UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO CONSTRUCCIÓN

GESTIÓN EMPRESARIAL EN LA CONSTRUCCIÓN I

REALIZADO POR:

 Huaman Yaranga, Adailthon Julhino

 Garcia Sanchez, Bosylluader Jhean A
 Sulca Gómez, Carlos Alberto

ABRIL DEL 2022

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Departamento Académico de Construcción

INTRODUCCION

Con el presente informe queremos ahondar la búsqueda de una herramienta de gestión muy
usada globalmente, el Outsourcing.
Actualmente existen muchas empresas que necesitan suprimir la necesidad de cubrir una
actividad en la que no muestran conocimiento especializado, como existen varios casos: los
de seguridad, limpieza, etc. hasta actividades de rango superior como la contabilidad, la
gestión jurídica de la empresa, etc. Así entonces, es necesaria la intervención de un tercero,
por eso el nombre de tercerización, una empresa especializada en ese tipo de actividades.
El outsourcing disminuye los gastos en esa área y también logra liberar de esa actividad
innecesaria, así la empresa puede enfocarse en su área de especialidad.
Es un poco difícil encontrar empresas que cumplan con los requisitos, uno de ellos es
reducir los costos, otro es la calidad del servicio. Para eso es necesario hacer
investigaciones, por eso es que también se habla de proyectos de outsourcing, no siempre es
viable o factible el implementarlo.

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OUTSOURCING
1. HISTORIA DEL OUTSOURCING
i. Sus Inicios Como Estrategia.

El concepto de estrategia es una noción muy antigua, que se desarrolló inicialmente en el

campo de la práctica y la teoría miliares. Su origen puede rastrearse, al menos, hasta El aire
de la guerra, un tratado escrito por el guerrero-Filosofo chino Sun Tzu hace más de dos mil
años. En esta obra, el mencionado autor esbozó su concepción de la estrategia militar como
el elemento esencial de la historia bélica. Paulatinamente, el concepto de estrategia seria
aplicado en campos ajenos al militar, como el de la política, ámbito en el que El Príncipe
(1513) del italiano Nicolás Maquiavelo es, sin duda, la obra emblemática.
A pesar de esa expansión hacia otros campos, la idea de estrategia no fue explícitamente
introducid en las organizaciones empresariales y las escuelas de negocios hasta la década de
los ochenta, en la que se comienza a hablar de estrategia competitiva. Entre los académicos
más destacados en la introducción y difusión de dicho concepto se encuentran Michael
Porter, Gary Hamel y C.K. Prahalad, quienes, a lo largo de los años, han desarrollado una
serie de herramientas que tanto ejecutivos como alumnos de escuelas de negocios utilizan
para determinar el atractivo de una industria, proyectar la evolución de la misma, identificar
las fuentes de ventajas competitivas y, en función de todo ello, evaluar opciones estrategias
y formular estrategias competitivas.

ii. ¿Qué significa para una empresa u organización definir una estrategia?
Definir una estrategia para una empresa u organización supone tomar decisiones críticas
sobre una serie de factores como, por ejemplo, los mecanismos que permitirán a la empresa
diferenciarse claramente de las demás. Se trata, pues, de la concepción del modo en que la
empresa se insertara en el mercado, de la definición de su cometido y, en función de este, de
sus objetivos y sus requerimientos. En otras palabras, se trata de establecer los lineamientos
que permitirán a la empresa mantenerse a flote en un determinado mercado sobre la base de
su diferencia específica, es decir, sobre la base de aquello que sus clientes reconocen como
lo propio de ella en relación de las demás. Es aquí donde radica la
distinción fundamental entre la estrategia y eficiencia operativa. Mientras que la primera
implica la intención deliberada de distingue a la propia empresa de las demás, la segunda
consiste en la aplicación de herramientas de gestión ya probadas y aceptadas que no tienen
por qué diferenciarse de las utilizadas por otras empresas. Ahora bien, a pesar
esta esencial diferencia, la estrategia y la eficiencia operativa están íntimamente
relacionadas. Así, si bien es imprescindible implementar una estrategia de posicionamiento
especifica que permita a la empresa obtener rentabilidades a largo plazo, estas solo se
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podrán alcanzar por medio de una gestión diseñada en función de la eficiencia operativa. En
otros términos, la eficiencia operativa constituye el pilar de cualquier estrategia de gestión.
En la búsqueda de la eficiencia operativa, diversas empresas e instituciones se han dedicado,
durante las últimas tres décadas, a desarrollar y comprobar la eficacia de nuevos conceptos y
herramientas de gestión, Así, junto con la calidad total, el mejoramiento continuo, el just-in-
time, la reingeniería y el benchmarking, el Outsourcing se ha perfilado como una de las
principales herramientas de gestión orientadas al logro de la eficiencia operativa necesaria
para que la estrategia rinda sus frutos. De hecho, el proceso de Outsourcing como
herramientas de gestión es un instrumento poderoso para canalizar las actividades de una
empresa hacia el logro de sus objetivos estratégicos.

Históricamente esta tendencia se inicio en las granjas de la primera década del siglo XX.
Cuando la entidad productiva generaba todos sus insumos. Logrando una independencia
total; sin embargo y conforme a la dimensión de dicha entidad de negocio iba creciendo, las
empresas se replantearon esta teoría de independencia a partir de la necesidad de reducir
costos dejando en manos de otros todas aquella áreas que no tenían una relación directa con
el giro principal del negocio, logrando así no solo una reducción en costos sino también
dirección y enfoque para no perder el control sobre lo importante. De esta manera solo
tendría que auditar aquellas áreas concesionadas. (ArturoFrias, 2012)

iii. Sus Inicios por Necesidades Administrativas y Económicas

Como anteriormente hemos mencionado el ‘’outsourcing’’ nace al interior de una
pequeña empresa, y esta necesitaba subcontratar ciertos servicios que no eran
propias de los objetivos de la empresa. Después esta la gran empresa
surge a raíz de la necesidad de revaluar la tan tradicional escuela de la economía de escala, y
esto ocasiona que en la empresa se ejecutaran diversas operaciones aun cuando estas
operaciones no fueran las básicas de su objeto principal. Lo anterior llevó a un crecimiento
burocrático en las empresas que hacían su operación paquidérmica y cada vez menos
productiva. Es entonces como surge la necesidad de un redimensionamiento de la
empresa, lo que implica evaluar realmente cuánto personal y
espacios necesita para su operación, actualizar su tecnología, deshacerse de las áreas que
funcionan internamente y no agregan un valor agregado considerable. En la última década,
el outsourcing ha incurrido con mayores espacios en la teoría de la administración, y lo que
nació como función poco conocida, practicada y dirigida a las actividades domésticas y con
menor importancia, llego a convertirse en una herramienta de solución general y una
actividad necesaria para la empresa. La moderna escuela de los 90’s, llamada Reingeniería,
nos mostró el outsourcing como la gran herramienta de la administración, ya que le ofrece a
la empresa la ventaja de conocer anticipadamente los beneficios al contratar con una

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compañía experta aquellos servicios, en los cuales la misma empresa no era eficiente, y que
por medio del outsourcing se pueden lograr estándares de calidad mundial.
Se puede concluir que la figura del outsourcing aparece ante la necesidad de una mayor
eficiencia y productividad en el interior de las empresas. La crisis en las anteriores teorías de
la administración, produjeron el nacimiento de teorías modernas como la reingeniería, que
pone al tanto de la situación a la empresa de la necesidad de bajar costos laborales directos,
así como de la necesidad de adaptación a los rápidos y súbitos cambios del mercado actual,
y con una demanda que es cada vez más heterogénea. El outsourcing en estos casos de
cambio se constituye como una gran herramienta con poder para enderezar el cauce de las
empresas porque de otra manera quizás, estas ya habrían perecido.

2. DEFINICIONES DE OUTSOURCING
Como en el contexto actual este servicio de tercerización va aumentando en popularidad
mediante el outsourcing y por ello hemos consultado diversos autores que tratan el tema del
outsourcing y la disminución en los costos para la empresa. A lo siguiente, se mostraran las
definiciones de algunos autores que nos instruirán sobre Outsourcing también conocido
como tercerización o Sub-contratación. Para atender efectivamente las necesidades de
tercerización logística de nuestro cliente y asegurarnos permanencia y crecimiento en el
mercado, en Pacicif Star hemos adoptado una estrategia de excelencia operativa. Mediante
esta estrategia pretendemos atender los aspectos de servicios, Flexibilidad y Costo que
motivan el Outsourcing logístico, parte fundamental de esta estrategia es mantener costos
mínimos y parte importante de los costos logísticos se deriva de las inversiones en activos
fijos. Estas inversiones no solo conllevan un costo financiero, sino que también existen
costos de administración y mantenimiento asociados a las mismas. Recientemente estuvimos
evaluando la posibilidad de incrementar nuestra capacidad instalada de almacenaje. La
propuesta inicial representaba una inversión sustancial. La intervención e Arturo Frías, de
Global, mediante el análisis y recomendaciones sobre nuestra capacidad instalada, modo
operativo y demanda estimada fueron extremadamente útiles para determinar que la
inversión propuesta no era necesaria y a cambio podría suplirse con adecuaciones físicas y
operativas que ingeniosamente el recomendó. El resultado de la asesoría fue una explotación
más eficiente que nuestro almacén, lo cual se alinea perfectamente con nuestra visión
estratégica del negocio.
 Arturo Frias nos dice:
‘’El Outsourcing, por definición, es asignar a una tercera entidad de negocios funciones que
demanden toma de decisiones.
Concesionar aquellas áreas que nos parte del negocio principal. ’’ (ArturoFrias, 2012)
 Brian Rothery presenta la siguiente definición:

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“Outsourcing significa realmente encontrar nuevos proveedores, y nuevas formas de

asegurar la entrega de materias primas, artículos, componentes y servicios. Significa utilizar
el conocimiento, la experiencia y la creatividad de nuevos proveedores a los que
anteriormente no se recurría.” (Rother)
 Miguel Pérez García en su obra lo define como:
“La acción de acudir a una agencia exterior para ordenar una función que anteriormente se
realizaba dentro de una compañía, la cual en definitiva contrata un servicio o producto final
sin que tenga responsabilidad alguna en la administración o manejo de la prestación del
servicio, la cual actúa con plena autonomía e independencia para atender diversos usuarios”
(PÉREZ GARCÍA, 1999)
 Charles Hill :
‘’El Outsourcing estratégico o sub contratación implica la decisión de permitir que
compañías especialistas independientes que enfocan todas sus capacidades y sus
conocimientos en una sola clase de actividad, desempeñen una o más de las actividades o
funciones de la cadena de valor de una compañía. La actividad que se va a asignar
proveedores externos puede abarcar toda una función, como la de fabricación, o solo una
clase de tarea que forma parte de una función. ‘’
‘’Muchas compañías han empezado a subcontratar actividades que sus administradores
consideran ‘’no básicos’’ o ‘’no estratégicas’’, lo que implica que no son una fuente de
competencias distintivas y de ventajas competitivas para una compañía. ‘’ (Hill, 2008)

 Ben Scheneider nos dice :

‘’El Outsourcing se ha definido como principales herramientas de gestión orientadas al logro
de la eficiencia operativa necesaria para que la estrategia rinda sus frutos, ya que es
instrumento poderoso para canalizar las actividades de una empresa hacia el logro de sus
objetivos estratégicos.’’(Scheneider, 2004)
Para las empresas es de suma importa, porque sin la misma no podrán lograr los objetivos
marcados. De esta forma se podrá acelerar y minimizar el costo de los procesos productivos
para cumplir con eficiencia los objetivos de la organización y así dar prioridad y enfocarse
en alcanzar el objetivo principal que caracteriza a la empresa. También vemos que no solo se
trata de reducir costos, sino de lograr que la organización se enfoque en la buena realización
de sus objetivos estratégicos y además que este capacitada para asumir las situaciones que
se puedan presentar en su contexto, comunes en una dinámica de la sociedad globalizada,
como es en la que nos desenvolvemos en la actualidad.

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Una característica de suma importancia para las empresas que ofrecen sus servicios de
outsourcing, es que son especialistas en su trabajo y por ende cuentan con un capital humano
muy calificadopara la realización de su servicio.

 Entonces el outsourcing es :
A nuestro modo de ver el Outsourcing podría definirse como la transferencia concertada,
planeada y responsable de ciertas actividades, y servicios o ambos, de una empresa a otra
persona natural o jurídica experta en ellos, con la finalidad de reservarse solamente aquellas
en las cuales se es verdaderamente eficiente, y así especializarse mejor, afianzarse en el
mercado y obtener mayores utilidades. Esta nueva tendencia administrativa de
desconcentración de funciones al interior de las empresas a través del outsourcing, necesita
una respuesta del derecho para poder operar.
Las cooperativas de trabajo y las empresas de trabajo asociado son figuras jurídicas con
características especiales, que como se verá más adelante, constituyen herramientas idóneas
para desarrollar la tendencia de la delegación de funciones en el derecho colombiano.
Generalmente, en su objeto se contemplan aptas para labores que no requieran alta
formación académica y profesional. Una tercera alternativa es el contrato de prestación de
servicios, como vía para la implementación del outsourcing, en los eventos de la necesidad
de contratar servicios técnicos especializados. Aunque algunos estudiosos del tema del
outsourcing, lo tratan como a un contrato, no se puede afirmar esto jurídicamente, ni aún
como un contrato atípico. El contrato, entendido como un acuerdo de voluntades generador
de obligaciones, lo que constituye es la herramienta para hacer posible la puesta en marcha
de esta tendencia de la administración moderna. La función económica del contrato está
dada por la necesidad económica, social o jurídica que se pretenda satisfacer. El contrato de
prestación de servicios presenta el molde jurídico para la necesidad actual de la
administración de moverse

menos en el ámbito de un contrato laboral y más en el de un contrato civil.

3. TIPOS DE OUTSOURCING
Tenemos las siguientes clasificaciones:
i. Según la procedencia del proveedor del servicio:
1. Offshore Outsourcing o Deslocalización:
Este tipo de outsourcing, sucede cuando el proveedor es extranjero, en cuyo país exista
estabilidad política y por esto sea posible ahorrar costos e impuestos.
2. Nearshore Outsourcing:
Cuando el proveedor es vecino fronterizo. Y sucede la misma situación anterior.
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3. Onshore Outsourcing:
Cuando la empresa proveedora es nacional.
ii. Según las instalaciones a usar:
1. In House, es en las instalaciones del cliente.
2. Off-site, es en las instalaciones del proveedor.

iii. Según el servicio a contratar

1. Business Process Outsourcing (BPO) o Subcontratación de Procesos
de Negocios:
El típico caso de outsourcing, al asignar una actividad de la empresa a una empresa que
puede hacerlo de manera más eficiente:
• Nómina del área.
• Recursos Humanos.
• Contabilidad.
• Los servicios de TI.
• Entrada de datos.
• Administración de páginas web.
• Call Center,etc.

Estos trabajos no producen dinero para la compañía, pero son tan importantes como
complicada, y necesarios para mantener la empresa organizada y en funcionamiento.
2. Knowledge Process Outsourcing (KPO) o Externalización de Procesos de
Conocimiento (EPO): Asignar tareas diríase de orden superior a especialista en el
rubro de esta actividad.
• Análisis.
• Investigaciones.
• Consultoría y servicios,
• Análisis técnico y demás.
3. Legal Process Outsourcing (LPO) o Externalización de Procesos Legales (EPL):
Consiste en asignar las actividades de los departamentos legales a firmas de abogados. Las
actividades delegadas van desde asistencia administrativa a asistencia jurídica profesional
(Abogados globalizados).
iv. Co-sourcing
En la que el prestador de servicios añade un valor a su servicio.
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v. Pseudo-outsourcing,

Es cuando la empresa cliente y proveedora tienen el mismo dueño. Es decir la empresa crea
otra especializada y la contrata.
vi. Outsourcing de capital

Cuando el proveedor, brinda recursos humanos, conocimiento experto y un lugar en el

mercado; y el cliente solo da el financiamiento para poner en marcha un proyecto.
Prácticamente son alianzas.

4. ÁREAS DE LA EMPRESA QUE (NO) PUEDEN PASAR A

OUTSOURCING

i. ÁREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A

OUTSOURCING
Debido a que las organizaciones buscan maximizar su eficiencia y reducir sus costos trata de
transferir una determinada función que ellos deberían realizar a una empresa distinta, la cual
podrá brindar una mayor calidad y especialización en dicho trabajo, por lo tanto las áreas
que pueden ser derivadas por outsourcing son las siguientes:

a. Outsourcing de los sistemas financieros

Un sistema financiero es donde se compra y vende dinero, básicamente los que pueden
vender dinero es porque tienen recursos para prestar y por lo contrario los que compran son
los que buscan recursos para poder financiarse.

b. Outsourcing de los sistemas contables.

Un sistema contable es un conjunto de elementos el cual permite registrar las informaciones
financieras de la empresa.

c. Outsourcing las actividades de Mercadotecnia

Las actividades de mercadotecnia o marketing es investigar e indagar sobre el mercado de
nuestro producto o servicio, habiendo hecho una investigación se pueden tomar decisiones
sobre el producto, el precio, distribuciones, promociones, ventas, etc.

d. Outsourcing en el área de Recursos Humanos.

El área de recursos humanos es la encargada de buscar a los mejores profesionales para la
organización y por ello también se encarga de gestionar cualquier asunto con ellos, ´por lo
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tanto hace la planificación del personal, selecciona al mismo y contrata a las personas
adecuadas para el cargo, se encarga de gestionar el salario, las prestaciones y los beneficios
del personal, también los evalúa su eficiencia y rendimiento.

e. Outsourcing de los sistemas administrativos.

El sistema administrativo es aquellos conjuntos de elementos que se encuentra
interrelacionado con lo que es administración (administrar, gestionar u organizar recursos).

f. Outsourcing de actividades secundarias

Al hablar de actividades secundarias nos referimos a actividades que no son de gran
envergadura para la organización como por ejemplo la limpieza, la seguridad, el
abastecimiento de los productos como papeles y documentos, el manejo de actividades de
conferencia, eventos entre otros.
Todas estas áreas de la empresa pueden ser derivadas a otras empresas mediante el
outsourcing, pues no existe un riesgo al relegar esas funciones a una empresa distinta por el
contrario facilitaría a la organización mejorando su productividad y eficiencia en el servicio
o producto que brindan.

ii. ÁREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR

A OUTSOURCING
Como existen áreas que pueden derivarse a un proceso de outsourcing también existen áreas
que no deben ser derivadas a este proceso como lo son las siguientes:

a) La Administración de la planeación estratégica

Esta área no debe pasar al outsourcing debido a que ahí es donde se crean los planes
estratégicos los cuales guiaran a la empresa, pues si por algún motivo dichos planes fueran
divulgados a otras empresas la misma compañía entraría en crisis y a una posible bancarrota.

b) Administración de calidad:
Esta área es la encargada de verificar si el producto o el servicio brindado es de buena
calidad, esta misma área es importante pues de aquí se podrá conocer si la empresa ofrece su
producto con calidad, por lo tanto derivar esta área para q otra empresa se encargue de esa
función sería contraproducente pues esa podría alterar el producto o servicio.

c) La tesorería:
Esta área se encarga de manejar el dinero y los fondos de con los que dispone la empresa
para realizar sus actividades, al derivarlo al outsourcing estaríamos poniendo en riesgos los
fondos de nuestra empresa pues la empresa que podríamos escoger que se encargue de esta
área podría alterar los fondos o retirarse , tomando el dinero de la nuestra empresa.

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d) Control de proveedores:
Esta área no deben pasar al outsourcing pues ahí se manejan y controlan los proveedores que
la empresa necesita, dicho proveedores nos proporcionan materia de buena calidad al pasarlo
al outsourcing esta otra empresa podría contratar otro proveedor que nos brinden una
materia prima ineficiente la cual no tendrá los mismos resultados que la empresa desea
conseguir.
Todas estas áreas no deberían pasar a un proceso de outsourcing pues son partes
fundamentales de la empresa ya que ahí se manejan datos e información fundamental de la
empresa, ya que dependiendo de esa información la organización puede llegar a la misma
bancarrota.
5. ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING
El outsourcing es un contrato que hace una empresa hacia otra para que realice un
determinado servicio hacia esta, ya que así ahorra un presupuesto y consigue una mejor
calidad e el trabajo que desea que realicen.
Por lo tanto se pueden observar dos tipos de estrategia en el outsourcing, que son los
siguientes:
1) El periférico
Es cuando la organización hace una subcontratación a otra empresa para que realice un
trabajo de poca relevancia.
2) La central
Es cuando la organización subcontrata a otra empresa para que realice una actividad que
tiene gran importancia.

6. TÉRMINOS DEL OUTSOURCING

Después de haber elaborado un plan estratégico y haber determinado la necesidad de
implementar esta estrategia. Se debe estudiar ciertos aspectos al momento de elaborar el
contrato de outsourcing para que no quede lugar a ambigüedades y así evitar confusiones y
desconfianza.
i. Primero: Disipaciones generales
Elaborar un acuerdo de confidencialidad
1. En caso de una posible divulgación de información confidencial de la empresa
cliente por parte de los colaboradores de la empresa proveedora de servicios.
2. Establecer los límites de acción de la empresa subcontratada
3. Esto es muy importante, así la empresa proveedora no interfiere en los negocios y
procesos de la empresa cliente.
4. Imponer una clausula por rompimiento de contrato o faltas al mismo
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5. Este procedimiento no se hace por desconfianza, sino más bien para no desconfiar en
el futuro sobre la participación de la empresa subcontrata.
4. La elaboración del contrato
6. Casi siempre es la empresa proveedora la que elabora el contrato, pero sería mejor
que la empresa cliente lo haga.
5. Recursos a utilizar para elaborar el contrato
7. Qué departamento (asesoría interna) se encarga de elaborar este tipo de documento y
en caso de que se utilice un tercero (asesoría externa), todo debe quedar estipulado
en el mismo.
6. La fecha de inicio del contrato, de la prestación de servicios y la duración de estos.
8. Es mejor dejar clara la duración del servicio y la fecha de inicio de este.

ii. Segundo: Respecto al servicio

“Definir procesos clave: Aquí es importante identificar el “core business” de la
organización. Una vez definido el corazón del negocio, es importante que este no lo
derogue, mantener el control de tu negocio es vital para hacerlo crecer. Es importante que el
core business se quede en casa”.
1. El nivel de servicio
Especificar el servicio y las expectativas de este.
2. Establecimientos
Especificar el lugar donde se dará el servicio, dentro o fuera de la empresa.
 Cuál de las dos partes se encargara de pagar la renta del local.
 En caso de ser instalaciones del cliente

iii. Implementos
Estos pueden ser tangibles (hardware), así como intangibles (software).
Indicar si la empresa subcontrata, proveerá de los implementos necesarios para brindar los
servicios o lo hará el cliente.
En caso de que sea el cliente el proveedor de implementos, estos serían transferidos al
personal de la empresa subcontratada o seguirían siendo activos de la empresa cliente.

a. En caso de que continúen siendo activos del cliente:

 ¿se cobraría algún tipo de alquiler de equipos?

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 ¿El mantenimiento de estos en manos de qué empresa recaen?

b. En caso de software:
 o ¿El cliente debe otorgar la licencia de este al
proveedor?
 ¿El proveedor, dispondrá de un software propio?
 Inspección de este, para analizar la existencia de programas espías.
iv. Tercero: Contrato
1. Necesidad de contratos múltiples
En ciertos casos es necesaria la elaboración de contratos múltiples. Como se mencionó en
los anteriores puntos, en cuanto al alquiler del equipo o el local, es necesario elaborar un
contrato adicional.
2. La caducidad
Establecer la duración del contrato y también acerca de la posibilidad de una extensión del
mismo.
v. Cuarto: Personal
1. Transferencia de personal
Se realizara una transferencia del personal del proveedor al cliente, en dicho caso será
temporal o definitivo.
2. Protección al empleo
¿Cuál de las dos empresas se encargara de la indemnización de surgir algún imprevisto?
“…Verifique que el proveedor mantenga acreditaciones o certificaciones referentes a un
adecuado proceso de trabajo…Desconfíe de todo aquel proveedor que se niegue a ser
auditado…”

7. INTEGRACIÓN DEL OUTSOURCING A LA EMPRESA

En principio el outsourcing es saber encontrar una empresa que realice nuestro servicio igual
o mejor a nosotros mismos. Con esto nos referimos al tiempo y la calidad del servicio.
i. Se debe tener organizado el proceso por parte de ambas partes

“En definitiva, el trabajo conjunto y diario durante la contratación, implementación y

desarrollo de todo el proyecto es esencial para el éxito del mismo”.
“Con este sistema, una empresa no tiene por qué tener un tamaño excesivamente grande para
poder ofrecer una amplia gama de productos o servicios.”
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Se debe implementar un equipo de trabajo, conformado por:

1. Comité ejecutivo
Son los que avalan el proyecto de outsourcing, conformado por directivos de ambas partes.
2. Gerencia de proyecto
Establecer una gerencia del proyecto, designado por ambas partes, los gerentes de ambas
partes.
3. Equipo de proyecto
Integrado por especialistas de ambas partes. En conjunto con la gerencia del proyecto
elaboran el desarrollo organizacional y el contrato es aprobado por el comité ejecutivo.

ii. El proceso que se debería seguir es el siguiente:

1. Inicio
Se establece el alcance (los limites) del outsourcing, establece los criterios, las marcas
importantes iniciales y los factores para la toma de decisiones iniciales, además se asignan
los recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un documento que establece el
alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. Se decide examinar los beneficios
estratégicos.
2. Evaluación
En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance y los
límites del mismo e informa en qué grado el proyecto puede satisfacer los criterios
establecidos. Participa por en esta etapa un pequeño equipo encabezado por el patrocinador,
en el que por lo menos un gerente de una función que no se vea personalmente afectado por
el resultado de la evaluación decide si se debe o no llevar a cabo el proyecto.
3. Planeación detallada
Se establecen los criterios para la licitación, se definen con detalle los requisitos y se prepara
una lista breve de invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el proceso de
licitación, incluyendo toda la documentación, descripción de los servicios, borradores de
acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.
4. Contratación del servicio
Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitación, se identifica un
proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado.
En la contratación se incluye a los asesores externos que participarán con el contratista
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potencial y sus socios. En el contrato se estipula el objeto del servicio, la duración y los
criterios de evaluación de desempeño.
5. Transición
Se establecen los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Se
transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa área, el
personal y activos según el acuerdo. En esta etapa participan el equipo central y el gerente
de función que previamente se encargaba de la actividad subcontratada, además de los
recursos humanos, usuarios, gerencias y personal del proveedor.
6. Evaluación periódica y administración del proyecto
En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparándolo con los niveles de servicio
acordados. Se plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y requerimientos
adicionales. En ella participan el representante del contratista, el responsable de la función
del usuario, el encargado de la administración del contrato y del proveedor.

8. VENTAJAS DEL OUTSOURCING

Para ser concisos señalaremos ventajas en base a algunos autores:
 La empresa delega responsabilidades en el momento de contratar por outsourcing,
ganando tiempo para concentrarse en actividades centrales.
 Los costos de actualización tecnológica son asumidos por el contratista. Los
contratistas se ven en la obligación de crear estándares de calidad al más alto nivel,
convirtiendo al contratante en usuario de ellos sin el costo en el que debería incurrir
para llegar a dichos estándares de manera individual.
 Otra ventaja importante es la posibilidad de compartir los riesgos de determinada
operación con el contratista, lo que implica que un error o fracaso en la orientación
dada por la compañía contratista no será asumida en su totalidad por el empresario.
La importancia de poder compartir los riesgos está en la relación tan cercana que
surge entre contratante y contratista ya que ambos tienen la necesidad y el
compromiso de ser exitosos.
 Permite aumentar la inversión de capital en las áreas centrales de la empresa.
 En empresas demasiado grandes, donde se ha hecho necesaria una reducción de
personal, el outsourcing permite delegar ciertas operaciones sin incurrir en altas
cargas laborales.
9. DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
Es así se encuentran las desventajas, una de ellas es el poco control de la empresa sobre las
operaciones o servicios contratados por outsourcing ya que los empleados no son sus

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empleados y no puede sancionar en caso de incurrir algunas fallas, sino solo hablarlo con el
gerente o encargado de la empresa encargada.
Si hay un cambio significativo en la dirección de la empresa que haga inoperante o no
justifique el outsourcing, puede llevar a grandes pérdidas económicas y a serias
implicaciones legales si se pretende terminar anticipadamente el contrato que para dichos
efectos se den. Es por eso que es necesario el diseño de un modelos de contrato con un alto
grado de flexibilidad y la capacidad de adaptarse a nuevas necesidades o innovaciones
tecnológicas, esta situaciones propias del ambiente tan cambiante y en desarrollo
tecnológico cada vez mas marcado.
Cuando el Outsourcing, es implementado a las empresas, puede desmoralizar a los
empleados, ya que sienten amenaza en su estabilidad laboral y esto acarrea que bajen su
productividad en el trabajo. S por lo anterior que los autores sugieren que se explique con
mucha claridad con los empleados y demás colaboradores sobre este tipo de estrategias. Aún
en aquellos casos en los que se desvinculan laboralmente para ser transferidos a las
empresas contratistas puede existir el temor de trabajar en situaciones menos ventajosas. Se
afirma también que pueden sentirse menos comprometidos con la empresa llevando a una
disminución en su rendimiento.
Se puede hablar de una situación de inestabilidad en la relación de trabajo entre la empresa
contratista y la contratante, por los diferentes cambios que la compañía contratante pueda
hacer de sus gerentes o personal que sirve de apoyo.
10. MARCO LEGAL
La subcontratación en el Perú, se rige por la ley Nro. 29245 : Ley que regula los servicios de
tercerización, emitida el 26 de Junio del 2008, siendo el presidente en curso el señor Alan
Gabriel Ludwig García Pérez.
Modificada el 17 de Octubre del 2014, por el proyecto de ley nro. 3864/2014-CR, actual
gobierno en curso siendo el presidente en curso el señor Ollanta Moisés Humala Tasso.
Modificación aplicada a los artículos 2, 3, 7 y 9.

CONCLUSIONES
1. El outsourcing es una herramienta de gestión administrativa muy útil, al
momento de reducir costos.
2. Siempre es necesario un estudio de la empresa a subcontratar.
3. Existen muchas formas de aplicar el outsourcing, cada una aplicada a diferentes
actividades.
4. Se puede aplicar de manera simultánea muchas subcontrataciones.
5. El outsourcing no es sinónimo de rendimiento, todo depende de cómo se
administre el proyecto.
6. Una de los puntos débiles de esta herramienta, es que puede existir deslealtad de
parte del personal subcontratado.
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INFORME N°1 – GRUPO 1 CO922 G
 UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL
Departamento Académico de Construcción

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INFORME N°1 – GRUPO 1 CO922 G