania. 37%
China 80
65%
Otros 70
3. Los que tienen proximidad geográfica (nearsourcing), familiaridad Europa del Este 60
con el lenguaje y las costumbres, y relativamente bajos salarios Irlanda 50 27%
respecto a los países clientes (es el caso de Canadá en relación a América Latina 40
Estados Unidos o la República Checa en relación a Alemania). En Filipinas 30 15%
este grupo también están incluidos Polonia, Hungría, Eslovaquia, Canadá 20 35% 6%
India 10 5%
Ucrania, Bielorrusia, Rumanía, Lituania y China. 4%
4%
0 2%
ITO BPO
4. Los que poseen habilidades especiales de alto nivel (Israel en temas
de seguridad y software antivirus). En este grupo también están Fuente: Opertti (2010), con datos de Everest Researh Institute, Mckinsey Global
incluidos Irlanda, Australia, Estados Unidos, China, India y Rusia. Institute, Nasscom Strategic Review 2007.
 En los últimos años se observa un cambio en esta dinámica, con
el solapamiento de dos corrientes en cierta medida contrapuestas
(PWC, 2012). Por un lado, aunque la India sigue siendo el país que
domina el mercado del outsourcing, ya sea de infraestructuras de
El Outsourcing, factor clave de competitividad
El factor geográfico se encuentra directamente relacionado con la
mayor calidad que las empresas exigen a sus proveedores de ser-
vicios y con el interés de que se conviertan en sus socios estra-
tégicos, lo que está obligando a que dichos proveedores inviertan

tecnologías de la información, desarrollo y mantenimiento de aplica- cada vez más en la formación de su personal interno. Los datos
ciones, finanzas, marketing, etc., algunos países de América Latina, confirman que así están procediendo el 50% de los proveedores
Europa del Este e, incluso, China están cobrando mayor relevancia. en áreas como I+D o los servicios de diseño, y el 59% en servicios
Si bien todavía estos países no están del todo maduros, están desa- relacionados con los recursos humanos. En China y países de

El outsourcing a nivel global

rrollando planes estratégicos muy agresivos para entrar en mercados Europa del Este, el 75% de los proveedores asegura que inver-
de alto valor añadido como el desarrollo y mantenimiento de apli- tirán en innovación de servicios relacionados con la nube (cloud
caciones, investigación y desarrollo (I+D) y servicios de diseño, para computing).
competir con la India. En la tabla 4 se indican las principales ciudades
proveedoras de servicios de outsourcing en el año 2010, tanto con- El outsourcing en Europa
solidadas como emergentes.
La incertidumbre macroeconómica y los problemas que están afec-
Tabla 4.
62 tando al euro han hecho que los contratos de outsourcing se estén 63
Principales ciudades proveedoras de outsourcing en 2010. reduciendo en Europa. El índice TPI revela, además, que España,
Italia y Portugal están firmando los contratos de menor valor del
Localizaciones consolidadas Localizaciones emergentes
continente. Durante los tres primeros meses del año 2012, el va-
Bangalore (India) Cracovia (Polonia) lor total de los contratos adjudicados en el área EMEA (Europa,
Oriente Medio y África) ascendió a 6.900 millones de euros, siendo
Mumbai (India) Pekin (China) los países de Europa del Sur (España, Portugal e Italia) junto con
Francia, los que experimentaron un menor valor en torno a los
Delhi (India) Buenos Aires (Argentina)
200 millones de euros. En España se observa especialmente el
Manila (Filipinas) El Cairo (Egipto) estancamiento del sector en cuanto al número de contratos y al
valor de los mismos.
Chennai (India) Sao Paulo (Brasil)
Los contratos de Outsourcing de Tecnologías de la Información (ITO)
Hyderabad (India) Ho Chi Minh (Vietnam)
en el área EMEA, tanto en aplicaciones como en infraestructuras, han
Dublin (Irlanda) Dalian (China) experimentado su menor nivel desde el tercer trimestre del año 2006
con un valor de 4.200 millones de euros, con una caída tanto en el
Pune (India) Shenzhen (China) La incertidumbre número de contratos (38%) como en el valor de los mismos (58%).
Las principales razones apuntan a la mayor incertidumbre económica
Cebu (Filipinas) Curitiba (Brazil) macroeconómica y
que ha congelado muchos proyectos de los departamentos TIC de
Shanghai (China) Colombo (Sri Lanka) los problemas las empresas, manteniendo inalterados los actuales contratos con
proveedores de servicios o reestructurando acuerdos a la baja en el
que están
Fuente: UNCTAD, 2011. precio o al alza en las prestaciones.
afectando al
El valor de los contratos de Outsourcing de Procesos de Negocio
euro han hecho
La segunda corriente que se detecta es el incremento del near­ (BPO) firmados durante el primer trimestre del año 2012 también
shoring, fomentado por el aumento de la competencia y las nuevas que los disminuyó en el área EMEA un 42% (hasta los 2.600 millones de eu-
exigencias de las empresas. Ya se ha comentado que la distancia se ros) pero, por el contrario, aumentó el número de contratos un 26%.
contratos de
está revelando como un factor importante a la hora de externalizar Se observa, por tanto, una clara tendencia a reducir el alcance de los
una actividad, por lo que los proveedores de outsourcing se han dado outsourcing se contratos por parte de los departamentos de sistemas, finanzas o
cuenta de que deben estar cerca de sus clientes. Esta es la razón de recursos humanos de las empresas que los lideran, las cuales están
estén reduciendo
que Estados Unidos y Europa Occidental se muestren como los des- externalizando funciones de forma muy controlada y a un menor
tinos más atractivos, según el 36% y el 19% de los encuestados en el en Europa precio en comparación con el año 2011.
informe PWC (2012).
 2.4 Factores impulsores del outsourcing.

Son diferentes los estudios que tratan de analizar la importancia de

los diferentes factores que impulsan el desarrollo del outsourcing y,
El Outsourcing, factor clave de competitividad

según la fuente, los datos que se obtienen difieren de forma sensible.

La encuesta realizada por la UNCTAD en 2004 a las 500 mayores

empresas europeas afirmaba que el 70% consideraban la reducción

El outsourcing a nivel global

en los costes laborales como el principal objetivo del outsourcing glo-
bal. EUROSTAT, la principal fuente estadística de la Unión Europea,
recoge información sobre la importancia de diversos factores a la
hora de externalizar una actividad. Para el conjunto de la Unión Euro-
pea, los principales factores impulsores del outsourcing internacional
en el año 2007 fueron la reducción de costes laborales, considerados
como muy importante por el 45% de las empresas, la posibilidad de
64 acceso a nuevos mercados (36,5%), motivos de carácter estratégi- 65
co (35,6%) y la reducción de otros costes distintos de los laborales
(30,7%). Por el contrario, los incentivos financieros o fiscales y el ac- hora de externalizar sus servicios y exigen a sus proveedores de servicios
ceso a conocimientos especializados son los factores considerados que tengan presencia en todo el mundo, que conozcan su sector de ac-
menos importantes de entre los analizados (figura 18). tividad y que su personal laboral tenga cada vez una mayor cualificación.

Figura 18. Factores relevantes para el desarrollo del outsourcing. El estudio de PWC muestra que en el año 2009 aproximadamente el
internacional (2007). 45% de las empresas entrevistadas consideraban el ahorro de costes
Incentivos fiancieros
como el principal motivo a la hora de elegir un proveedor de servicios
o fiscales externos, porcentaje que se ha reducido hasta el 38% en el año 2010.
Acceso a tecnologías / Por el contrario, otros factores como el conocimiento del sector, la
conocimiento especializado mejora del proceso de conocimiento o la presencia global de las em-
Centrarse en el presas proveedoras muestran una importancia cada vez mayor en el
corazón del negocio
periodo 2009-2010 (figura 19).
Decisiones estratégicas
de la matriz
Figura 19. Factores relevantes para el desarrollo del outsourcing.
Aumentar la calidad o internacional (2009-2010).
introducir nuevos productos

Imitar a competidores /
clientes Presencia global
Reducción de otros
costes (no laborales)
Prestigio de mercado
Reducción de costes
laborales
Ahorro en costes
Acceso a nuevos mercados
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50% Mejora del proceso de
conocimiento
Fuente: Eurostat, 2007.
Conocimiento del sector
En esta misma línea, el informe PWC (2012) confirma la tendencia ob-
Formación de personal
servada por EUROSTAT en el sentido que el modelo tradicional del ne-
gocio de outsourcing (creado por proveedores con base en países como 0 10 20 30 40 50 60 70
la India y con profesionales de bajo coste) se está quedando obsoleto. Las 2009
2010
empresas ya no consideran el ahorro de costes como el único factor a la Fuente: PWC (2012)

El Outsourcing, factor clave de competitividad
Mejorar el control
Recursos humanos más
accesibles
66
Deseo de consolidarse
Apalancar nuevas tecnologías
Obtener ventaja sobre los
impuestos
Obtener ventaja competitiva
Mejorar servicio al cliente
Reducir costos operativos
Muy importante
Importante
Por último, Deloitte (2012) también analiza los objetivos que condu-
cen a las empresas a externalizar alguna de sus actividades. Según
este estudio, la reducción de costes sigue siendo el principal motivo
por el que las empresas recurren a la subcontratación, que la consi-
deran como importante-muy importante en el 85% de los casos. Con
esta misma escala, otros factores destacan como la mejora del servi-
cio al cliente (72%), una mayor accesibilidad de los recursos humanos
(52%) y la obtención de ventajas competitivas (48%) (figura 20).
Figura 20. Factores relevantes para el desarrollo del outsourcing.
internacional (2010).
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Fuente: Deloitte, 2012.
2.5 Tendencias de futuro en el outsourcing.
La realidad nos muestra que el outsourcing sigue creciendo. La flexi-
bilidad que implica, la cada vez mayor profesionalidad de las empresas
proveedoras y la rápida adaptación que permite a entornos cambiantes,
hace que las empresas confíen cada vez más en la subcontratación de
actividades que antes realizaban internamente y consideren el outsour­
cing como un elemento clave en el incremento de la competitividad.
Al pensar en el futuro del outsourcing surgen dos preguntas básicas:
¿cuáles son las principales tendencias del outsourcing para los próxi-
mos años? y, ¿qué nuevos elementos se incorporarán a esta técnica
para la mejora de los negocios? A continuación se trata de responder
a estas preguntas analizando los resultados de diversos estudios rea-
lizados por empresas especializadas.
A nivel general, la principal tendencia que indican los analistas para los
próximos años consiste en un cambio en la forma en la que las em-
presas utilizarán la subcontratación para lograr una ventaja estratégica
más integral. Mientras la reducción de costes continuará siendo el motor
principal de su desarrollo, las empresas están fomentando el desarrollo
de servicios personalizados y estratégicos para la transformación de sus
procesos de negocios, tratando de convertirse en los líderes de su sector.
La Encuesta Global de Outsourcing 2012 elaborada por Deloitte pone
de relieve que actualmente las empresas siguen planteando incremen-
El outsourcing a nivel global
tar sus actividades de outsourcing a futuro. Aunque el outsourcing en
tecnologías de la información sigue siendo el segmento que abarca el
mayor número de empresas, su crecimiento es menor que el de las
empresas que plantean realizar la externalización de otras actividades
como finanzas, recursos humanos, y marketing y ventas (figura 21).
Figura 21. Porcentaje de empresas que hacen outsourcing y plantean.
incrementarlo. 67
Marketing y ventas
Obtención
Bienes raíces
Legal
Recusos humanos
90
Finanzas
Operaciones
Tecnologías de la imformación
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Actualmente hacen outsourcing Planean aumentar outsourcing
Fuente: Deloitte, 2012.
En cuanto al crecimiento por áreas funcionales, la figura 22 mues-
tra que el 49% de las empresas piensan que el área con mayor
desarrollo en el futuro será la de servicios jurídicos de menor valor,
seguida de los servicios de ingeniería (43%), del desarrollo y man-
tenimiento de aplicaciones (ADM) (38%), servicios de conocimiento
(32%), gestión de recursos humanos (31%), y desarrollo de activi-
dades de investigación y desarrollo (30%). Por el contrario, las ac-
tividades relacionadas con infraestructuras de tecnologías de la in-
formación (20%), diseño (20%), marketing y ventas (21%) y finanzas
y contabilidad (22%), son las que presentan un desarrollo a menor
escala en el futuro.
 equilibrado, es decir, una mezcla entre onshore, nearshore y offshore.
En este sentido, las empresas que puedan ofrecer soluciones multi-
shore le darán a las grandes empresas una ventaja estratégica adi-
cional al permitirles gestionar una mayor variedad de factores como
El Outsourcing, factor clave de competitividad

lenguaje, diferencia horaria, concentración del riesgo, etc.

Figura 23. Demanda futura de servicios de offshoring.

El outsourcing a nivel global

Bienes raíces

Legal

Marketing y ventas

Recursos humanos

68 Operaciones 69
Figura 22. Demanda futura de servicios de outsourcing.
Finanzas
Infraestructura TI
Tecnologías de la información
Servicios de diseño
0 10 20 30 40 50 60 70
Marketing y ventas
Actualmente hacen offshoring Planean aumentar offshoring
Finanzas y contabilidad
Contact Centres Fuente: Deloitte, 2012.
I+D
Recursos Humanos Figura 24. Demanda futura de servicios de nearshoring.

Servicios de Conocimiento
Bienes raíces
ADM
Servicios de ingeniería Legal
Servicio legales
Marketing y ventas
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Recursos humanos
Fuente: Deloitte, 2012.
Operaciones
Un aspecto de interés se centra en el análisis del crecimiento de las
áreas de actividad en función de que el outsourcing se realice por pro- Finanzas
veedores en el exterior (offshoring) o en países cercanos (nearshoring).
Respecto al offshoring las áreas que tienen mayor crecimiento a futuro Tecnologías de la información
son las relacionadas con tecnologías de la información, marketing y 0 5 10 15 20 25
ventas, y recursos humanos (figura 23), mientras que la tendencia ha- Actualmente hacen nearshoring Planean aumentar nearshoring
cia el nearshoring será especialmente relevante en las áreas de mar-
keting y ventas, y servicios legales, áreas en las que se prevé que la Fuente: Deloitte, 2012.
actividad crezca más del doble de lo que es en la actualidad (figura 24).
DATAMARK (2011) y la Asociación Internacional de Profesionales
Por su parte, Everest Group indica que mientras los niveles de offsho- del Outsourcing (IAOP) han analizado las principales tendencias del
ring continuarán siendo altos para las áreas de finanzas, contabilidad outsourcing para el año 2013 y algunas de sus predicciones se ana-
y adquisiciones, las empresas buscarán realizar un outsourcing más lizan a continuación.

El Outsourcing, factor clave de competitividad
70
Contact center social
Los centros de contacto tienen una oportunidad en el mercado gra-
cias a las redes sociales y al uso que se hace de ellas. Actualmente
se cuentan por millones las personas que usan activamente las redes
sociales, lo que se deduce por el número de veces que entran en al-
guna red social al día, los minutos que se dedican al mes en las redes
sociales, y la cantidad de amigos que se tienen en las redes.
Las redes sociales ofrecen a las empresas una serie de ventajas muy
importantes como inmediatez en los contactos con los clientes y flui-
dez en la comunicación, posibilidad de rastrear las reacciones de los
usuarios ante nuevos productos, rapidez en las respuestas a consul-
tas y en la identificación y respuesta a quejas, rapidez en la resolución
de problemas, así como ampliar los canales de venta y atención al
cliente a bajo coste.
Las tendencias muestran que los Contact Center tienen que integrar
estos canales ya que representan oportunidades de negocio, y más
teniendo en cuenta que el entusiasmo de los clientes por las comu-
nicaciones ya no se limita solamente a utilizar el teléfono o el e-mail.
Para ello tendrán que integrar en sus plantillas a personal experto
en el uso de herramientas como Facebook, Google, Twitter y otras
redes sociales.
Desarrollo del cloud computing
Aunque el cloud computing es sólo una manera diferente de ofrecer
recursos informáticos y no una nueva tecnología, hay que reconocer
que ha provocado una revolución en la forma en que las empre-
El outsourcing a nivel global
sas gestionan la información. Los mismos fundamentos que utiliza el
cloud computing son semejantes a los del outsourcing:
● Reducción de costes, pues permite reducir tanto los gastos de ca-
pital como los gastos de operación porque los recursos son sólo
adquiridos cuando son necesarios y sólo se pagan cuando se usan.
● El uso eficiente de personal, ya que permite liberar a personal 71
valioso permitiéndole centrarse en ofrecer valor en lugar de dedi-
carse a tareas de mantenimiento de hardware y software.
● Escalabilidad robusta, porque permite la ampliación inmediata, ya
sea hacia arriba o hacia abajo, en cualquier momento.
Sin embargo, todavía existe cierto temor en la utilización del cloud
computing y muchas empresas no se fían de “la nube” a la hora de
adoptar este modelo de negocio y utilizar alguno de los servicios dis-
ponibles. Son tres los motivos principales que aducen las empresas
para justificar esta indecisión: no ver claras las ventajas técnicas y el
ahorro de costes que se puede conseguir con este tipo de tecnología,
la gestión de este tipo de servicios y la inseguridad que produce que
los datos de la empresa se encuentren almacenados en un servidor
externo.
Las tendencias apuntan a que las empresas que realizan outsourcing
deben comprender las diferentes ventajas que ofrecen las aplicacio-
nes del cloud computing, entre las que se encuentran Software-as-
a-Service (SaaS), Plataform-as-a-Service (PaaS) e Infraestructure-
as-a-Service (IaaS), y analizar su impacto en los indicadores clave de
Los centros de
rendimiento de la empresa (KPI).
contacto tienen
Incremento de las aplicaciones en móviles
una oportunidad
en el mercado Las aplicaciones de los teléfonos móviles no se limitarán solo a los
juegos, y los proveedores de outsourcing ofrecerán a sus clientes
gracias a las
aplicaciones que les ayuden a controlar los procesos contratados ex-
redes sociales y ternamente en todo momento. Entre los servicios que se integra-
rán en estas aplicaciones para facilitar el seguimiento de procesos se
al uso que se
pueden citar business intelligence, tablero de instrumentos o men-
hace de ellas sajería instantánea.

El Outsourcing, factor clave de competitividad
72
Tecnologías innovadoras para la ejecución de procesos estables
La fiabilidad es un problema importante que sólo puede ser resuelto
al probar una nueva tecnología antes de su implementación. Dado
que la reducción de costes y el aumento de la eficiencia operativa son
siempre los principales objetivos que se persiguen, tecnologías como
el reconocimiento del lenguaje, robótica, códigos QR, sensores em-
bebidos, etc., adquirirán una gran importancia, lo que obligará a los
proveedores de outsourcing a la realización de programas piloto con
el fin de atender a las crecientes demandas de innovación.
América Latina se incorpora a los centros de BPO
Muchos países de América Latina se están convirtiendo en nuevos
destinos para la externalización de servicios por las empresas debido
a la combinación de los idiomas español e inglés y a la mano de obra
cualificada. Esta tendencia se irá incrementando en el futuro, aunque
los procesos de negocio de outsourcing en India continuarán domi-
nando a causa de la experiencia y compromiso para las entregas de
los servicios a tiempo y con la calidad requerida.
La inestabilidad económica se traducirá en incremento del BPO
Los crecientes temores de una recaída en la economía a nivel mundial
obligarán a las empresas a buscar los medios más viables de ahorro
de costes, lo que, a su vez, dará lugar a un cambio en la dirección del
outsourcing de back office y operaciones no esenciales hacia empresas
de offshore outsourcing del mundo. Las innovaciones tecnológicas y
la experiencia adquirida durante la reciente recesión serán útiles para
proporcionar las mejores soluciones a los precios más competitivos.
Responsabilidad social
El outsourcing a nivel global
La responsabilidad social corporativa, incluidos los salarios y prácticas
laborales transparentes, impacto ambiental, apoyo a las comunidades
locales y a la sostenibilidad, formarán parte importante de los contra-
tos entre proveedores y clientes.
Por último, la tendencia de desarrollo del outsourcing en España y
Europa vendrá marcada a corto plazo por tres componentes (Méndez,
2012): nuevos contratos más ajustados en precios; aumento en la 73
renegociación de los contratos para reducir precio y/o añadir alcance
en servicios; y mayor enfoque en proveedores especializados para
funciones y proyectos concretos. En este estudio se indica que exis-
ten tres áreas específicas en las que las empresas deberían reclamar
un mayor compromiso a los proveedores de outsourcing: innovación,
capacitación en nuevas áreas y flexibilidad.
En un contexto de crisis, las empresas necesitan socios tecnológicos
que aporten visión, ideas frescas y liderazgo para solucionar problemas
de negocio, es decir, no solo mantenimiento e implementación, sino
también transformación, como por ejemplo, cómo mejorar el proce-
so de empaquetado de un producto o cómo recortar los tiempos de
entrega de las mercancías. Esto implica también la necesidad de que
estos socios tecnológicos actualicen sus capacidades en técnicas rela-
cionadas con cloud computing, big data, software social, entre otras.
 El Outsourcing, factor clave de competitividad

74

EN ESPAÑA
EL OUTSOURCING

El outsourcing en España
75
 asegura que no ha visto alterada la externalización en su compañía,
mientras que un 20,9% afirma haberla incrementado. Estas cifras son
un claro indicativo de que la crisis económica no ha repercutido ne-
gativamente en la decisión de las empresas respecto a la subcontra-
El Outsourcing, factor clave de competitividad

tación, y el principal motivo para ello es que el outsourcing les aporta

flexibilidad y competitividad en sus procesos productivos.

Otra de las consecuencias que se desprenden es el hecho de que un

38,1% de las empresas encuestadas asegura que, gracias al outsou-

76 3.1 Las cifras del outsourcing en EspaÑa.
Un estudio realizado entre los últimos meses de 2011 y primeros de
2012 sobre el outsourcing en España pone de manifiesto que, en el
periodo 2007-2011, el número de empresas españolas que exter-
nalizaron más de una función o proceso productivo se quintuplicó,
pasando del 12% en 2007 al 62% a finales del año 2011 (Fundación
ICIL). Dicho estudio pone también de relieve que en 2007 el outsour­
cing se circunscribía principalmente a procesos periféricos como lo-
gística, almacenamiento o apoyo administrativo, circunstancia que ha
ido cambiando con el paso del tiempo, de manera que los procesos
que se externalizan van ganando valor añadido, como la gestión de
los recursos humanos, gestión de los recursos informáticos, etc. En
la actualidad cada vez son más las empresas españolas que toman
conciencia de que hay muy pocas áreas en el negocio que no deban
ser externalizadas.
El outsourcing en España
rcing, han podido desarrollar iniciativas o proyectos que por sí mis-
mas no hubieran sido capaces, ya que el 23,1% afirma carecer de los
la crisis ha
medios para ponerlos en marcha y un 15,1% indica que el coste es
influido de menor que hacerlo por sus propios medios. Otro elemento destacable
es el notable incremento de la actividad de las empresas españolas
manera notable
proveedoras de outsourcing en el extranjero, inicialmente vinculada a
en que la clientes nacionales que optaban por una expansión internacional. Una 77
vez que estas grandes empresas han abierto negocio en el extranjero,
externalización
las empresas está apostando por prestar servicios a las empresas en
de servicios se los países de destino (DBK, 2012).
haga cada vez
Desde el lado de la oferta, Gartner (2012) identifica que España es un
más común en el país muy adecuado para la externalización, basándose en la puntua-
ción obtenida en categorías tales como mano de obra, infraestruc-
mundo
turas, sistema educativo y entorno político-económico, entre otras
empresarial (Tabla 5). En este mismo estudio, Gartner sitúa a España dentro de

El mercado de outsourcing en España ha sido el único segmento

que ha conseguido mantener a flote el sector de consultoría en los
años 2010 y 2011, alcanzando aproximadamente un 40% del total
del mercado de consultoría. En este periodo creció en ventas entre
un 5% y un 7%, frente al crecimiento de menos del 1% del segmento
de consultoría en 2010 y 2011 (Penteo, 2012).

La encuesta realizada por Adecco Outsourcing en 2012 entre 532

empresas españolas ha puesto de relieve que la crisis ha influido de
manera notable en que la externalización de servicios se haga cada
vez más común en el mundo empresarial. Un 50% de las empresas
consultadas señalaron que seguirán recurriendo a esta herramienta
como forma de paliar la actual crisis económica. Es más, para ha-
cer frente a esta situación, un 66,6% de las empresas usuarias de
outsourcing ha decidido mantener o aumentar la demanda de estos
servicios como consecuencia directa de la crisis, entre ellas un 45,6%
 los 30 países líderes a nivel mundial para nearshoring. Otros países Figura 25. Tipología del outsourcing en España (%).
europeos identificados en el estudio son la República Checa, Hungría,
Reino Unido, Irlanda, Polonia, Rumania, Rusia, Eslovaquia y Ucrania. Servicios comerciales
El Outsourcing, factor clave de competitividad

Tabla 5.

Puntuación de España como país para la externalización. Encuestas y traducciones

BPO
Criterio Puntuación

El outsourcing en España
Idiomas Bueno Contact Centres

Soporte del Gobierno Adecuado

Servicios auxiliares a industria
Mano de obra Bueno

Infraestructura Muy buena Servicio logísticos

Sistema educativo Muy bueno 0 5 10 15 20 25 30 35 40
78 79
Coste Bueno Fuente: Adecco Outsourcing, 2012.

Entorno político y económico Excelente

Compatibildad cultural Muy buena
Madurez legal y global Muy buena
Seguridad, confidencialidad y propiedad intelectual Muy buena
Fuente: Parveen et al., 2007.
3.2 Tipos de outsourcing en EspaÑa.
Los servicios de logística, que incluyen servicios de recepción, prepa-
ración y envío de pedidos, constituyen la actividad que más se exter-
naliza en España, en un 35,4% de los casos. El segundo lugar lo ocu-
pan los servicios auxiliares a la industria, con un 34,9%, que incluye,
entre otros, los servicios de abastecimiento o desabastecimiento de
líneas, los controles de calidad y las manipulaciones. A continuación
se encuentran los Contact Centers, con una cuota del 15,6%, a través
de los cuales las empresas recurren fundamentalmente a platafor-
mas externas de telemarketing para atención y soporte a clientes o
consumidores.
Siguiendo el informe de Méndez (2012), que a su vez se apoya en los
indicadores TPI, en los últimos años se observa en España un escaso
crecimiento del outsourcing de infraestructuras tecnológicas (ITO) y,
aunque la gestión y mantenimiento de estas infraestructuras supone
alrededor del 40% del mercado total del outsourcing español, es el
segmento que menos está creciendo. Esto se debe en gran medida a
que es actualmente un sector maduro y también al auge de algunos
tipos de infraestructuras que no necesitan de un contrato tradicional
de outsourcing, como son las infraestructuras bajo demanda, el cloud
computing o la virtualización.
Por el contrario, en estos últimos años se observa un mayor dinamis-
mo en el outsourcing de aplicaciones. Las empresas tienden a cen-
trarse más en el segmento de gestión, mantenimiento y desarrollo de
aplicaciones, especialmente en algunas de las actividades con mayor
impacto en el negocio, como business intelligence, aplicaciones del
área de ventas, compras y finanzas. El objetivo es tanto reducir costes
operativos, como dar al negocio mayor rapidez de gestión y reacción
de mercado en el lanzamiento de productos, atención al cliente, etc.
Este es el segmento con una mayor concentración de proveedores,
con ocho empresas que controlan aproximadamente el 70% del mer-
cado total de outsourcing de aplicaciones en España.

Mucha menor presencia tienen el outsourcing de procesos de negocio
(BPO) que es demandado por el 7,5% de las empresas, y que incluye
fundamentalmente a los procesos administrativos de soporte como
la gestión y grabación de facturas, la actualización de contratos de
prestación de servicios o la digitalización de documentos, y los servi-
cios de encuestas y traducciones. El último lugar lo ocupa los servicios
comerciales (figura 25).
El outsourcing de procesos de negocio (BPO) nunca ha sido un mer-
cado de gran volumen en España, pero en los últimos años está
mostrando un gran dinamismo, habiéndose multiplicado por siete el
volumen del negocio en la última década. En la actualidad supone
entre un 12% y un 15% del mercado total, con una facturación de
aproximadamente 620 millones de euros en 2011. En BPO están
surgiendo nuevos servicios que animan el mercado y es que, pese a
 su relativa menor importancia, es un sector en el que aumenta el nú- Figura 27. El outsourcing por sectores en España (%).
mero de proveedores de tamaño mediano y pequeño especializados
en servicios financieros, de recursos humanos y gestión de clientes Banca, seguros, finanzas
tradicional y online, lo que está aportando cierto dinamismo a la ac- Automoción
El Outsourcing, factor clave de competitividad

tividad. Por áreas funcionales, el 33,8% de las empresas encuestadas Alimentación

indica que el área que más se externaliza es la de producción, seguida Distribución y comercio minorista
por servicios generales (25,3%), y recursos humanos (24,7%). Ventas
Telecomunicaciones e informática
y marketing (7,0%) y el área financiera (6,5%) son las áreas que tienen
una menor tendencia a la externalización (figura 26). Hostelería, restauración y turismo

El outsourcing en España
Consultoría, servicios a empresas
Figura 26. El outsourcing por áreas funcionales en España (%). Logística y distribución
Medicina
Área financiera
Farmacéutico
Ventas y Márketing Agricultura, ganadería
80 Abastecimiento 0 10 20 30 40 50 60 70 81

Otros Fuente: Adecco Outsourcing, 2012.

Administración A continuación se encuentran un conjunto de sectores que presentan

Informática una disposición similar a externalizar servicios. Estos sectores son:
Recursos Humanos
● Distribución y Comercio Minorista, en el que un 43% de las empre-
Servicios Generales sas externalizan algunas de sus actividades no esenciales, lo que
representa un aumento de casi 3 puntos porcentuales respecto al
Producción
año 2010.
0 5 10 15 20 25 30 35

Fuente: Adecco Outsourcing, 2012. ● Telecomunicaciones e Informática, con un 42,2% y un incremento

interanual de 6 puntos porcentuales respecto a 2010.

● Hostelería, Restauración y Turismo, con un 42%, y un incremento

3.3 El outsourcing por ramas de actividad. del 2% respecto al año 2010.

Los tres sectores que más recurren a externalizar partes significati- ● Consultoría y Servicios a Empresas, con un 40,6%, y un incremento
vas de su actividad son los siguientes (figura 27): del 4% respecto al año 2010.

● Banca, Seguros y Finanzas, en el que un 65,4% de las entidades
suelen recurrir al outsourcing, habiéndose incrementado el núme-
ro de entidades un 1% respecto al año 2010.
● Automoción, en el que un 51,9% de las empresas externalizan
partes de sus procesos productivos (en el año 2010 realizaban
outsourcing el 45,2% de estas empresas).
● Alimentación con un 47,4% de empresas realizando outsourcing, lo
que supone un incremento de dos puntos porcentuales respecto a
la situación del año 2010.
● Logística y Distribución, con un 37,4% y un incremento del 4% res-
pecto al año 2010.
También algunas actividades tradicionalmente reacias a subcon-
tratar servicios externos han aumentado significativamente su
nivel de externalización en los últimos años, como son los ca-
sos de Medicina y Atención Sanitaria (32,4%), Farmacia (28,1%)
y Agricultura y Ganadería que es la actividad menos proclive al
outsourcing (18,6%).
A continuación se analizan con mayor profundidad los principales
sectores que recurren a la externalización en España.
 Sector Financiero

Dentro del sector financiero, los bancos son los que poseen un mayor
número de contratos de outsourcing frente a las cajas de ahorros y
El Outsourcing, factor clave de competitividad

las empresas financieras y de seguros. Este sector tiene la particu-

laridad de que sus empresas cuentan con procesos estandarizados
y normalizados de soporte administrativo y centros de atención al
cliente, donde la externalización genera oportunidades de mejora en
costes, flexibilidad, productividad y calidad.

El outsourcing en España
Sector Automoción

El outsourcing ofrece a las empresas del sector de Automoción una

fórmula flexible y un ahorro de costes que les permite aumentar su
productividad y competitividad, sin ir en detrimento de la calidad y
82 la eficiencia. Se trata de un sector donde la excelencia en costes y la 83
inversión en tecnología son primordiales, por lo que la externalización
permite a los fabricantes suavizar las inversiones en tecnología.

Normalmente, la empresa matriz conserva el diseño y el montaje

final como áreas fundamentales de su actividad productiva, mientras
que otros procesos de la cadena de producción como la verificación
de piezas, el control de calidad y pruebas de materiales suelen ser
externalizados. El proveedor de outsourcing reproduce los diseños,
proporciona componentes de fases productivas intermedias o finales,
y se responsabiliza de la ejecución de subconjuntos o líneas com-
pletas de premontajes y montajes tanto dentro como fuera de las
plantas de ensamblaje.
sido capaces; el 46,2% afirma carecer de los medios para ponerlos en
marcha; y el 23,1% indica que el coste es menor que hacerlo por sus
propios medios. Por áreas funcionales, la más externalizada es la de
ventas y marketing (26,7%), seguida de producción (20%), informática
(16,7%) y recursos humanos (10%).

Los escasos signos de evolución que presenta el mercado del auto-
móvil en los últimos años han contribuido a que el sector de Automo-
ción sea uno de los que más apueste por la externalización de pro-
cesos, incluso por delante del sector de Alimentación. Según Adecco
Outsourcing, el 58,7% de las empresas de este sector señalan que
gracias a la externalización de procesos han podido llevar a cabo de-
el sector de terminados proyectos a un coste inferior de lo que le habría supuesto
hacerlo con sus propios medios.
Automoción ES uno
de los que más Sector Alimentación
apuesta por la
La alimentación es un sector con una cadena productiva claramente
externalización de definida con un alto grado de especialización y donde prima la inno-
vación tecnológica. Es mediante el outsourcing como estas empresas
procesos, incluso
ven reducidos sus costes y logran cumplir los plazos establecidos.
por delante del
En la encuesta realizada por Adecco Outsourcing, un 69,3% de las
sector de
empresas del sector aseguran que gracias al outsourcing han podido
Alimentación desarrollar iniciativas o proyectos que por sí mismas no hubieran
Sector Telecomunicaciones e Informática
En el sector Telecomunicaciones e Informática, DBK (2012) clasifi-
ca el mercado de outsourcing en tres grupos: infraestructuras-IO,
aplicaciones-AO y procesos-BPO.
El outsourcing de infraestructuras se mantuvo como el principal seg-
mento de actividad, alcanzando una cifra de 2.385 millones de euros,
el 46,3% del mercado total en 2011. La gestión de aplicaciones supu-
so el 41,4% del volumen de negocio total, mientras que el outsourcing
de procesos de negocio (BPO) alcanzó el 12,3%, manteniéndose como
el segmento con mayor tasa de crecimiento.
La facturación en el mercado español de outsourcing informático, que
creció un 7,5% en 2011, hasta los 5.150 millones de euros, aumen-
tará cerca de un 6% anual hasta alcanzar la cifra de 5.800 millones
de euros en el año 2013 (DBK, 2012). Esta evolución hace que el
outsourcing siga configurándose como la actividad más dinámica para
este tipo de empresas, en un contexto caracterizado por la debilidad
 de la demanda interna en el área de tecnologías de la información y
por la fuerte presión sobre los precios.
La estructura de la oferta muestra una tendencia hacia la concentra-
El Outsourcing, factor clave de competitividad
ción, habiéndose moderado la entrada de nuevos operadores en este
mercado y habiéndose producido operaciones de adquisición y fusión
de empresas de cierta relevancia. Las cinco primeras empresas al-
canzaron en 2011 una cuota de mercado conjunta del 61%, mien-
tras que las diez primeras reunieron el 81%. El informe DBK pone
de manifiesto también que en este sector hay ya catorce empresas
que tienen una facturación por prestación de servicios de outsourcing
superior a 100 millones, de las cuales siete facturaron más de 200
millones por este concepto en 2011, reuniendo una cuota de merca-
do conjunta del 70%.
84
3.4 Motivos para recurrir al outsourcing.
El principal motivo por el que las empresas españolas deciden exter-
nalizar sus actividades es incrementar su competitividad a través de
la reducción de costes y así lo afirman el 55% de las empresas con-
sultadas. El 22% basan también la decisión de recurrir al outsourcing
en la mayor flexibilidad que éste proporciona, lo que les permite una
mayor adaptación a las fluctuaciones de la demanda. Un 6% de las
empresas indican, además, que a través del outsourcing consiguen
convertir costes fijos en variables (Fundación ICIL, 2012).
Pero también existen otras razones, además de las puramente re-
lacionadas con los costes de producción, que intervienen cada vez
más en la decisión de las empresas de recurrir a la externalización.
En este sentido, un 10% de las empresas consideran que confiar de-
terminadas funciones a expertos externos supone un aumento en la
calidad de las mismas, y un 7% afirma que se logra una simplificación
de la gestión.
Otro factor fundamental que se observa es la ventaja competitiva
que supone la obtención inmediata de perfiles profesionales y con
experiencia en áreas clave para el desarrollo de la empresa. Esto se
observa sobre todo en entornos informáticos, en los que los cons-
tantes avances que se producen y la necesidad de estar actualizados,
obligan a las empresas a contar con profesionales experimentados
sin esperar largos procesos de formación y adecuación a tecnologías,
lenguajes o nuevos servicios relacionados principalmente con Inter-
net y la Web 2.0. La presencia de dichos profesionales trabajando
con los propios empleados incrementa la productividad y facilita una
adaptación más rápida de éstos a los nuevos entornos, proporcionan-
do así a los empleados una formación continua.
A resultados muy parecidos llega el estudio de Adecco Outsourcing
(2012), el cual pone de relieve que entre los motivos por los que
las empresas españolas recurren a la externalización de servicios se
encuentran, por orden de importancia, la transformación de costes
fijos en variables, la facilidad para centrarse en la actividad principal
y delegar otras secundarias, la optimización de costes del proceso
externalizado, la mejora en la productividad del proceso, la mejora
en los resultados del proceso y la mejora en la calidad del proceso.
El outsourcing en España
3.5 Marco jurídico del outsourcing.
Al igual que ocurre en muchos otros aspectos relacionados con las
nuevas tecnologías y las nuevas formas de organización del trabajo,
los aspectos legales que regulan los procesos de outsourcing man- 85
tienen cierto retraso con relación a la evolución de esta técnica in-
novadora de gestión. Si bien es cierto que la regulación legal de la
descentralización productiva se encuentra recogida, en lo que afecta
al marco regulador laboral, en los artículos 42 y 43 del Estatuto de
los Trabajadores, la falta de concreción legal desde el punto de vista
mercantil hace que un proceso de descentralización que nace puro
pueda verse afectado por las carencias legales que conlleven, en el
corto plazo, a la falta de éxito de la gestión empresarial.
Son pocas en España las empresas multiservicios que realmente lleven
a cabo un proceso puro de externalización de servicios. Esto se con-
funde, más a menudo de lo que es razonable, con una simple cuestión
de ahorro de costes, entre ellos, los más elevados: los costes salariales.
Por otra parte, existen una serie de dificultades que ponen en tela de
juicio las garantías de un proceso de externalización, a saber:
● Rechazo frontal por parte de los empleados cuyos puestos de tra-
bajo se ven afectados.
● Costes más elevados que si se hubiese mantenido la actividad in-
ternamente.
● Posibilidad de pérdida de control en que la empresa pueda incurrir
sobre la actividad externalizada.
● Que la empresa subcontratada no tenga la capacidad para cumplir
los objetivos y estándares requeridos.
Y es aquí donde se presenta el llamado vacío legal o cobertura jurídica
del outsourcing en España. Esta situación nos sitúa ante una subcon-
tratación mercantil basada en el acuerdo de voluntades firmado entre
empresarios (empresa cliente y empresa contratista) para optimizar
 y hacer más eficientes los costes de producción y los beneficios de
la gestión. Así, como todo convenio entre particulares, está limitado
en su contexto por los mandatos del artículo 1255 y siguientes del
Código Civil, en el sentido literal del citado precepto: “los contratantes
El Outsourcing, factor clave de competitividad
pueden establecer los pactos, cláusulas y condiciones que tengan por
convenientes, siempre que no sean contrarios:
● A las leyes.
mantienen cierto
● A la moral.
relación a la
● Al orden público.
evolución de esta
De la misma forma, perfeccionándose por el mero consentimiento,
innovadora técnica
los contratos deben contemplar como válidos tres requisitos esencia-
86 les (dispuestos por el artículo 1261 del Código Civil):
● Consentimiento.
● Objeto cierto que sea materia del contrato.
● Causa de la obligación que se establezca.
De este análisis se pueden extraer los dos primeros límites del outsou-
rcing y su repercusión en el marco de las relaciones laborales que,
pese a las virtualidades de este tipo de negocio, pueden hacer que
como consecuencia del intrusismo y las malas praxis, se presente como
fuente vulneradora del derecho de los trabajadores. Estos límites no
son otros que la ley, el orden público (normas de ius congens) y la va-
lidez de los contratos que tengan un objeto cierto dentro del comercio
de los hombres que nunca ha de ser contrario, de nuevo, a la ley.
El contrato de outsourcing, y con ello la relación mercantil que
surge y que afecta a terceros (trabajadores), no puede ser contra-
rio a la ley y en tal sentido el marco jurídico laboral recoge en su
artículo 42 del Estatuto de los Trabajadores2 la posible descentra-
2 En este ámbito, el artículo 42 Responsabilidad empresarial se refiere úni-
camente a la contrata o subcontrata de obra o servicio correspondiente a su
propia actividad, quedando excluida de garantía la contratación de obra o servi-
cio que no sea de su propia actividad. Un problema que se ha planteado con la
norma es la definición de propia actividad, ya que la misma no es clara y existen
sentencias contradictorias al respecto. El Tribunal Supremo, ha establecido que
será propia actividad la indispensable para conseguir el fin de la empresa prin-
cipal, por lo que no será calificada como tal los servicios y obras desconectados
de la finalidad productiva o de las actividades normales, así como las activida-
des complementarias o auxiliares no absolutamente esenciales, como mante-
nimiento, limpieza, reparación, etc., que no son consideradas como actividades
de propia actividad.
Los aspectos lización productiva a través de la figura de la contrata, ya sea de
la actividad accesoria, ya sea incluso de la actividad principal de la
legales que
empresa, sometiéndola en esta diferenciación a una doble escala
regulan los de responsabilidades3.
procesos de
Se conforma así, con ello, el objeto cierto en que se materializa el
outsourcing contrato, al ser un servicio productivo prestado por una empresa real,
con autonomía, solvencia y capacidad propia que pone en riesgo su
patrimonio al servicio de un fin empresarial lícito.
El outsourcing en España
retraso con
El mencionado artículo 42 define a la subcontratación como el en-
cargo del contratista a otro para la ejecución de determinada obra o
servicio que son parte del encargo general que se ha comprometido
a realizar. De este modo el contratista se compromete con el empre-
sario principal, o el subcontratista con el contratista, a llevar a cabo
de gestión la realización de una obra o servicio determinado, a su propio riesgo, 87
con sus propios medios (tanto humanos como materiales) y por un
precio fijado de antemano.
Y es cuando se rompen estos criterios de idoneidad donde, de
nuevo, el marco regulador jurídico laboral establece los límites y
consecuencias legales sobre estos incumplimientos, subrayando el
artículo 43 del Estatuto de los Trabajadores, el ilícito de la cesión
ilegal que se podría traducir en el abuso de derecho operado a
través de la ficción jurídica de una descentralización donde lo que
se busca no es la optimización de los recursos, tanto humanos
como materiales, sino que su finalidad no es otra que la de desco-
nocer los derechos que legalmente asisten al trabajador, cediendo
ilegalmente esa mano de obra y estableciendo el velo respecto al
verdadero empleador que recibirá los frutos del trabajo prestado
por los trabajadores.
3 La ley 13/2012, de 26 de diciembre, de lucha contra el empleo irregular y el
fraude a la Seguridad Social, ha introducido una serie de novedades en materia
de responsabilidades, a saber:
● Obligaciones en materia de Seguridad Social: el empresario principal respon-
derá de manera solidaria durante los tres años siguientes a la terminación
del encargo de las obligaciones contraídas por contratistas y subcontratistas
durante la vigencia de la contrata.
● Obligaciones en materia salarial: el empresario principal responderá de ma-
nera solidaria durante el año siguiente a la finalización del trabajo de las
obligaciones contraídas por los contratistas y subcontratistas con sus em-
pleados.
● Se modifica igualmente el Real-Decreto 5/2011, de fecha 29 de abril, en el
sentido de fijar la obligación de que los empresarios que contraten servicios
pertenecientes a su propia actividad, con carácter previo al inicio del trabajo
por parte del contratista o subcontratista, deberán comprobar la afiliación y
alta de los empleados que desarrollen tales actividades en sus instalaciones
y durante el periodo de ejecución del trabajo.
 3.6 Tendencias de futuro en EspaÑa.
Son muy escasos los análisis sobre las tendencias que puede experi-
mentar el outsourcing en España. Según DBK (2012), la actividad de
El Outsourcing, factor clave de competitividad
las empresas de outsourcing seguirá registrando una evolución po-
sitiva en el año 2013, aunque previsiblemente con una moderación
en el ritmo de crecimiento anual que estima en el entorno del 6%. La
facturación sectorial se estima que alcanzará una cifra de unos 5.800
millones de euros en 2013.
Esta misma empresa, en un estudio más reciente sobre el outsou-
rcing de procesos de negocio (DBK, 2013), pone de manifiesto las
siguientes tendencias para los próximos años:
● La facturación del sector crecerá en torno a un 5-6% anual en el
88 período 2013-2014. En el actual escenario económico desfavo-
rable, la necesidad de mejorar la eficiencia, reducir costes y evitar
inversiones en infraestructuras favorecerán la externalización de
diversos procesos de negocio.
● La internacionalización, principalmente hacia América Latina, cons-
tituye una de las principales oportunidades para las empresas del
sector BPO. Esta tendencia inicialmente tiene como objetivo apoyar
la expansión de los clientes españoles, para proceder posteriormen-
te a la captación de clientes locales.
● Los segmentos que podrían presentar un mayor crecimiento en
los próximos años son los relativos a los sectores financiero, de
telecomunicaciones y el sanitario, éste último en el ámbito público.
● A corto plazo se mantendrá una intensa presión sobre los precios, con-
tinuando la renegociación de los contratos vigentes. Se espera también
que aumente la exigencia en la calidad del servicio y la implicación de
los proveedores de BPO en la actividad de sus clientes, potenciándose
la vinculación de los honorarios a la obtención de resultados.
En esta misma línea, Adecco Outsourcing (2012) estima que la tenden-
cia del mercado de outsourcing en España a corto plazo se va a carac-
terizar por la firma de nuevos contratos con precios más ajustados, por
el incremento de las renegociaciones (para reducir precio y/o añadir
alcance en servicios) y por una mayor importancia de los proveedores
especializados para áreas funcionales y proyectos concretos.
Weihe (2012), analizando las últimas tendencias del outsourcing en Espa-
ña, destaca que las empresas son cada vez más conscientes de la necesi-
dad de contar con socios externos de confianza para adecuar sus infraes-
tructuras técnicas y funcionales de forma rápida y adaptar los recursos
humanos a las necesidades en cada momento. En este sentido, pone de
manifiesto una nueva tendencia en la externalización de los procesos de
gestión: el BPO integrado, un nuevo modelo que integra distintos servi-
cios de BPO en un único proveedor que dispone de versatilidad, potencial
de innovación y recursos propios para abarcar numerosos eslabones de
la cadena de valor (servicios de marketing, cadena logística y postventa,
financieros, tratamiento de la información y atención al cliente). El BPO
integrado ayudará a la empresa al reducir los interfaces de proveedores
a una sola empresa con recursos propios abarcando numerosos procesos
de negocio, incluso algunos que suponen el “core” de su actividad, lo que
El outsourcing en España
permitirá a la empresa evitar esfuerzos de inversión constantes.
Por último, un estudio realizado por Ágora Solutions sobre el outsou-
rcing en España (Euroxpress, 2011) señala varias tendencias para los
próximos años que van a mantener al alza el segmento de la exter-
nalización tecnológica:
89
● La digitalización de la economía. Internet es un sector crítico para
las empresas y ha colocado a la tecnología como un elemento
esencial en cualquier tipo de organización, sea cual sea su activi-
dad. En 2020 la cuarta parte del PIB mundial se generará a través
de los negocios digitales.
● La tecnología como elemento diferencial en la creación de la oferta.
El consumidor será el centro de todas las estrategias de creación de
producto, no solo en el proceso de diseño de la oferta, sino también
en las relaciones que se están trasladando a las redes sociales.
● La hipercompetencia. El entorno de la globalización obligará a to-
das las empresas a ser cada vez más competitivas. Además de los
costes, que seguirán suponiendo una fuerte razón para optar por
la externalización de servicios TIC, existen otras ventajas añadidas
como la flexibilidad en capacidad, el acceso inmediato a la innova-
ción, el conocimiento especializado y la mejora de la eficiencia.
 El Outsourcing, factor clave de competitividad

90

AVANZA
A Global BPO Company
91
 En 2010 se crea Instituto Avanza, fruto de la experiencia en la ges-
tión de los Recursos Humanos. Durante estos años continúa también
el proceso de internacionalización, posicionándose en Uruguay, Co-
lombia, Perú, Portugal, EE.UU., México, Brasil y Paraguay.
El Outsourcing, factor clave de competitividad

El pasado año 2012 se pone en marcha la nueva línea de negocio,

Avanza Servicios Sociosanitarios centrada en prestar asistencia a

Avanza A Global BPO Company

mayores y otros colectivos en situación de dependencia.

En el año 2012 la facturación del Grupo Avanza superó los 151 mi-
llones de euros, con una plantilla de más de 7.300 personas y con
presencia en 10 países.

La unión de procesos, personas y tecnología, han hecho de Avanza A

Global BPO Company un referente en el sector del outsourcing, capaz
92 4.1 Introducción. de ofrecer soluciones especializadas a la medida de sus clientes y con 93
los máximos niveles de calidad.
Avanza A Global BPO Company, es una multinacional española, espe-
cializada en soluciones de negocio y outsourcing de procesos y servi-
cios, que aporta a sus clientes un alto valor añadido y la experiencia Optimización de procesos
de un sólido equipo de profesionales. (www.avanzasa.com) Excelencia en la gestión
Flexibilidad Procesos
Mejora continua
Avanza fue fundada en 2003, y en 2004 se crea la división Avanza
Outsourcing. A partir de 2005, con el comienzo de operaciones en
Argentina, se inicia la expansión internacional. En 2008, Avanza con-
solida definitivamente su división especializada en Contact Center con
la adquisición de Unitono.

Avanza
A Global BPO Company

Tecnología Recursos Humanos

Portugal Avanzada e Innovadora Profesionales especializados
Soluciones a medida Eficiencia y productividad
Estados Unidos España Departamento de IT propio Convenio propio
Formación específica
México
Colombia
Perú Brasil
En los aspectos referentes al ámbito contractual de la externalización,
Paraguay Avanza se diferencia de la competencia por contar con un convenio co-
Uruguay lectivo estatutario que recoge, regula y ampara la totalidad de su activi-
Argentina
dad, dotando de la necesaria cobertura y seguridad jurídica a los nego-
cios contractuales que soportan los servicios prestados a sus clientes.

En la actualidad, Avanza dispone de cuatro líneas de negocio espe-

cializadas:
 ● Avanza Outsourcing, especializada en soluciones de negocio y
externalización de procesos y servicios.
● Unitono Contact Center, especializada en la gestión integral de
El Outsourcing, factor clave de competitividad
Outsourcing de Procesos Logísticos (LPO)
Avanza desarrolla e implanta procesos de logistica “in-house” en
actividades de almacenaje (recepción, ubicación, preparación y

servicios de atención al cliente. verificación de pedidos, expedición, control de stock, gestión de

devoluciones…) atendiendo a la naturaleza del producto, así como
● Instituto Avanza, consultoría especializada en la formación y el procesos de manipulación (co-packing promocional) y procesos de

Avanza A Global BPO Company

desarrollo de las personas y de las organizaciones. transporte y  distribución (gestión de rutas, cruces de paquetería
urgente…).
● Avanza Servicios Sociosanitarios, especializada en servicios asisten-
ciales a personas y colectivos con diversos grados de dependencia.

4.2 AVANZA Outsourcing.

94 95
En esta línea de negocio se desarrollan procesos de outsourcing con
soluciones personalizadas en cuatro grandes áreas de actividad:

● Outsourcing de Procesos Administrativos (BPO).

● Outsourcing de Procesos Logísticos (LPO).

● Servicios Auxiliares.

● Soluciones Comerciales y de Retail. En el ámbito de la industria, Avanza ofrece soluciones de soporte a

líneas de producción tales como preensamblaje de piezas, aporte de
materia prima a líneas de producción en flujos tensos, secuenciación
para la industria automovilística, manufacturados  y transformacio-
BPO - PROCESOS ADMINISTRATIVOS LPO - PROCESOS LOGÍSTICOS nes, adecuación, embalaje y expedición de producto terminado…
Procesos financieros Logística “In- House”
Procesos administrativos Procesos industriales En todas estas actividades Avanza consigue mejorar la productividad
Procesos documentales Distribución y “Co-packing” aplicando factores de flexibilidad y garantizando los objetivos de cali-
dad marcados con el cliente

SERVICIOS AUXILIARES SOLUCIONES COMERCIALES Y DE RETAIL Servicios Auxiliares

Servicios de ocio y cultura Soluciones comerciales
Servicios complem. Sector Educativo Soluciones de promoción e imagen Avanza dimensiona, coordina y gestiona todo el desarrollo de ser-
Facility Services Captura de datos o “Data Collection” vicios auxiliares con una evaluación permanente. Los servicios se
prestan en las áreas de ocio y cultura, servicios complementarios de
educación y soluciones globales para el funcionamiento eficiente de
edificios corporativos, centros comerciales e instalaciones públicas y
privadas (Facility Services)
Outsourcing de Procesos Administrativos (BPO)
Soluciones Comerciales y de Retail
Avanza ofrece soluciones integrales de gestión a medida relacionadas
con los procesos financieros, administrativos y documentales, en base Avanza aporta soluciones innovadoras para todos los servicios rela-
a los indicadores de rendimiento y calidad acordados con el cliente. cionados con el punto de venta, adaptándose siempre a las necesi-
 dades concretas de cada cliente. Las actividades están centradas en ● Concertación de visitas comerciales
servicios comerciales, servicios de promoción e imagen y servicios de
“data collection” o captura de datos a través de una importante red ● Help desk
de campo con acceso a más de 8.000 puntos de venta.
El Outsourcing, factor clave de competitividad

● Creación y actualización de bases de datos

● Gestión de créditos y cobros

4.3 Unitono Contact Center.

Avanza A Global BPO Company

Es la línea de negocio de Avanza, especializada en la gestión integral
de servicios de Atención al Cliente y constituye un claro referente en
el sector. Cuenta con doce plataformas en los diferentes países en los
que está presente y desde dónde atiende un volumen de más de 120
millones de interacciones al año.
96
Sites de Unitono en el mundo
● Unitono Social Contact center
● Unitono 5 estrellas
● Uniglobal Mediación de Seguros
Gracias a la calidad y a la excelencia de sus servicios, Unitono ha sido
distinguido en numerosas ocasiones con distintos galardones a nivel 97
internacional. En Junio 2012, la empresa obtuvo el prestigioso Pre-
mio Platinum al mejor contact center 2011.

España Colombia Brasil Uruguay Paraguay

Madrid Bogotá S. Bernardo do Campo I Montevideo Asunción
Barcelona Barranquilla S, Bernardo do Campo II
Santander Cali
Orense
Málaga

Más de 5.000 personas, lideradas por equipos especializados, tra-

bajan en esta línea de negocio para conseguir la máxima eficiencia y
calidad que se traduce en el alto grado de fidelización de los clientes.

Los Contact Center de Unitono están equipados con salas de forma-

ción y de reuniones, monitorizaciones totalmente informatizadas y
tecnología de última generación que garantizan la calidad de todos
los servicios y la excelencia en la gestión.

Los principales servicios que presta Unitono Contact Center son los
siguientes:

● Atención e información

● Servicios multilingües

● Estudios de calidad y satisfacción del cliente

● Fidelización, captación y recuperación de clientes

● Ventas (“Cross selling”, “Up selling”)

 4.4 Instituto AVANZA. 4.6 Clientes.

Instituto Avanza es una consultoría especializa en la formación y en Más de 260 empresas de todo el mundo procedentes de muy diver-
el desarrollo de las personas que cuenta con una innovadora me- sos sectores confían en Avanza a Global BPO Company. Algunos de
El Outsourcing, factor clave de competitividad

todología cuyo objetivo es el fortalecimiento de las organizaciones. sus clientes más representativos son los siguientes:
Esta línea de negocio se creó en 2010 como resultado de la dilatada
experiencia de Avanza en la gestión de los Recursos Humanos.

Avanza A Global BPO Company

Administración Farmacéutico Retail
Sus principales áreas de actuación son: Aena Astrazeneca Alain Afflelou
Ayuntamiento de Barcelona Sigma Aldrich Ikea
● Formación.- Elaboración del mejor itinerario con múltiples canales. Ayuntamiento de Madrid Mango
Formación
Ayuntamiento de La Coruña Multiopticas
● Selección y Evaluación.- Búsqueda, identificación y selección del talento. EMagister
Zeiss Vision
Alimentación Grupo Attendis
● Desarrollo- Acompañamiento para desarrollar el potencial y maxi- Burguer King Universidad Europea de Madrid Seguros
98 mizar el impacto en los resultados. Coca-Cola Begano Mapfre 99
Internet y Tecnológicas
Panrico Fiatc
● Financiación de la formación.- Optimización del crédito. Grupo Intercom
Automovilístico Ingénico Services Iberia Telecomunicaciones
● Consultoría de RRHH.- Visión innovadora para facilitar la consecu- Faurecia Dell Sonicwall Movistar
ción de retos estratégicos. Mitsubishi Nokia Siemens
Logística
Ono
Banca Alfil logistics
Orange
Bankinter CEVA Logistics
4.5 AVANZA Servicios Sociosanitarios. BBVA Gefco España
Telefónica
Telmex
Banco Popular Saica Natur
Avanza inicia el camino en el sector de Servicios Sociosanitarios en Tigo
Santander Sapa Profiles Perfialsa
el año 2012. Esta nueva línea de negocio tiene el objetivo de cuidar Vivo
Total Bank Seur
del bienestar de las personas, cubriendo las posibles necesidades de
Zeleris Transporte
asistencia que puedan presentar las personas mayores y otros colec- Consultoría
tivos en situación de dependencia. La actividad empresarial en esta Balearia
Nielsen Productos Sanitarios
área se desarrolla en el ámbito del sector socio sanitario español, LAN
Draguer Medical
tanto en clientes de ámbito público como privado (ayuntamientos, Deportes
Johnson & Johnson
hospitales, residencias, centros de mayores). Los servicios ofrecidos Club Atlético Peñarol (Uruguay)
Tena
son los siguientes: Club de Baloncesto Asefa Estudiantes
Publicidad
● Servicios de ayuda y atención a las personas (SAD). Energía
Carat
Enagas
JC Decaux España
● Gestión de centros residenciales Endesa
Groupm
Eon
● Servicios de Teleasistencia. Gas Natural
Red Eléctrica de España
● Formación Sociosanitaria. Repsol
 El Outsourcing, factor clave de competitividad

100

CONCLUSIONES

Factor clave de competitividad

101
101

El Outsourcing, factor clave de competitividad
102
El outsourcing es
un fenómeno
global, que afecta
tanto a las
economías más
desarrolladas
como a los países
en desarrollo
En el presente estudio se ha tratado de aportar una visión clara, y lo
más completa posible, sobre lo que es y lo que supone el outsourcing
o la externalización de procesos en la actualidad desde una doble
perspectiva: conceptual y empírica.
Es una realidad que el avance de la externalización de procesos es
cada día más perceptible, pues las empresas son conscientes de
donde se encuentran sus ventajas competitivas y sus elementos de
diferenciación en el mercado. En el actual contexto competitivo, la
gestión empresarial debe fundamentarse en que todas las áreas de
la empresa son susceptibles de generar ventajas competitivas, si bien,
en muchos casos, estas ventajas se consiguen externalizando la ac-
tividad, ya que el proveedor puede tener conocimientos y economías
de escala que la empresa puede, por sí sola, no llegar a alcanzar.
De toda la información recopilada se ha puesto de relieve un conjunto
de tendencias que apuntan en la dirección de consolidar al outsour-
cing como una oportunidad para incorporar a la empresa una serie
de capacidades que le permitan mantener y mejorar su posición com-
petitiva en el mercado. Al mismo tiempo, también se han detectado
algunos problemas que es necesario resolver si se quiere consolidar
esta estrategia a largo plazo.
Dentro del primer grupo hay que destacar las siguientes tendencias:
A nivel global
● El outsourcing es una técnica innovadora de gestión que permi-
te segmentar la cadena de valor de una empresa y transferir a
terceros ciertos eslabones o procesos que no forman parte de la
actividad principal del negocio, lo que le permite a la empresa cen-
trarse en aquellas actividades que realmente son esenciales para
conseguir una ventaja competitiva sostenible.
● El outsourcing es una estrategia clave para la empresa, sobre todo en
momentos de gran turbulencia e inestabilidad, ya que le aporta flexi-
bilidad, capacidad de adaptación, ahorro en costes y profesionalidad.
● A pesar de que la externalización de procesos existe desde hace si-
glos, en las últimas décadas el outsourcing ha adquirido una nueva
dimensión. El concepto de outsourcing ha ido evolucionando desde
un enfoque más táctico que perseguía la consecución de resul-
tados a corto plazo (reducir costes o liberar recursos), hacia un
enfoque de carácter más estratégico que persigue consolidar una
o varias ventajas competitivas a largo plazo.
Conclusiones
● El outsourcing permite aprovechar las capacidades de empresas
proveedoras especializadas y obtener un servicio de calidad, y
proporciona a la empresa mayores niveles de flexibilidad que se
trasladan a mejorar su capacidad de respuesta y a concentrar el 103
tiempo en actividades críticas o clave del negocio.
● El outsourcing ha crecido de forma espectacular en los últimos
años. La flexibilidad que implica, la cada vez mayor profesionalidad
de las empresas proveedoras y la rápida adaptación que permite a
entornos cambiantes hace que las empresas confíen cada vez más
en la subcontratación de ciertas actividades que antes realizaban
internamente.
● El outsourcing es un fenómeno global, que afecta tanto a las econo-
mías más desarrolladas como a los países en desarrollo. Son estos
países quienes, aprovechando sus menores costes y, en algunos ca-
sos, la excelente formación de su capital humano, se han convertido
en los principales proveedores de servicios de outsourcing.
● Todas las áreas de servicios de outsourcing han crecido en los
últimos años (2005-2010), siendo el outsourcing de procesos de
conocimiento (KPO) el que mayor incremento obtuvo (58%), segui-
do por el outsourcing de tecnologías de la información (ITO) (26%)
y del outsourcing de procesos de negocio (BPO) (25%).
● Los principales factores que actúan de impulsores del outsourcing
son la reducción de costes, la mejora del servicio al cliente, una
mayor accesibilidad a los recursos humanos y la obtención de ven-
tajas competitivas.
● A nivel general, se observa un cambio en la forma en la que las
empresas utilizarán el outsourcing para lograr una ventaja es-
tratégica más integral. Si bien la reducción de costes continuará
siendo el motor principal de su desarrollo, las empresas están fo-
mentando el desarrollo de servicios personalizados y estratégicos
para la transformación de sus procesos de negocios.
 En España
● El outsourcing está contribuyendo a que muchas empresas hayan
podido desarrollar iniciativas o proyectos que por sí mismas no
El Outsourcing, factor clave de competitividad
hubieran sido capaces de llevar a cabo por carecer de los medios
necesarios para ponerlos en marcha. En la actual situación de cri-
sis este factor se considera muy positivo.
● El principal motivo por el que las empresas españolas deciden ex-
ternalizar sus actividades es la reducción de costes. Otros facto-
res que influyen son la mayor flexibilidad que éste proporciona, la
capacidad de convertir costes fijos en variables, el aumento de la
calidad y la simplificación de la gestión.
● Los servicios de logística constituyen la actividad que más se ex-
104 ternaliza en España, seguidos de los servicios auxiliares a la indus-
tria y los Contact Center.
● Se observa un escaso crecimiento del outsourcing de infraestructuras
tecnológicas (ITO) debido, en gran medida, a que es un sector maduro.
El outsourcing de procesos de negocio (BPO), que nunca ha sido un
mercado de gran volumen en España, está mostrando en los últimos
años un gran dinamismo.
● Los sectores que más recurren a externalizar procesos significativos de
su actividad son Banca, Seguros y Finanzas, Automoción, y Alimentación.
● El outsourcing seguirá registrando una evolución positiva, aunque pre-
visiblemente con una moderación en el ritmo de crecimiento. Teniendo
en cuenta que los márgenes comerciales en el sector son estrechos,
cada vez es más importante diferenciarse a través de la generación de
valor añadido para el cliente.
● Se está poniendo de manifiesto una nueva tendencia en la exter-
nalización de los procesos de gestión: el BPO integrado, que reúne
distintos servicios en un único proveedor capaz de abarcar nume-
rosos eslabones de la cadena de valor.
● Se observa un notable incremento de la actividad de las empresas
españolas proveedoras de outsourcing, lo que constituye un factor
de impulso dirigido a incrementar la capacidad de competir de
nuestras empresas.
● Existen empresas de outsourcing líderes en España que aportan
a sus clientes, nacionales e internacionales, un alto valor añadido
y la experiencia de excelentes profesionales. Un claro ejemplo lo
constituye AVANZA que se encuentra desarrollando su actividad
actualmente en 10 países.
Los servicios de Los principales problemas o carencias detectadas que se ponen de
relieve en el estudio son las siguientes:
logística
constituyen la ● La ausencia de fuentes estadísticas oficiales, tanto a nivel nacional
como internacional, que proporcionen información de manera sis-
actividad que más
temática y estructurada sobre la evolución del outsourcing. Actual-
se externaliza en mente los datos disponibles son generados por empresas privadas y
asociaciones empresariales relacionadas con el outsourcing, basán-
España, seguidos
dose en encuestas o entrevistas. Sin duda esta deficiencia dificulta la
de los servicios obtención de una visión de conjunto y la realización de estudios rigu-
rosos. La creciente importancia de este fenómeno y su carácter global
auxiliares a la
exigen un mayor esfuerzo por parte de los organismos oficiales para
Conclusiones
industria y los obtener cifras más completas y actualizadas que permitan conocer la
evolución reciente y el potencial de crecimiento del outsourcing.
Contact Center
● Como el alcance del contrato de outsourcing lo es "a la medida", es 105
decir, tan amplio como lo deseen las partes, es fundamental que el
mismo refleje de forma clara los siguientes puntos:
- Relativo a la empresa demandante del servicio (cliente): de-
cisión estratégica y fundamento técnico de la internalización.
- Objeto claro y concreto del servicio a externalizar.
- Duración del mismo.
- Nivel de servicio: adecuación al proceso y flexibilidad requerida.
- Régimen de responsabilidades.
- Precio: fijo, variable o mixto, pero siempre respondiendo a una
realidad constatable. En este sentido es suficiente, pero esen-
cial, que el precio se encuentre determinado en el contrato,
bastando al respecto con que se hayan fijado los mecanismos
para determinarlo.
- Resolución del contrato.
En este contexto, la justificación técnica de la externalización, así
como la necesaria flexibilidad interna que debe regir las relaciones
laborales de la plantilla adscrita al servicio (puntos esenciales en
el negocio del outsourcing), quedan recogidas perfectamente en el
convenio colectivo de Avanza, dotando así al cliente y al servicio,
en concreto, de la máxima seguridad jurídica, haciendo coincidir la
relación laboral real con la formal, siendo que el real empresario
(Avanza) es el que asume las obligaciones que le corresponden,
evitando así que se produzcan determinadas consecuencias que
suelen asociarse a la interposición (cesión ilegal) como son la de-
gradación de las condiciones de trabajo o la disminución de las
garantías cuando aparecen empleados ficticios insolventes.
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Editado por Avanza Externalización de Servicios S.A.
Impreso en España por R. G. Artes Gráficas
Diseño y maquetación: Índigo
ISBN: 978-84-695-7485-0
D.L.: M-12559-2013