Sistema de Incentivos para Aumentar La Productividad en El Area de Produccion

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN
EMPRESARIAL
SISTEMA DE INCENTIVOS PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA

DE PRODUCCIÓN
Por:
Shiran Merchy Benzaquen Benzaquen
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, Febrero de 2012

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN
EMPRESARIAL
SISTEMA DE INCENTIVOS PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA

DE PRODUCCIÓN
Por:
Shiran Merchy Benzaquen Benzaquen
Realizado con la asesoría de:

Tutor Académico: Profesor Manuel Rodríguez
Tutor Industrial: Diony José Céspedes
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, Febrero de 2012

iii
Título: Sistema de Incentivos para aumentar la productividad en el área de producción
Realizado por: Shiran Benzaquen
RESUMEN
El problema que enfrenta la empresa CosmetiClass I.R, es la baja productividad y eficiencia

de los procesos así como un elevado porcentaje de ausentismo laboral. El presente proyecto
consistió en desarrollar un sistema de incentivos dirigido al personal operativo del área de
producción, con la finalidad de incrementar la productividad de la planta. Para ello, la
investigación se inició con la recolección bibliográfica relacionada al tema en estudio y con el
levantamiento de información de los datos actuales de la organización. A partir de esta
información, se realizó una agrupación de los productos por familias considerando aquellos que
siguen los mismos procesos de producción y en tiempos similares, y se les hizo un seguimiento
individual a las 10 familias establecidas durante el proceso de producción, examinando los
procesos y determinando su duración. La información de los tiempos, aunado con los registros
históricos de producción de la empresa, permitió determinar los estándares de tiempo de los
procesos de cada familia, que sirven como base para validar las metas del plan de bonificación.
Seguidamente se diseñó la propuesta en función de la información recolectada y de las
necesidades y deseos de la organización, se le presentó a la gerencia el plan para su aprobación,
se verificó que las condiciones de la empresa fueran las adecuadas para implantar con éxito el
programa y se instruyó a todo el personal involucrado. Finalmente se implantó el sistema, en
principio como un plan piloto, y se evaluaron los resultados durante dos meses. El sistema
propuesto está conformado por incentivos monetarios de dos tipos, bonos de producción donde se
remunera a los trabajadores que superan las metas de producción establecidas por la compañía y
bonos de asistencia con los que reciben beneficios por cumplir con la asistencia y la puntualidad,
así como por incentivos no monetarios en menor medida, enfocados principalmente en la
retroalimentación. El sistema logró motivar a los empleados a ser más productivos y esforzarse
más, ya que más del 50% obtuvo bonificaciones tanto de producción como de asistencia durante
ambos meses, lograron incrementar sus remuneraciones mensuales, se alcanzó un incremento de
21% en la productividad de la planta, y todo esto a un costo 58% menor al máximo estimado.
Palabras clave: incentivos, productividad laboral, estándares de tiempo, motivación.
iv
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mi familia, a mis padres y hermanos,

por el apoyo incondicional, consejos y todo el cariño que me han dado…
AGRADECIMIENTOS
Mis más sinceros agradecimientos a:
La Universidad Simón Bolívar, por haberme brindado las herramientas necesarias para
desarrollarme íntegramente como profesional y ser una persona competitiva en el mundo laboral.
A mi tutor, Prof. Manuel Rodríguez, por su colaboración y por siempre estar dispuesto a ayudarme
con el Proyecto.
La gerencia de la empresa CosmetiClass I.R., por haberme confiado la realización de mi

trabajo de Pasantía Larga y por el apoyo y colaboración brindada durante el desarrollo del
proyecto.
A mis padres, Jacobo y Raquel Benzaquen, por sus consejos y valores entregados, y por su
constante atención y apoyo incondicional en todas las actividades que he emprendido.
A mi novio, Michel Mattout, por ser alguien tan especial en mi vida, por siempre estar a mi
lado, y por demostrarme con amor y cariño que cuento con él en todo momento.
Y a todas aquellas personas que de una u otra forma, colaboraron o participaron en la

realización de este proyecto.
v
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................. 4
1.1.- Identificación de la empresa ........................................................................................... 4
1.2.- Misión ............................................................................................................................. 5
1.3.- Visión ............................................................................................................................. 5
1.4.- Procesos de la empresa ................................................................................................... 5
1.5.- Capacidad disponible en mano de obra .......................................................................... 6
1.6.- Áreas de trabajo .............................................................................................................. 7
1.7.- Capacidad disponible en equipamiento .......................................................................... 9
CAPÍTULO 2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS....................................................................... 10
2.1.- Sistema de Incentivos ................................................................................................... 10
2.1.1.- Incentivos monetarios ............................................................................................ 12
2.1.2.- Incentivos no monetarios ....................................................................................... 15
2.1.3.- Criterios para decidir sobre la aplicación de un sistema de incentivos.................. 16
2.1.4.- Criterios de éxito en la implementación de un sistema de incentivos ................... 16
2.2.- Motivación .................................................................................................................... 17
2.2.1.- Principales teorías de la motivación ...................................................................... 19
2.2.2.- Relación entre motivación y rendimiento .............................................................. 26
2.2.3.- Métodos de motivación .......................................................................................... 27
2.3.- Aseguramiento de la calidad......................................................................................... 30
2.4.- Productividad laboral.................................................................................................... 31
2.5.- Estándares de tiempo .................................................................................................... 32
2.6.- Proceso productivo ....................................................................................................... 33
CAPITULO 3. MARCO METODOLÓGICO. ........................................................................ 34
3.1.- Metodología empleada ................................................................................................. 34
CAPÍTULO 4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ..................................................................... 38
4.1.- Agrupación de productos por familias ......................................................................... 38
4.2.- Descripción de los procesos de producción de cada familia de productos ................... 40
4.2.1.- Contenido Neto 120ml ........................................................................................... 40
vi
4.2.5.- Contenido Neto 250g ............................................................................................. 43
4.2.6.- Ampollas ................................................................................................................ 43
4.2.7.- Siliconas ................................................................................................................. 45
4.2.8.- Polvos Decolorantes............................................................................................... 45
4.2.9.- Oxidantes ............................................................................................................... 46
4.2.10.- Tintes.................................................................................................................... 47
4.3.- Estándares de tiempo de los procesos por familia ........................................................ 48
4.4.- Descripción detallada del Sistema de Incentivos ......................................................... 51
4.5.- Costo máximo estimado del proyecto .......................................................................... 63
4.6.- Evaluación de la factibilidad del proyecto ................................................................... 64
4.7.- Resultados de la implementación del sistema .............................................................. 66
CONCLUSIONES .................................................................................................................... 73
RECOMENDACIONES ......................................................................................................... 74
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 75
Anexo A. Información asociada a la empresa .......................................................................... 78
Anexo B. Agrupación de productos por familias ..................................................................... 80
Anexo C. Ejemplo de la determinación de los estándares de tiempo ....................................... 81
Anexo D. Formatos de registro y control del sistema de incentivos propuesto ....................... 82
Anexo E.1. Formato de control para los procesos de llenado y para el estuchado de tintes. ... 84
Anexo E.2. Formato de control para el estuchado de tintes y ciertos procesos de llenado. ..... 85
Anexo E.3. Formato de control para los procesos de llenado .................................................. 86
Anexo E.6. Formato de control para los procesos de llenado de tintes .................................... 89
Anexo E.7. Formato de control para los procesos de llenado de tintes. ................................... 90
Anexo E.8. Formato de control para los procesos de etiquetado. ............................................ 91
Anexo E.9. Formato de control para los procesos de estuchado de ampollas .......................... 92
Anexo E.10. Formato de control para los procesos de estuchado de tintes .............................. 93
Anexo F. Estimación de costos ................................................................................................ 94
Anexo G. Encuesta a empleados de producción....................................................................... 81
vii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1. Almacenes en planta ................................................................................................. 7

Tabla 1.2. Salas operativas de la planta ..................................................................................... 8
Tabla 4.1. Proceso de Producción de los productos de Contenido Neto 120ml ....................... 40
Tabla 4.5. Proceso de Producción de los productos de Contenido Neto 250g ........................ 43
Tabla 4.6. Proceso de Producción de las Ampollas .................................................................. 44
Tabla 4.7. Proceso de Producción de las Siliconas .................................................................. 45
Tabla 4.8. Proceso de Producción de los Polvos Decolorantes ................................................ 46
Tabla 4.9. Proceso de Producción de los Oxidantes ................................................................. 46
Tabla 4.10. Proceso de Producción de los Tintes ..................................................................... 47
Tabla 4.11. Estándares de tiempo de cada uno de los proceso por familia .............................. 50
Tabla 4.12. Capacidad máxima semanal de cada uno de los proceso por familia ................... 51
Tabla 4.13. Variables asociadas al plan de bonos de producción............................................. 53
Tabla 4.14. Escala de pago según el nivel de producción mensual alcanzado ......................... 54
Tabla 4.15. Registro de las inasistencias mensuales al trabajo desde Enero del 2011 ............. 58
Tabla 4.16. Operarios beneficiados mensualmente con los bonos de producción y asistencia.67
Tabla 4.17. Porcentaje de cumplimiento total de los operarios durante los meses de estudio . 68
Tabla 4.18. Incremento de la productividad como resultado del sistema implantado.............. 70
Tabla 4.19. Remuneración total mensual de los operarios por bonos de producción .............. 70
Tabla 4.20. Remuneración total mensual de los operarios por bonos de asistencia ................. 71
Tabla 4.21. Bonificación mensual recibida por el coordinador y el supervisor ....................... 71
Tabla 4.22. Inversión total realizada por concepto de los bonos de producción y asistencia .. 72
Tabla A.1. Productos que comercializa la empresa agrupados por líneas ................................ 78
Tabla A.2. Equipamiento de la planta ...................................................................................... 79
Tabla B.1. Lista de productos agrupados por familias ............................................................. 80
Tabla C.1. Cálculo del estándar de tiempo del proceso de llenado de ampollas ...................... 81
Tabla D.1. Formato para el registro de la distribución y desempeño diario de los operarios . 82
Tabla D.2. Formato para el registro del desempeño quincenal de los operarios ...................... 82
viii
Tabla D.3. Formato para el registro del desempeño mensual de los operarios ........................ 83
Tabla D.4. Formato para el registro de la bonificación mensual de los supervisores .............. 83
Tabla F.1. Costo mensual máximo estimado del sistema de incentivos propuesto .................. 94
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1. Organigrama de la empresa .................................................................................. 5

Figura 1.2. Plano actual de la planta ....................................................................................... 9
Figura 2.1. Jerarquía de las necesidades humanas según Maslow ........................................ 20
Figura 2.2. Teoría de los dos factores de Herzberg .............................................................. 22
Figura 2.3. Pirámide de las 3 necesidades de Alderfer ......................................................... 26
Figura 3.1. Metodología seguida para desarrollar el proyecto.............................................. 37
Figura 4.1. Comparación entre los niveles de eficiencia alcanzados por los operarios del
primer mes respecto al segundo ............................................................................................ 68
Figura 4.2. Gráfica de las inasistencias mensuales al trabajo desde Enero del 2011 ........... 69
Figura 4.3. Gráfica de la distribución de los operarios en los distintos rangos de eficiencia
establecidos durante el período evaluado ............................................................................. 72
x
1
Introducción
A través de los años, las empresas de todas partes del mundo han tenido que enfrentarse a
constantes cambios en sus estrategias para lograr permanecer en el mercado cambiante y hacer
frente a la alta competitividad, que cada vez es más fuerte entre otras cosas por causa de los
avances tecnológicos. Hoy en día, es prácticamente una obligación cambiar e innovar
continuamente para estar al mismo nivel que el mercado o incluso por encima y así aprovecharse
de los cambios y reaccionar a tiempo ante ellos.
Es por esto que la mejora de la competitividad y la productividad debe ser un objetivo

permanente de cualquier organización. Para ser más competitivos se deben considerar factores
como la calidad del producto, los cambios en el diseño, las entregas a tiempo, la flexibilidad y
ofrecer servicios personalizados, mientras que para aumentar la productividad la estrategia de la
compañía debe apoyar objetivos como tener una mejor calidad del proceso con mayor eficiencia
operativa y una disminución de los costos.
Aunque todavía hay muchas organizaciones en las que sus directivos no se detienen a pensar
en propuestas de mejora, realización de nuevos proyectos o actualización de tecnologías, sino que
se mantienen inmersos en la inercia de las mismas actividades cotidianas que se ejecutan desde
los inicios de la compañía, cada vez es mayor el número de ellas que buscan innovar e introducir
cambios para adaptarse a los requerimientos de las industrias modernas, tener estabilidad en el
mercado y ser más productivos y competitivos en la actividad económica.
Ahora bien, lograr una mayor productividad laboral no es algo tan sencillo, se necesita mucho
más que el deseo de la gerencia por hacerlo ya que el proceso de mejora involucra a todo el
personal de la organización y depende, en gran medida, de la determinación y las ganas que
tengan por alcanzarlo. La motivación es una de las herramientas que puede hacer posible que
cada ser humano alcance sus objetivos, metas y deseos, sean individuales, sociales, familiares o
laborales; de ahí la importancia que tiene este tema para cualquier tipo de organización.
La falta de motivación en el trabajo favorece la aparición de diversos problemas que impactan

directamente sobre la productividad, tales como retrasos y ausentismos laborales, poco esfuerzo y
2
dedicación por parte de los operarios por realizar un mejor trabajo, tendencia a abandonar la
organización a la menor oportunidad que se les presente ya que no se sienten identificados y
comprometidos con ésta, entre muchos otros factores.
Actualmente, CosmetiClass afronta algunos de estos inconvenientes relacionados con la

motivación y satisfacción laboral, lo cual les impide obtener el máximo provecho de la planta y
ser líderes en su ramo de los cosméticos. Por esta razón, es idóneo introducir una nueva estrategia
que les permita superar los retos empresariales de hoy en día y ser altamente productivos y
competitivos. Los sistemas de remuneración variable se han convertido en una excelente forma
de motivar al personal, su relación positiva con la productividad laboral está demostrada y
permite mantener satisfecho al recurso más importante de la empresa, el humano.
El presente proyecto pretende diseñar e implementar un sistema de incentivos dirigido a los

operarios de producción de la empresa CosmetiClass, con el fin de aportar soluciones a estos
problemas básicos. Al sustituir el sistema actual de pago por uno más dinámico y ventajoso, los
empleados tienen la oportunidad de incrementar sus ingresos a la vez que se incrementa la
producción de la empresa. El fortalecimiento de las remuneraciones es un elemento de estímulo
para los trabajadores hacia el esfuerzo productivo, cuando los beneficios que reciben son acordes
a su esfuerzo y dedicación, perciben la valoración que se da a su trabajo y se logran todas las
metas tanto de la empresa como las de los operarios.
Planteamiento del Problema

CosmetiClass es una organización que produce y distribuye productos profesionales capilares
y corporales, a través de su marca AlternativeCare. Actualmente, se observa gran falta de
compromiso por parte de los operarios de la empresa para el cumplimiento de los programas de
producción establecidos. Esta falta de motivación en el trabajo tiene un efecto negativo en el
desempeño de los empleados y por consiguiente provoca una disminución de la productividad
laboral, lo cual representa una amenaza para el bienestar y estabilidad de la organización.
Otra de las consecuencias de la falta de motivación es el gran ausentismo laboral que se

presenta lo cual es una de las razones principales de la disminución de la productividad de la
planta. Con la motivación se busca encontrar formas de aumentar el rendimiento de los
3
trabajadores, para que ello se traduzca en mayores ingresos para la empresa, ya que un equipo de
trabajo desmotivado rinde mucho menos que los grupos comprometidos con la organización.
El problema radica en que no se cuenta con políticas adecuadas de motivación para los
trabajadores. Por tal motivo se propone crear un sistema de incentivos que permita que los
operarios se motiven hacia las metas de producción y a aumentar la productividad de la empresa.
Objetivo General
Desarrollar un sistema de incentivos dirigido al personal operativo de producción de
CosmetiClass para aumentar la productividad de la empresa.
Objetivos Específicos
 Realizar un levantamiento de información para reconocer el área de estudio: estructura,
funcionamiento, áreas de producción, procesos, productos que elaboran, maquinaria,
número de empleados, etc.
 Analizar la información adquirida y con ello realizar una agrupación de los productos de
la empresa por familias.
 Sintetizar y procesar la data necesaria a fin de determinar los estándares de tiempo para
cada familia de productos.
 Diseñar o crear un Sistema de Incentivos en base a procesos, operarios, tiempos y
presupuesto otorgado.
 Desarrollar y ejecutar el Sistema de Incentivos creado, y evaluar los resultados obtenidos.
Recursos y Limitaciones
La realización del presente proyecto industrial contó con el adecuado apoyo institucional y
con el espacio físico y los medios requeridos para ejecutarlo de la mejor manera posible. En
relación con las limitaciones, cabe señalar que una línea de productos (SUNCARE) no fue
posible considerarla en el análisis dado que la empresa está enfrentando un problema de escasez
de materia prima, específicamente de los envases utilizados para estos productos, lo cual impide
su fabricación y producción durante el tiempo disponible para la realización del proyecto.
4
Por otra parte, el Sistema de Incentivos creado estará dirigido únicamente para los operarios
que participan en el acondicionamiento de los productos. Aquellos que están vinculados con el
proceso de fabricación no se incluirán en el estudio, debido a que la empresa los remunera
adecuadamente y les otorga bonificaciones especiales, con el fin de mantenerlos motivados,
satisfechos y en una continua búsqueda de mejoras en el sistema.
CAPÍTULO 1
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.1. Identificación de la empresa

La empresa CosmetiClass I.R, C.A, se fundó en enero del año 2005. Dicha empresa se dedica
a la fabricación, producción y distribución de productos de cuidado capilar y corporal de alta
calidad profesional, bajo fórmulas exclusivas usando extractos naturales. Cuenta con una planta
de 1860m2 ubicada en la zona industrial del este, Guarenas, Estado Miranda, donde las diferentes
áreas operativas y administrativas se encuentran bien delimitadas.
Desde sus inicios, la compañía siempre ha estado enfocada en la búsqueda permanente de la

innovación, herramienta que le ha permitido ampliar su gama de productos progresivamente y
tener un crecimiento acelerado y sostenido dentro del mercado venezolano. Hoy en día, la
empresa fabrica una gran variedad de productos en distintas presentaciones a fin de satisfacer las
necesidades específicas de los consumidores, dando un total de 105 SKU’s (stock keeping unit,
unidad de inventario existente).
Algunos de los productos ofrecidos y distribuidos por CosmetiClass, a través de su marca

AlternativeCare, a un gran número de clientes mayoristas, peluquerías, perfumerías y farmacias
son: shampoos, acondicionadores, baños de crema, cremas y lociones para peinar, keratinas,
siliconas, ampollas, oxidantes y otros. Los mismos son comercializados con las siguientes líneas
de productos: Stilus, Revitasse, Suncare, Classic, Argán, Ampollas, Siliconas, Tintes, Oxidantes
y Polvos Decolorantes. En la Tabla A.1 del anexo A se muestra el listado completo de productos,
agrupados por líneas.
La responsabilidad de la fabricación de los productos es del departamento de producción a

través de la gerencia de producción. El organigrama de la empresa se observa en la Figura 1.1.
6
Figura 1.1. Organigrama de la empresa

Fuente: CosmetiClass
Leyenda
Área de ejecución del proyecto
1.2. Misión
Diseñar y crear productos profesionales para el cuidado del cabello y del cuerpo con calidad,
ingredientes naturales, fórmulas exclusivas y precios accesibles al público.
1.3. Visión
 Llegar a ser un laboratorio líder en Venezuela y Latinoamérica de productos profesionales
para el cuidado del cabello y del cuerpo compitiendo con los transnacionales en todos los
aspectos.
 Desarrollar con la mejor tecnología y fórmulas la calidad del producto.
 Seguir desarrollando nuevos productos innovadores para el mercado venezolano.
1.4. Procesos de la empresa

Los procesos que se llevan a cabo en CosmetiClass para la elaboración de sus productos son
los siguientes:
 Fabricación: se refiere a las tareas que se efectúan para transformar la materia prima en el
producto como tal, en otras palabras, es la elaboración de los productos que la planta
7
fabrica. Gran parte de los productos requiere un tiempo de reposo de 15 horas, por lo que
se recomienda dejarlo reposando una noche y culminar la fabricación al día siguiente.
 Llenado: es el proceso mediante el cual se introduce el producto, ya sea fabricado o
adquirido, en su envase correspondiente. En ocasiones el llenado se ejecuta manualmente,
no obstante, la mayoría de las veces se realiza de forma mecánica. Durante dicho proceso,
adicionalmente se lleva a cabo el etiquetado de lote a fin de que el recipiente quede con la
identificación necesaria.
 Etiquetado: consiste en pegar la etiqueta de identificación del producto en su recipiente
correspondiente. Este proceso se realiza previo al llenado para evitar cualquier tipo de
derrames u otro incidente que pudiera afectar o dificultar la tarea.
 Estuchado: el estuchado actualmente se realiza para dos tipos de productos (tintes y
ampollas) y en ambos casos el proceso es manual. Una vez que el producto ha pasado por
todos o algunos de los procesos anteriores, se procede a colocarlo en el estuche
correspondiente con el cual se comercializa.
1.5. Capacidad disponible en mano de obra

La carga de trabajo de la organización se encuentra distribuida como mano de obra directa,
que se refiere a los operarios, ya que son los que están directamente involucrados con los
procesos de transformación de la materia prima en productos terminados, e indirecta, todos
aquellos que no tienen contacto directo con dichos procesos, como es el caso de los supervisores,
coordinadores, entre otros cargos.
Actualmente la planta cuenta con 27 operarios, incluyendo tanto personal fijo como
contratado, que se encuentran distribuidos entre las zonas de fabricación y producción de la
empresa. El personal fijo está constituido por 14 operarios y los 13 restantes corresponden a la
contratación temporal que fue necesaria realizar para lograr cubrir la alta demanda característica
de los últimos meses del año que es la temporada de mayor producción. En relación con la mano
indirecta de trabajo, hay un supervisor y un coordinador en el área de producción, mientras que
para la zona de fabricación se encuentra el coordinador de fabricación y la química, responsable
del desarrollo de nuevos productos.
8
El horario de trabajo de los operarios de la fábrica es de 7:30 a.m. a 5:00 p.m., contando con
media hora de almuerzo, dos recesos en la mañana (9:00 a.m.) y en la tarde (3:00 p.m.) de 15
minutos cada uno, y un tiempo de 15 minutos tanto al llegar como antes de irse para cambiarse de
ropa. Como se puede notar, la empresa cuenta con un total de 8 horas operativas diarias y 40
semanales ya que se trabaja de lunes a viernes.
La actividad productiva de la empresa no requiere de personal especializado, en su mayoría

son trabajos bastante simples donde tiene mayor importancia la experiencia que posean los
operarios en este tipo de procesos que ciertas capacidades o cualidades específicas, ya que
mientras mayor sea, con mayor facilidad y velocidad podrán ejecutar los trabajos. Por esta razón,
la empresa posee una escala de salario mínimo como base y a partir de ahí aumenta en función de
la antigüedad del empleado.
1.6. Áreas de trabajo

En relación con el almacenamiento, los espacios asignados en planta para tal fin se encuentran
distribuidos de la forma como se muestra en la Tabla 1.1:
Tabla 1.1. Almacenes en Planta
Almacenes Área (m2 )

Materia Prima MP 110,5
Materia Prima en Frío MPF 15,9
Material de Empaque ME 163,6
Productos en Proceso APR 42,9
Productos Terminados PT 264,9
Despacho D 67,2
Productos Terminados 2 PT2 97,8
Taller Mecánico TM 57,5
Fuente: Elaboración propia
Los almacenes de Productos Terminados (PT y PT2) se rigen según el criterio FIFO (First In
First Out, primero en entrar primero en salir). En el almacén PT sólo se tiene una paleta de cada
uno de los productos comercializados, mientras que en PT2 se coloca todo lo que se va
produciendo en planta. Cada vez que se termina o utiliza la paleta de algún producto en PT, la
misma se repone con el inventario existente en PT2 siguiendo el criterio mencionado, los
primeros productos que entraron en PT2 serán los primeros en trasladarse hacia PT. De esta
9
forma, se asegura que las unidades más antiguas salgan del almacén y, consecuentemente, las que
permanecen almacenadas son las últimas que se producen.
Además de estos almacenes en planta, la empresa posee un galpón adicional cercano a la

fábrica ya que, con el crecimiento que han presentado en los últimos años, la capacidad de
almacenamiento en planta está llegando al límite por lo que se vieron en la necesidad de adquirir
nuevos espacios. Dicho galpón se utiliza como otro almacén de material de empaque (ME2) y es
de aproximadamente 600 m2.
En cuanto a las zonas operativas de la empresa, éstas se han ido expandiendo a la par del
crecimiento de la demanda. En la Tabla 1.2 aparecen las diferentes salas operativas de planta
junto con el proceso que se lleva a cabo en la misma. Cabe destacar que, en caso de ser necesario,
las operaciones de Etiquetado o Estuchado pueden realizarse en cualquiera de las salas que se
encuentren disponibles.
Tabla 1.2. Salas operativas de la planta
Salas Operativas Procesos

Sala A Fabricación
Sala B Fabricación
Sala B' Llenado Polvo Decolorante
Sala 1 Llenado Oxidantes
Sala 2 Llenado Tintes
Sala 3 Llenados General
Sala 4 Llenados General
Sala 5 Etiquetado/estuchado
Sala 8 Llenado Ampollas
Sala 9 Pesado
Sala 10 Limpieza
Sala 11 Mantenimiento
Sala 12 Laboratorio
En la Figura 1.2 se muestra un plano del área total de la planta, realizado en el programa
AutoCAD, donde se puede observar la distribución del espacio físico y el lugar ocupado por cada
uno de los almacenes y salas de operación previamente mencionadas.
10
Entrada
Figura 1.2. Plano actual de la planta
Leyenda
REJAS COLUMNAS
DRYWALL STANS
1.7. Capacidad disponible en equipamiento

Los diferentes equipos y maquinarias que dispone la planta para la fabricación y
procesamiento de sus productos se presentan detalladamente en la Tabla A.2 del anexo A, donde
adicionalmente se especifica la cantidad que se tiene de cada una de ellas y su ubicación dentro
de la planta, según las áreas de trabajo ya mencionadas.
CAPÍTULO 2
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
2.1. Sistema de Incentivos

Para generar trabajadores altamente productivos y satisfechos, las empresas deben reconocer y
recompensar el rendimiento eficaz y eficiente. “Un incentivo es una parte variable del salario o
un reconocimiento que premia un resultado superior al exigible” (Caso Neira, 2003), por lo que
se vincula con el valor que tiene el empleado para la empresa. Al recompensar los logros y la
dedicación al trabajo con incentivos, se pretende estimular la conducta de los miembros de la
organización porque de ello se beneficia tanto la compañía como los trabajadores.
Se puede afirmar que la remuneración fija no motiva a las personas a mejorar su desempeño o
a hacer un esfuerzo adicional y sostenido ya que es como un derecho que poseen. Su
productividad sólo aumenta y se mantiene cuando están interesados en producir dado que sus
aportes serán reconocidos mediante incentivos, por ende, la remuneración variable influye en
gran medida en la productividad de los empleados.
Davis y Werther (2000) señalan:

Cuando devengan salarios fijos, los trabajadores experimentan escasos incentivos para cooperar con la
dirección de la empresa o para tomar la iniciativa de sugerir nuevas ideas para el incremento de la
productividad. En el nivel del trabajador individual, la mayor productividad no aporta beneficios: los
ingresos son iguales. El efecto de la productividad incrementada es, de hecho, negativa: la empresa
necesita menos mano de obra.
Si la organización beneficia y remunera adecuadamente a sus trabajadores por sus logros, ya

sea de forma monetaria, psicológica o de ambos tipos (premios, bonos, oportunidades de
progreso, estabilidad en el cargo, elogios, reconocimientos, etc.), ellos mismos incrementarán su
rendimiento y se sentirán motivados por seguir contribuyendo con la empresa, lo cual garantizará
el éxito y eficacia de ésta.
12
En el caso particular de los incentivos financieros, es importante que éstos se otorguen

regularmente y en forma periódica para que el reforzamiento de la conducta sea rápido y
frecuente; por lo general, se acompaña con el pago quincenal o mensual de los empleados.
Robbins (2004) asegura que “con el tiempo, los que no rinden descubren que su salario se estanca
en tanto que los grandes realizadores gozan de aumentos proporcionados a sus contribuciones”.
Chiavenato (2000) afirma que “es necesario que los incentivos sean útiles a los participantes y,
así mismo, que sus contribuciones sean útiles a la organización para que ésta tenga solvencia”.
De igual forma lo plantean Davis y Werthwer (2000), “si el sistema (de incentivos) motiva a los
empleados a incrementar su productividad, los gastos de administración del sistema se
compensan con creces”, es decir, el costo de las empresas no se ve afectado dado que el sistema
se autofinancia con los aumentos de productividad y las reducciones de los costos por unidad
En nigún caso debe existir en la organización la creencia de que el beneficio generado a partir
de las mejoras logradas en productividad, únicamente será percibido por la empresa y no por los
trabajadores, todo lo contrario, deben saber que el beneficio será mutuo, una relación de ganar-
ganar donde las dos partes involucradas cumplen sus objetivos y se sienten satisfechos con los
resultados. Ahora bien, se debe aclarar que los beneficios del sistema sólo lo obtendrán aquellos
operarios que alcancen las metas propuestas, es decir, no se basa en la antigüedad del trabajador o
en las horas que haya laborado, sino que se vincula directamente con el desempeño de cada uno
lo cual determina en gran medida el nivel de ingresos que percibirá.
Diversos autores definen los sistemas de incentivos como un conjunto de estímulos que
satisfacen las aspiraciones y necesidades de los empleados para mejorar sus ingresos y niveles de
motivación conforme a las políticas y estrategias de la organización. Para que un sistema de
incentivos sea netamente efectivo, debe ser diseñado, desarrollado e implantado como un sistema
integrado, es decir, acorde y totalmente adaptado a la situación y a las necesidades de la empresa,
y los ejecutivos deben creer sinceramente en él y desear que funcione, ya que de lo contrario, de
poco servirán las técnicas más sofisticadas.
En general, los incentivos se pueden clasificar en financieros o monetarios y no monetarios:

13
2.1.1. Incentivos monetarios

Los programas de incentivos financieros son pagos, generalmente un complemento del salario
base, que la organización otorga a sus empleados con el fin de alcanzar objetivos determinados.
Son los más utilizados por los directivos de las empresas y probablemente los más buscados por
los empleados. A su vez, estos incentivos se dividen en directos, cuando son pagados en efectivo
en forma de sueldos, salarios, bonos o comisiones, de acuerdo al rendimiento del individuo, e
indirectos que también son beneficios económicos que paga la compañía pero el monto no se
relaciona directamente con el volumen de producción, por ejemplo, los seguros o las vacaciones.
A continuación se presentan los principales programas de incentivos monetarios dirigidos a los

empleados de producción:
- Plan de pago a destajo o por unidades de producción
Mediante este plan de trabajo el empleado recibe una remuneración estándar por cada unidad
producida. Según Cabrera et al. (2003), “el salario por unidad se determina normalmente a partir
de los estudios de tiempo y movimiento de una producción estándar, así como del salario base
asignado al puesto”, esto no parece ser algo tan complejo pero en realidad fijar las cuotas es un
trabajo extremadamente difícil. Algunas de las ventajas de este tipo de incentivos, es que es
bastante fácil de calcular y comprender para los empleados y que puede ser muy motivador para
ellos, ya que la remuneración está directamente relacionada con el rendimiento.
Sin embargo, algunos de los inconvenientes del plan son la mala reputación que se genera en
el grupo sobre las personas que superen los niveles promedio de producción, dado que rechazan a
todo aquel que presente un desempeño mayor al del resto lo cual puede producir cierta
desconfianza en el individuo. Aunado a esto, “cuando se hace un intento por revisar los criterios
de producción, se enfrenta una gran resistencia de los empleados, aun cuando la revisión esté
completamente justificada” (Dessler, 1996).
Un plan de trabajo a destajo podría ser efectivo en casos particulares en los que el trabajo esté
bastante estandarizado, donde se pueda mantener un flujo constante de trabajo y que las unidades
de producción puedan ser medidas. No obstante, en la actualidad, con los avances tecnológicos y
la creciente automatización de las operaciones, son muchos los trabajos donde es difícil medir la
14
productividad en términos de unidades producidas, lo cual dificulta el desarrollo de los estándares

de producción sobre los que el trabajo a destajo debe basarse.
También es inapropiado el destajo cuando tiene más importancia la calidad que la cantidad,
debido a que el individuo se preocupa más por el número de piezas que debe realizar, en lugar de
cumplir con las normas de calidad. A su vez, si la empresa suele realizar cambios tecnológicos
con frecuencia, probablemente se enfrentarán a problemas y negociaciones con los empleados
porque será necesario implementar nuevos ajustes a los estándares de producción.
- Plan de producción por hora

Este plan mantiene la misma filosofía del anterior, pero tiene una diferencia importante. El
criterio de pago ya no es una tarifa determinada por cada unidad producida, sino que la tasa de
incentivos se basa en un “tiempo estándar” para realizar una tarea, el cual se puede determinar
mediante registros históricos y/o estudios de tiempo y movimiento. Se recompensa al empleado
con un porcentaje extra de su salario base, que equivale al porcentaje en que su producción
supere el nivel estándar por hora, es decir, se paga en base al porcentaje de incremento.
Al igual que el plan a destajo, este sistema tiene la ventaja de ser muy sencillo de entender y
calcular, además, como los incentivos no se expresan en términos monetarios sino en unidades de
tiempo, se reduce la tendencia de los trabajadores a vincular su nivel de producción con su pago,
factor que limita y afecta su desempeño. Otro aspecto positivo, es que con este sistema “se evita
el trabajo de calcular nuevamente las tarifas por pieza cada vez que se evalúan los salarios por
hora” (Dessler, 1996). Tal como en el caso anterior, la empresa debe asegurarse de mantener la
calidad del producto porque los trabajadores se esforzarán por trabajar más rápido para lograr el
ingreso adicional.
- Bonos de producción
En estos sistemas se le paga al empleado una tarifa, adicional al salario mensual, por exceder
determinados niveles de producción establecidos por la organización. De esta forma, los
trabajadores no tienen ningún tipo de riesgo en cuanto a su pago fijo, y saben que a medida que
más se esfuercen y mantengan un buen desempeño, mayor será su remuneración.
15
Como bien lo plantea Robbins (2004), “suponiendo que la empresa recompensa la

productividad, al aumentar ésta, se incrementan el reconocimiento verbal, el nivel salarial y las
probabilidades de ascender. Estos premios acrecientan la satisfacción laboral”. De modo que
dichos bonos adicionales, motivarán a los empleados para que alcancen altos niveles de
rendimiento y harán que se sientan más satisfechos con su trabajo. Cuando las personas presentan
gran satisfacción con su trabajo tienen actitudes positivas y buenas razones para continuar
formando parte de la organización.
El objetivo principal de estos programas es relacionar el dinero que reciben los empleados con
lo que producen. Esto es porque cuando el pago está basado únicamente en el tiempo que
trabajan, como es el caso de la mayoría de los trabajadores, se preocupan por mantener un nivel
suficiente para conservar el puesto pero no necesariamente ponen el esfuerzo que requiere el
desempeño de sus labores.
- Planes de incentivos por equipo

“Los planes de grupo se aplican a dos o más personas que dependen entre sí como un equipo
de trabajo” (Freivalds y Niebel, 2009). Tal como se mencionó con anterioridad, la producción se
ha ido automatizando a través del tiempo, por lo que el trabajo en equipo ha ido adquiriendo
mayor importancia en las tareas y es cada vez más frecuente. Todos los sistemas de incentivos
antes explicados pueden estar basados ya sea en la ejecución individual o grupal. Hay casos en
los que los incentivos de grupo son más apropiados ya que el trabajo se realiza en equipo, en
cooperación con otros empleados, por lo cual se dificulta la medición de la producción
individual. En relación con este punto, Ivancevich (2005) afirma que “en algunas situaciones, los
puestos y la producción guardan una relación tan estrecha que es imposible delimitar el
desempeño de los individuos”.
En los planes de incentivos grupales se premia a todos los miembros del equipo por igual, en
proporción al salario base de cada uno, con un bono extra cuando el grupo supera las metas. Con
este sistema se pretende asegurar el compañerismo, la colaboración y establecer un ambiente de
cooperación y cohesión en el equipo, más que de competitividad, e induce a los empleados a
controlarse mutuamente, es poco probable que hagan algo que pueda perjudicar a otros miembros
del grupo con los que se sienten identificados.
16
“En general, los expertos en remuneración dicen que las compañías están cada vez más
interesadas en nuevas estrategias para recompensar grupos, particularmente los incentivos para
grupos pequeños” (Ivancevich, 2005), ya que el principal problema cuando el equipo es muy
grande es el “parasitismo”, el cual consiste en eludir el trabajo cuando la compensación no
depende del rendimiento individual.
2.1.2. Incentivos no monetarios

Los incentivos no financieros también son fuertes motivadores que se utilizan para reconocer
el esfuerzo extra que realizan los trabajadores, mejorar su moral y reforzar su desarrollo. Como
su nombre lo indica, incluye cualquier recompensa o estímulo que no se relacionen con el pago,
más bien se trata de programas de reconocimiento, entrega de certificados, placas o diplomas,
permitir que el individuo tenga mayor autonomía, incrementar su nivel de responsabilidad,
manifestar interés, aprobación y aprecio por un trabajo bien hecho, y demás estímulos que
mejoran la calidad de la vida laboral del empleado.
En algunas ocasiones, las empresas deciden colocar carteleras para los trabajadores,
conjuntamente con algunos de los planes antes mencionados, ya que sirven como apoyo,
permiten mostrar continuamente los resultados obtenidos por los empleados y reconocer el
esfuerzo que realizan, estimula cierta competitividad sana entre ellos y tiene la ventaja de ser
bastante fácil de implementar.
Todos estos incentivos no monetarios están estrechamente relacionados con un elemento

fundamental de la motivación como lo es la retroalimentación, cuando una conducta se premia
inmediatamente con un elogio, se estimula su repetición. La comunicación es una herramienta
necesaria y de gran efectividad dentro de la organización, es muy importante transmitirles a los
empleados cómo se están desempeñando y en qué pueden mejorar. Otro aspecto relevante para el
éxito de estos programas, es que tengan como base un nivel salarial satisfactorio, ya que sólo así
podrán lograr un mayor sentimiento de identificación con la organización, y contribuir con la
estabilidad de la empresa y con el mejoramiento constante de la productividad laboral.
17
2.1.3. Criterios para decidir sobre la aplicación de un sistema de incentivos

Independientemente del tipo de incentivos que se desee implementar, previamente hay que
analizar las tareas que se pretenden recompensar, a fin de determinar si es factible estimularlas a
través de un estímulo económico. Al respecto, es conveniente aplicar el sistema de incentivos
cuando las operaciones poseen características tales como:
1. Factibilidad de poder medir exactamente las unidades producidas.
2. Clara relación entre el esfuerzo del trabajador y la cantidad producida.
3. Condiciones de trabajo uniformes (flujo regular, pocos retrasos, trabajo normalizado).
Si por el contrario, las unidades producidas son difíciles de medir, la cantidad de producción
es fija y no depende de los trabajadores, se presentan frecuentes retrasos y variaciones en el flujo
de trabajo que no dependen del trabajador, o no existe una relación evidente entre el esfuerzo y la
productividad laboral, no se recomienda usar incentivos financieros.
2.1.4. Criterios de éxito en la implementación de un sistema de incentivos

En muchas ocasiones los sistemas de bonificación no son exitosos y no logran sus objetivos de
estimular un mejor desempeño porque no consideran algunos criterios importantes. En primer
lugar, toda organización debe cuidar el equilibrio entre los incentivos y las contribuciones, por lo
tanto, el sistema debería brindarle al trabajador la posibilidad de ganar buenos incentivos (montos
significativos de dinero, reconocimientos, premios, etc.), pero dicha inversión debe proporcionar
retornos para la empresa en forma de contribuciones por parte de los empleados (mayor
productividad, esfuerzo, dedicación, etc.).
Así mismo, los incentivos deberían ser continuos dado que si se incentiva al trabajador y luego
se interrumpe dicho incentivo, se pierde el objetivo y la confianza en el sistema. Con respecto a la
confianza de los empleados sobre el sistema, las metas establecidas son esenciales para
mantenerla. Por un lado, éstas no deberían ser ni demasiado elevadas ni muy bajas, dado que no
representarían un verdadero incentivo o no serían rentables para la organización, lo ideal es que
representen un reto pero que sea alcanzable, donde con un esfuerzo razonable la mayoría de los
trabajadores obtengan recompensas del sistema. Por otra parte, la empresa debería
comprometerse en no cambiar sin razón alguna las metas fijadas, en caso de que fuese necesario,
debería ser notificado previamente a los trabajadores para no generar desconfianza.
18
También es deseable que el sistema sea justo, por ende, la retribución debe ser proporcional a
los logros, es decir, que exista un vínculo lo más directo posible entre el esfuerzo y la
recompensa. Cabe destacar que si el mecanismo de cálculo de la prima (ingreso adicional al
salario base) es conocido y entendido por los empleados, el incentivo tendrá mayor efecto debido
a que ellos mismos podrán estimar sus posibles ganancias por el esfuerzo adicional realizado.
Tanto a la empresa como a los trabajadores les conviene mantener las cosas claras y sencillas, por
ello lo más conveniente es un sistema fácil de comprender e implantar.
Otro aspecto esencial, es que la gerencia le sepa transmitir a los empleados toda la
información relacionada con el proyecto, dado que en numerosas ocasiones los programas de
mejora implementados en las empresas no tienen éxito por no saber comunicarlos
adecuadamente, en forma clara y sencilla. Todo el personal de planta involucrado debería
conocer el sistema en su totalidad, ya que la efectividad del mismo depende en gran medida de
cuán conocido y comprendido sea.
Por último, debería existir una forma eficaz, cómoda y rápida de controlar y supervisar la
calidad, para evitar que los empleados se esfuercen más por la cantidad y olviden los parámetros
de calidad que deben cumplir. Es función y responsabilidad de la organización asegurar que se
mantengan los niveles de calidad a lo largo de todo el proceso productivo.
Al cumplir con la mayoría de estos puntos, es bastante probable que el sistema de incentivos
mejore el nivel de participación e identificación del empleado y estimule buenos hábitos de
trabajo tales como la asistencia regular y la puntualidad. De acuerdo con Meyers (2000), las
metas principales de los planes de incentivos son: “reducir costos, incrementar la productividad,
aumentar las ganancias de los empleados, fomentar la moral de los empleados, reducir retrasos y
tiempos de espera, mejorar el servicio al cliente e incrementar el uso de plantas y máquinas”.
2.2. Motivación
Es importante entender que el hombre es el elemento más importante de una organización ya
que en él reside el conocimiento y la creatividad, por ende, no debe ser tratado como una
19
máquina sino como un ser humano, es decir, tomando en consideración sus necesidades, deseos,
intereses y aspiraciones.
Cada individuo constituye una realidad diferente, es por eso que cada quien posee diferentes
necesidades las cuales lleva a la organización en forma de expectativas específicas, tales como
contar con buenas condiciones laborales, tener la oportunidad de progresar, ser aceptado por sus
compañeros de trabajo, recibir un buen ingreso económico, ser reconocido por el trabajo
realizado, entre otros. Estos deseos son herramientas altamente motivadoras que los gerentes
pueden considerar para estimular el comportamiento de su personal hacia la dirección deseada.
Ninguna organización puede alcanzar el éxito sin cierto grado de compromiso y esfuerzo por
parte de sus miembros, principalmente en el mundo globalizado de hoy en día donde cada vez
existe mayor competitividad lo cual obliga a las empresas a aprovechar al máximo su recurso
humano para aumentar la producción y la productividad.
La motivación es un elemento fundamental para que cualquier empresa logre el éxito y una
mayor productividad y competitividad, ya que de ella depende en gran medida la consecución de
los objetivos de la organización. Incluso, en muchas ocasiones el rendimiento depende más de la
motivación y la actitud que de la aptitud, por eso es que este tema requiere bastante atención y
que se le atribuya la importancia que amerita (Publicaciones Vértice, 2008).
Según Chiavenato (2000), “motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de
determinada manera o, por lo menos, que origina una propensión hacia un comportamiento
específico”. Este estímulo puede provenir ya sea del medio externo o generarse internamente en
los procesos mentales de la persona, de modo que la motivación se asocia con el sistema de
cognición del individuo. Tal como lo expone este autor, “los actos del ser humano son guiados
por su conocimiento (lo que piensa, sabe y prevé)”.
En el ámbito laboral, Guil y Guillén (2000) definen la motivación laboral como “la voluntad
para hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la
capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal”. Anteriormente se mencionó
que las necesidades personales de cada individuo son distintas, pero aunado a esto, los valores
sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos desesados también varían entre los
20
individuos. La complejidad de la motivación no culmina en este punto sino que es aún mayor ya
que todo este conjunto de factores cambian en el mismo individuo a través del tiempo.
Está claro que si se pudiese conocer con precisión los motivos y las fuerzas que intervienen en
las personas y en su exterior, sería sencillo predecir muchos de sus actos, sin embargo la ciencia
no ha llegado a esa etapa, por lo que no es posible producir una ley que prediga la conducta de los
individuos en determinadas circunstancias.
Al definir la motivación laboral, se deben considerar tres elementos fundamentales que son: la
intensidad, la dirección y la persistencia. “La intensidad consiste en cuánto se esfuerza una
persona” (Robbins, 2004), ahora bien, para producir buenos resultados de desempeño el esfuerzo
debe ser canalizado en una dirección. Se busca que la dirección beneficie a la organización, es
decir, que esté dirigida a cumplir las metas de la empresa y sea congruentes con ellas. “Por
último, la motivación tiene una vertiente de persistencia, que es la medida de cuánto tiempo
sostiene una persona su esfuerzo. Los individuos motivados se aferran a una tarea lo suficiente
para alcanzar la meta” (Robbins, 2004).
2.2.1. Principales teorías de la motivación

A continuación se hará una breve presentación de las teorías de motivación más importantes,
el objetivo no es realizar un repaso exhaustivo de la literatura existente sobre el tema, más bien se
pretende destacar cómo ha influido la motivación a través del tiempo sobre el desempeño y los
principales conceptos y factores que motivan a las personas a trabajar.
- Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (1954)

Abraham Maslow desarrolló una teoría basada en el hecho de que la motivación para actuar se
deriva de fuerzas internas. Esta teoría postula que cada persona tiene una jerarquía de cinco
necesidades distribuidas en una pirámide, como se observa en la Figura 2.1, en base a la
importancia e influencia que tengan sobre el comportamiento humano.
21
Figura 2.1. Jerarquía de las necesidades humanas según Maslow

Fuente: Intranet
La jerarquía de Maslow en orden ascendente se explica a continuación:

1. Necesidades fisiológicas: son las necesidades innatas, básicas para el mantenimiento de
la vida humana, tales como la alimentación (hambre y sed), el reposo, abrigo (contra el
frío o el calor), la comodidad física, sexo, entre otras de carácter orgánico.
2. Necesidades de seguridad: defensa y protección frente al peligro (daños físicos y
emocionales) y la privación de todo aquello que ponga en riesgo la supervivencia o
estabilidad del individuo. Es de gran importancia en el mundo laboral ya que los
empleados dependen de la organización, por lo que algunas decisiones administrativas
pueden generar en ellos incertidumbre o inseguridad sobre su permanencia en el trabajo.
3. Necesidades sociales: necesidades de asociación, amor, afecto, amistad, aceptación por
parte de los colegas, sensación de formar parte de un grupo, etc. Surgen cuando las
necesidades de orden inferior (fisiológicas y de seguridad) están relativamente
satisfechas.
4. Necesidades de estima: se refiere a la necesidad de tener tanto una evaluación estable y
elevada de uno mismo (autoestima), como el reconocimiento, atención y respeto de los
demás (prestigio). La satisfacción de estas necesidades permite alcanzar deseos asociados
con el poder, suficiencia, logro, reputación, capacidad y utilidad.
5. Necedidad de autorrealización: es el impulso de superarse para desarrollar todas las
potencialidades y destrezas de la persona, y de convertirse en lo que uno cree que es
capaz de ser.
22
La distinción entre las necesidades de orden inferior y superior (sociales, de estima y

autorrealización), es que las inferiores se pueden satisfacer con recompensas externas (salarios,
contratos colectivos, etc.), pero las superiores sólo se gratifican internamente, con recompensas
intrínsecas que las personas se dan a sí mismas al completar una tarea (sentido de logro, control
personal sobre el trabajo realizado o sentir que el mismo es apreciado).
Cabe destacar que la teoría se fundamenta en que el hombre es un animal necesitado y sólo
una necedidad insatisfecha puede motivar la conducta hacia los objetivos individuales. Cuando
una necesidad inferior se satisface notablemente, la siguiente más elevada de la jerarquía pasa a
ser la que motiva, ésta es la única forma de que una necesidad superior entré en juego, sin
embargo, la necesidad de autorrealización nunca queda satisfecha.
La complicación más evidente de este postulado es la operatividad de la misma, es difícil

conocer en qué nivel se encuentra una persona para ayudar a que se motive eficazmente. No
obstante, aún cuando la teoría ha sido ampliamente discutida y es rechazada por ciertos autores,
su determinación de las necesidades básicas son bastante renombradas y utilizadas.
- Teoría de los dos factores de Herzberg (1959)

De forma contraria a Maslow, Herzberg basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo
del individuo. A partir de una serie de entrevistas observó que los factores responsables de la
satisfacción profesional son distintos y están desligados a los que producen insatisfacción.
Este autor llama motivadores a los factores de satisfacción, ya que cuando alcanzan niveles
óptimos elevan sustancialmente la satisfacción, mientras que si son precarios producen la pérdida
de satisfacción. Dichos factores son íntrinsecos al puesto de trabajo y se relacionan con el
contenido, responsabilidades, tareas y deberes del cargo, algunos ejemplos son: los ascensos,
reconocimientos, la plena utilización de las habilidades personales, una ampliación o
enriquecimiento del cargo, libertad para decidir cómo realizar el trabajo, etc.
En contraposición, se encuentran los factores higiénicos asociados con las condiciones físicas
y ambientales del trabajo, los salarios, la relación con el supervisor y con los colegas, las normas
y políticas de la empresa, entre otros. Chiavenato (2000) explica que, “cuando estos factores son
23
óptimos, simplemente evitan la insatisfacción, puesto que su influencia en el comportamiento no

logra elevar la satisfacción de manera sustancial y duradera”; no obstante, si el nivel de éstos es
bajo, producen insatisfacción en los trabajadores y se denominan factores de insatisfacción.
Como se ilustra en la Figura 2.2, la conclusión de Herzberg fue que la satisfacción en el

trabajo únicamente depende de las actividades estimulantes o motivadoras del cargo y su opuesto
es la no satisfacción, mientras que los factores higiénicos sólo sirven para prevenir la
insatisfacción y su opuesto es la no insatisfacción. Por tanto, su recomendación es acentuar los
factores relacionados con el trabajo en sí “diseñando trabajos que proporcionen oportunidades
para el logro, el reconocimiento, la responsabilidad, el avance o el crecimiento personal”
(Carreño et al., 2003), en lugar de basarse en la eliminación de los factores de insatisfacción ya
que esto sólo traería tranquilidad pero no lograría motivarlos.
Figura 2.2. Teoría de los dos factores de Herzberg

Fuente: Intranet
Aunque esta teoría es ampliamente criticada, ha dado lugar a técnicas y proyectos de rediseño
y enriquecimiento de puestos de trabajo que tuvieron éxito y siguen vigentes hoy en día.
- Teoría de las tres necesidades de McClelland (1951,1961)

David McClelland contribuyó en la comprensión de la motivación laboral que, según él, está
en función de tres necesidades que pueden afectar el rendimiento laboral de los trabajadores:
1. Necesidad de logro: es el esfuerzo y deseo por superarse, alcanzar metas con cierto grado
de dificultad, obtener éxitos profesionales y evitar el fracaso. Este tipo de trabajadores
tienen características de gran importancia para la gerencia, como lo son el agrado que
sienten al asumir la responsabilidad de la búsqueda de soluciones a los problemas y lo
24
valioso que consideran recibir una adecuada retroalimentación sobre su ejecución porque
les sirve como indicador de cómo marcha su labor.
2. Necesidad de poder: estos individuos tienen una fuerte necesidad de influir sobre los
demás y ejercer control sobre los que los rodean. Suelen encontrarse en la búsqueda de
puestos que permitan ejercer influencia y de situaciones competitivas, le otorgan mucha
importancia al estatus y consideran secundario cumplir eficazmente sus funciones.
3. Necesidad de afiliación: las personas que presentan un nivel considerable de necesidad de
afiliación buscan mantener relaciones interpersonales amistosas y disfrutar en compañía
de otros trabajadores. Sin embargo, McClelland observó que en la mayor parte de los
casos estudiados, esta necesidad no estaba presente con intensidad.
Estas necesidades no son innatas sino que son aprendidas o adquiridas socialmente, por lo que
la organización puede ejercer cierta influencia sobre la conducta de los empleados y
condicionarla hacia un mayor rendimiento o hacia los objetivos de la empresa. Las personas con
alta necesidad de logro prefieren puestos de trabajo en los que se les ofrezcan retos de moderada
dificultad y complejidad que requiera poner en práctica el conocimiento de su labor y los
resultados dependan de su esfuerzo. Por el contrario, aquellos con baja necesidad de logro optan
por las situaciones de estabilidad, seguridad y gran previsibilidad.
- Teoría X-Y de McGregor (1960)

Douglas McGregor contrapone dos teorías acerca de la condición humana que existen entre
los empresarios:
1. Teoría X: es la visión pesimista del ser humano, cree que la persona posee un rechazo
interno hacia el trabajo así que lo evita cada vez que sea posible; como consecuencia, los
gerentes deberán presionarlos, controlarlos o amenazarlos con castigos para que se
empeñen más en su trabajo. En este caso, los trabajadores prefieren no asumir
responsabilidades, no tienen grandes ambiciones y desean seguridad por encima de todo.
2. Teoría Y: es un planteamiento totalmente contrario al anterior, una visión optimista de las
personas que plantea que sí les gusta trabajar, asumen responsabilidades, se
autocontrolan y son capaces de tomar decisiones creativas. De esta forma, se origina una
armonía entre las necesidades individuales y los objetivos de la empresa.
25
Como se puede apreciar, las teorías X y Y simplifican demasiado la motivación

concentrándose en un sólo factor, no todas las personas están motivadas por los aspectos no
monetarios del trabajo, ni es posible hacer todo el trabajo intrínsecamente estimulante y grato.
- Teoría de las expectativas

El autor más destacado de esta teoría es Victor Vroom (1964), pero posteriormente fue
completada por Porter y Lawler (1968). En estas teorías, se hace énfasis en las diferencias entre
las personas y los cargos, planteando que en cada quien existen diferentes factores que repercuten
de manera importante sobre la productividad y son los que determinan la motivación para
producir. La motivación se percibe como resultado de dos tipos de variables subjetivas: las
afectivas, que son la valoración que tienen las personas sobre el resultado o los objetivos de su
actividad, y las cognitivas, que se refieren a una evaluación de la probabilidad de alcanzar sus
metas. La relación entre estas variables es multiplicativa, como se ve a continuación, de forma
que si una de ellas es cero el resultado final también lo será.
El concepto básico de la teoría de Vroom es el de la valencia, definiéndola según Guil y

Guillén (2000) como el “valor que para la persona tiene el resultado de su acción”. Una valencia
positiva refleja un deseo por lograr una meta y si es negativa indica un deseo por evitar o alejarse
de determinado resultado final. Aunado a esto, también se deben considerar las expectativas del
individuo que es la probabilidad que percibe del logro de sus metas y la instrumentalidad que se
define como la expectativa de que el logro de sus objetivos produzca consecuencias deseadas. De
esta forma, propone que la motivación de una persona por realizar una acción es mayor cuanto
mayor sea el producto entre las expectativas, la instrumentalidad y la valencia.
El enunciado de Porter y Lawler es bastante similar al de Vroom pero se introducen conceptos

adicionales. En primer lugar, se hace una distinción entre recompensas intrínsecas y extrínsecas:
las intrínsecas son los sentimientos positivos que experimenta el individuo tras completar su tarea
(satisfacción, sentido de logro, etc.), mientras que las extrínsecas son aquellas que provienen del
exterior, tales como bonificaciones, comisiones, aumentos salariales, etc. En segundo término,
consideran que la motivación también es afectada por la capacidad del individuo para realizar la
tarea y su percepción de la misma, factores que Vroom no contempla en su teoría.
26
La importancia de estas teorías es la insistencia que se pone en la individualidad y variabilidad

de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones que se hacen en otras teorías
anteriormente explicadas.
- Teoría de la equidad de Adams (1963,1965)

“La teoría de la equidad se basa en el supuesto de que un factor central para la motivación en
el trabajo es la evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa
recibida” (Freeman et al., 1996). Según Adams, cada persona compara subjetivamente lo que
recibe por sus actividades con lo que otros en situaciones similares obtienen por las suyas. Si la
recompensa obtenida por un esfuerzo realizado es proporcional a dicho esfuerzo, entonces la
persona se sentirá satisfecha y motivada, pero si lo considera injusto se produce un estado de
tensión en el individuo que afectará su trabajo y lo hará modificar su conducta.
- Teoría de las metas de Locke (1968,1969)

Esta teoría se enfoca en el proceso de establecer metas. Para Edwin Locke, la intención de
alcanzar una meta es un elemento central de la motivación laboral, considera que las personas se
motivan cuando tienen las metas claras, las aceptan y tienen esperanzas de lograrlas. Las metas
son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y orientan los actos e impulsan a dar un
mejor rendimiento. Las investigaciones afirman que cuando las metas son específicas, difíciles
pero posibles de lograr, y existe la retroalimentación, se obtiene un mejor rendimiento.
- Teoría ERC de Alderfer (1969,1972)

Esta teoría se encuentra muy relacionada con la teoría de Maslow, es una adaptación de la
misma al ámbito laboral que difiere en dos puntos básicos. En primer lugar, reduce las
necesidades a sólo tres categorías: necesidades de existencia (E) que son las correspondientes a
las fisiológicas y de seguridad de Maslow, necesidades de relación (R) que se ajustan a las
sociales de Maslow, y necesidades de crecimiento (C) que se corresponden con las de estima y
autorrealización, como se muestra en la Figura 2.3:
27
Figura 2.3. Pirámide de las 3 necesidades de Alderfer

Fuente: Intranet
En segundo lugar, Alderfer plantea que cuando se frustra la satisfacción de las necesidades
superiores, las inferiores se activan a pesar de que ya estaban satisfechas. Esto difiere de lo que
opinaba Maslow de que una vez satisfecha la necesidad, la misma dejaba de motivar una
conducta, es decir, en vez de ascender constantemente por la jerarquía de necesidades, las
personas suben y bajan por la pirámide de necesidades en función de las circunstancias.
2.2.2. Relación entre motivación y rendimiento

El vínculo entre motivación y rendimiento no es algo tan simple y directo como se cree, que
entre más motivado esté un empleado, mayor será su desempeño. Las variables personales como
la capacidad, habilidad y conocimientos, así como el ambiente laboral, disponer de los medios
correctos y el esfuerzo que se realice, lo cual es fruto de su motivación, también ejercen gran
influencia sobre el rendimiento del individuo. Por tanto, es cierto que la motivación contribuye de
manera sustantiva con el rendimiento, pero no lo hace directamente como muchos suponen.
El concepto de ambiente laboral es importante considerarlo cuando se estudia la motivación, el

mismo hace referencia al ambiente interno que existe entre los miembros de la organización, lo
cual está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados. El clima organizacional
afecta en el estado motivacional de las personas y viceversa, ya que cuando poseen alto grado de
28
motivación, permite establecer un ambiente de trabajo grato y relaciones de mutua colaboración y

apoyo tanto entre el mismo personal como entre éstos con sus superiores, mientras que si la
motivación es escasa, pues se pueden presentar estados de depresión, apatía, desinterés,
descontento, enfrentamientos, etc.
Sin duda alguna, la percepción de un buen rendimiento y de resultados satisfactorios

incrementa la motivación del empleado. Pero, al mismo tiempo, la motivación es un elemento
motor del rendimiento que permite que alcanzar un alto desempeño, claro que, como ya se dijo,
cuando la acompañan la capacidad, el conocimiento, la disponibilidad de recursos, identificación
con la organización, entre otros aspectos. Por lo tanto, se ve que el proceso es circular y las
variables se afectan entre sí constantemente.
En conclusión, “la motivación influye en el rendimiento, éste en el resultado, y ambos en la

satisfacción laboral y en la motivación” (Guil y Guillén, 2000).
2.2.3. Métodos de motivación

- El dinero como motivador
Algunos estudiosos del comportamiento humano ponen en duda la efectividad del dinero
como motivador, ya que si bien su falta puede generar descontento, cuando se posee no
necesariamente produce una satisfacción duradera, especialmente si el individuo recibe un salario
fijo y no se beneficia de ningún sistema de incentivo. En general, las personas se sienten bastante
felices y satisfechas si reciben un aumento, además de por el ingreso extra porque es un
reconocimiento de su trabajo, pero este sentimiento puede desvanecerse al poco tiempo.
Sin embargo, el dinero no sólo cumple ese rol de “poder de compra”, también sirve como
índice de desempeño, índice de comparación individual a nivel social, como señal de posición y
prestigio, entre otros aspectos asociados a la organización social, por tanto, tiene un valor
simbólico además de su valor de intercambio. Asimismo, es una buena forma de que la empresa
le demuestre a la fuerza laboral que están interesados por su situación y por compartir los
beneficios que el proceso productivo genera.
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La efectividad que pueda tener el dinero para mejorar el desempeño y aumentar la

productividad laboral, depende del significado que tenga para la persona y de si lo consideran
como un medio seguro para alcanzar las metas. Además, el deseo será mayor en la medida del
grado de necesidad del individuo y de sus expectativas sobre la probabilidad de que el esfuerzo
que realice sea adecuadamente remunerado. Por lo tanto, para que el dinero constituya una fuente
de motivación positiva, los trabajos deben ser pagados justa, equitativa y consistentemente, en
base al esfuerzo, desempeño y a los resultados obtenidos.
De cualquier forma, no hay duda de que en la sociedad de hoy en día, especialmente en la

venezolana donde un gran porcentaje de la población se encuentra en situación de pobreza, el
dinero continúa siendo el incentivo más importante para motivar en el trabajo, ya que
proporciona los medios para lograr diferentes objetivos y satisfacer todo tipo de necesidades
humanas. En efecto, así lo plantea Armstrong (1991), dice que el dinero “es una fuerza poderosa
porque está ligada directa o indirectamente a la satisfacción de muchas necesidades”.
- Hacer explícitos los requerimientos

Los trabajadores deben conocer cuáles son sus funciones, objetivos, y estándares de conducta
y desempeño, así como también las recompensas que obtendrán dependiendo del cumplimiento
alcanzado de las expectativas. La motivación no se trata de ser amable en todo momento, los
gerentes tienen el derecho de ser exigentes ya que remuneran a los empleados de manera
adecuada cuando cumplen las metas, por lo que también deben aplicar medidas correctivas o
alguna penalidad cuando sea necesario, dado que son acciones justas y el personal conoce lo que
se espera de ellos.
- Desarrollar el sentido de compromiso

Un aspecto de gran relevancia que permite que las personas estén motivadas en el trabajo, es
lograr que éstas se sientan comprometidas con la organización, que consideren que forman parte
de la misma y se identifiquen con su misión, valores y actividades. Incluso el esfuerzo del
individuo será aún mayor, si cree en el hecho de que alcanzar los objetivos de la compañía
también lo beneficiará a él personalmente.
30
Este sentido de pertenencia puede ser posible si se cuenta con un gerente que ejerza un
liderazgo participativo y democrático, que fomente el trabajo de equipo y sea capaz de conseguir
que la gente tenga una actitud positiva, motivación hacia el trabajo y un compromiso real con la
organización. Otra forma de elevar el nivel de identificación de los empleados es ofreciéndoles
incentivos financieros efectivos, y así como ésta, existen muchas otras maneras de lograrlo.
- Retribución intrínseca y extrínseca

Una forma eficaz de asegurar una motivación duradera es con un sistema de remuneración
tanto intrínseco como extrínseco. Las retribuciones intrínsecas son las que logran motivar
mediante el trabajo mismo, se trata de lo que Herzberg menciona en su teoría sobre el
enriquecimiento del trabajo a través del rediseño del puesto de trabajo (mayor autonomía, uso de
mayor número de habilidades, retroalimentación sobre su trabajo, etc.). En cambio las extrínsecas
son tangibles y en ocasiones pueden ser las mejores en la medida en que hayan sido ganadas y los
mismos trabajadores aprecien ese hecho. Entre las retribuciones que se pueden ofrecer se
encuentran las bonificaciones, ascensos, aumentos salariales, entre otros.
- Ejercer liderazgo
La motivación también se relaciona con los estilos de liderazgo, una de las funciones más
comprometedoras de los gerentes ya que la habilidad de ejercer liderazgo determina la eficiencia
del mismo. Esta habilidad se refiere a la capacidad del gerente de motivar, influenciar, dirigir y
comunicarse adecuadamente con sus subalternos para que alcancen sus metas. Las personas
tienden a seguir a aquellos que puedan satisfacer sus necesidades y metas personales, por ende,
mientras mayor sea el entendimiento de los líderes sobre lo que motiva a los trabajadores, más
efectivos serán y lograrán integrar los objetivos de la empresa con los del personal.
- Eliminar los factores negativos

Es de gran importancia minimizar o evitar en la medida de lo posible, los factores que puedan
afectar negativamente a la organización, que son a los que Herzberg se refiere como “factores
higiénicos”. Por ejemplo, la empresa debe contar con condiciones físicas y ambientales
adecuadas, que permita a la fuerza laboral desarrollar al máximo su potencial, debe asegurarse de
que la estructura salarial sea equitativa, no tener políticas restrictivas injustificadas, y demás
aspectos de ese tipo que pueden producir descontento y quejas por parte de los empleados.
31
2.3 Aseguramiento de la Calidad

El término calidad es muy amplio, “se trata de un concepto difícil de definir de modo
universal, puesto que puede tener significado distinto para diferentes personas. Dicho de otra
forma, la calidad es algo cualitativo y subjetivo” (Canela y Griful, 2002). El concepto puede
variar dependiendo del enfoque que se le dé, ya sea basado en el producto, en el usuario, en la
fabricación, en el valor o en cualquier otro aspecto.
En relación con la fabricación, la calidad se consigue en la medida en que el producto se ajuste

a las especificaciones del diseño. Para lograrlo, es necesario que la organización posea un sistema
de control de calidad, que se refiere a las técnicas y actividades de carácter operativo utilizadas
para cumplir con los requisitos de calidad.
Para controlar los procesos de producción es fundamental contar con una buena inspección por
parte de los supervisores o coordinadores, la cual asegure que la operación se efectúe al nivel de
calidad esperado. Su objetivo es detectar rápidamente un proceso que se está haciendo mal, así
mismo lo plantean Heizer y Render (2006), “la inspección no corrige deficiencias en el sistema o
defectos en los productos, ni tampoco transforma un producto ni incrementa su valor. La
inspección solamente descubre deficiencias y defectos”.
Lo ideal es que la inspección se realice en el origen, que el operario lleva a cabo sus tareas
correctamente y él mismo se asegure de ello inspeccionando su propio trabajo, eso es lo que se
conoce como inspección o calidad en la fuente. “La idea es que cada proveedor, proceso y
trabajador considere el siguiente paso en el proceso como un cliente, de modo que asegure al
“siguiente” cliente un producto perfecto” (Heizer y Render, 2006). El tipo de inspección para
cada organización varía en función de sus productos y procesos, puede consistir en palpar,
degustar, pesar, medir diferentes variables (dureza, tamaño, velocidad, dimensión, etc.) para
comprobar que el producto no supera los límites de tolerancia, entre muchos otros modos.
De acuerdo con Cuatrecasas (2010), el objetivo de asegurar y controlar la calidad durante la

producción es minimizar los desperdicios, ya que son productos con defectos que deben ser
tirados o en todo caso reprocesados, lo cual supone la repetición de actividades generando
32
desajustes en los tiempos y en la programación de la producción. Pero más allá de eso, si el

producto defectuoso llegase hasta el cliente, además de los costos en los que se incurriría para la
reposición o reparación del mismo, es más grave el desprestigio y la posible pérdida del cliente.
2.4. Productividad laboral

“El nivel de vida de una sociedad depende, en cierta medida, de su productividad, es decir, de
la eficiencia con que los insumos se transforman en productos. De modo similar, la fortaleza
competitiva de una empresa particular depende de su productividad” (Longenecker et al., 2008).
La productividad aplicada a la empresa se define como el cociente entre la producción (bienes y
servicios) y los insumos o factores productivos empleados (mano de obra, energía, capital,
material u otros), como se muestra a continuación para el caso particular de este proyecto:
Esta medida de la productividad es relativa, se debe comparar con otro aspecto para darle
sentido, por ejemplo, es posible medir la productividad de una misma operación a lo largo del
tiempo comparando los registros de cada uno de los períodos considerados.
Robbins (2004) sostiene que “una organización es productiva si consigue sus metas y, al
hacerlo, transforma sus insumos en productos al menor costo”. Para lograr una mejora de la
productividad, tanto la alta gerencia como los trabajadores deberán realizar un esfuerzo sostenido
y creciente a través del tiempo por ser más eficientes, esto es, hacer bien el trabajo con un
mínimo de recursos y desperdicios.
De este modo, todos saldrán beneficiados, por un lado, aumentará la rentabilidad y solidez de
la empresa lo cual favorece a los accionistas, tal como lo expresan Freivalds y Niebel (2009), “la
única forma en que un negocio o empresa puede crecer e incrementar sus ganancias es mediante
el aumento de su productividad”. Por otra parte, los empleados tendrán la posibilidad de
participar en los beneficios económicos que el mejoramiento de la productividad conlleva, se
mejorarán los procesos y las condiciones laborales, entre otros privilegios, todo lo cual se traduce
en un incremento de su nivel de vida. Según Heizer y Render (2006), “sólo mediante un aumento
33
de la productividad puede mejorar el nivel de vida. Y aún más, sólo mediante el aumento de la
productividad puede aumentar la remuneración del trabajo, el capital y la dirección”.
Cuando se hace referencia a la productividad, no se puede dejar de lado el concepto de calidad

ya que la producción de alta calidad reduce los desperdicios y las repeticiones del trabajo, lo cual
disminuye los costos e impulsa la productividad. A su vez, la competitividad también es de gran
importancia en el mejoramiento de la calidad y la productividad, es lo que permite a la empresa
alcanzar el éxito.
2.5. Estándares de tiempo

Los estándares de tiempo son ampliamente utilizados en las organizaciones, entre otros
propósitos, para la evaluación de desempeño y pago de incentivos. Meyers y Stephens (2006),
definen un estándar de tiempo como “el tiempo requerido para producir un artículo en una
estación de manufactura, con las tres condiciones siguientes: 1. Operador calificado y bien
capacitado, 2. Manufactura a ritmo normal, y 3. Hacer una tarea específica”. Para que el estudio
de tiempos sea adecuado, el operador debe tener experiencia en los procesos, debe realizar la
tarea a un nivel normal de esfuerzo (confortable) y debe conocer detalladamente el método del
trabajo, los materiales necesarios, las herramientas y equipos utilizados y otros requerimientos
adicionales tales como la calidad, la seguridad y la limpieza.
Dichos autores hacen mención a varios estudios, uno realizado por un consultor en ingeniería
industrial llamado Mitchell Fein, quien descubrió que “cuando se paga a los empleados mediante
sistemas de incentivos, su rendimiento mejora en 41%, en comparación con los planes de trabajo
fijos, y 65% cuando no existen estándares o un sistema de control del rendimiento” y otro llevado
a cabo por la National Science Foundation, en el que se demostró que cuando existía una relación
directa entre el pago y el esfuerzo del trabajador, la productividad mejoraba, el pago de los
empleados incrementaba, su moral mejoraba y los costos se reducían.
Existen diferentes técnicas para el desarrollo de los estándares de tiempo entre ellas: estudio
de tiempos con cronómetros, muestreo del trabajo, datos estándares, sistemas de estándares de
tiempo predeterminados y estándares de tiempo de opinión experta y de datos históricos.
34
Un concepto que vale destacar ya que se relaciona con la producción estándar es el de

eficiencia, que según Heizer y Render (2006) se entiende como la proporción de la producción
real de un proceso con respecto a la producción estándar y se calcula de la siguiente manera:
⁄
2.6. Proceso productivo

Un proceso productivo es un conjunto de operaciones y actividades que se ejecutan para crear
un producto o servicio de valor que satisfaga las necesidades de los clientes. Todo esto se logra
mediante la transformación de las entradas (insumos, materias primas, etc.) en salidas, que
pudiera ser el servicio, un producto terminado o un producto semielaborado que se convierte en
la entrada de otro proceso posterior. Los principales objetivos de producción suelen ser la
calidad, bajos costos, eficiencia, flexibilidad, y otros, sobre esto Fúquene (2007) plantea que “en
la búsqueda de satisfacer las necesidades de la humanidad, los procesos productivos han
evolucionado para contar con una mayor productividad y lograr una reducción de los costos”.
CAPÍTULO 3
MARCO METODOLÓGICO
3.1. Metodología empleada

La metodología que se empleará a fin de cumplir con los objetivos específicos planteados
anteriormente, así como las técnicas o herramientas utilizadas, se resumen en el gráfico
presentado en la Figura 3.1. Las explicaciones detalladas del método se colocan seguidamente.
Figura 3.1. Metodología seguida para desarrollar el proyecto

36
La fase inicial del proyecto corresponde al levantamiento de información. En primer lugar, se

recopiló una base documental o bibliográfica de los principales conceptos asociados al tema en
estudio, entre otros: motivación, sistema de incentivos, productividad laboral, aseguramiento de
la calidad, estándares de tiempo. Estos elementos conforman la base teórica de la investigación
desarrollada y fueron obtenidos a partir de la revisión de libros, artículos, información electrónica
y trabajos de grado de diversas instituciones que abordaban temáticas similares, asegurándose de
que dichas fuentes fuesen confiables.
En segundo lugar, se hizo el levantamiento de la información relacionada con la organización,

para lo cual se recolectó la mayor cantidad de datos reales, tales como el organigrama de la
empresa, los productos que elaboran, los procesos de producción existentes, el equipamiento
actual, las áreas operativas, almacenes, capacidad operativa, entre otros, a través de reuniones con
los directivos, charlas con los trabajadores y por observación directa de los procesos de
producción de la compañía. Es de suma importancia ejecutar este reconocimiento del área de
estudio, sin modificar ni manipular la data, para conocer la organización a profundidad y tener un
completo entendimiento de su funcionamiento que permita desarrollar propuestas factibles.
La segunda fase del proyecto es analítica, se trata de un análisis de la información obtenida y

de la situación actual de la empresa con el objeto de efectuar una adecuada agrupación de los
productos según familias. Dicha agrupación constituirá la base del estudio y de cálculos
posteriores (estándares de tiempo), por tal razón, es fundamental que las diferencias entre
productos sea lo menor posible a fin de obtener resultados exactos y acordes a la realidad.
Adicionalmente, una vez constituidas las familias de productos, a cada una de éstas se le hizo
un seguimiento individual durante el proceso productivo, examinando los procesos involucrados,
la secuencia de éstos y el personal requerido, y determinando la duración respectiva de cada uno
mediante un cronómetro.
Las herramientas utilizadas para el registro, jerarquización y análisis de la información fueron

matrices de datos, el formato de “Procesos de Producción por familia” que indica los procesos
necesarios para producir cada una de las familias, la cantidad de operarios requerida y la
37
naturaleza o tipo de trabajo de cada uno de los procesos, y programas como Microsoft Word y
Microsoft Excel que facilitaron el procesamiento de los datos.
La siguiente fase es de síntesis de toda la información anteriormente recolectada, aunado con

los registros históricos de la producción, para lograr determinar los actuales estándares de tiempo
de los procesos. Igualmente se utilizaron programas como Microsoft Word y Microsoft Excel
para facilitar el procesamiento y la síntesis de la información.
Las técnicas utilizadas para obtener los estándares de tiempo de cada uno de los proceso por
familia, fueron, como ya se dijo, el estudio de tiempos con cronómetro y los datos históricos.
Para cada proceso en estudio, el método de cálculo consistió en cuantificar la tasa de producción
(unidades procesadas por hora) obtenida cada vez que éste fue ejecutado, lo cual se obtiene a
partir de los datos históricos de la producción, que datan desde enero del presente año (2011), y
de las mediciones realizadas durante los primeros meses de trabajo. A continuación se calculó un
promedio con el número de muestras existentes y dichos promedios representan los niveles
estándar de producción actuales que se utilizan para validar las metas del sistema de incentivos
propuesto.
La cuarta fase o etapa del proyecto es el diseño de la propuesta, es decir, crear un plan íntegro
de bonificación que pueda beneficiar a todos los empleados que participan en la producción, tanto
operarios como supervisores, así como a la organización. Para ello, se utiliza todo el
conocimiento teórico y práctico adquirido en las fases previas, lo cual permite diseñar un sistema
adaptado a las condiciones, necesidades y deseos de la organización. También es importante
destacar que, una vez estructurado el programa, el mismo se le debe presentar a la gerencia para
su aprobación ya que de lo contrario, no se puede pasar a la etapa de aplicación.
Por último, se encuentra la fase de ejecución y control, donde en primer lugar es necesario
validar diversos aspectos para confirmar que el proyecto es factible y tiene posibilidad de ser
exitoso. Por tanto, se corroboró mediante inspección visual y conversaciones con los supervisores
que las condiciones físicas y ambientales son adecuadas, así como también que las condiciones
de trabajo son uniformes, de modo que los empleados pueden desarrollar al máximo su potencial.
38
En segundo lugar, antes de iniciar con la aplicación del plan de bonificación, se procedió a
instruir a todo el personal involucrado en el mismo de la forma más clara posible, ya que es de
suma importancia que sea bien comprendido por todos. La explicación debe ser completa,
ejemplificada y haciendo énfasis en las ventajas que representa para los trabajadores si se
esfuerzan por mejorar.
Habiendo cumplido estos pasos, se procede a implantar el plan de bonificación, en principio

como una prueba piloto por un período de entre 3 a 5 meses para que se pueda ir ajustando y
perfeccionando sin mayores problemas y sea completamente asimilado por los empleados y
directivos, y pasado este tiempo empezará de manera definitiva, con vigencia de un año. El
tiempo disponible para la realización del proyecto permitió evaluar el sistema durante 2 meses,
durante los cuales se llevó el control de los resultados obtenidos diariamente de forma que fuese
posible detectar cualquier anomalía o problema y ajustarlo debidamente.
CAPÍTULO 4
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1. Agrupación de productos por familias

Para agrupar toda la gama de productos de CosmetiClass por familias se consideraron todos
los procesos que se llevan a cabo en la empresa a excepción de la Fabricación, debido a que dicho
proceso es distinto para cada producto, por lo que no es posible tomarlo como un criterio de
agrupación. Además de eso, los empleados involucrados en el área de fabricación actualmente
poseen un sistema de bonificación que funciona bastante bien, por lo que no se considera
necesario hacer modificaciones sobre el mismo, y, es por ello, que no formarán parte del Sistema
de Incentivos que se creará en el presente proyecto.
El plan de incentivos para el personal del área de fabricación se basa en la planificación

semanal de la fabricación. Si conjuntamente logran cumplir con todo lo planificado para la
semana, entonces acumulan un monto de 75 bolívares y, si además alcanzan la meta durante todo
el mes, se les entrega 50 bolívares adicionales a lo acumulado durante las 4 semanas, es decir, a
final de mes pueden recibir un bono de 350 bolívares. Claro está que para cumplir perfectamente
con las planificaciones, deben trabajar en equipo, colaborar los unos con los otros y no pueden
permitirse faltar al trabajo ya que como son pocos los que participan en estos procesos, la
ausencia de uno afecta en gran medida al resto y dificulta alcanzar los objetivos planteados. A
través de este plan y de la buena remuneración que se les otorga, la organización ha logrado que
los empleados de esta zona se mantengan motivados y trabajando eficientemente.
Siguiendo la idea inicial, se agruparon aquellos productos que atraviesan los mismos procesos
de producción y con una duración bastante similar, para que, de esta forma, el cálculo de los
estándares de tiempo, o nivel de producción estándar, de cada uno de los procesos por familias de
productos, fuese determinado de la manera más exacta o ajustada a la realidad posible. La
agrupación consta de las siguientes diez familias:
40
 Contenido neto 120ml

 Contenido neto 250g
 Siliconas
 Oxidantes
 Llenado manual
 Ampollas
 Tintes
Cabe destacar que la línea SUNCARE no fue tomada en consideración para el presente estudio
ya que la empresa actualmente está afrontando una situación de escasez de los envases de dichos
productos. Es por ello que no será posible producir esta línea durante el tiempo disponible para
realizar el análisis y, por ende, no se puede obtener la data asociada a estos productos.
Ahora bien, las primeras cinco agrupaciones son sencillamente según el contenido neto de los
envases, debido a que acorde a esta clasificación, cada grupo de productos sigue los mismos
procesos de producción (llenado y etiquetado) y además, el tiempo promedio que toma cada uno
de ellos es muy semejante.
Por otra parte, tanto las siliconas como los oxidantes pasan por un proceso de llenado (después
de su fabricación), pero dicho proceso es muy distinto para cada uno, por un lado el llenado de
las siliconas es manual mientras que el de los oxidantes es mecánico y requiere un mayor número
de operarios. Es por esto que se consideran como dos familias de productos.
Se consideró apropiado agrupar a los polvos decolorantes como una familia ya que éstos sólo
atraviesan un proceso de llenado el cual es manual y distinto al de todos los demás productos.
Por último, el proceso de estuchado sólo se le aplica a los tintes y a las ampollas, los cuales se
deben considerar como dos familias separadas dado que las ampollas pasan por un proceso de
llenado particular, al igual que los tintes que sus procesos de llenado y estuchado son exclusivos.
En la Tabla B.1 del anexo B se muestra con más detalle los productos pertenecientes a cada
una de las familias formadas.
41
4.2. Descripción de los procesos de producción de cada familia de productos

Para diseñar un buen Sistema de Incentivos en la empresa, es de gran importancia conocer con
precisión cómo se efectúan cada uno de los procesos por los que atraviesan las familias de
productos durante su acondicionamiento. Como ya se aclaró anteriormente, el proceso de
fabricación estará excluido del estudio y no se considera apropiado describirlo detalladamente ya
que difiere para cada producto, sería bastante extenso y no representa un aporte de relevancia o
utilidad para los objetivos del proyecto.
Las diversas operaciones o tareas que se realizan en planta se clasifican en “individuales” y

“grupales”. Por un lado, los trabajos individuales son los que constan de una única estación de
trabajo en la que participa un operario, por lo que los resultados obtenidos sólo dependen de su
esfuerzo y desempeño. Por otra parte, las tareas grupales son las que se llevan a cabo en grupos
de dos o más personas dado que el proceso está conformado por varias estaciones de trabajo, sean
secuenciales y/o simultáneas, que una sola persona no estaría en capacidad de realizarlo o si
pudiera efectuarlo no sería de la manera más eficiente.
A través del formato de “Procesos de Producción por familia” es posible visualizar,

rápidamente y de manera esquematizada, los procesos de producción involucrados en cada uno
de los grupos de productos, el número de operarios que intervienen en los procesos y si son de
tipo individual o para ser ejecutados en equipos de trabajo (grupal). A continuación se presenta
esta información para cada una de las familias, junto con la descripción general de los procesos.
4.2.1. Productos de Contenido Neto 120ml

La primera familia de productos que se describe, a través de la Tabla 4.1 y las explicaciones
posteriores, se refiere a los procesos de producción de los productos de Contenido Neto 120ml.
Tabla 4.1. Proceso de Producción de los productos de Contenido Neto 120ml
FAMILIA: Contenido Neto 120ml
Proceso Tipo de Trabajo N° Operarios

Fabricación Individual 1
Llenado Grupal 2ó3
Etiquetado Individual 1ó2

42
El proceso de llenado se considera como un trabajo grupal porque consta de varias estaciones
de trabajo en las que participan entre 2 y 3 operarios, dependiendo de la distribución diaria del
personal que establezca el supervisor. En una primera estación se le coloca a los envases la
identificación del lote con la pistola etiquetadora de lotes, en la siguiente se realiza el llenado de
los productos de forma manual si el producto es líquido o con la máquina llenadora a pistón si es
de consistencia cremosa, por último, se le coloca la tapa respectiva a la botella (válvula y tapa
tipo spray para líquidos y tapa con bisagra para productos espesos) y se introducen los productos
terminados en cajas de cartón de la empresa.
Cabe destacar que el llenado de productos líquidos requiere una mayor atención ya que como
es el operario el que regula o controla la cantidad introducida en los recipientes, debe procurar
cumplir en todo momento con el contenido neto especificado en el envase y cuidar que el margen
de error y la variabilidad entre botellas sea lo menor posible. Las máquinas llenadoras, en
cambio, están reguladas para expulsar la cantidad exacta de producto cada vez que se oprime el
pulsador de pie.
Es importante aclarar que el etiquetado de lote siempre se hace durante el proceso de llenado y
no durante el de etiquetado, ya que este último se realiza en forma independiente y sin tener
certeza sobre el momento exacto en que se efectuará el llenado, de hecho, se podría presentar el
caso de que los envases sean etiquetados y almacenados un tiempo hasta que se proceda a
llenarlos. Por tanto, para poder asignar el número de lote correspondiente, las tareas señaladas
deben ejecutarse al mismo tiempo. Con respecto al etiquetado de los productos, no está de más
recordar que el mismo se lleva a cabo previo al proceso de llenado para que los posibles derrames
que puedan ocurrir no dificulten o afecten el proceso.
El proceso de etiquetado es una tarea individual bastante sencilla, básicamente consiste en

colocar la etiqueta de identificación de cada producto en los envases respectivos, lo cual puede
hacerse de forma manual pero lo ideal es que sea con las máquinas etiquetadoras siempre que las
mismas estén disponibles. Como se muestra en la tabla, hay ocasiones en las que se asigna a más
de un operario a la operación, no obstante, cada uno trabaja separadamente.
43

El proceso de acondicionamiento de los productos de Contenido Neto 240ml se muestra en la
Tabla 4.2, en donde se puede percibir que los procesos de llenado y etiquetado tienen las mismas
características que en la familia anterior. En efecto, dichos procesos se efectúan tal como se
describió para el caso de los productos de 120ml, la única diferencia se presenta en la duración de
las operaciones.

Fabricación Grupal 2
Llenado Grupal 2ó3

La familia de productos de contenido neto 360ml es similar a las anteriores, se siguen los
mismas especificaciones dadas anteriormente, la principal diferencia es que estos productos son
todos de consistencia espesa (shampoo’s y acondicionadores), por lo que el proceso de llenado es
automatizado. En la Tabla 4.3 se resume la información relacionada con el proceso de
producción:

Llenado Grupal 2ó3

El proceso de producción de los productos de Contenido Neto 800ml coincide en todos los
aspectos con el de la familia de 360ml, como se percibe en la Tabla 4.4, los procedimientos de
44
llenado y etiquetado son los mismos, no obstante demorarán más por ser envases de mayor
tamaño.

Llenado Grupal 2ó3
4.2.5. Productos de Contenido Neto 250g

La última de las familias clasificadas por su contenido neto es la de 250g, cuya información
sobre el proceso de producción aparece en la Tabla 4.5:
Tabla 4.5. Proceso de Producción de los productos de Contenido Neto 250g
FAMILIA: Contenido Neto 250g

Llenado Grupal 2ó3
Igualmente, todos los productos de esta familia son de consistencia espesa por lo que se
cumplen las mismas especificaciones de llenado que para las familias de 360ml y 800ml de
contenido neto. No obstante, como los envases son tarros en lugar de botellas, el etiquetado debe
ser ejecutado en forma manual ya que la etiquetadora no está diseñada para trabajar con tarros.
4.2.6. Ampollas
La información asociada al proceso de producción de las ampollas se indica en la Tabla 4.6:
45
Tabla 4.6. Proceso de Producción de las Ampollas
FAMILIA: Ampollas

Llenado Individual 1
Estuchado Individual 1a3
Se puede notar que el llenado, realizado con una maquinaria exclusiva para dicho proceso, es
un trabajo de tipo individual, se compone de una sola estación de trabajo bastante automatizada
que puede ser manejada perfectamente por un operario. Éste coloca los frascos de vidrio, vacíos y
abiertos por el tope superior, en la plataforma inicial de la máquina donde un mecanismo
automático en el borde los sitúa, uno a uno, en la base principal de la máquina que tiene la
capacidad de contener 24 frascos al mismo tiempo.
Los frascos, a medida que avanzan por la base en movimiento, atraviesan dos estaciones de
trabajo encargadas del llenado y del sellado. El llenado se lleva a cabo con una pequeña
manguera que expulsa la cantidad exacta de líquido cada vez que un envase se sitúa debajo de
ella, evitando así desperdicios. Por su parte, el cierre de los frascos se hace fundiendo la porción
superior del cuello de vidrio para formar una perla que cierra la abertura. Cabe destacar que si el
calentamiento es excesivo se produce una burbuja y si es escaso no cierra completamente, pero
en estos casos el contenido de las ampollas defectuosas se recupera, se rompe el envase y el
producto se vuelve a utilizar, de modo que la única pérdida serían los frascos como tal.
El proceso de estuchado es una operación que se ejecuta después del llenado, manualmente, y
de igual modo es individual, si se asigna a más de un operario cada uno estará encargado de su
propia producción. El trabajo consiste en armar la caja de cartón en la que se colocarán las
ampollas, pegar la identificación del lote en la caja e introducir en la caja la cantidad
correspondiente de ampollas, ya sea 24 ó 120 unidades que son las dos presentaciones existentes.
46
4.2.7. Siliconas
El proceso de llenado de las siliconas, cuyas especificaciones se muestran en la Tabla 4.7, se
realiza en forma grupal y manual.
Tabla 4.7. Proceso de Producción de las Siliconas
FAMILIA: Siliconas

Llenado Grupal 2ó3
El proceso consta de tres estaciones de trabajo: en la primera se le coloca al envase la etiqueta

de identificación de lote con la máquina etiquetadora de lotes; la segunda corresponde al llenado
de los envases, donde un operario manipula la llave de cierre del tanque contenedor, por lo que
es esencial el cuidado y la vigilancia del proceso para lograr que el contenido neto de todas las
siliconas sea lo más ajustado al contenido indicado; por último, se colocan las válvulas y tapas a
los envases lo más rápido posible, justo después de que son llenados, para tratar de minimizar su
exposición al aire.
Es importante seguir esta medida para asegurar la calidad del producto, ya que los productos
transparentes, como lo es la silicona, son bastante delicados y se pueden poner turbios fácilmente
con los contaminantes del ambiente, por dar un ejemplo. Para asegurar la transparencia de la
silicona también es fundamental mantener los tanques de llenado “curados”, es decir, que se
laven únicamente con alcohol ya que la humedad o cualquier contacto con agua, hace que la
silicona se vuelva turbulenta instantáneamente.
4.2.8. Polvos Decolorantes

En la Tabla 4.8 se observa que el único proceso ejecutado para la producción de los polvos
decolorantes es el de llenado, esto se debe a que la empresa adquiere tanto el producto terminado
como los envases correspondientes listos para ser utilizados. Hay dos tipos de envases para cada
una de las presentaciones, para la de 30g se utilizan pequeños sobres de 12,5x9 cm
aproximadamente y para la de 500g el llenado se hace en tarros de dicha capacidad.
47
Tabla 4.8. Proceso de Producción de los Polvos Decolorantes
FAMILIA: Polvos Decolorantes

Llenado Grupal 2
El llenado de los polvos decolorantes es un proceso manual y grupal que consta de dos
estaciones de trabajo consecutivas, cada una con un operario. En la primera, se llena el envase
respectivo con el polvo por medio de una pala de plástico y se pesa hasta lograr el contenido o
peso adecuado. El llenado del polvo decolorante de 30g se realiza directamente dentro del sobre,
ya que el mismo viene abierto por la parte superior, mientras que el de 500g se hace dentro de
una bolsa plástica que luego se introduce en el tarro.
En la segunda estación la labor a realizar es cerrar el empaque, cada uno de la forma que le
corresponde: para el polvo de 30g se utiliza una máquina selladora con la que se sella el sobre al
presionar el pulsador de pie, y si el acondicionamiento es del polvo de 500g, simplemente se
cierra la bolsa, se introduce en el tarro y se le asegura la tapa manualmente.
4.2.9. Oxidantes
Los datos asociados al proceso de producción de los oxidantes, se indican en la Tabla 4.9:
Tabla 4.9. Proceso de Producción de los Oxidantes
FAMILIA: Oxidantes

Llenado Grupal 3ó4
El proceso de llenado de los oxidantes es grupal y bastante automatizado. Durante la primera

estación de la maquinaria, se realiza el llenado de los envases, de dos en dos, colocándolos debajo
de dos pequeñas mangueras que expulsan la cantidad adecuada de producto. Los recipientes, una
48
vez llenados, pasan por una banda transportadora donde se les coloca suavemente las tapas (sin
ejercer presión ya que posteriormente serán ajustadas) hasta llegar a la máquina etiquetadora de
lotes la cual realiza el etiquetado por láser. Al final de la banda se encuentra la máquina tapadora,
en la cual se van situando las botellas y son tapadas, una a una, con un mecanismo automático
que ejerce presión sobre la tapa de modo que el producto quede bien cerrado.
Como último paso, es recomendable que antes de introducir los productos terminados en cajas,
se verifique que no se generaron desperfectos en la impresión del lote o en el tapado de las
botellas. Es importante aclarar que los envases se adquieren listos para ser acondicionados, es
decir, vienen con su identificación impresa, por ello no es necesario efectuar el proceso de
etiquetado.
4.2.10. Tintes
Por último, en la Tabla 4.10 se encuentra el formato de Procesos de Producción por familia
que resume la información relacionada con el acondicionamiento de los tintes:
Tabla 4.10. Proceso de Producción de los Tintes
FAMILIA: Tintes

Llenado Grupal 2ó3
Estuchado Grupal 2a4
El proceso de llenado se realiza con la máquina llenadora de tintes la cual consta de nueve
estaciones de trabajo, ocho ubicadas de manera equidistante en una plataforma circular rotatoria,
y una al inicio cuya función es contener los envases e ir colocándolos, uno a uno, en la
plataforma mencionada. Los envases tienen forma de tubo y vienen abiertas por la parte inferior,
es decir, ya tienen las tapas ajustadas.
En la primera estación de la máquina, un operario gira manualmente el tubo hasta hacer

coincidir el indicador de la máquina con el que se encuentra en el envase, la siguiente llena el
envase con el tinte expulsando la cantidad exacta dentro del tubo, luego la tercera aplana el borde
49
del tubo, a través de un mecanismo automatizado, con el fin de iniciar el cierre del envase una
vez que posee el tinte en su interior, y la cuarta y la quinta se encargan del primer y segundo
doblez del borde del tubo respectivamente. La próxima estación sólo es necesaria para que la
distribución alrededor del círculo sea uniforme, dado que el producto pasa sin sufrir modificación
alguna, a continuación se le imprime el número de lote en el doblez realizado previamente y por
último, un artefacto expulsa el producto terminado hacia una mesa contigua a la máquina.
Las cajas utilizadas para transportar los tintes hacia las salas de estuchado fueron diseñadas
para lograr un mayor control, ya que están divididas por cartones formando una matriz 10x10 y
con esta disposición se observa inmediatamente si la caja está completa o si existe algún faltante.
Por otra parte, el estuchado es un proceso totalmente manual que se realiza de forma grupal.
Está conformado por cuatro estaciones de trabajo en las que se llevan a cabo las siguientes tareas,
algunas simultáneas y otros secuenciales: armar el estuche en el que se introduce el tinte, pegar al
estuche tanto el código de barras como el “punto” (etiqueta que identifica el color del tinte),
pegar el punto al tubo del tinte, y finalmente guardar el tinte en el estuche y meter los estuches
terminados en cajas de cartones con capacidad de 36 unidades.
4.3. Estándares de tiempo de los procesos por familia

Tras conocer los métodos y características de los procesos de producción, es necesario
determinar los estándares de tiempo de los mismos, para que sea posible compensar a los
operarios en proporción a su rendimiento o producción. Para ello, se tomó como base los datos
históricos, esto es, la información asociada a la producción que la empresa recolecta diariamente
(desde Enero 2011), registrando, para cada uno de los procesos realizados durante el día, las
unidades procesadas, los operarios participantes, la hora de inicio y de fin, y demás información
de interés.
Adicional a los registros históricos, también se llevaron a cabo mediciones con cronómetro de
la duración de los procesos analizados, a fin de incluir esta información en el cálculo de los
estándares, y así asegurar que los resultados que se obtengan sean confiables y consistentes con la
realidad de la planta.
50
Los estándares de producción se expresan en unidades por hora, entendiéndose por “unidad” el
envase utilizado durante la producción de cada uno de los productos, de modo que podría tratarse
de botellas, tarros, frascos de vidrio, sobres o tubos de tintes. La única excepción se presenta en
los procesos de estuchado, ya que, como su nombre lo indica, se hace mención al estuche, por
tanto, en el estuchado de los tintes la unidad es el estuche donde se coloca el tubo de tinte y, en
cuanto a las ampollas, las unidades son las cajas de cartón en las que se introducen los frascos.
Cabe destacar, que el tiempo estándar es una estimación realista del tiempo de trabajo requerido
para ejecutar cada uno de los procesos involucrados en el acondicionamiento del producto, no se
refiere a lo que en teoría debió haber tardado ya que, como se explicó con anterioridad, es el
ritmo de trabajo normal incluyendo los retardos inevitables del proceso.
En relación con el cálculo, también es importante considerar y que se vea reflejado en los
resultados el tipo de trabajo de cada proceso, por lo tanto, si la tarea es individual pues el cálculo
corresponde a las unidades promedio producidas por hora por operario, mientras que si el proceso
es grupal entonces los resultados se expresan en base a las unidades promedio producidas por
hora por el grupo de operarios involucrados en la operación.
Tomando en consideración todos los datos recolectados, se determinó para cada proceso las
unidades que se produjeron por hora cada vez que el mismo se llevó a cabo y se calculó un
promedio de dichos resultados, obteniendo así el estándar de tiempo. Sin duda alguna, el número
de muestras de cada proceso varía en función de la rotación del producto, es mayor para los de
alta rotación y por ende también el resultado es más preciso o exacto. Pero, independientemente
del producto que sea, como el registro abarca más de nueve meses y además se hizo la medición
de tiempos, se tiene una muestra bastante considerable y significativa de todos los procesos
analizados lo cual garantiza la confiabilidad de los resultados.
Los resultados de dicho estudio se presentan en la Tabla 4.11 y en la Tabla C.1 del anexo C se
encuentra, como ejemplo, la demostración del cálculo efectuado para la determinación del nivel
estándar del proceso de llenado de la familia de ampollas.
51
Tabla 4.11. Estándares de tiempo de cada uno de los proceso por familia
ESTÁNDAR DE TIEMPO
FAMILIA PROCESO Promedio Grupal Promedio Individual
(unid/hr) (unid/hr)
Llenado 201,06
Cont. Neto 120ml
Etiquetado 247,92
Llenado 224,20
Cont. Neto 240ml
Etiquetado 112,66
Llenado 256,25
Cont. Neto 360ml
Etiquetado 152,76
Llenado 204,25
Cont. Neto 800ml
Etiquetado 130,96
Llenado 277,84
Cont. Neto 250g
Etiquetado 154,04
Llenado 1015,66
Ampollas
Estuchado 8,87
Siliconas Llenado 153,18
Llenado 30g 136,54
Polvos Decolorantes
Llenado 500g 54,27
Oxidantes Llenado 1050,75
Llenado 1330,86
Tintes
Estuchado 232,86
Por medio de estos estándares de tiempo es posible determinar la capacidad máxima de los
procesos conociendo el tiempo operativo disponible de la planta. En CosmetiClass, el total de
horas operativas semanal es de 40, de modo que en base a esa cantidad se calcula el mayor
número de unidades que se podrían obtener semanalmente si se trabajase en el proceso durante
todo el tiempo disponible, manteniendo el mismo nivel de producción actual. Esta información
se muestra en la Tabla 4.12.
Vale acotar que los resultados de ambos estudios cifras no varían en función del número de
operarios que posea la empresa para un momento dado, debido a que los procesos están
estandarizados y siempre deben realizarse tal como se describió anteriormente con la cantidad de
operarios establecida. Cuando se contrata personal adicional es para realizar simultáneamente
mayor cantidad de procesos, lo cual ocurre principalmente durante los últimos meses del año ya
que es la temporada de mayor producción y demanda, por lo que la planta se ve en necesidad de
elaborar una gran cantidad y diversidad de productos para satisfacer a sus clientes.
52
Tabla 4.12. Capacidad máxima semanal de cada uno de los proceso por familia
CAPACIDAD MÁXIMA SEMANAL

FAMILIA PROCESO Trabajo grupal Trabajo Individual
(unid/semana) (unid/semana)
Llenado 8042
Cont. Neto 120ml
Etiquetado 9916
Llenado 8968
Cont. Neto 240ml
Etiquetado 4506
Llenado 10250
Cont. Neto 360ml
Etiquetado 6110
Llenado 8170
Cont. Neto 800ml
Etiquetado 5238
Llenado 11113
Cont. Neto 250g
Etiquetado 6161
Llenado 40626
Ampollas
Estuchado 354
Siliconas Llenado 6127
Llenado 30g 5461
Polvos Decolorantes
Llenado 500g 2170
Oxidantes Llenado 42030
Llenado 53234
Tintes
Estuchado 9314
Vale acotar que estas cifras no varían en función del número de operarios que posea la
empresa para un momento dado, debido a que los procesos están estandarizados y siempre deben
realizarse tal como se describió anteriormente con la cantidad de operarios establecida. Cuando
se contrata personal adicional es para lograr realizar simultáneamente mayor cantidad de
procesos, lo cual ocurre principalmente durante los últimos meses del año ya que es la temporada
de mayor producción y demanda, por lo que la planta se ve en necesidad de elaborar una gran
cantidad y diversidad de productos para satisfacer a sus clientes.
4.4. Descripción detallada del Sistema de Incentivos

El sistema de incentivos propuesto a la empresa CosmetiClass está dirigido específicamente a
los empleados de producción de la planta para lograr un aumento de la productividad. El mismo
tiene como meta principal la cantidad, producir un mayor volumen de productos durante todo el
año ya que como la demanda es estacional, cuando la producción sea mayor a la demanda se
53
generará una acumulación de inventario, pero éste luego será utilizado en los períodos de
demanda intensa. Ésta es una excelente forma de nivelar el flujo de producción aunque siempre
se debe considerar mantenerse bajo los límites que la capacidad de almacenamiento actual
permite, o, en todo caso, con una visión de incrementar la capacidad de almacenaje si fuese
necesario. Aunado a eso, también se desea reducir los tiempos de los procesos dado que ello, a su
vez, genera una mejora en los tiempos de entrega.
Para su diseño, se tomaron en consideración las principales definiciones relacionadas con el

tema, los aspectos que tienen mayor influencia en la implementación exitosa de los sistemas de
incentivos, los planes de bonificación existentes, las diversas formas que existen para aumentar la
motivación y el sentido de pertenencia de los empleados, la forma como se ejecutan y controlan
los procesos de producción en la planta, los estándares de tiempo, entre otros aspectos.
El sistema está constituido tanto por planes monetarios como por incentivos no financieros,
enfocado mayormente en los pagos financieros ya que constituyen el motivador principal del
personal. Los incentivos financieros por sí solos pueden ser suficientes para lograr que los
operarios se motiven plenamente, pero es recomendable complementar con recompensas no
monetarias y psicológicas con las que los individuos se sientan más valorados y reconocidos por
su aporte a la compañía. Además, la experiencia que se tiene en relación al tema demuestra que
los mejores resultados se obtienen cuando se combinan adecuadamente estos dos elementos.
Se debe aclarar que para ser acreedor de los beneficios del sistema o participar por las
bonificaciones de producción, es importante que antes el operario conozca los diversos procesos
de producción, adquiera cierta experiencia y se familiarice con el trabajo. Por lo tanto, tal como
lo expresa la ley del trabajo, los empleados tendrán un mes de período de prueba donde obtendrán
los conocimientos necesarios y, tras haber superado ese tiempo, serán calificados como aceptados
por la empresa y estarán en condiciones de formar parte del sistema.
- Incentivos financieros
Se otorgarán incentivos monetarios tanto por exceder determinado nivel de producción (bonos
de producción) como por cumplir con la asistencia y puntualidad (bonos de asistencia). En
relación con la producción, se consideró que lo más adecuado para la compañía es tomar el plan
54
de Bonos de producción ya existente, pero incorporando ciertas variantes. En lugar de ser un plan
netamente individual o para equipos en su totalidad, es una combinación de ambas modalidades
que busca adaptarse al funcionamiento y desarrollo de los procesos de producción de la empresa.
Siguiendo la definición del plan de bonos de producción, el sistema se compone de una

remuneración fija y otra variable, la cual se entregará con periodicidad mensual y sólo para
aquellos operarios que, mediante el trabajo en equipo y el trabajo individual, alcancen los
objetivos establecidos por la organización. La ventaja de este plan, con respecto al de producción
por hora, es que la remuneración no es proporcional al porcentaje excedido por el operario sino
que la empresa establece los montos a entregar, tiene un límite y posee un mayor control de los
costos. La prima que obtiene cada empleado depende de los siguientes factores (Tabla 4.13):
Tabla 4.13. Variables asociadas al plan de bonos de producción
Meta Producción Real Porcentaje de Cumplimiento (%CU)
La empresa establece los objetivos de Unidades producidas
Descripción producción de los procesos en base a su plan por hora por operario o
%CU = (Producción real)/Meta ×100
de la variable de ventas mensual junto con el nivel de por equipo de trabajo,
inventario deseado o necesario para dicho mes según sea el caso
Unidad de
Unid/hr Unid/hr Adimensional
medida
En CosmetiClass, producir para tener suficiente inventario ayuda a nivelar el flujo de

producción durante todo el año dado el tipo de demanda de los productos (estacional). Así que, si
bien es cierto que las metas variarán mensualmente ya que son varios aspectos los que se
consideran (pedidos, expectativas de venta, niveles de inventario, etc.), las diferencias entre los
meses no deberían ser muy notables.
Las metas que la empresa establece representan el 100% del porcentaje de cumplimiento,
corresponden al nivel mínimo de producción requerido y que los operarios deberían poder
cumplir sin mayor problema. En la medida en que vayan superando dicho nivel, obtienen
remuneraciones cada vez más elevadas según la distribución indicada en la Tabla 4.14, la cual se
diseñó, en conjunto con el director de producción y el director de finanzas, en función de la
situación y de las posibilidades tanto económicas como productivas de la organización. Ahora
55
bien, para establecer metas de producción adecuadas, difíciles más no imposibles de lograr, es
recomendable que éstas siempre sean validadas con los estándares de tiempo.
Tabla 4.14. Escala de pago según el nivel de producción mensual alcanzado
% CU Total Porcentaje extra del

(promedio mensual) sueldo a liquidar
Menos del 100% 100% del salario fijo
Entre 100% y 109% 105% del salario fijo
Más de 140% 125% del salario fijo
Fuete: Elaboración propia
La manera de medir el trabajo mensual o de determinar el porcentaje de cumplimiento total de

cada uno de los trabajadores, es calculando el promedio mensual. Esto quiere decir que se
promedia el nivel de producción (% CU) alcanzado durante cada uno de los días laborales del
mes y, con dicho promedio, se observa de la tabla el porcentaje extra de sueldo correspondiente.
Sin duda alguna, la producción real alcanzada por los operarios sólo considera las unidades
que cumplan con las especificaciones y requisitos del producto. En otras palabras, no se reconoce
el trabajo defectuoso, la cantidad aceptable es la obtenida una vez que hayan sido descontados los
productos dañados, en mal estado, defectuosos o que simplemente no cumplan los estándares de
calidad de la empresa, lo cual debería aparecer reflejado en los registros del sistema y los de
control del proceso que se detallarán más adelante.
Esta medida se aplica para que los trabajadores hagan un esfuerzo constante por producir
partes buenas únicamente, ya que sólo minimizando el desperdicio podrán mantener sus ingresos
altos. Una de las mejores formas de obtener buenos resultados, es que los operarios inspeccionen
su propio trabajo mientras lo ejecutan, de modo que el control de calidad sea paralelo a la
producción. Sin embargo, como los requisitos de calidad son fundamentales para el éxito y
competitividad de la empresa, no puede depender exclusivamente del control de los operarios.
Le empresa debe contar con una política de calidad bien definida en la que existan controles o
verificaciones de la calidad antes, durante y después de las operaciones. El aseguramiento de la
56
calidad previo a los procesos se observa con la revisión de la materia prima que realizan los
encargados de los almacenes MP y ME, donde cada uno se responsabiliza de lo que ingresa a su
almacén. El buen mantenimiento de los equipos y la maquinaria también es fundamental, para
ello se encuentra el mecánico de la empresa que atiende cualquier eventualidad, sin olvidar a los
supervisores y al director de producción quienes deben estar siempre atentos para detectar y
coordinar la solución de este tipo de problemas a fin de evitar demoras o tiempos de ocio.
Mantener la calidad durante los procesos de producción se debe hacer, como ya se mencionó,
de forma instantánea y por los mismos operarios en la medida en que efectúan las tareas para
minimizar los errores. Aunado a esto, el supervisor y el coordinador de producción también
juegan un papel importante, inspeccionando los procesos y asegurándose de que todo se produzca
acorde a los parámetros de calidad establecidos. Además, cada vez que se culmine algún proceso
es recomendable que hagan chequeos o revisiones finales de la calidad del trabajo realizado.
Después de la producción, si el personal de almacén hace alguna devolución porque las cajas
están incompletas o por algún otro defecto grave notorio, se debe revisar en los registros quiénes
fueron los operarios responsables y, si el director de producción considera que la falla es grave,
se les descuenta el bono de producción del día en que se llevó a cabo la operación (0%). Esto, a
fin de que no sacrifiquen calidad por cantidad. Cuando son fallas menores de pocas piezas
defectuosas, se les descuentan dichas unidades del total obtenido el día de la operación, al
operario o equipo que las produjo, a modo de que sólo se contabilicen las unidades efectivas.
Con relación a los formatos para el registro, control y seguimiento del desempeño de los
empleados, es importante que éstos sean completos pero a su vez sencillos para que no ameriten
mucho trabajo ni tiempo adicional a quien vaya a llenarlos. En consecuencia, para agilizar y
facilitar los registros, se decidió enumerar a los operarios y de tal manera aparecerán en los
documentos asociados al plan.
Más adelante se explicará en qué consiste la cartelera para los trabajadores que se colocará, ya
que en realidad forma parte de los incentivos no financieros del plan, sin embargo, cabe recalcar
que los principales formatos e información de interés se publicarán en la misma. Uno de los
formatos que se publica tanto en la cartelera como en diferentes puntos de trabajo al finalizar la
57
jornada laboral, es aquél donde se indica la distribución diaria del personal en las diversas zonas
de producción y sus metas, es decir, el nivel de producción a partir del cual los operarios podrán
empezar a beneficiarse de los bonos.
Dicho formato se muestra en la Tabla D.1 del anexo D, donde se puede ver que también
incluye la información relacionada con los detalles de la producción (inasistencias, retrasos, falta
de materia prima, problemas con la maquinaria, etc.), ya que es fundamental que el coordinador o
supervisor de producción registren, además del desempeño logrado por los operarios, este tipo de
situaciones y tomen las medidas respectivas de acuerdo a lo ocurrido.
Además, al contar con este registro la empresa ya no deberá realizar una recolección por
separado de los datos asociados a los procesos de producción, debido a que el formato propuesto
contiene toda la información que antes se asentaba (fecha, sala, cantidad, duración, operarios).
Por lo tanto, con el registro y control del sistema de incentivos automáticamente quedará
registrada la producción diaria e incluso con mayores detalles, ya que incluye el rendimiento de
cada trabajador, las inasistencias, retrasos, los contratiempos que ocurren y demás detalles que
pueden ser datos de gran utilidad para la empresa.
En aquellos casos en los que se presente algún contratiempo o problema de producción (falta
de materia prima y/o herramientas, parada de máquinas, etc.) que impida el desarrollo normal de
algún proceso, se estableció que lo más conveniente es descartarle a los operarios perjudicados
esos días de trabajo. Esto, para asegurar que el sistema sea justo y que todos tengan la misma
oportunidad de alcanzar altos niveles de producción. Dicha acción no perjudicará el resultado
final de los afectados, la única diferencia con respecto al resto es que su promedio mensual será
calculado en base a una menor cantidad de días.
A su vez, esta medida implica que la organización debe disponer de controles de inventarios
más estrictos para evitar faltantes de materiales o herramientas, y procurar mantener las
maquinarias y equipos en buen estado para prevenir paradas o retrasos de producción.
Indudablemente, si se sabe con anticipación que hay algún impedimento de este tipo, los procesos
afectados no deben ser programados para realizarse hasta que el problema haya sido
completamente resuelto.
58
Así como se propuso un formato para registrar diariamente los resultados obtenidos, es idóneo
que también se tengan unos tanto quincenales como mensuales que puedan ser publicados en la
cartelera para que cada operario visualice su desempeño durante estos períodos y pueda
compararse con los demás del grupo. El simple hecho de poder hacer estas comparaciones puede
ser un gran motivador para los trabajadores que los impulse a superar cada vez más la meta y
posicionarse entre los mejores de la fábrica al ver que las personas más productivas son las que
mayores recompensas obtienen, ya que, claramente, todos desean mayores remuneraciones.
El formato para los registros quincenales, presentado en la Tabla D.2 del anexo D, refleja el
porcentaje de cumplimiento promedio (%CU quincenal) acumulado por cada uno de los operarios
durante dicho período, así como si se obtuvo o no el bono de asistencia correspondiente que más
adelante se describirá.
Igualmente, el formato publicado a final de mes (mostrado en la Tabla D.3 del anexo D) es
bastante simple pero resume el desarrollo de los operarios y les permite conocer la cantidad total
de dinero acumulada con su esfuerzo, tanto por concepto de los bonos de producción como por
los de asistencia.
Además de estos registros de datos, el coordinador y el supervisor de producción también

tienen la responsabilidad de llevar el control de la producción obtenida. Cada vez que se culmine
algún proceso, deben completar los registros de producción y documentos de control de calidad
del proceso, y aprovechar el momento para hacer una rápida inspección de calidad. Estos
informes sobre la producción y la calidad lograda varían dependiendo del proceso y del producto
como se indica en el anexo E (E.1 a E.10).
Cabe recalcar, que a través de los bonos de producción es probable que se controle y reduzca
el grave problema de inasistencias que afronta la empresa, el cual se ve reflejado en la Tabla
4.15, ya que cada vez que un operario falta, ya sea en forma justificada o no, se le coloca 0% de
cumplimiento diario, incidiendo fuertemente sobre el porcentaje total del mes si dicha conducta
es frecuente. En términos cuantitativos, cada día que el operario se ausenta, suponiendo un mes
de 20 días hábiles, implicará una reducción de 5% en su promedio mensual, de modo que con
59
faltar unas pocas veces al mes ya las posibilidades de obtener altas remuneraciones serán muy
escasas. Por lo tanto, al existir un vínculo tan directo entre las inasistencias y el dinero, los
empleados dudarán antes de faltar al trabajo por todos los beneficios que dejarán de percibir.
Tabla 4.15. Registro de las inasistencias mensuales al trabajo desde Enero del 2011
Fecha # Inasistencias
Enero 2011 28
Febrero 2011 18
Marzo 2011 22
Abril 2011 32
Mayo 2011 43
Junio 2011 37
Julio 2011 37
Agosto 2011 19
Septiembre 2011 29
PROMEDIO 29
En cuanto a los casos en los que un trabajador se retrasa y no llega a tiempo, ya sea justificada
o injustificadamente, se decidió que el mismo sería incorporado al proceso que el supervisor le
indique y trabajaría normalmente, la única medida a tomar es que al porcentaje de cumplimiento
alcanzado al final del día se le reste un 5%. Como se puede ver, es una medida bastante ligera ya
que el objetivo no es imponer castigos severos sino impulsar la productividad, no obstante, se
considera que es necesario algún tipo de penalización más bien por el resto del grupo, ya que si el
individuo que llega tarde es asignado a un proceso grupal, no es justo que obtenga el mismo
resultado que aquellos que sí cumplieron el horario.
Sin duda alguna, lo ideal sería que las personas que llegan tarde siempre fueran colocadas en
procesos individuales para no interrumpir el trabajo de los demás, pero esto no es posible dado
que a veces no hay procesos individuales para realizar. En el caso de los procesos grupales, se
pueden presentar diferentes escenarios: puede ocurrir que la persona que llega tarde sea muy
buena e impulse a los demás a aumentar la productividad, como también que sea un poco lenta y
no justifique con mayor productividad su retraso, pero como cada individuo es distinto y tiene sus
fortalezas y debilidades, lo más adecuado es aplicar una misma medida o sanción para todos.
60
En vista del gran problema que enfrenta la empresa en relación con el ausentismo laboral, se
consideró pertinente crear además, bonos que premiaran la asistencia y puntualidad de los
operarios de producción. El plan es el siguiente: todo aquel que cumpla perfectamente con su
horario laboral acumula cada quincena un monto de 50 bolívares; en caso de faltar un día de la
quincena, llegar tarde, irse antes de tiempo o pedir permisos para retirarse, sea justificado o no,
pierde el monto de esas dos semanas. Adicionalmente, si el trabajador gana el bono durante las 2
quincenas respectivas del mes, obtiene 20 bolívares como premio. En resumen, un empleado que
durante el mes entero respetó sus jornadas de trabajo, a final de mes recibe un total de Bs.120
extra lo cual representa alrededor de un 7% de su salario.
Se puede afirmar que la probabilidad de que estos incentivos motiven al personal a asistir
constantemente al trabajo es alta, ya que cada vez que incumplen sus horarios disminuye el
monto correspondiente tanto a los bonos de asistencia como a los de producción. Además, si bien
120 bolívares ó 7% del pago fijo mensual no es un monto significativo de dinero, unido con los
bonos de producción la bonificación total puede llegar a representar hasta más de 30% del salario
mensual, lo cual sí es una cantidad considerablemente alta que posiblemente motivará en gran
medida a los empleados a esforzarse en la producción y en el cumplimiento de las normas,
pudiendo incluso mejorar su compromiso con la empresa al sentirse bien recompensados por el
trabajo que realizan.
Por otra parte, como los bonos a final de mes son pagados con cesta tickects o bonos de
alimentación, adicionales a los por ley se les otorga a los empleados (por cada día de trabajo el
valor no puede ser inferior al 25% del precio de una unidad tributaria que es de 76 bolívares), se
asegura que gran parte de las necesidades básicas del individuo y su familia, lo que Maslow
define como las necesidades fisiológicas, puedan ser cubiertas. Para el mes de octubre del
presente año (2011), el INE (Instituto Nacional de Estadística) indicó que la cifra oficial para el
valor de la canasta alimentaria normativa es de Bs.1667,96, de forma que con el beneficio
obligatorio que otorga la empresa, en conjunto con los bonos monetarios que logren acumular
con el plan de bonificación, los empleados tendrán la posibilidad de cubrir gran parte de la misma
incrementando, a su vez, su poder adquisitivo y afectando menos el presupuesto familiar.
61
Esta forma de pago es igualmente conveniente para la organización dado que permite
remunerar mejor a sus empleados para que se motiven y aumenten la productividad, sin afectar
de forma notoria el presupuesto de la compañía dado que como dichos bonos no forman parte del
salario, no influyen en el cálculo de las utilidades anuales y prestaciones sociales, por ejemplo.
Hasta ahora, sólo se han considerado incentivos para los operarios pero no se puede dejar a un
lado al supervisor y al coordinador de producción ya que, de acuerdo a todo lo mencionado hasta
el momento, es posible notar que ellos juegan un papel fundamental en la producción y en los
logros de los objetivos. Para el éxito de un sistema de incentivos es indispensable contar con
supervisores y coordinadores que sepan ejercer su liderazgo, es decir, que sean capaces de influir
en el grupo para que consigan las metas y de motivarlos hacia el trabajo de alta calidad y
productividad. Con el tiempo, si logran ser líderes eficaces, conseguirán crear una conciencia
sobre el personal para que ellos mismos sean los propios inspectores de su trabajo.
En vista de la importancia que representa que se cumplan estas funciones, es necesario que
ellos también sean recompensados de alguna forma para que se sientan motivados y se esfuercen
por cumplir su trabajo de la mejor manera posible. También es conveniente que el método de
remuneración esté directamente vinculado al nivel de producción alcanzado por los operarios, así
realmente se preocuparán de que aumente la productividad manteniendo el nivel de calidad
adecuado, o de lo contrario, ellos también se verán afectados. Freivalds y Niebel (2009), dicen
que “como los trabajadores reciben más y mejor atención del supervisor cuando se aplica un plan
en el que los bonos se relacionan con la producción, la mayoría de los planes de supervisión
consideran la productividad del empleado como criterio principal para otorgar los bonos”.
Con base a los argumentos expuestos, el incentivo financiero para el coordinador y supervisor
del área de producción se calcula como sigue: se promedia la cantidad de dinero recibida por
cada uno de los operarios a final de mes, por concepto de los bonos de producción únicamente, y
dicho promedio se multiplica por 1,5. El resultado obtenido es el monto, adicional al salario fijo,
que se le otorga a cada uno como bonificación, es decir, recibirán 1,5 veces lo que en promedio
ganan los operarios por bonos de producción. Para el cálculo de la remuneración, se diseñó el
formato presentado en la Tabla D.4 del anexo D.
62
Anteriormente se mencionó, que si se hallaba algún problema de calidad grave se le

descontaría el bono de producción del día en que fue realizado el proceso al o a los operarios que
hayan participado en el mismo. Como la remuneración del supervisor y coordinador depende de
los resultados de cada operario, a medida que se presenten estas fallas de calidad, más afectados
se verán dado que el promedio del grupo será cada vez menor, y por ende, también la cantidad de
dinero mensual que les corresponderá. Como se dijo, el objetivo de hacerlo así es asegurar la
calidad de los productos y lograr que los operarios no la descuiden a costa de la cantidad.
Como último aspecto de los incentivos financieros del sistema, se incluye otro tipo de bono
que sólo los operarios más destacados podrán obtener si mantienen un alto rendimiento durante
un plazo de tiempo determinado, con el fin de asegurar que se mantengan altamente motivados.
Cada tres meses, la empresa otorgará un cupón con valor de Bs.300 al operario que haya
presentado el mejor rendimiento, es decir, aquél que durante los tres meses haya alcanzado el
porcentaje de cumplimiento promedio más elevado. Dicho cupón sólo puede ser utilizado dentro
de la empresa, en la compra de los productos de su preferencia entre todos los comercializados.
Un plan similar se aplica para el coordinador y el supervisor, si durante los tres meses más del
75% de los operarios reciben bonos de producción, entonces cada uno obtendrá un cupón con
valor de Bs.300 para que armen una cesta con los productos de la empresa que deseen.
Al contar con esta opción, además de los incentivos mensuales como tal, los empleados se
sentirán más satisfechos ya que a todo individuo, independientemente de la edad que tenga, le
gusta recibir regalos y más aún cuando los mismos son de necesidad. Además, hay que considerar
que más del 80% de los operarios son mujeres, que son quienes más atraídas se sienten por el tipo
de productos que comercializa la empresa. Ahora bien, como la recompensa se vincula
directamente con la organización dado que son productos propios, es probable que el sentimiento
de identificación y pertenencia con la empresa aumente, y por ende, también la motivación e
interés del personal.
Aunado a esto, se les ofrece la oportunidad de decidir cómo ser recompensados a fin de lograr
satisfacer las diferentes necesidades o preferencias de cada quien. En vista de la amplia gama de
productos, la elección podrá ser bastante amplia, a excepción de la ampolla concentrado de
keratina que es bastante costosa, ningún otro producto tiene un costo superior a los 300 bolívares
63
y de hecho hay una gran variedad de éstos con precios módicos. Así que, dependiendo de la
persona, la cesta podrá constar o de numerosos productos o sólo unos pocos pero más exclusivos.
- Incentivos no-financieros
Este tipo de incentivos no constituye la base o la parte principal del sistema de incentivos,
pero igualmente es importante que existan y se tomen en cuenta para garantizar plena motivación
y dedicación de los empleados a cumplir con las metas laborales.
El principal incentivo que se propone aplicar en la empresa es la retroalimentación, que el

coordinador y supervisor de producción realicen un reconocimiento verbal por el trabajo y los
objetivos logrados al empleado del mes (aquél que obtuvo el mayor porcentaje de cumplimiento
y la menor cantidad de inasistencias o retrasos), o a los empleados que más se destacaron y
esforzaron por mejorar su desempeño y aumentar la productividad, si se considera que también es
necesario. Por su parte, el director de producción otorgará un certificado o un diploma, es decir,
un reconocimiento por escrito, al empleado que logre ganar el cupón trimestral debido a su
excelente y mantenido desempeño durante ese período.
De igual manera debe existir un reconocimiento para el supervisor y el coordinador, por tanto,
cuando los resultados alcanzados por el grupo de operarios respecto a la productividad reflejen el
buen liderazgo y esfuerzo de los supervisores por motivarlos, lo cual en realidad estará
determinado por lo significativa que sea su remuneración total al culminar el mes, es bueno que
el director de producción los felicite y exista esa retroalimentación sobre su trabajo, para que se
mantengan motivados por ser cada vez mejores en sus actividades laborales.
Anteriormente se indicó que existiría una cartelera para los trabajadores como parte de los
incentivos no monetarios. La información más importante del sistema de incentivos se publica
para que los operarios conozcan las reglas de juego, sepan cuáles son sus objetivos y visualicen
su progreso de modo que puedan tomar acciones correctivas si sienten que pueden dar más de sí
mismos o si se encuentran por debajo del promedio. Sin embargo, para lograr un ambiente de
trabajo más ameno y familiar, se recomienda incluir los cumpleaños de los trabajadores (por mes)
para que todos reciban las felicitaciones en su día, publicar al empleado del mes y/o al líder del
64
trimestre (merecedor del cupón) si la empresa cree que esa información puede ser pública sin
generar ningún conflicto entre los operarios, y cualquier otro detalle que sirva para motivarlos.
Con estas propuestas, es posible que el sistema sea más eficaz a que si se dejase solamente con
incentivos financieros. Diversas investigaciones afirman que cuando se poseen metas específicas,
difíciles pero alcanzables, y además existe una retroalimentación adecuada, el rendimiento que se
obtiene es mayor, lo cual se traduce en mayores beneficios tanto para la organización como para
el personal a quien va dirigido el plan.
4.5. Costo máximo estimado del proyecto

Uno de los factores más importantes para la compañía es el costo del proyecto, los gerentes
deben y desean conocer esta información antes de aprobar el plan. Por ello, es conveniente
realizar una estimación de los costos más altos que pudiera tener el proyecto bajo las condiciones
actuales, con lo cual la gerencia pueda hacer los ajustes necesarios del plan en materia monetaria.
En la Tabla E.1 del anexo E se presenta en detalle la estimación del máximo costo mensual,
suponiendo un escenario extremo donde todos los operarios que se tienen actualmente ganan el
máximo bono de producción y de asistencia. Esto significaría que todos alcancen una eficiencia
promedio mensual mayor al 140% y respeten perfectamente el horario laboral a lo largo del mes.
Cabe destacar que el costo asociado a los cupones trimestrales que recibe el mejor operario y,
posiblemente, el supervisor y coordinador de producción, no fue considerado en la estimación, ya
que como éstos son canjeados por productos de la empresa (a su precio de venta), el verdadero
costo para la organización es el de la fabricación/producción de la mercancía seleccionada. Se
puede afirmar que este incentivo es una excelente manera de incentivar al personal desde todo
punto de vista, dado que el costo no es muy significativo para la empresa (monto bastante bajo
que se otorga cada 3 meses) pero sus efectos positivos en la motivación de los operarios podrían
ser notorios.
Ahora bien, dado que cada persona es única y posee ciertos conocimientos, habilidades y
destrezas que lo caracterizan, es muy probable que se presenten variaciones en el desempeño
tanto entre los individuos del grupo, así como en una misma persona durante cada mes. Lo que se
65
desea expresar con esto, es que el costo del sistema no permanecerá constante sino que la
inversión exacta mensual se sabrá en la medida que transcurra el tiempo, una vez que haya sido
puesto en práctica el proyecto, en función de los logros de los empleados.
Aún sabiendo que la probabilidad de que la inversión sea la expuesta en el anexo E es baja, el
director de finanzas y administración aseguró que el proyecto es bastante rentable y aprobó el
sistema tal como se le planteó, sin necesidad de incluir modificaciones para disminuir los costos,
ya que coincidía con lo que él tenía estimado asignar para el desarrollo del mismo, que era
aproximadamente un 30% adicional al salario mensual de cada empleado. Con la propuesta, la
máxima bonificación que los operarios pueden ganar representa alrededor de 32% de su pago fijo
mensual (25% a partir de los bonos de producción y alrededor de 7% por los de asistencia),
mientras que el máximo incentivo monetario del supervisor y del coordinador no supera el 30%
del salario, pero esto debido a que sus remuneraciones mensuales son altas y mayor que la de los
operarios.
Una vez que se aplique el plan, es de gran importancia verificar frecuentemente (a diario si es
posible, más que todo durante los primeros meses) los desempeños muy bajos o muy altos, y
hacer un esfuerzo por deducir las causas de ello. Las razones que justifican estas medidas están
relacionadas con los costos, como bien lo expresan Freivalds y Niebel (2009):
El desempeño deficiente no sólo es costoso para la administración en vista de los salarios por hora
garantizados, sino que hace que los empleados sientan inquietud e insatisfacción. Un desempeño
excesivamente alto es un síntoma de estándares holgados, o de la introducción de un cambio en el método
sin que se revisaran los estándares.
4.6. Evaluación de la factibilidad del proyecto

Antes de iniciar la aplicación del plan, es importante evaluar y analizar un conjunto de
aspectos de la organización para asegurar que ésta se encuentre lista y tenga la capacidad de
implantar el plan con éxito. Una de las ventajas que presenta la empresa es que tienen experiencia
en el manejo de los sistemas de incentivos debido a que, como se explicó con anterioridad,
actualmente poseen uno dirigido al personal del área de fabricación de los productos.
En primer lugar, se deberá validar la base de la pirámide de Maslow, más que las necesidades
fisiológicas que la propuesta del sistema ayudará a poder satisfacerlas, las de seguridad. Se
66
verificó que, en efecto, la empresa provee la seguridad, protección y estabilidad laboral que los
empleados requieren. Por un lado, en las diferentes zonas de trabajo se encuentran señalizaciones
de protección y seguridad que son obligatorias cumplir, y de lo cual se aseguran los supervisores
para, precisamente, evitar cualquier tipo de accidente; y por otra parte, la organización garantiza
la estabilidad laboral, ya que todo trabajador es tratado con respeto, tiene derecho a conservar su
puesto siempre y cuando no incurra en faltas graves, cuenta con protección y apoyo en caso de
embarazo o enfermedades, entre otros factores.
Aunado a eso, a partir de las descripciones de los procesos se verifica la factibilidad de

estimular dichas tareas con incentivos monetarios, dado que en todos los procesos es posible
medir las unidades producidas, el resultado obtenido por los operarios depende exclusivamente
de ellos, o en su defecto, del grupo de trabajo, por lo que la relación entre esfuerzo y cantidad
producida es evidente, y por último, las condiciones de trabajo generalmente son uniformes, el
flujo de producción es regular y pocas veces se presentan retrasos en la producción. Por lo tanto,
los empleados tienen la posibilidad de desarrollar al máximo su potencial y cuentan con las
condiciones físicas y ambientales adecuadas para ello.
De lo anterior se deduce que la organización cumple las cualidades y está en condición de

implantar exitosamente el sistema. No obstante, antes de hacerlo todo el personal involucrado
debe comprenderlo perfectamente, por lo cual primero se verificó que la gerencia, lo que se
refiere al director de finanzas y administración, el director de producción y el gerente de recursos
humanos, tuvieran todos la misma información y entendieran el funcionamiento del sistema
completamente.
La instrucción de los empleados fue llevada a cabo específicamente por el gerente de recursos
humanos y por el director de producción, dado que son ellos los que más se relacionan con los
aspectos personales y operativos de la organización. Se inició con el coordinador y el supervisor
para que cuando los operarios acudan a hacerles preguntas sobre el sistema, éstos deben estar en
la capacidad de contestarlas de forma segura. Además, el contenido que deben asimilar es mucho
mayor al de los operarios, no sólo saber cómo se maneja el sistema ante cualquier eventualidad o
situación que pueda presentarse, sino también aprender el manejo de los registros de
cumplimiento y control del plan.
67
En cuanto al adiestramiento de los operarios, se consideró apropiado efectuarlo en grupos

pequeños de dos o tres personas, para que cada quien gozara de una atención prácticamente
personalizada y no sintieran presión por no entender las cosas fácilmente, por opinar o por
preguntar sus dudas. Igualmente, la explicación trató de hacerse lo más simple y clara posible,
utilizando un lenguaje sencillo y dando muchas ejemplificaciones, todo esto en busca de alcanzar
un verdadero entendimiento por parte de los operarios sobre el funcionamiento del plan y sobre
cuán beneficioso podría ser para ellos si se proponen mejorar su rendimiento, responsabilidad y
compromiso con la empresa.
Este aspecto es de suma relevancia ya que sólo si los operarios entienden lo que representa el
sistema para ellos y cómo los favorecerá, podrá servir como motivador y generar cambios
positivos en su conducta. Así mismo, es importante transmitirles cuáles son las expectativas de la
organización y el hecho de que se pretende reconocer su dedicación y aportes al proceso.
De todas formas, después de que cada uno de los operarios firmó estar de acuerdo con el
sistema de incentivos, se llevó a cabo, como última medida, una campaña informativa entregando
y publicando hojas en diferentes puntos del área de producción con la información más relevante
del programa, para garantizar que ésta fuese ampliamente difundida y todo el personal de planta
involucrado conociese claramente las normas, objetivos y funcionamiento del plan, y entendiesen
los diferentes formatos de control sistema que se publicarán.
4.7. Resultados de la implementación del sistema

La aplicación del plan de incentivos se realiza, en primer término, bajo la modalidad de prueba
piloto ya que se debe tener la posibilidad de efectuar ajustes que permitan compaginar la teoría
con la práctica, en caso que esto fuese necesario. Se recomienda que este lapso de prueba tenga
una duración de entre 3 y 5 meses, lo cual implica que al menos existirán tres tandas de pago que
le permitirán al personal acoplarse al sistema y comprenderlo de manera práctica en su totalidad.
De todas formas, una vez finalizado este tiempo, se aplicará una breve encuesta (mostrada en el
anexo G) a los empleados para conocer sus percepciones respecto al programa y tomar acciones
al respecto.
68
Cuando se le dé inicio al sistema de bonificación en su forma definitiva, es aconsejable que su

vigencia sea por un año para que la empresa no sea vea atada al mismo, y para que éste pueda ser
actualizado anualmente según las exigencias de la organización o por modificaciones que se
deseen aplicar al plan de ventas anual. En toda empresa, y más en una en crecimiento, pueden
presentarse cambios a través del tiempo que exijan la adaptación de diversos aspectos a fin de
lograr un mejor funcionamiento.
Cabe destacar que la duración del presente proyecto sólo permitió evaluar los primeros dos
meses de la aplicación del plan piloto. Bien se sabe que este tiempo no es suficiente para dar
resultados definitivos o para afirmar con seguridad el impacto del plan sobre la organización,
pero aunque sea permitirá tener una buena aproximación.
En primer lugar, hay que recalcar que durante ambos meses más del 50% de los operarios
recibieron remuneraciones tanto por concepto de los bonos de producción, así como por los
bonos de asistencia que fueron percibidos en mayor medida aún, tal como se aprecia en la Tabla
4.16. Estos resultados demuestran la aceptación del programa por parte de los empleados.
Tabla 4.16. Operarios beneficiados mensualmente con los bonos de producción y asistencia
Bonos de Producción Bonos de Asistencia

Mes 1 Mes 2 Mes 1 Mes 2
Operarios Beneficiados Número Porcentaje Número Porcentaje Número Porcentaje Número Porcentaje
Operarios Fijos 7 58% 9 75% 9 75% 8 67%
Operarios Contratados 7 54% 8 62% 7 54% 11 85%
TOTAL 14 56% 17 68% 16 64% 19 76%
Los resultados de la producción, asociados al rendimiento individual alcanzado por los

operarios en términos del porcentaje de cumplimiento, se presentan en la Tabla 4.17 donde se
puede observar la evolución de cada uno, en términos de eficiencia, del primer mes respecto al
segundo. A partir de la Figura 4.1 se puede ver qué porcentaje de operarios se mantuvo en el
mismo nivel de eficiencia entre el primer y el segundo mes, cuántos lograron incrementar su
remuneración, por concepto de los bonos de producción, para el segundo mes, y qué porcentaje
disminuyó su eficiencia y por ende también el monto de los bonos de producción, lo cual sólo
69
ocurrió con 4 operarios. La mayoría de los empleados (52%) logró, tal como se esperaría, subir a
una categoría mejor remunerada.
Tabla 4.17. Porcentaje de cumplimiento total de los operarios durante los meses de estudio
Nivel de producción
# Operario % CU Mes 1 % CU Mes 2 # Operario % CU Mes 1 % CU Mes 2
1 98 111 14 88 102
2 104 97 15 119 135
3 95 114 16 113 107
4 118 125 17 133 144
5 93 94 18 93 93
6 101 108 19 121 141
7 86 76 20 109 122
8 130 121 21 75 85
9 108 126 22 102 111
10 120 128 23 89 110
11 77 89 24 111 99
12 97 115 25 74 91
13 117 123
Figura 4.1. Comparación entre los niveles de eficiencia alcanzados por los operarios del primer
mes respecto al segundo
De acuerdo a los registros de control de asistencia que maneja la empresa (desde enero del
presente año) se vio que, en promedio, mensualmente se producen 29 inasistencias (Tabla 4.15).
Ahora bien, con el plan piloto en funcionamiento los ausentismos disminuyeron
considerablemente, ya que durante el primer mes se presentaron 8 inasistencias, lo cual
representa una disminución del 72% respecto al promedio obtenido, y únicamente 5 faltas para el
siguiente mes que equivale a una mejora del 83%. En la gráfica de la Figura 4.2, que demuestra la
70
tendencia de los ausentismos desde inicios del presente año, se aprecia la gran mejora que se
logró con el plan de incentivos respecto a este tema.
Figura 4.2. Gráfica de las inasistencias mensuales al trabajo desde Enero del 2011
Solucionar el problema de ausentismo laboral era una de las prioridades de la empresa ya que
dada la gravedad de la situación que presentaban, este inconveniente constituía una de las
principales razones de la baja productividad en la planta. A través de los incentivos otorgados se
redujo muy notablemente el número de inasistencias, de modo que se puede afirmar que éstos
fueron exitosos y buenos motivadores, pero lo más importante es recalcar el incremento de la
productividad que automáticamente se alcanza cuando se resuelve dicho problema. Por lo tanto,
en base a los resultados mencionados hasta ahora, es posible afirmar que hubo un considerable
incremento en la productividad y eficiencia de los procesos.
Para medir el incremento de productividad mensual de cada uno de los procesos estudiados se
debe evaluar dicha operación a lo largo del tiempo, es decir, comparando su nivel de producción
estándar con el de la producción real alcanzada en promedio durante el mes de prueba respectivo.
Al tener las mejoras individuales de cada proceso, el aumento mensual de la productividad de la
empresa se calcula con un promedio de dichos valores.
En la Tabla 4.18 se señalan los resultados obtenidos relacionados con la productividad de cada
proceso, así como de la producción global, durante los dos meses de aplicación analizados. En
términos globales, para el primer mes de prueba se dio un aumento en la productividad de la
empresa de 18% con respecto a la producción estándar, y en el siguiente la producción fue un
21% mayor que la estándar. No obstante, tal como se explicó anteriormente, dos meses de
evaluación es un lapso de tiempo muy corto para conocer con certeza el impacto definitivo del
71
sistema sobre la organización, por lo que es bastante probable que la productividad siga
aumentando en los meses siguientes.
Tabla 4.18. Incremento de la productividad como resultado del sistema implantado
Incremento de la productividad (%)

Familia Proceso
Mes prueba 1 Mes prueba 2
Llenado 14,7
Contenido Neto 120 ml
Etiquetado 18,4 23,2
Llenado 16,0 19,9
Llenado 17,3 19,7
Llenado 15,7 14,4
Llenado 16,6 16,0
Contenido Neto 250 g
Llenado 11,2 15,5
Ampollas
Estuchado 25,6 28,8
Siliconas Llenado 25,3
Llenado 30 g 18,5 23,4
Polvos Decolorantes
Llenado 500 g 16,8
Oxidantes Llenado 13,5 12,9
Llenado 12,1 15,7
Tintes
Estuchado 27,9 32,1
PROMEDIO 18,3 21,1
En términos económicos, los costos del proyecto durante el período analizado fueron bastante
aceptables para la empresa, considerablemente menores al máximo estimado, tal como se
esperaba. En cuanto a los bonos de producción, los costos durante ambos meses resultaron muy
por debajo del máximo, como se demuestra en la Tabla 4.19 a través de las remuneraciones
puntuales recibidas por los empleados.
Tabla 4.19. Remuneración total mensual de los operarios por bonos de producción
Porcentaje de Mes 1 Mes 2

cumplimiento # Operarios Monto extra # Operarios Monto extra # Operarios Monto extra # Operarios Monto extra
(%CU) fijos recibido (Bs.) contratados recibido (Bs.) fijos recibido (Bs.) contratados recibido (Bs.)
Menos del 100% 5 0 6 0 3 0 5 0
Entre 100% y 109% 2 85,00 3 77,41 1 85,00 2 77,41
Entre 110% y 124% 4 170,00 3 154,82 5 170,00 3 154,82
Entre 125% y 139% 1 340,00 1 309,64 2 340,00 2 309,64
Más de 140% 0 425,00 0 387,06 1 425,00 1 387,06
TOTAL (Bs.) 2196,34 3665,63

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Por su parte, los bonos de asistencia resultaron ser una excelente inversión al no constituir la
parte principal del costo total del proyecto y, a su vez, producir importantes mejoras al problema
de ausentismo laboral. De igual modo, las cifras exactas aparecen en la Tabla 4.20:
Tabla 4.20. Remuneración total mensual de los operarios por bonos de asistencia
Mes 1 Mes 2
# Operarios Monto # Operarios Monto
beneficiados recibido (Bs.) beneficiados recibido (Bs.)
Bono quincenal de asistencia 4 50,00 5 50,00
Bono mensual de asistencia 12 120,00 14 120,00
TOTAL (Bs.) 16 1640,00 19 1930,00
A partir de la información de los bonos de producción de los operarios, se calcula la ganancia

del supervisor y del coordinador de producción. Como se aprecia en la Tabla 4.21, los montos
alcanzados no fueron tan elevados, sobretodo en el mes inicial debido a que la mayor parte de los
operarios beneficiados quedaron en los niveles de producción menos remunerados. Este factor
pudo haberlos motivado a esmerarse más para lograr mejores recompensas en el siguiente
período, pero aun así, no llegaron a una cantidad muy elevada, lo ideal sería que al menos
ganaran Bs. 300 mensuales. Por ende, si desean mejores remuneraciones, deberán esforzarse más
por motivar al personal a incrementar la productividad manteniendo el trabajo de alta calidad.
Tabla 4.21. Bonificación mensual recibida por el coordinador y el supervisor
Mes 1 Mes 2
Monto total acumulado por los operarios (Bs.) 2196,34 3665,63
Promedio del monto total acumulado (Bs.) 87,85 146,63
Ganancia del supervisor y coordinador de producción (Bs.) 132 220
Para visualizar el desempeño logrado por los operarios y comprender su influencia sobre la
bonificación de los supervisores, se realizó una gráfica (Figura 4.3) que muestra la distribución
del personal entre los diferentes rangos de eficiencia establecidos en la escala de pago. En primer
lugar, se observa que durante el segundo mes un menor número de operarios quedó en el nivel
más bajo de remuneración y mayor cantidad en el tope, de hecho dos alcanzaron la máxima
recompensa, lo cual explica la mayor ganancia de los supervisores para ese período. En segundo
73
término, los resultados de ambos meses demuestran el gran rango de mejora que todavía existe y
que le permitiría a los supervisores alcanzar recompensas más elevadas y acordes a su posición.
Figura 4.3 Gráfica de la distribución de los operarios en los distintos rangos de eficiencia
establecidos durante el período evaluado
Considerando entonces toda la inversión realizada por la compañía en bonos de producción

para operarios y supervisores y en bonos de asistencias para los operarios (Tabla 4.22), se aprecia
que ésta no representa gran parte de la estimación máxima por lo que, desde el punto de vista
monetario o económico, el proyecto resultó bastante rentable. Durante el primer mes tan sólo se
utilizó un 29% del estimado y luego la proporción aumentó hasta un 42% para el segundo.
Tabla 4.22. Inversión total realizada por concepto de los bonos de producción y asistencia
Tipo de bono Beneficiados MES 1: Monto (Bs.) MES 2: Monto (Bs.)

Asistencia Operarios 1640,00 1930,00
Operarios 2196,34 3665,63
Producción
Supervisores 263,56 439,88
Inversión total (Bs.) 4100 6036

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Conclusiones
- La agrupación de los productos de la empresa en 10 familias representó la base del

estudio y permitió determinar los estándares de tiempo de los procesos.
- Los estándares de tiempo determinados de cada uno de los procesos por familia de
productos sirvieron como base para establecer y controlar el sistema de incentivos, es
decir, permitieron validar las metas del plan establecido y calcular los incrementos de la
productividad de los procesos.
- El Sistema de Incentivos creado, dirigido al personal de la zona de producción de la

empresa, tuvo un impacto positivo para los empleados, ya que Bs. 6036 se otorgaron
como incentivos durante el segundo mes de aplicación entre los operarios y supervisores,
incrementando así sus ingresos mensuales totales. La implantación resultó igualmente
ventajosa para la organización, directamente en la parte productiva al lograr una mejora
de 18% y 21%, para cada mes respectivamente, en la eficiencia de las operaciones, e
indirectamente en las ventas y la calidad al beneficiarse con los mayores controles y
registros de la calidad y la producción.
- Durante los dos meses evaluados, se logró una reducción del 83% de las inasistencias
laborales lo cual contribuyó a alcanzar el aumento final de 21% en la productividad de la
planta, sin incurrir en costos muy elevados y manteniendo la rentabilidad financiera ya
que éstos sólo representaron 42% del máximo costo estimado.
- La aceptación de plan por parte de los trabajadores quedó de manifiesto con los resultados
alcanzados, ya que para ambos meses más del 50% de los operarios obtuvo
remuneraciones tanto por concepto de los bonos de producción, así como por los bonos de
asistencia, lo cual sólo era posible demostrando su esfuerzo y buen rendimiento y para
lograrlo debían estar motivados.
75
- Recomendaciones
Para que la empresa continúe brindando productos de la mejor calidad, siga escalando
posiciones en el mercado y sea cada vez más reconocida en el ámbito de los cosméticos, se
recomienda:
- Hacer una revisión o actualización de los estándares de tiempo cuando se presenten

cambios en los escenarios (variaciones en los métodos o tecnología de los procesos) a fin
de que éstos no queden obsoletos y puedan servir como base para validar las metas de
producción.
- Realizar auditorías de los procesos según las pautas establecidas en la Norma ISO 19011,
la cual proporciona información relativa a las auditorías de gestión de la calidad, a fin de
controlar, mantener y mejorar el desempeño de éstos.
- Llevar un seguimiento del desempeño diario o semanal de los empleados que permita
determinar las causas de rendimientos muy bajos o muy elevados, para no correr el riesgo
de perder personal clave para la fábrica o, por el contrario, de tener dentro de la estructura
empleados deficientes.
- Asignar un nuevo supervisor de producción que se encargue de las tareas adicionales

originadas por la aplicación del sistema de incentivos (registros de control, seguimientos,
supervisión de los procesos, actualización de cartelera y demás).
- Incorporar un Sistema de Gestión de la Calidad basado en la Norma ISO 9001, que

asegure que la calidad de la producción está siendo alcanzada y mantenida, y le permita a
la empresa competir con organizaciones transnacionales más avanzadas que están a un
nivel superior.
- Utilizar un sistema de indicadores de resultados que permita medir el grado de

cumplimiento de los diferentes objetivos de la organización y llevar un control eficaz de
los procesos.
76
- Realizar el estudio en una empresa más grande y durante más meses para validar los
efectos del sistema, dado que el mismo fue llevado a cabo en una empresa PYME donde
el tamaño de la muestra no es totalmente significativo.
77
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80
ANEXO A. Información asociada a la empresa

Tabla A.1. Productos que comercializa la empresa agrupados por líneas
Shampoo Cabello Teñido / Mechitas 360ml Shampoo Cabello Teñido 360 ml
Acondicionador Cabello Teñido / Mechitas 240ml Shampoo Cabello Reseco 360 ml
Shampoo Cabello Reseco 360ml Shampoo Preparador 800 ml
Acondicionador Cabello Reseco 240ml Acondicionador Cabello Teñido 240ml
KeratinMask Cabello Desrizado 250g Acondicionador Cabello Reseco 240ml
REVITASSE
Shampoo Equilibrante 800ml Acondicionador Preparador 800ml
STILUS
Acondicionador Equilibrante 800ml KeratinCream HOT ON 800ml
NutriMask Cabello Alterados Químicamente 250g NutriCream con KERATINA 250g
Laca para el Cabello Fijación Moderada 240ml Laca 240ml
Crema para Peinar 120ml Shinig Lotion 240ml
Loción para Peinar 120ml Ampolla COLOR COMPLEMENT 120x5 cc y 24x5 cc
Brillo Instantáneo 120ml Ampolla LOCIÓN ANTICASPA 120x5 cc y 24x5 cc
Oxidantes 60 ml 20 Vol. Ampolla BRUSHING 120x5 cc y 24x5 cc
Oxidantes 60 ml 30 Vol. Ampolla GERMEN DE TRIGO 120x5 cc y 24x5 cc
OXIDANTES AMPOLLAS
Oxidantes 60 ml 40 Vol. Ampolla PLACENTA D'OVEJO 120x5 cc y 24x5 cc
Oxidantes 60 ml 10 Vol. Ampolla SEMILLA DE LINO 120x5 cc y 24x5 cc
POLVO Polvo Decolorante azul 500 g Ampolla TRAT. ACONDIONADOR INTESIVO 120x5 cc y 24x5 cc
DECOLORANTE Polvo Decolorante azul 30 g Ampolla CONCENTRADO DE KERATINA 120x5 cc y 24x5 cc
Shampoo Baño de Oro 480ml Acondicionador con Extracto de Pomelo 360ml
Acondicionador Suavidad de Oro 240ml Baño de crema con Placenta D'ovejo 250g
ARGÁN Capa de Oro 250g CLASSIC Baño de crema con Protector Solar 250g
Gotas de Oro 30ml Shampoo Extracto de Pomelo 800ml
Rocío de Oro 130ml Shampoo Placenta D'Ovejo 800ml
Acelerador de Bronceado SUN CARE (200 g) Silicona (40 cc)
Gel Refrescante SUN CARE (180 g) SILICONAS Silicona Plus con Vitamina E (30 cc)
Loción Bronceadora SUN CARE (200 g) Silicona en Spray
SUNCARE
Loción Hidratante SUN CARE (180 g) 42 diferentes colores de tintes para el cabello. El proceso de
fabricación se subcontrata a una planta de cosméticos llamada
Máscara SUN CARE (200 g) TINTES
Slik, y el resto de los procesos (llenado, estuchado y etiquetado)
Shampoo SUN CARE (400 g) son ejecutados en CosmetiClass

81
Tabla A.2. Equipamiento de la planta
# Descripción del Equipamiento Cantidad Ubicación en planta

1 Tanque (acero) 1000 kg 6 Sala B
2 Tanque (acero) 500 kg 2 Sala A
3 Tanque (acero) 100 kg 1 Sala A
4 Tanque - Silicona 50 kg 2 Sala 3
5 Tanque mezclador - Ampollas (100kg) 1 Sala A
6 Tanque mezclador - Siliconas (100kg) 1 Sala A
7 Marmita 350 kg 1 Sala B
8 Marmita 70 kg 1 Sala A
9 Máquina llenadora - Oxidantes 1 Sala 1
10 Máquina llenadora - Tintes 2 Sala 2 y 11
11 Máquina llenadora - a Pistón 7 Sala 3, 4 y 11
12 Máquina llenadora - Ampollas 1 Sala 8
13 Rotor - Shampoo (lento) 1 Sala A
14 Rotor - Emulsiones (rápido) 1 Sala B
15 Rotor de aire (pequeño) 1 Sala 10
16 Etiquetadora 2 Sala 11
17 Selladora de tubo plástico 1 Sala 3
18 Pesa digital (mín: 0,05 kg - máx: ) 1 Sala 9
19 Pesa digital (mín: 0,01 kg - máx: ) 1 Sala 9
20 Pesa digital (mín: 0,1 kg - máx: 100 kg) 1 Almecén ME
21 Balanza 1 Sala 12
22 Paleta de acero 1 Sala 10
23 Traspaletas 4 Sala 11 y Almacén PT

82
ANEXO B. Agrupación de productos por familias

Tabla B.1. Lista de productos agrupados por familias
Familia Productos Familia Productos
Crema para Peinar (STILUS) Shampoo Cabello Teñido/Mechitas (STILUS)
Contenido Neto
Loción para Peinar (STILUS) Shampoo Cabello Reseco (STILUS)
120ml
Brillo Instantáneo (STILUS) Contenido Neto Shampoo Cabello Teñido (REVITASSE)
Acondicionador Cabello Teñido / Mechitas (STILUS) 360ml Shampoo Cabello Reseco (REVITASSE)
Acondicionador Cabello Reseco (STILUS) Acondicionador con extracto de Pomelo (CLASSIC)
Laca para el Cabello Fijación Moderada (STILUS) Shampoo Baño de Oro (ARGÁN)
Contenido Neto Acondicionador Cabello Teñido (REVITASSE) Shampoo Equilibrante (STILUS)
240ml Acondicionador Cabello Reseco (REVITASSE) Acondicionador Equilibrante (STILUS)
Laca (REVITASSE) Shampoo Preparador (REVITASSE)
Contenido Neto
Shinig Lotion (REVITASSE) Acondicionador Preparador (REVITASSE)
800ml
Acondicionador Suavidad de Oro (ARGÁN) KeratinCream HOT ON (REVITASSE)
KeratinMask Cabello Desrizado (STILUS) Shampoo Extracto de Pomelo (CLASSIC)
NutriMask Cabello Alterados Químicamente (STILUS) Shampoo Placenta D'Ovejo (CLASSIC)
Contenido Neto NutriCream con KERATINA (REVITASSE) Silicona (40 cc)
250g Capa de Oro (ARGÁN) Silicona Plus con Vitamina E (30 cc)
Baño de crema con Placenta D'ovejo (CLASSIC) Siliconas Silicona en Spray 130ml
Baño de crema con Protector Solar (CLASSIC) Gotas de Oro 30ml (ARGÁN)
Ampolla COLOR COMPLEMENT 120x5 cc y 24x5 cc Rocío de Oro (ARGÁN)
Ampolla LOCIÓN ANTICASPA 120x5 cc y 24x5 cc Oxidantes 60 ml 20 Vol.
Ampolla BRUSHING 120x5 cc y 24x5 cc Oxidantes 60 ml 30 Vol.
Oxidantes
Ampolla GERMEN DE TRIGO 120x5 cc y 24x5 cc Oxidantes 60 ml 40 Vol.
Ampollas
Ampolla PLACENTA D'OVEJO 120x5 cc y 24x5 cc Oxidantes 60 ml 10 Vol.
Ampolla SEMILLA DE LINO 120x5 cc y 24x5 cc Llenado Polvo Decolorante azul 500 g
Ampolla TRAT. ACONDIONADOR INTESIVO 120x5 cc y 24x5 cc Manual Polvo Decolorante azul 30 g
Ampolla CONCENTRADO DE KERATINA 120x5 cc y 24x5 cc Tintes Llenado, estuchado y etiquetado de los 42 diferentes colores de tintes

83
ANEXO C. Ejemplo de la determinación de los estándares de tiempo

Tabla C.1. Cálculo del estándar de tiempo del proceso de llenado de ampollas
FAMILIA: Ampollas
Proceso: Llenado
Total UNID Total TIEMPO (h) UNID/HORA Total UNID Total TIEMPO (h) UNID/HORA
5304 4,60 1153,04 7568 7,42 1019,95
6528 7,93 823,20 2040 1,90 1073,68
6057 4,96 1221,17 8384 7,58 1106,07
7976 7,32 1089,62 1339 1,40 956,43
7568 7,33 1032,00 3672 3,58 1024,74
1712 1,82 940,66 8568 7,62 1124,41
2748 2,50 1099,20 5712 6,00 952,00
2856 3,32 860,24 6915 7,82 884,27
2448 2,95 829,83 7384 7,92 932,72
3633 3,50 1038,00 7608 7,85 969,17
1816 1,92 945,83 7926 7,25 1093,24
5712 5,25 1088,00 4896 4,42 1108,53
7568 7,42 1019,95 2448 2,67 918,00
4325 3,92 1104,26 1224 1,37 893,43
5080 5,68 894,37 7976 7,12 1120,22
6936 6,08 1140,16 9062 8,00 1132,75
7568 7,07 1070,44 1989 2,30 864,78
8792 7,92 1110,57 3080 3,50 880,00
1178 1,17 1009,71 8184 7,40 1105,95
2040 2,40 850,00 4168 4,17 1000,32
7976 7,08 1126,55 3264 3,75 870,40
3264 3,80 858,95 8600 8,00 1075,00
4488 5,05 888,71 6004 7,03 854,05
4488 4,12 1089,32 7992 7,92 1009,52
6836 6,00 1139,33 6900 6,43 1073,09
1632 1,77 922,03 4996 5,75 868,87
8792 8,00 1099,00 8200 7,28 1126,37
4540 4,25 1068,24 1952 1,83 1064,73
6936 6,17 1124,76 8976 7,95 1129,06
6259 5,55 1127,75 8608 7,23 1190,59
4896 5,18 945,17 6120 6,47 945,90
7208 7,25 994,21 8384 7,92 1058,59
6120 6,17 992,43 6936 7,77 892,66
7976 7,38 1080,76 6630 6,97 951,22
4396 4,00 1099,00 7752 7,70 1006,75
6936 6,67 1040,40 6528 6,00 1088,00
1624 1,86 873,12 5952 6,88 865,12
4488 3,85 1165,71 8030 8,00 1003,75
PROMEDIO (unid/hora) 1015,66

84
APÉNDICE D. Formatos de registro y control del sistema de incentivos propuesto
Tabla D.1. Formato para el registro de la distribución y desempeño diario de los operarios
DÍA:
SALA SALA 1 SALA 2 SALA 3 SALA 4 SALA 5 SALA 6 SALA 7 SALA 8 ALMACÉN FABRIC
PROCESO
# Operario Nombre y Apellido
META DE PRODUCCIÓN (unid/hr)

Cantidad Procesada (unid)
Unidades Defectuosas (unid)
UNIDADES EFECTIVAS (unid)
DURACIÓN DEL PROCESO (hr)
PRODUCCIÓN REAL (unid/hr)
PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO (% CU)
Inasistencias
No cumplimiento del horario
OBSERVACIONES Problemas con la maquinaria
Falta de materia prima
Otros
Tabla D.2. Formato para el registro del desempeño quincenal de los operarios
QUINCENA: DEL 00/00/00 AL 00/00/00
% CU BONO DE
# Operario Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes QUINCENAL ASISTENCIA
(promedio) QUINCENAL (Bs)

85
Tabla D.3. Formato para el registro del desempeño mensual de los operarios
MES:
BONO DE
Primera Quincena Segunda Quincena % CU TOTAL
# Operario ASISTENCIA
00/00 al 00/00 00/00 al 00/00 (promedio mensual)
MENSUAL (Bs)
Tabla D.4. Formato para el registro de la bonificación mensual de los supervisores
% CU TOTAL Porcentaje extra del Monto correspondiente

# Operario
(promedio mensual) sueldo a líquidar en efectivo (Bs.)
PROMEDIO
BONO TOTAL

86
ANEXO E.1. Formato de control para los procesos de llenado y para el estuchado de tintes
Cosmeticlass. IR. CA.
IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO

PRODUCTO/PRESENTACIÓN: LOTE:
FASE DEL PROCESO: FECHA:
FECHA DE FABRICACIÓN: CANTIDAD FABRICADA:
UNIDADES ESTANDAR A
PRODUCIR:
PROCESO REALIZADO POR/FECHA VERIFICADO POR /FECHA :

:
LIMPIEZA E IDENTIFICACIÒN
AREA:____ EQUIPO:____ UTENSILIOS:____ FABRICACIÓN
ACONDICIONAMIENTO
ESPECIFIQUE / SALA :
ULTIMO PRODUCTO: LOTE:
LIMPIEZA REALIZADA TIPO DE LIMPIEZA:

POR/FECHA: PROFUNDA__________ORDINARIA___________
VALIDEZ DE LA LIMPIEZA :
PRÓXIMA LIMPIEZA : _____________
DESDE__________
VERIFICADO POR/FECHA/HORA POR LIMPIAR____
CONDICION DE LIMPIO______COLOQUE UNA ETIQUETA AQUI

LA LIMPIEZA EN SEÑAL DE LIMPIO
87
ANEXO E.2. Formato de control para los procesos de llenado de líquidos, semilíquidos,
ampollas y polvos decolorantes, y de estuchado de tintes
COSMETICLASS, IR C.A
RECEPCION Y CONCILIACIÓN DE MATERIALES O SUMINISTROS
PRODUCTO: __________________________________________________________________________________________
NUMERO DE LOTE: _____________________________________________
PROCESO ______________________________________________________
NOMBRE DEL MATERIAL______________________________________________________________CODIGO_________________
A.- CANTIDAD RECIBIDA: __________________________________________________________________
B.- CANTIDAD UTILIZADO (A) DURANTE EL PROCESO (UNIDADES):______________________________
C.-: CANTIDAD DAÑADO(A) DURANTE EL PROCESO ___________________________________________
D.- CANTIDAD A DEVOLVER _______________________________________________________________
VERIFIQUE QUE A = B + C + D _____________________________________________________________
MATERIAL RECIBIDO POR FIRMA/FECHA: _______________________MATERIAL CONCILIADO POR FIRMA/FECHA: ______________________
NOMBRE DEL MATERIAL______________________________________________________________ CODIGO_________________
NOMBRE DEL MATERIAL______________________________________________________________ CODIGO_________________
OBSERVACIONES_________________________________________________________________________________________
REVISADO FIRMA/FECHA: __________________________________________________________________________________

88
ANEXO E.3. Formato de control para los procesos de llenado
FORMATO DE CONTROL DE LLENADO.

NOMBRE DEL PRODUCTO:____________________________________________ AREA: ___________________
PROCESO:________________________________________ EQUIPO:________________________________
ES ESPECIFICACIONES APARIENCIA/COLOR
VOLUMEN Ó PESO ( ml ó g ) DENSIDAD
Máximo Estándar Mínimo
VALORES LIMITES
FRECUENCIA DEL
INICIO-MITAD-FINAL INICIO Y CADA 45 MINUTOS
CONTROL AL INICIO SI APLICA
CALCULOS, SI APLICA:
REALIZADO REALIZADO
VOLUMEN VOLUMEN
FECHA APARIENCIA POR: FECHA APARIENCIA POR:
MUESTRAS Ó PESO Promedio MUESTRAS Ó PESO Promedio
HORA COLOR NOMBRE Y HORA COLOR NOMBRE Y
( ml o g) ( ml o g)
FIRMA FIRMA
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
89
ampollas, polvos decolorantes y de llenado y estuchado de tintes
NOMBRE DEL PRODUCTO: _____________________________________________________
NRO DE LOTE: _________________________ PROCESO_______________________
CONTROL DIARIO DE UNIDADES PRODUCIDAS
FECHA HORA NRO DE CAJAS NOMBRE DE FIRMA HORA CANTIDAD

DE ACONDICIONADAS PERSONAS FINAL DE
INICIO ASIGNADAS UNIDADES
PRODUCIDAS
FIRMA Y FECHA DEL SUPERVISOR: _________________________________________________

90
ampollas, polvos decolorantes y de llenado y estuchado de tintes
COSMETICLASS, IR
INSPECCIÓN DE ATRIBUTOS EN LOS PROCESOS DE ACONDICIONAMIENTO PARA

PRODUCTOS LIQUIDOS, SEMISOLIDOS, POLVOS Y AMPOLLAS
NOMBRE DEL PRODUCTO_________________________________________N DE LOTE __________ CANTIDAD __________
PRESENTACIÓN _____________________ Nº DE SALA ____________________PROCESO:______________________________
FECHA DE ELABORACIÓN DEL PRODUCTO ___________________________________________________________________
LLENADAO Y ETIQUETADO DE FRASCOS,

CHEQUEO DE CALIDAD ENVASES, TUBOS COLAPSIBLES,
AMPOLLAS Y SACHE.
Aspecto y apariencia de los componentes
Cierre
Peso/Volumen
Texto legible. Presentación e impresión
Datos Variables( Lote,Código,Fechas, CPE)
El producto NO presenta derrame
El producto NO presenta partículas extrañas
Envases, Tubos, Sobres , frascos en buen estado
Tubos sin deformaciones, ni rotos ni rayados.
Etiquetas centradas y limpias.
Codificación adecuada y legible.
Realizado por: Nombre/ Firma/ Fecha/ Hora
ESTUCHADO
Aspecto. Presentación e impresión
Codificación adecuada y legible
Datos Variables: Lote, Código, Fechas
Contenido del estuche correcto. Buen cierre.
CAJAS COLECTIVAS
Número de cajas llenas y vacías.
Codificado e identificación de las Cajas
Unidades completas dentro de las cajas
Buen Cierre.
Conformación de la paleta.
Identificación de paleta.
OBSERVACION: MARQUE (C) EN SEÑAL DE CONFORMIDAD Y EN CASO DE CUALQUIER EVENTUALIDAD CON ALGUNO DE
LOS ATRIBUTOS PARTICIPE INMEDIATAMENTE AL RESPONSABLE DE PRODUCCION.
REVISADO POR FIRMA/FECHA __________________________________________________________________________________

91
ANEXO E.6. Formato de control para los procesos de llenado de tintes
RECEPCION Y CONCILIACIÓN DE MATERIALES E INSUMOS
PRODUCTO: _______________________________________________
NRO DE LOTE: _____________________________________________
PESO DE LAS PIMPINAS: Nº 1:______Kg Nº 2:______Kg Nº 3:______Kg Nº 4:______Kg
Nº 5:______Kg Nº 6:______Kg Nº 7:______Kg Nº 8:______Kg
NOMBRE DEL MATERIAL_____________________________CODIGO:____________
A.- CANTIDAD RECIBIDA: __________________________________
C.-: CANTIDAD DAÑADO(A) DURANTE EL PROCESO __________________________________________
D.- CANTIDAD A DEVOLVER _____________________________________________________________
VERIFIQUE QUE A = B + C + D ___________________________________________________________
MATERIAL RECIBIDO POR FIRMA/FECHA:_________________MATERIAL CONCILIADO POR FIRMA/FECHA: _________________
MATERIAL RECIBIDO POR FIRMA/FECHA:_________________MATERIAL CONCILIADO POR FIRMA/FECHA: __________________
MATERIAL RECIBIDO POR FIRMA/FECHA:_________________MATERIAL CONCILIADO POR FIRMA/FECHA: _________________
OBSERVACIONES: ____________________________________________________________________________
REVISADO POR FIRMA/FECHA: _________________________________________________________________

92
ANEXO E.7. Formato de control para los procesos de llenado de tintes
EMPRESA COSMETICLASS I.R., GERENCIA DE PRODUCCION

FORMATO PARA EL DESPEJE DE LINEA
PROCESOS:
1.- Fabricación _________ 4.- Estuchado__________
Nombre del producto:_________________________________________ OTRO______
Número de Lote:______________________ Área:_________________ 2.- Llenado ____________ 5.-Códificado__________
3.- Etiquetado __________ 6.- Revisión __________
EQUIPO EMPLEADO/ AREA PRODUCTO ANTERIOR/ NUMERO DE LOTE:

1.-_____________________________________________________ 1.-_______________________________________________________________________
2.-_____________________________________________________ 2.-_______________________________________________________________________
3.-_____________________________________________________ 3.-_______________________________________________________________________
4.-_____________________________________________________ 4.-_______________________________________________________________________
5.-_____________________________________________________ 5.-_______________________________________________________________________
6.-_____________________________________________________ 6.-_______________________________________________________________________
1 2 3 4 5 6
Punto
Verificación del Área Fecha/Hora
¿El personal dispone de la vestimenta adecuada a la operación a

1
ejecutar? ¿Tienen todos sus equipos de protección personal?
¿Se encuentra el área libre de restos o documentos del producto
2
manufacturado anteriormente?
¿Se encuentra el área limpia e identificada con el formato de
3 "Identificación de área"? ¿Se encuentra el proceso identificado?
¿Se anotó en el registro?
¿El personal dispone de la técnica de manufactura, la orden de
4
fabricación/ empaque?
Las materias primas o los materiales de empaque, ¿Se
5 encuentran identificados y corresponden al producto a procesar?
Verifique contra la orden de fabricación o empaque.
6
¿Las condiciones ambientales del área operan adecuadamente?
7
Proceso Realizado por:
8 Proceso Revisado por:

93
APÉNDICE E.8. Formato de control para los procesos de etiquetado

94
APÉNDICE E.9. Formato de control para los procesos de estuchado de ampollas

95
APÉNDICE E.10. Formato de control para los procesos de estuchado de tintes

96
APÉNDICE F. Estimación de costos
Tabla F.1. Costo mensual máximo estimado del sistema de incentivos propuesto
COSTO MENSUAL MÁXIMO ESTIMADO DEL PROYECTO
Bono de producción
Tipo de Salario Máxima ganancia Máxima ganancia Bono de
N° Operario
personal Mensual (Bs.) (porcentaje extra (Bs. adicionales al asistencia (Bs.)
del salario) salario)
1 Fijo 1700,00 25% 425,00 120,00
2 Fijo 1700,00 25% 425,00 120,00
3 Fijo 1700,00 25% 425,00 120,00
4 Fijo 1700,00 25% 425,00 120,00
5 Fijo 1700,00 25% 425,00 120,00
6 Fijo 1700,00 25% 425,00 120,00
7 Fijo 1700,00 25% 425,00 120,00
8 Fijo 1700,00 25% 425,00 120,00
9 Fijo 1700,00 25% 425,00 120,00
10 Fijo 1700,00 25% 425,00 120,00
11 Fijo 1700,00 25% 425,00 120,00
12 Fijo 1700,00 25% 425,00 120,00
13 Contratado 1548,22 25% 387,06 120,00
14 Contratado 1548,22 25% 387,06 120,00
15 Contratado 1548,22 25% 387,06 120,00
16 Contratado 1548,22 25% 387,06 120,00
17 Contratado 1548,22 25% 387,06 120,00
18 Contratado 1548,22 25% 387,06 120,00
19 Contratado 1548,22 25% 387,06 120,00
20 Contratado 1548,22 25% 387,06 120,00
21 Contratado 1548,22 25% 387,06 120,00
22 Contratado 1548,22 25% 387,06 120,00
23 Contratado 1548,22 25% 387,06 120,00
24 Contratado 1548,22 25% 387,06 120,00
25 Contratado 1548,22 25% 387,06 120,00
Supervisor 607,90 NO APLICA
Coordinador 607,90 NO APLICA
TOTALES 11347,52 3000,00
COSTO MENSUAL MÁXIMO (Bs.) 14347,52
97
APÉNDICE G. Encuesta a empleados de producción
Fecha: Día _______ Mes _______ Año _______
Marque con una “X” la opción que le parezca correcta:
1) ¿Entiende bien el Sistema de Incentivos de la empresa?

SÍ _______ NO _______
2) ¿Usted fue informado de forma clara y en el momento oportuno sobre cómo iba a ser
evaluado?
SÍ _______ NO _______
3) ¿Considera que fue correctamente evaluado?

SÍ _______ NO _______
4) ¿Considera que toda la información que necesita saber la tiene a la mano y puede acceder
a ella fácilmente?
SÍ _______ NO _______
SUGERENCIAS:
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

Sistema de Incentivos para Aumentar La Productividad en El Area de Produccion

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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

SISTEMA DE INCENTIVOS PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA

Sartenejas, Febrero de 2012

SISTEMA DE INCENTIVOS PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA

Realizado con la asesoría de:

Sartenejas, Febrero de 2012

El problema que enfrenta la empresa CosmetiClass I.R, es la baja productividad y eficiencia

Palabras clave: incentivos, productividad laboral, estándares de tiempo, motivación.

Dedico este trabajo a mi familia, a mis padres y hermanos,

Mis más sinceros agradecimientos a:

La gerencia de la empresa CosmetiClass I.R., por haberme confiado la realización de mi

Y a todas aquellas personas que de una u otra forma, colaboraron o participaron en la

Tabla 1.1. Almacenes en planta ................................................................................................. 7

Figura 1.1. Organigrama de la empresa .................................................................................. 5

Es por esto que la mejora de la competitividad y la productividad debe ser un objetivo

La falta de motivación en el trabajo favorece la aparición de diversos problemas que impactan

Actualmente, CosmetiClass afronta algunos de estos inconvenientes relacionados con la

El presente proyecto pretende diseñar e implementar un sistema de incentivos dirigido a los

Planteamiento del Problema

Otra de las consecuencias de la falta de motivación es el gran ausentismo laboral que se

1.1. Identificación de la empresa

Desde sus inicios, la compañía siempre ha estado enfocada en la búsqueda permanente de la

Algunos de los productos ofrecidos y distribuidos por CosmetiClass, a través de su marca

La responsabilidad de la fabricación de los productos es del departamento de producción a

Figura 1.1. Organigrama de la empresa

1.4. Procesos de la empresa

1.5. Capacidad disponible en mano de obra

La actividad productiva de la empresa no requiere de personal especializado, en su mayoría

1.6. Áreas de trabajo

Almacenes Área (m2 )

Fuente: Elaboración propia

Además de estos almacenes en planta, la empresa posee un galpón adicional cercano a la

Salas Operativas Procesos

Fuente: Elaboración propia

1.7. Capacidad disponible en equipamiento

2.1. Sistema de Incentivos

Davis y Werther (2000) señalan:

Si la organización beneficia y remunera adecuadamente a sus trabajadores por sus logros, ya

En el caso particular de los incentivos financieros, es importante que éstos se otorguen

En general, los incentivos se pueden clasificar en financieros o monetarios y no monetarios:

2.1.1. Incentivos monetarios

A continuación se presentan los principales programas de incentivos monetarios dirigidos a los

productividad en términos de unidades producidas, lo cual dificulta el desarrollo de los estándares

- Plan de producción por hora

Como bien lo plantea Robbins (2004), “suponiendo que la empresa recompensa la

- Planes de incentivos por equipo

2.1.2. Incentivos no monetarios

Todos estos incentivos no monetarios están estrechamente relacionados con un elemento

2.1.3. Criterios para decidir sobre la aplicación de un sistema de incentivos

2.1.4. Criterios de éxito en la implementación de un sistema de incentivos

2.2.1. Principales teorías de la motivación

- Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (1954)

Figura 2.1. Jerarquía de las necesidades humanas según Maslow

La jerarquía de Maslow en orden ascendente se explica a continuación:

La distinción entre las necesidades de orden inferior y superior (sociales, de estima y

La complicación más evidente de este postulado es la operatividad de la misma, es difícil

- Teoría de los dos factores de Herzberg (1959)

óptimos, simplemente evitan la insatisfacción, puesto que su influencia en el comportamiento no

Como se ilustra en la Figura 2.2, la conclusión de Herzberg fue que la satisfacción en el

Figura 2.2. Teoría de los dos factores de Herzberg

- Teoría de las tres necesidades de McClelland (1951,1961)

- Teoría X-Y de McGregor (1960)