Metodología

SCARF
https://www.youtube.com/watch?v=DKwLaEt9EDA
https://www.youtube.com/watch?v=qMejNf0dL2g
Historia
DAVID ROCK (Padre del Neuroliderazgo)
 Su modelo y propuesta están fundamentados en ciencias
biológicas y de psicología social y en profundos estudios empíricos.
 Es considera importante porque tiene como objetivo ayudar a las
personas, equipos y organizaciones a ser más eficientes y felices
aumentando así su impacto.
 Uno de los pilares de su modelo de motivación y mejora está
relacionado con la necesidad innata del ser humano de acercarse y
maximizar las recompensas y minimizar/ evitar las amenazas.
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¿Neuroliderazgo?
 Área concreta de la neurociencia que tiene como principal objetivo
conocer el funcionamiento cerebral y mental de los líderes, para así
optimizar su rendimiento y mejorar sus resultados.
 La neurociencia es una disciplina que abarca un ámbito de estudio
científico centrado en el análisis interno del sistema nervioso y sus
consecuencias en el desarrollo y comportamiento humano.
 Esta ciencia ha ido progresivamente investigando nuevas áreas de
aplicación, tales como la actividad productiva, la publicidad o los
recursos humanos. 3
Neuroliderazgo
⦁ El término neuroliderazgo fue creado por el doctor David
Rock (fundador delNeuro-Leadership Institute) a finales del
siglo pasado, aunque es en el año 2006 cuando se describe
claramente en un artículo publicado por David Rock y Jeffrey
Schwartz en la Harvard Business Review.
⦁ Estos investigadores presentan una serie de explicaciones
científicas que demuestran la conexión entre el cerebro
(órgano físico) y la mente (entendida como la conciencia
humana).
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Investigaciones han demostrado:

⦁ El cerebro humano trata muchas amenazas y

recompensas sociales como si fueran físicas
(Liberman & Eisenberger, 2009).
⦁ La capacidad para tomar decisiones, resolver
problemas y cooperar con otras personas se reduce
si hay una respuesta de amenaza y mejora si hay una
respuesta de recompensa (Elliot, 2008).

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Investigaciones han demostrado:

⦁ La respuesta de amenaza es más intensa y más frecuente, y

ha de ser minimizada en las interacciones sociales
(Baumeister et al, 2011).

Esto puede utilizarse en muchos contextos, si eres padre con

tus hijos, profesor con tus estudiantes, emprendedor o
innovador con tus equipos, partners y stakeholders. También se
puede aplicar en las negociaciones.
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 Modelo SCARF

Un aspecto fundamental de este método es el hecho de que está muy

relacionado con la innata necesidad que tienen todos los seres
humanos de acercarse a las recompensas e intentar maximizarlas, a la
vez que minimizan y evitan, en la medida de lo posible, las amenazas o
todo lo que es percibido como una posible amenaza.
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⦁ No debemos olvidar la existencia de diversos estudios (Liberman
& Eisenberger) que han demostrado científicamente que el
cerebro de los humanos trata la gran mayoría de las amenazas y
recompensas sociales como si fueran físicas.
⦁ Si extrapolamos lo expuesto anteriormente a una situación laboral,
se observa que, cuando un líder efectúa una acción de amenaza, el
cerebro la puede detectar como una amenaza física, con lo que se
vuelve menos eficiente.
⦁ Todo lo contrario ocurre en la situación inversa; un trato agradable
y de confianza del líder activa en su equipo de trabajo y empleados
una respuesta de recompensa, la cual a su vez produce un trabajo
más original, creativo y eficaz.
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⦁ A partir de estas premisas, Rock ha creado un excelente método
que ayuda a los líderes a adquirir una mayor responsabilidad y
reduce el sistema de activación de amenazas hacia los empleados.
En concreto, existen cinco áreas concretas que activan el sistema
de amenaza y recompensa:
 STATUS (ESTATUS)
 CERTAINTY (CERTEZA)
 AUTONOMY (AUTONOMIA)
 RELATEDNESS (RELACIONES SOCIALES)
 FAIRNESS (JUSTICIA)
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10
⦁ Por eso, entender el modelo de respuesta de “amenaza y
recompensa” puede ayudar a implementar cambios a pequeña y a
gran escala.
⦁ En este sentido, la neurociencia también ha descubierto que el
cerebro humano es altamente plástico. Se pueden aprender
nuevas conductas y modificarlas a cualquier edad, incluso las más
arraigadas.
⦁ Pero el cerebro sólo hará estos cambios cuando se encuentre en
atención consciente, que es el estado de pensamiento asociado
con la observación de nuestros propios procesos mentales. Y esto
no será posible si se activa el circuito de la amenaza.

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⦁ David Rock ha llegado a la conclusión de que tenemos cinco
dominios que pueden influir en nuestra motivación y compromiso:
estatus, certidumbre, autonomía, relación y justicia (en inglés
SCARF: status, certainty, autonomy, relationships,
fairness).
⦁ La idea es usar este modelo para diseñar las interacciones de
manera que se minimicen las amenazas y maximicen las
recompensas en cada uno de estos cinco dominios.
⦁ Veamos en qué consisten y cuales son las actitudes que las activan
positiva (recompensa) o negativamente (amenaza).

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1

EL ESTATUS
Posición que una persona ocupa en la
sociedad o dentro de un grupo social.
Situación relativa de algo dentro de un
determinado marco de referencia
 “
El estatus la necesidad social de tener
cierto grado de importancia, respeto
estima y significado en comparación con
los demás dentro de un grupo. Varios
estudios han demostrado que nuestro
estatus social (como nos ven los demás) y
el respeto, son más importantes que el
dinero o la riqueza (el estado
socioeconómico)
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⦁ En los equipos y organizaciones las típicas
amenazas al estatus tienen que ver con:
actitudes de superioridad, recibir feedback
negativo, hacer ver que has fallado de manera
que te haga sentir inferior, recibir consejos
paternalistas, ser excluido del grupo, ser
humillado, etc.
⦁ En muchas organizaciones, se supone que la
única forma de elevar el estatus de un empleado
es premiarlo con una promoción.
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Sin embargo, hay otras maneras más sostenibles de hacerlo,
por ejemplo:
⦁ Mostrar reconocimiento públicamente
⦁ Dar las gracias
⦁ Dar la posibilidad de aprender algo nuevo que incremente el estatus
(cuando los individuos se sienten realizados, se sienten mejor y por lo
tanto aumenta su percepción de estatus)
⦁ Ayudar a dividir proyectos grandes, en proyectos más pequeños, de este
modo las personas logran más debido a esa sensación de logro;
⦁ Dar proyectos especiales basados en las habilidades de cada miembro
del equipo, creando así una mayor sensación de “importancia”
⦁ Simplemente mostrar respeto.
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2

LA CERTIDUMBRE
Certeza (conocimiento seguro)
 “
La certidumbre se refiere la necesidad
del cerebro humano de predecir el
futuro. Nuestro cerebro está
constantemente analizando los patrones
del ambiente y prefiere patrones
familiares que indican resultados seguros
y fácilmente predecibles. Los patrones
impredecibles provocan un estado de
alerta en el cerebro, lo que quema mas
recursos, causa estrés.
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 También, los patrones impredecibles reduce la
habilidad para tomar decisiones, registrar
información resolver problemas y pensar de forma
creativa.

 Las amenazas a la certidumbre pueden incluir:

contar medias verdades (esconder información),
inconsistencia en los mensajes o
comportamientos, cambios radicales, inseguridad
laboral, nuevas experiencias o lugares y personas
desconocidas
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Consejos para incrementar la certidumbre en tu
equipo u organización:

 Comunicar de forma clara nuestras expectativas,

permitiendo preguntas para que los individuos se
sientan seguros de lo que esperamos
 Si hablamos de un tema complejo, debemos evitar
crear incertidumbre incluso antes de que se dé la
conversación.
 Ayudar a las personas a organizar las ideas.

20
3

AUTONOMÍA
Facultad de la persona o la entidad que
puede obrar según su criterio, con
independencia de la opinión o el deseo
de otros
“ La autonomía se refiere a la
necesidad del cerebro de tener la
posibilidad de elegir lo que hacer y lo
que no hacer (al menos en cierta
medida) y sentir que tiene el control
sobre el ambiente y las
circunstancias.

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Un estudio ha demostrado que simplemente permitiendo a la gente
tomar determinadas decisiones de forma autónoma se puede
incrementar su motivación y su compromiso casi cinco veces.

Al contrario, muchas personas dejan sus trabajos porque nos les

brinda la libertad que ellos quieren sobre el mismo.

En el trabajo nuestra necesidad de autonomía puede verse

amenazada por los micro gestores, la existencia de reglas y
procedimientos demasiado estrictos, por el liderazgo autoritario y
las reglas inflexibles
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 Algunas ideas para aumentar la
autonomía:

 Dar opciones para que los trabajadores puedan elegir.

 Dar percepción de autonomía para que las personas

puedan organizar sus días con flexibilidad.

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 4

RELACIÓN (AFILIACIÓN)
Correspondencia o conexión que hay
entre dos o más cosas.
Trato o unión que hay entre dos o más
personas o entidades.
“ La relación se refiere a nuestra
necesidad de sentirnos seguros con
otras personas y sentir que formamos
parte de un grupo. Esto incluye la
necesidad del cerebro de analizar
constantemente si las personas a
nuestro alrededor son amigos o
extraños.

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 Cualquiera que sea diferente a los
que yo percibo como “mi gente”
pueden desencadenar una
amenaza sólo porque el cerebro les
percibe como alguien que no forma
parte del grupo en el que me siento
seguro.

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 Consejos sobre relación:

 Crear espacios seguros para aumentar las relaciones

con los demás.
 Tomar tiempo para comprender a las personas y
escucharlas con atención.
 Escuchar con sinceridad y comunicarse de manera
respetuosa..
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 5
JUSTICIA (EQUIDAD)
Principio moral que inclina a obrar y juzgar
respetando la verdad y dando a cada uno lo que le
corresponde.
Cualidad que consiste en dar a cada uno lo que se
merece en función de sus méritos o condiciones
“ Cuando una persona piensa que
algo es injusto, su cerebro reacciona
de forma automática con una
respuesta de rechazo y entra en una
postura defensiva. Por otro lado,
cuando sentimos que nos tratan con
equidad, nos comprometemos más
con lo que hacemos.

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 La sensación de injusticia se puede crear muy
fácilmente en el ambiente de trabajo, sin embargo su
eliminación puede ser difícil.
 Por ejemplo, las recompensas financieras pueden ser
diferentes en toda la organización (considere brecha
salarial de género como un ejemplo) o las reglas
operativas entre los servicios ser diferentes.
 La respuesta a la amenaza también puede activarse
cuando una persona siente que todos los miembros
del equipo o la organización no están contribuyendo
de la misma manera.
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 Consejos para incrementar la
sensación de equidad
 Una de las maneras más fáciles de reducir respuesta a la amenaza
es mediante la introducción de una mayor transparencia. Las
personas son menos propensas a experimentar la injusticia si
entienden los procesos. Esto significa que los equipos deben
tener reglas y directrices, que están claramente definidos para
todo el mundo.
 Involucrar a los grupos y equipos en el establecimiento de las
reglas;
 Establecer objetivos claros desde el principio para que las
personas sepan que les corresponde hacer. 32
En resumen el Modelo SCARF
proporciona una forma de tomar
conciencia del efecto que
tenemos en nuestras
interacciones. Ayuda a
comprender las principales
preocupaciones de otras
personas y muestra como ajustar
las palabras y acciones para ser
más eficientes. Aplicado
conscientemente puede tener un
impacto muy positivo en nuestro
entorno.
33
GRACIAS!

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