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s8.s1 Caso Practico de Aplicacion Del BSC
s8.s1 Caso Practico de Aplicacion Del BSC
Introducción
Una de las formas como se puede definir el enfoque del Balanced Scorecard, es
como una Metodología para LA FORMULACION e IMPLANTACION de
ESTRATEGIAS (plan estratégico) en las organizaciones; sean estas empresas (o
negocios), de cualquier tipo.
El BSC sirve para traducir la visión (y en general todo el plan estratégico) en acción
por medio de un conjunto coherente de objetivos, indicadores e iniciativas
agrupados en perspectivas4.
1
Ingeniero de Sistemas. Especialización en Administración de Empresas. MBA del Inalde. Profesor
Control de Gestión, Universidad de la Sabana, Consultor especializado en Balanced Scorecard y
Estrategia Empresarial Email: rmartinez2002@gmail.com rmartinezrivadeneira.wordpress.com
2 El nombre de la empresa se ha cambiado por razones de confidencialidad.
3
También conocido como Cuadro de Mando Integral, Tablero Balanceado de Indicadores, Tablero
Balanceado de Gestión, Sistema integral de Indicadores o de medición.
4
Balanced Scorecard – Sistema de Comunicación, Control y Aprendizaje Estratégico. Ricardo
Martínez Rivadeneira. www.geocities.com/bscpractico/recursos/recursos.htm
5
Conforme a los estándares funcionales versión 1.0, Sept, 99/ Balanced Scorecard Collaborative
Institute
1
Primero: identificar el enfoque de la organización a través de sus perspectivas (ver
gráfico # 1).
Gráfico No.1
Segundo: Definir los objetivos
Perspectivas del BSC: estratégicos (los logros esperados)
Institución Prestadora de Servicios de Salud para cada una de las perspectivas
FINANCIERA
seleccionadas.
CÓMO
LOGRAMOS
LA SOSTENIBILIDAD Tercero: Graficar los objetivos
ECONÓMICA?
estratégicos en un esquema (mapa)
PROCESOS CLIENTES de enlaces causa – efecto, tratando
de identificar qué objetivos aportan a
EN QUÉ CÓMO NOS VEN
DEBEMOS SER
EXCELENTES ?
NUESTROS cuáles. (ver gráfico # 2). Este mapa
CLIENTES?
permite ver la estrategia de la
DINÁMICA compañía y comunicar a todos los
ORGANIZACIONAL
QUÉ RECURSOS
empleados el rumbo a seguir.
SON CLAVES
PARA MEJORAR
E INNOVAR ? Cuarto: Definir claramente los
indicadores que van a utilizarse para evaluar el cumplimiento de los objetivos
estratégicos.
Gráfico No.2
Quinto: Especificar las metas, es decir EJEMPLO DE UN BSC (Mapa de enlaces):
definir el valor del indicador en un
momento de tiempo dado. Perspectiva
Financiera
Maximizar el
valor agregado
2. Caso practico:
Este enfoque se aplica a todo tipo de organización, para efectos de este artículo
vamos a desarrollar el caso en la Institución Prestadora de Servicios de Salud – IPS
Cruz Verde.
2
El Hospital se distribuye en tres bloques: 1º) Hospitalización, 2º) Radiología,
Quirófano y Urgencias y 3º) Laboratorio, Hemodiálisis y Consultas Externas
Así mismo, se presta asistencia ambulatoria especializada en dos Centros
Asistenciales adjuntos.
VISION:
Un Hospital de excelente calidad, en permanente crecimiento profesional y
técnico, que logre un alto grado de satisfacción en la sociedad, las personas que
lo componen y especialmente sus clientes.
MISIÓN:
Suministrar cuidado óptimo a todos los pacientes a través de una practica clínica,
educación e investigación integrada.
VALORES:
Trabajamos para el paciente, Respeto mutuo trabajo en equipo, Comunicación
abierta , Consenso , Orientación al resultado, Apuesta por la innovación, Sentido
de pertenencia.
Perspectiva Financiera:
- Lograr la sostenibilidad económica del Hospital
3
Perspectiva Clientes:
- Alcanzar la fidelidad de nuestros clientes
- Lograr la mayor satisfacción de los aseguradores
Perspectiva Interna:
- Comunicarnos apropiadamente con nuestros clientes
- Asegurar la calidad de nuestros servicios
- Optimizar el uso de los recursos de la entidad
Perspectiva de Aprendizaje:
- Promover el desarrollo de las personas de la entidad
- Implementar y mejorar
Gráfico No. 3:
los Sistemas de Mapa de enlaces causa-efecto: IPS Cruz Verde
Información del Hospital. Lograr
Lograrlala
- Generar la cultura sostenibilidad
sostenibilidad
económica
económicadel del
organizacional que Perspectiva Hospital
Hospital
un mapa de enlaces
persona de la institución
debe entender claramente Perspectiva Implementar
Implementaryy
Promover
Promoverelel Generar
Generarlalacultura
cuál es la estrategia, cuál es Desarrollo
Institucional
desarrollo
desarrollode
personas
delas
las
mejorar
mejorarlos
Sistemas
los
Sistemas dede
organizacional
cultura
organizacionalque que
personas de
delala apoye
apoyeelellogro
logrode
de
el rumbo y cuales son sus entidad
entidad
Información
Informacióndel
Hospital
Hospital
del lala visión
visión
4
En este paso suele ocurrir sobre todo con la perspectiva de aprendizaje; que no es
claro como medir alguno de los objetivos, en ocasiones se deja planteado el nombre
del indicador, para definirlo posteriormente. Esto ocurre porque no estamos
acostumbrados a medir los aspectos más cualitativos (intangibles) de nuestra
organización. Es importante que estemos abiertos a revisar lo que ya estemos
midiendo (por ejemplo; el porcentaje de cumplimiento del Sistema de Información) lo
que hemos dejado de medir (por ejemplo; la brecha de tecnología) y por último lo que
nunca hemos medido ( lo que tiene que ver con el objetivo de generar la cultura
organizacional que apoye el logro de la visión).
Otra parte importante del proceso consiste en fijar las metas para los indicadores
seleccionados; se recomienda tener la lectura de la situación actual y fijarse metas
Tabla No.2 que puedan ser
Tabla de Indicadores - BSC: Hospital Cruz verde realizables pero
METAS
que a la vez sean
OBJETIVOS INDICADORES
ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS Actual - 2003 – 2004 ambiciosas y reten
a la organización a
FINANCIERO
errores.
nuestros servicios
P3- Optimizar el uso de los
% ocupación
del 3% para el año
recursos de la entidad Estancia Promedio
2003, para un total
A1- Promover el desarrollo de las
Brecha de competencias
de 6%, es decir
personas de la entidad P.C.
APREN-
incrementar la
DIZAJE
Lo mismo que se hizo para la perspectiva financiera se realiza para las demás
perspectivas para así terminar integralmente la tabla o tablero balanceado de
indicadores.
5
PASO 6: Identifique los vectores estratégicos
Las rutas o ramales dentro del mapa de enlaces que se observan son; 1) Ganar
confianza con los clientes y 2) Optimización de los recursos.
Gráfico No. 4:
PASO 7: Identifique las Vector Estratégico: Uso óptimo de los recursos
Lograr
Lograrlala
Hospital Cruz Verde
iniciativas a llevar a cabo sostenibilidad
sostenibilidad
económica
económicadeldel
Hospital
Hospital
Perspectiva
Aquí se deben identificar los Financiero
finales y conclusiones
Tener el BSC que acabamos de mostrar es apenas el primer paso que hay que dar
para lograr que sea un instrumento vivo y dinámico en su organización y pueda
obtener los beneficios que miles de empresas han obtenido con la aplicación del
mismo.
TABLA No. 3
LISTA DE COMPROBACIÓN PARA IR DESARROLLANDO UN PROCESO DE BSC EXITOSO:
# Pregunta Res- Observación
puesta
SI /NO
1) TIENE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA? Si la visión estratégica no está
claramente articulada, no hay forma de
aplicar la medición.
6
2) EL SCORECARD HA SIDO Sin el consenso en que los indicadores
COMPRADO POR LA ALTA pueden ayudar a cambiar el
GERENCIA? comportamiento, en lo que quieren los
clientes y accionistas es dificil tener un
proyecto de BSC exitoso.
3) SUS INICIATIVAS E INDICADORES Si las iniciativas no están enlazadas a la
ESTÁN ENLAZADOS CON SU estrategia, esta gastando recursos en
ESTRATEGIA? actividades que no contribuirán al éxito
de la organización-
4) SU PROGRAMA DE INCENTIVOS Si no existe recompensa por el
ESTÁ ENLAZADO A SU mejoramiento de los objetivos, no habrá
ESTRATEGIA? motivación para continuar
consiguiéndolos.
5) TIENE UN PROPÓSITO REAL PARA Si su empresa se esta reduciendo, es
IMPLEMENTAR EL SCORECARD? porque seguramente necesita
sobrevivir.
6) ESTÁ COMUNICANDO LA Las personas necesitan comprender la
IMPORTANCIA DEL SCORECARD A visión en el contexto de sus propias
TODOS LOS NIVELES DE LA responsabilidades, de lo contrario no
ORGANIZACIÓN? podrá esperar que ellos contribuyan al
éxito de la organización
7) ESTÁ REVISANDO SUS Una organización es un organismo vivo.
INDICADORES PARA CONFIRMAR El Scorecard tiene que reflejar este
QUE CONTINUAN SIENDO dinamismo. Si el mercado cambia,
RELEVANTES? necesita cambiar algunos indicadores,
esto es un proceso de aprendizaje
continuo.
BIBLIOGRAFÍA
- ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON .Cuadro de mando Integral. Editorial Gestión 2000. 1996
- ROBERT KAPLAN AND DAVID NORTON.. The Balanced Scorecard. Harvard Business Press.
1996
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- ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON. El Balanced Scorecard como un sistema de gestión
estratégico. Deusto. Febrero 1996.
- El regreso de la Planeación estratégica. Summa- Noviembre 1996. Edición 113 (Business Week)
- La estrategia vuelve a brillar. Summa – Mayo 1997. Edicion 119 (The Economist)
- PETE BABICH. Porqué fracasan los esfuerzos de planificación estratégica. TQE
- ORIOL AMAT. Valor Económico Agregado (EVA). Editorial Norma. 2000
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- Strategic Learning and the Balanced Scorecard", Strategy & Leadership. September/October 1996
- Score It a Hit. Enterprise Magazine Management Tools. November 15, 1998. Debyy Young.
- Balance positivo. Entrevista a Robert Kaplan y David Norton por Lori Calabro. Volumen 4, Revosta
Gestión – Junio-Julio de 2002.