MEJORA DEL PROCESO DE EXTRUSIÓN DE LA COMPAÑÍA DURMAN DEL

GRUPO ALIAXIS, UBICADA EN EL MUNICIPIO DE MADRID

(CUNDINAMARCA), CUYA ACTIVIDAD ECONÓMICA ES LA FABRICACIÓN
DE TUBOS PVC

INTEGRANTES:

MIGUEL ANDRES CABRERA VARGAS – CÓDIGO: 21152V201

JOSÉ YOHANY CRUZ ARIAS – CÓDIGO: 21152V209

GUILLERMO ALFONSO CANDIA – CÓDIGO: 21152V205

CAMILO ANDRES HÓMEZ MOLANO – CÓDIGO: 21152V226

ANDRES MAURICIO BERMUDEZ JIMENEZ - CÓDIGO: 21152V196

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTA D.C, SEGUNDO SEMESTRE 2021

MEJORA DEL PROCESO DE EXTRUSIÓN DE LA COMPAÑÍA DURMAN DEL
GRUPO ALIAXIS, UBICADA EN EL MUNICIPIO DE MADRID
(CUNDINAMARCA), CUYA ACTIVIDAD ECONÓMICA ES LA FABRICACIÓN
DE TUBOS PVC

INTEGRANTES:

MIGUEL ANDRES CABRERA VARGAS – CÓDIGO: 21152V201

JOSÉ YOHANY CRUZ ARIAS – CÓDIGO: 21152V209

GUILLERMO ALFONSO CANDIA – CÓDIGO: 21152V205

CAMILO ANDRES HÓMEZ MOLANO – CÓDIGO: 21152V226

ANDRES MAURICIO BERMUDEZ JIMENEZ - CÓDIGO: 21152V196

Trabajo de grado para obtener el título de Especialista en Gerencia de Proyectos

Docente: GUILLERMO ROA RODRIGUEZ, MSc

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTA D.C, SEGUNDO SEMESTRE 2021

 Tabla de contenido

Resumen......................................................................................................................4

1. Plan Gestión de Interesados..............................................................................5

1.1 Objetivo.........................................................................................................5

1.2 Alcance..........................................................................................................5

2. Contenido del Plan de Interesados....................................................................6

3. Detalle del Plan de Interesados...............................................................................6

3.1 Identificar los interesados..................................................................................6

3.1.1 Identificación Preliminar................................................................................7

3.1.2 Categorización de Interesados........................................................................7

3.1.3 Matriz de Registro de Interesados..................................................................8

3.2 Planificar el Involucramiento de los interesados...................................................8

3.2.1 Matriz de evaluación de involucramiento......................................................8

3.2.2 Análisis de causa raíz.....................................................................................9

3.2.3 Matriz de estrategias.......................................................................................9

3.3. Gestionar el involucramiento de los interesados..................................................9

3.4 Monitorear el involucramiento de los Interesados................................................9

ANEXOS...................................................................................................................10
 Resumen
La empresa Durman Colombia S.A.S. tiene como objetivo principal, la fabricación
de tubosistemas en PVC y cuenta con una planta de producción ubicada en Madrid,
Cundinamarca, la cual fabrica tubería mediante el proceso de extrusión. Dentro de sus
indicadores claves de producción, se realiza la medición del O.E.E. (Overall equipment
efectiveness), la cual le permite identificar las condiciones actuales de su proceso de
manufactura en función del rendimiento, disponibilidad y calidad del producto, para
compararlas contra sus valores objetivo y los de la organización (O.E.E. del 85%).
Actualmente, una de las líneas de extrusión presenta desviaciones en el proceso, los cuales
están generando un resultado de O.E.E. del 69.2%.
El objetivo del proyecto “Mejora del proceso de extrusión de la compañía DURMAN del
Grupo ALIAXIS, ubicada en el municipio de Madrid (Cundinamarca), cuya actividad
económica es la fabricación de tubos PVC”, es realizar la identificación del proceso
productivo de extrusión en la compañía DURMAN, junto con las condiciones de
desviación del proceso, para generar un plan de mejora en la línea de extrusión con mayor
afectación en el indicador O.E.E.

Palabras clave:

Indicador (Overall equipment efectiveness)

Proceso de extrusión.

KPI`S

4
 1. Plan Gestión de Interesados
El Plan de Gestión de los Interesados permite diseñar estrategias de involucramiento
positivo entre las personas u organizaciones que se encuentran relacionadas en el desarrollo
de un proyecto. Para ello es importante realizar un análisis con base en la búsqueda de
información que permita determinar cuáles son sus intereses. La Gestión de los Interesados
del proyecto incluye los procesos requeridos para identificar a las personas, grupos u
organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las
expectativas de los interesados.

El desarrollo del proyecto “Mejora del proceso de extrusión de la compañía Durman

del grupo Aliaxis, ubicada en el municipio de Madrid (Cundinamarca), cuya actividad
económica es la fabricación de tubos PVC”, puede afectar a los interesados de forma
negativa o positiva. El gerente de proyectos debe tener la capacidad de identificar las
características, posiciones e influencia que puedan poseer los Stakeholders en la toma de
decisiones. De esta manera, se toman las decisiones correctas para mantenerlos satisfechos.
Para ello se establecen procesos tales como: la identificación de los interesados en el
proyecto, la planificación de la gestión de los interesados, gestión del involucramiento de
los interesados y monitoreo del involucramiento de los interesados proyecto, así como la
planificación y ejecución del trabajo del proyecto.

1.1 Objetivo
Establecer estrategias para conocer y satisfacer las necesidades intereses, las
expectativas y la influencia de los interesados o quienes son afectados directa o
indirectamente por el proyecto que esta por ser desarrollado o en desarrollo.

1.2 Alcance
Se busca entonces establecer cuáles serán los lineamientos para que el director de
proyectos pueda identificar eficazmente los Stakeholders y las estrategias a utilizar en las
diferentes situaciones.

5
 2. Contenido del Plan de Interesados
Identificación de interesados, Se realiza el proceso de identificación preliminar de
interesados del proyecto y posteriormente se usa una herramienta de categorización poder-
interés, que permita determinar su influencia y actitud hacia el proyecto. Con base en esto,
se realiza el correspondiente registro de interesados. El beneficio de este proceso se orienta
en la identificación del enfoque adecuado para el involucramiento de cada interesado o
grupo de interesados.

Planificar el involucramiento de los interesados, Elaboración de estrategias de

gestión apropiadas, para que los interesados participen de manera efectiva en todo el ciclo
de vida del proyecto.

Gestionar el involucramiento de los interesados, Ejecución de estrategias de gestión

de interesados, con la finalidad de satisfacer las necesidades, problemas de dirección y la
participación de los mismos, implica actividades de comunicación dirigidas a los
interesados en el proyecto, de manera que se pueda influir en sus expectativas, abordar sus
inquietudes y resolver asuntos

Monitoreo del involucramiento de los interesados, dar seguimiento a las relaciones

de los interesados del proyecto y adaptar las estrategias para involucrar a los interesados a
través de la modificación de las estrategias y los planes de involucramiento.

3. Detalle del Plan de Interesados

3.1 Identificar los interesados
La metodología usada para realizar la identificación de interesados inicia con una
reunión sistemática con la gerencia corporativa, con el objetivo de generar la identificación
preliminar de los interesados del proyecto a desarrollar en la compañía DURMAN,
posteriormente se realiza la categorización de los interesados donde se evidencia su grado
de interés, finalmente se culmina con el registro de interesados como se evidencia a
continuación.

6
 3.1.1 Identificación Preliminar
Una vez revisado con la alta gerencia, se logra identificar que los interesados del
proyecto se clasifican mediante la denominación de tipo interno, al estar relacionados con
roles gerenciales de la compañía Durman. Esto teniendo en consideración que el proyecto
se enfoca en las necesidades internas de la empresa. Por tal razón, se relacionan las
gerencias corporativa y manufactura. A su vez, se incluyen los jefes de las dependencias:
producción, mantenimiento y calidad. Por otra parte, se involucra a un grupo de operarios,
debido a que el proyecto impacta directamente sobre sus actividades cotidianas de
producción. Ver tabla 1.

Tabla 1. Lista de interesados

LISTA DE INTERESADOS

IDENTIFICACION CLASIFICACION
CODI NOMBRE EMPRESA/CARGO LOCALIZACION ROL DEL DATO NIVEL INTERNO/EXT
GO PROYECTO DEL DE ERNO
CONTA APOY
CTO O
DUR0 CAMILO DURMAN/GERENCIA MADRID (Cundinamarca) APROBADOR 601 NEUTR INTERNO
1 CIFUENTES CORPORATIVA - Colombia 8200200 AL
DUR0 JOSE DURMAN/ GERENTE DE MADRID (Cundinamarca) APROBADOR 601 NEUTR INTERNO
2 GUIMARAES MANOFACTURA - Colombia 8200200 AL
DUR0 GUILLERMO DURMAN / DIRECTOR DEL MADRID (Cundinamarca) LIDER 601 NEUTR INTERNO
3 MERCHAN PROYECTO - Colombia 8200200 AL
DUR0 EQUIPO DE UNIPILOTO Bogotá D.C. - Colombia COLABORADO 601 NEUTR EXTERNO
4 GERENCIA RES 3322900 AL
DUR0 MIGUEL DURMAN / JEFE DE MADRID (Cundinamarca) SUPERVISOR 601 NEUTR INTERNO
5 JIMENEZ PRODUCCION - Colombia 8200200 AL
DUR0 ANDRES MELO DURMAN / JEFE DE MADRID (Cundinamarca) SUPERVISOR 601 NEUTR INTERNO
6 MANTEMIENTO - Colombia 8200200 AL
DUR0 FRANKLIN DURMAN / JEFE DE CALIDAD MADRID (Cundinamarca) SUPERVISOR 601 NEUTR INTERNO
7 GUTIERREZ - Colombia 8200200 AL
DUR0 PERSONAL OP. DURMAN / PERSONAL MADRID (Cundinamarca) COLABORADO 601 OPOSIT INTERNO
8 PLANTA OPERATIVO PLANTA - Colombia RES 8200200 OR

3.1.2 Categorización de Interesados

Se identifica dentro de la categorización que las gerencias corporativa y

manufactura, junto con las jefaturas de producción y mantenimiento, son las más

interesadas y cuentan con alto poder en del proyecto, debido a su posición jerárquica dentro

de la organización. Por otra parte, el KPI de O.E.E. es una métrica sobre la cual se mide el

desempeño de estas áreas, de tal manera que, mediante el mejoramiento de este indicador

7
con la implementación del proyecto, la gestión de sus áreas se va a ver mejor representada a

nivel de resultados. El equipo de gerencia de la Universidad Piloto de Colombia junto con

con la jefatura de calidad, cuentan con un alto intereses por el desarrollo y ejecución del

proyecto, pero debido a su bajo poder, sus decisiones podrán no tener la relevancia

necesaria. Por último se encuentra el personal de operadores que muestran un grado bajo de

interés y poder en el proyecto, debido a los riesgos generados por los cambios en los

métodos de trabajo. Ver imagen 1.

Figura 1. Categorización de interesados

3.1.3 Matriz de Registro de Interesados

Una vez ejecutada la matriz preliminar de interesados y realizada la categorización

de interesados usando la herramienta poder/interés, podemos ver finalmente la matriz de

interesados que nos permitirá conocer la respectiva identificación, evaluación y

8
clasificación de los interesados, lo que permitirá observar las expectativas de cada de las

partes interesadas. Ver Anexo 1.

3.2 Planificar el Involucramiento de los interesados

La metodología aplicada para un correcto involucramiento de los interesados parte

de una evaluación cualitativa donde se identifica la posición de involucramiento actual

comparando su resultado contra la posición deseada. Luego de esto, se realiza un análisis de

causa raíz para identificar la causa de las brechas identificadas. Esta información sirve de

insumo para generar una matriz de estrategias que permita resolver las divergencias

identificadas en el análisis anterior.

3.2.1 Matriz de evaluación de involucramiento

Con base en el listado de interesados del proyecto, se realiza una evaluación

individual que permite identificar la posición actual de estos frente a al nivel de

conocimiento o aceptación del proyecto. Posterior a esto, se determina la posición deseada

en la cual, cada interesado debe actuar, en función de lograr los objetivos planteados para el

desarrollo del mismo. Ver tabla 2.

Tabla 2. Matriz de evaluación de involucramiento

EMPRESA/CARGO INTERESADOS DESCONOCEDORE RETICENT NEUTRA DE LIDE

S E L APOYO R
DURMAN/GERENCIA CORPORATIVA CAMILO CIFUENTES A D

DURMAN/ GERENTE DE MANUFACTURA JOSE GUIMARAES A D

DURMAN / DIRECTOR DEL PROYECTO GUILLERMO MERCHAN D AD

UNIPILOTO / EQUIPO ESTUDIANTES G7 EQUIPO GRUPO GPV 54 - A D

G7
DURMAN / JEFE DE PRODUCCION MIGUEL JIMENEZ A D

DURMAN / JEFE DE MANTENIMIENTO ANDRES MELO A D

DURMAN / JEFE DE CALIDAD FRANKLIN GUTIERREZ A D

DURMAN / PERSONAL OPERATIVO PERSONAL OP. PLANTA A D

PLANTA
A=Posición actual D= Posición deseada

9
 En la tabla 2, se concluyó que el personal operativo de planta es aquel que cuenta

con la brecha más grande en función de la posición deseada y la posición actual, mientras

que los demás interesados del proyecto presentan divergencias menores entre la posición

actual y la posición deseada.

3.2.2 Análisis de causa raíz

. Luego de identificar las brechas entre la posición actual y la deseada de cada uno

de los interesados, se procede a realizar el análisis que permita identificar la causa de estas

divergencias, partiendo de un análisis individual de las situaciones presentes en el proyecto.

GERENCIA CORPORATIVA
(neutral)

Genera riesgo con la

asignación de los recursos

El proyecto es soportado No se han realizado

por personal externo de la proyectos de esta magnitud
compañía en la compañía

Pueden existir riesgos de Pueden existir riesgos

incumplimientos financieros en el proyecto

Figura 2. Análisis de causa raíz, gerencia corporativa

Se identifica que la gerencia corporativa, al estar en la escala jerárquica más alta de

la organización, presente inquietudes frente al manejo del proyecto, con relación a los

tiempos de ejecución. A su vez, considera que el proyecto cuenta con un valor alto de

10
inversión que requiere ciertos controles para evitar que se presenten riesgos financieros en

el mismo.

GERENTE DE
MANUFACTURA
(neutral)

Incertidumbre en el
incremento de la
producción de calidad

Restricción al cambio
del equipo y su
tecnología

Desconocimiento del
equipo y sus ventajas
de producción

Figura 3. Análisis de causa raíz, gerente de manufactura

El gerente de manufactura, como figura principal de la planta de producción de

Madrid, requiere estar en un nivel alto de involucramiento, que le permita mitigar posibles

dudas frente a las características técnicas de los equipos a instalar, para generar los

resultados esperados por la organización en función de sus KPI’s.

DIRECTOR DEL
PROYECTO (lider)

Se presentan altas
expectativas del
proyecto

Se han socializado Se tiene participación

casos de éxito activa del proyecto

Se comparte estado de Se busca completar el

avances, logros proyecto en tiempo y
alcanzados y mejoras. forma

11
 Figura 4. Análisis de causa raíz, director del proyecto

El director del proyecto no cuenta con una brecha entre la posición actual y la

deseada. Esto se debe a que cuenta con los conocimientos técnicos para llevar a cabo el

proyecto y debe garantizar que todos los interesados se puedan alinear a los objetivos

estratégicos del mismo.

UNIPILOTO / EQUIPO
ESTUDIANTES G7
(neutral)

Riesgo de
incumplimiento del
cronograma y tiempos
estipulados

Porque no realizan el
Porque no recibe
control del
apoyo de interesados
presupuesto

Porque no hacen parte

Porque no existen
de la estructura
estrategias de
interna de compras de
seguimiento
la compañía

Porque no está claro la

interacción entre
empresa-estudiantes

Figura 5. Análisis de causa raíz, grupo de estudiantes UNIPILOTO

El equipo de estudiantes requiere que exista un proceso de acompañamiento y

comunicación adecuada con los interesados de la empresa. Esto debido a que por la

12
naturaleza interna del proyecto, se presentan ciertas reservas de información y roles en la

organización.

JEFE DE PRODUCCIÓN
(neutral)

Incertidumbre en el
incremento de la
producción bajo el
estándar del KPI

Restricción al cambio del

equipo y su tecnología

Personal sin capacidades

técnicas de operación de
nuevo equipo

Riesgos de mayor
generación de scrap en
proceso

Figura 6. Análisis de causa raíz, jefe de producción

El jefe de producción es el segundo responsable administrativo en el área de

manufactura. Este rol vela por el cumplimiento de los indicadores de producción. Al

presentarse divergencias mayores a las ya existentes, se puede ver en riesgo la continuidad

del negocio por el no cumplimiento de los requisitos de la organización.

13
 JEFE DE
MANTENIMIENTO
(neutral)

Posibles problemas de
mantenimiento en
nuevos equipos

Porque no conoce los No conoce los equipos

equipos que se van a que debe intervenir en
comprar mantenimiento

Porque no ha tenido Porque no se conoce el

involucramiento en el estado actual de los
proyecto equipos existentes

Figura 7. Análisis de causa raíz, jefe de mantenimiento

El jefe de mantenimiento es el responsable de velar por el cumplimiento del

componente de disponibilidad del indicador O.E.E: Si este rol no está lo suficientemente

involucrado en el desarrollo del proyecto, se puede correr el riesgo de generar problemas de

operación y mantenimiento del nuevo equipo, así como incumplimiento en la rehabilitación

técnica de los equipos que van a ser intervenidos durante el proyecto.

14
 JEFE DE CALIDAD
(neutral)

Escepticismo porque el
personal actual no ha
ejecutado un proyecto
de esas características

Porque hay poca Porque actualmente no

participación activa de tiene claro el proyecto
los interesados

Porque no ha habido No se identifican los

involucramiento formal requerimientos de
de los interesados en el calidad dentro del
proyecto proyecto

Figura 8. Análisis de causa raíz, jefe de calidad

El jefe de calidad se encarga de validar que las especificaciones técnicas de los

productos que se van a fabricar en la línea de producción, estén acordes con los

requerimientos normativos nacionales. Una falta de involucramiento en el proyecto

generará desconfianza y escepticismo del buen desarrollo técnico del proyecto y del

cumplimiento normativo del producto al finalizar el mismo.

15
 PERSONAL OPERATIVO
DE LA PLANTA
(reticente)

No aprueban el
proyecto

Resistencia al cambio Miedo a la pérdida de

de equipo puestos de trabajo

No tienen Desconocen las

conocimiento del ventajas y beneficios
nuevo equipo del proyecto

Falta de capacitación
al personal operativo

Figura 9. Análisis de causa raíz, personal operativo de planta

Aunque este rol se encuentra en la parte inferior del organigrama de la compañía

Durman Colombia, el personal operativo de planta debe estar alineado a los objetivos del

proyecto. Se identifica que existen situaciones de desconocimiento e incertidumbre frente a

la implicación del proyecto sobre las actividades operativas, que deben ser atendidas

oportunamente para lograr que estos interesados en particular puedan llegar a la posición

deseada.

16
 3.2.3 Matriz de estrategias
Luego de identificar la posición actual de cada uno de los interesados del proyecto y

posterior a ello, haber identificado las causas raíz de la brecha con relación a la posición

deseada, se establece una matriz de estrategias donde se plantean las actividades que se

deben llevar a cabo con cada uno de los interesados. El líder del proyecto debe continuar

con su labor de orientación, control y seguimiento de cada una de las actividades. Esto sin

dejar a un lado el involucramiento de los demás interesados. El grupo de operadores de

planta, que en teoría ofrece el mayor reto al estar en una posición reticente por los cambios

que se pueden presentar en el proyecto, y el equipo de jefes internos de la compañía

Durman Colombia, los cuales deben tomar una posición de apoyo total, para garantizar que

los objetivos originales del proyecto se cumplan satisfactoriamente. El equipo de

estudiantes de la Universidad Piloto, deben tomar un rol de apoyo desde su enfoque

externo, para garantizar que las soluciones planteadas también sean satisfactorias para la

empresa Durman Colombia. .Ver anexo 2.

3.3. Gestionar el involucramiento de los interesados.

El plan de gestión de los interesados que se ha desarrollado, debe garantizar que

haya un espacio para la comunicación adecuada entre los interesados, con base en un plan

de gestión de comunicaciones que se desarrolla de forma paralela a este plan. La matriz de

estrategias consolida una vista general de las brechas presentes entre la posición actual y la

posición deseada de cada interesado, de tal forma que, ante la presentación de cualquier

incidente en el desarrollo del proyecto, se pueda motivar a los mismos hacia el punto del

apoyo del desarrollo del proyecto. Dentro de las causas raíz identificadas para los

interesados, se identificó que los problemas de desconocimiento del proyecto por parte de

los diferentes actores del proyecto son un denominador común. Por tal razón, se deben
17
destinar espacios para reuniones periódicas entre los interesados, desde la gerencia

corporativa hasta el nivel de operadores, ya que cada persona, con base en su experiencia,

puede aportar al desarrollo del proyecto, en cada una de las etapas del mismo. Este juicio de

expertos a diferente nivel, puede permitir la actualización de los documentos de gestión

propios del proyecto, mediante el uso de documentos para solicitudes de cambio.

3.4 Monitorear el involucramiento de los Interesados.

La ejecución de estrategias para el mejoramiento del involucramiento de los

interesados, es clave para garantizar que estos grupos se acerquen al punto de posición

deseada de los mismos. Al haber establecido un plan de comunicación entre interesados, se

puede monitorear el acercamiento de las brechas previamente identificadas en el plan de

involucramiento. Las reuniones de seguimiento periódicas donde se evalúan los datos del

desempeño del proyecto, permiten realizar el monitoreo de los interesados y su mejor

disposición al apoyo del mismo. Una forma de mantener motivados al grupo de operadores,

es seguir en el proceso de escucharlos continuamente para involucrarlos dentro de un

análisis de alternativas cuando se presenten divergencias y su conocimiento como expertos,

pueda aportar junto con el conocimiento de las áreas técnicas, a la solución de estas. Este

plan se repite con cada reunión para poder monitorear que el involucramiento de los

interesados se continúe desarrollando de la forma esperada por el líder del proyecto.

18
 REFERENCIAS

Project management institute (2021). A Guide to the Project Management Body of

Knowledge (PMBOK® Guide). Autor.

Lledó, P. (2017). Administración de proyectos. Sexta edición. Autor.

Tremtin, M. (2015). La gestión de los interesados como clientes: Patrocinio, asociación,

liderazgo y ciudadanía. Newton, USA. PMI book service center.

Lledó, P. (2015). Administración de proyectos: el ABC para un director de proyectos

exitosos. Autor.

19
 ANEXOS

ANEXO 1. Matriz de registro de interesados

MATRIZ REGISTRO DE INTERESADOS

IDENTIFICACION EVALUACION CLASIFICACION

CODIGO NOMBRE EMPRESA/CARGO LOCALIZACION ROL DEL DATO DEL NIVEL DE REQUISITOS EXPECTATIVAS POTEN FASE DE INTERNO PODER INTERES
PROYECTO CONTACTO AP OYO PRINCIPALES CIAL PROYEC /
PARA TO DE EXTERN
INFLUI MAYOR O
R EN INTERES
LOS
RESULT
ADOS
DUR01 CAMILO DURMAN/GERENCI MADRID APROBADOR 601 8200200 NEUTRAL Estará en la capacidad Que el proyecto se cumpla a ALTO ** 1. – INTERNO ALTO ALTO
CIFUENTES A CORPORATIVA (Cundinamarca) – de la aprobación de cabalidad, de acuerdo con la 1.1.3 ** 2.
Colombia Presupuestos y de planeación presentada por el – 2.3.6. **
brindar información en equipo de estudiantes de la 3. – 3.2. **
tiempo real a CEO. Universidad Piloto de Colombia 5. – 5.1.
DUR02 JOSE DURMAN/ MADRID APROBADOR 601 8200200 NEUTRAL Estará al tanto de que el Que la producción incremente ALTO ** 2 – 2.1. INTERNO ALTO ALTO
GUIMARAES GERENTE DE (Cundinamarca) – producto a entregar teniendo en cuenta el estándar de ** 3. –
MANOFACTURA Colombia cumpla con los planeado calidad ya propuesto. 3.2.2. -
dentro del proyecto 3.2.3.

DUR03 GUILLERMO DURMAN / MADRID LIDER 601 8200200 NEUTRAL Atenderá a cualquier Que el proyecto se ejecute de ALTO ** 1. ** 2. INTERNO ALTO ALTO
MERCHAN DIRECTOR DEL (Cundinamarca) – requerimiento interno/ acuerdo con los cronogramas - 2.2. –
PROYECTO Colombia externo, relacionado con propuestos y respectivo 2.3. ** 3. -
el proyecto, definiendo presupuesto aprobado, brindar 3.2. ** 4.
las estrategias de informes en tiempo real a la ** 5.
comunicación y Gerencia Corporativa.
monitoreando los
tiempos de entrega
DUR04 EQUIPO DE UNIPILOTO BOGOTÀ D.C. – COLABORAD 601 3322900 NEUTRAL El Equipo de la Entregar a Satisfacción el BAJO ** 1. – EXTERNO BAJO ALTO
GERENCIA Colombia ORES Universidad Piloto de proyecto presentado, realizar 1.1.1. –
Colombia estará a cargo monitoreo y control sobre el 1.1.3. – 1.2.
de brindar las posibles mismo para que las desviaciones . 1.3. ** 3.
alternativas a la sean las más mínimas posibles. - 3.1.2. –
compañía Durman con Estar en permanente contacto con 3.2.2.-
el Objetivo del el LIDER del proyecto e ir 3.2.3. - **
cumplimiento del evaluando acciones de mejora y/o 4. ** 5. –
Indicador O.E.E. correctivas que salgan durante la 5.1.
ejecución del proyecto.
DUR05 MIGUEL DURMAN / JEFE DE MADRID SUPERVISOR 601 8200200 NEUTRAL Realizar seguimiento a La producción deberá aumentar MEDIO **2 – 2.1. INTERNO ALTO ALTO
JIMENEZ PRODUCCION (Cundinamarca) – los KPI, identificando con la implementación del **3. – 3.1.
Colombia que el proyecto cumpla proyecto, cumpliendo con las ** 4.
con las expectativas del metas e indicadores propuestos
proyecto, ayudando al por la Gerencia Corporativa.
incremento significativo

20
 de la cadena de
producción. Será la
persona encargada de
velar por que el
proyecto cumpla con las
expectativas propuestas
e incrementar la
producción para cumplir
con el KPI.
DUR06 ANDRES DURMAN / JEFE DE MADRID SUPERVISOR 601 8200200 NEUTRAL Se revisará y monitora, Que existan los stocks pertinentes MEDIO ** 1. ** 2. INTERNO ALTO ALTO
MELO MANTEMIENTO (Cundinamarca) – de manera equitativa para la puesta en marcha del – 2.1.1.
Colombia con el objetivo de proyecto, que no existan unidades **3. – 3.3.
verificar cualquier ajuste mínimas ni limitadas.
a los equipos, también
establecerá que los
stocks cumplan con los
requisitos mínimos.
DUR07 FRANKLIN DURMAN / JEFE DE MADRID SUPERVISOR 601 8200200 NEUTRAL Apoyar y monitorear Con la entrada del nuevo ALTO ** 1. – 1.3 INTERNO BAJO ALTO
GUTIERREZ CALIDAD (Cundinamarca) – que los procesos queden proyecto, dejar estandarizados los ** 2. – 2.2.
Colombia documentados, en caso procesos. Analizar la respectiva ** 3. –
de presentarse alguna evaluación interna y externa del 3.1.3 -
desviación, informar cliente, para ver su grado de 3.2.3. *4.
oportunamente y estar impacto. **5. – 5.1.
atento a los registros de
cambios del proyecto
DUR08 PERSONAL DURMAN / MADRID COLABORAD 601 8200200 OPOSITO El personal Operativo, Que con la entrada del nuevo BAJO ** 1. - INTERNO BAJO BAJO
OP. PLANTA PERSONAL (Cundinamarca) – ORES R que no está de acuerdo proyecto se optimice el recurso 1.1.1. ** 2.
OPERATIVO Colombia con el proyecto, ya que Humano., y se dé lugar a despidos - 2.1.1. –
PLANTA dentro de ellos está el masivos. 2.2. ** 3. –
rumor que con la 3.1.3. -
entrada de un nuevo 3.2.3. ** 4.
equipo (Maquinaria) se
optimicen tiempos y se
requiera menor mano de
obra de la actual
existente.

21
 ANEXO 2: Matriz de estrategias de involucramiento de interesados

MATRIZ DE ESTRATEGIAS DE INVOLUCRAMIENTO DE INTERESADOS

EMPRESA/CARGO INTERESADOS SITUACION ACTUAL RAZONES DE SITUACION ACTUAL SITUACION DESEADA ESTRATEGIAS PARA ALCANZAR LA SITUACION
DESEADA

DURMAN/GERENCIA CORPORATIVA
DURMAN/ GERENTE DE MANUFACTURA
DURMAN / DIRECTOR DEL PROYECTO
UNIPILOTO / EQUIPO ESTUDIANTES G7
DURMAN / JEFE DE PRODUCCION
DURMAN / JEFE DE MANTENIMIENTO
DURMAN / JEFE DE CALIDAD
DURMAN / PERSONAL OPERATIVO PLANTA
CAMILO CIFUENTES
JOSE GUIMARAES
GUILLERMO MERCHAN
EQUIPO GRUPO GPV 54 - G7
MIGUEL JIMENEZ
ANDRES MELO
FRANKLIN GUTIERREZ
PERSONAL OP. PLANTA Reticente
Neutral *Pueden existir riesgos de incumplimiento del Apoyo * incluir en reuniones para seguimiento de
proyecto avance de proyecto
*Pueden existir riesgos financieros en el proyecto * realizar control y acompañamiento en
ejecución financiera del proyecto
* generar espacios para el aporte de ideas y
ejecucion del proyecto
Neutral * Desconocimiento de los equipos a instalar y sus Apoyo *Inclusión del rol dentro del desarrollo e
ventajas de producción implementación del proyecto
Lider * Compromiso de cumplimiento del proyecto Lider * soportar el liderazgo de las personas nuevas
* Presentación de avances, logros alcanzados y que van ingresando al proyecto
mejoras. * mantener las tareas asignadas del proyecto
Neutral * No existe una interacción clara entre grupo de Apoyo * incluir al interesado en reuniones para el
estudiantes y empresa avance de proyecto
* No existen estrategias de seguimiento del * realizar capacitaciones para el funcionamiento
proyecto del proyecto
* generar espacios para el aporte de ideas y
ejecución del proyecto
Neutral * Riesgos de generación alta de scrap en proceso Apoyo *Inclusión del rol dentro del desarrollo e
implementación del proyecto
Neutral *No hay adecuado involucramiento en el proyecto Apoyo * Inclusión en desarrollo de proyecto para
*No conoce el estado actual de los equipos de preparar planes de mantenimiento futuros
producción * entregar el liderazgo para soportar las obras de
mantenimiento que se piensan realizar en la
planta
Neutral *No ha habido involucramiento formal en el Apoyo * incluir en reuniones para el avance de proyecto
proyecto *solicitar plan de trabajo frente a los modos de
*No se identifican los requerimientos de calidad falla y optimizacion en la calidad para el proceso
dentro del proyecto
* Falta de capacitación al personal operativo Apoyo * incluir en reuniones para el avance de proyecto
* Desconocen las ventajas y beneficios del * realizar capacitaciones para el funcionamiento
proyecto del proyecto
* generar espacios para el aporte de ideas y
ejecucion del proyecto
* contar con la experiencia de sus conocimientos
frente a las operaciones para la optimizacion del
proyecto

22