I'ROGRAM ON NEGOTIATION AT HARVARD LA\\' SellOOL

AN INTER.UNIVERSITY CONSORTIUM ro IMPROVE TlIE nlF.ORY ANO PRACTICE OF COt-l'FLlCT RESOLUTlON

Instrucciones Confidenciales para el Representante de la Escnela

"Ninguna buena acción pasa sin ser castigada:' Esto es lo que usted pensó cuando recibió el
último encargo de su jefe, la autoridad de las escuelas de Tendley. A veces. parecería que lo que
recibimos como recompensa por realizar tareas ingratas son más tareas ingratas. Y qué podemos
hacer!

Esta vez, se le ha encargado instalar y poner en funcionamiento un sistema interconectado de

computadoras totalmente ineficiente, caro, aunque de vanguardia. No se supone que usted tenga
que hacer la reprogramación; más bien, su tarea consiste en encontrar un experto que pueda
hacer este trabajo, y negociar un contrato con él/ella. Usted ya ha resuelto la primcra parte del
problema, pero en este momento las negociaciones se encuentran en un punto muerto.

Los antecedentes del caso son los siguientes: Hace varios años, la ciudad de Tendley compró un
sistema de computadoras interconectadas. La intención cra interconectar todos los
departamentos de la Municipalidad, incluyendo las escuelas públicas. La idea era que. con un
sistema integrado, se iba a poder compartir y analizar la información importante en forma más
cticiente, y el personal administrativo podría ser asignado a otro departamento sin necesidad de
aprender nuevos sistemas.

Desafortunadamente, resultó imposible poner en práctica el sistema. Sucede que la mayoría de

las necesidades particulares de los departamentos del municipio requieren programas de software
más especializados; además, ha sido dificil manejar una base de datos compartida entre todos los
departamentos. Los oficiales municipales han aceptado dividir el sistema en sus distintos
componentes, aunque están poco dispuestos a hacerlo. Permitirán que cada departamento adapte
su programación seqún sus propios requisitos y que maneje su propia información. Les consuela
un poco el hecho de que tanto el hardware como el software son de una calidad superior.

La autoridad de las escuelas le ha pedido que encuentre a una persona que programe las
computadoras para que lleven el cronograma, las inscripciones y los archivos de las escuelas.
algo que es fundamental para una buena administración. De hecho, usted pudo fácilmente
identificar una empresa consultora que tiene una excelente reputación en el sector privado por
sus programas de computación diseñados especialmente; la misma empresa podria también
revisar los manuales de instrucciones y capacitar al personal para que puedan aprovechar bien el
sistema mejorado.

Eslc caso fue escrito por Michad Wheelet, ~Ilbdlrl:clor dd Programa sobre la N~ociación de la Facultad de Dere(:ho lk liluvard Para oblenef coplas a precIos
ruonables c(.rnuníqllese 001'1el Case Oearinghouse. PrOl.l:ramasobre la Negociación. Facultad de Derecho de Haaard, S18 Pound Hall, Cambnd~e. MA, 02138.
Tekfono: 61749S~ 1684, Fax: 617-495.7818, Se prohibe reproducir, modificar o traducir loJO o parte de esle caso de ninguna maneOl sin el pt!ffi\iso escnlo dd
DlIeclor del Ca<;e Clearinghousc. Sir\ia.~p'elolmar la utilidad de este documtnlO. manteniéndolo confidt'ocial Detechos de autor e ¡<)I)I, ]99J, ]9Q5 pOI el
Presid~ntc)' los Socios de Han:ard Todos los derechos son le!lU\'ados. (Rcv.615196.)
 EL CONTRATO DE TENDLEY -Instrucciones Confideociales para el Represen'an,e de la Escuela

Sus tratativas con el presidente de la empresa han sido cordiales y productivas. y él también sabe
mucho de computadoras y comprende sus ideas sobre los requerimientos especiales del
departamento de escuelas. Juntos han diseñado un plan que permitiría realizar la
reprogramación, preparación de manuales y capacitación de los usuarios en un plazo de cuatro o
cinco meses.

Casi al final. surgió un malentendido y pone en peligro llevar el acuerdo a buen puerto.
Específicamente. usted quedó pasmado con la cotización que recibió del consultor para realizar
este trabajo, porque el monto era de $30.000. Posiblemente el sector privado pueda pagar estos
valores, pero el gobierno local siempre tiene escasez de fondos. El presupuesto de las escuelas
para este proyecto no tiene un centavo. Haciendo malabares, lograron juntar unos pes itas de
aquí y allá, pero como máximo podrían llegar a $15.000. En realidad. tenían esperanzas de
poder hacerlo por menos.

No lograron que el consultor modificara su oferta de $30.000. En realidad. se enteraron después

que esta cifra es un poco inferior a lo que le hubieran cobrado a un cliente del sector privado.
Ninguna otra empresa que podría hacer el trabajo le ha impresionado mucho (y parece que
cobrarían aproximadamente lo mismo).

Por lo tanto. ustedes ha decidido que vale la pena realizar una reunión más con su consultor
preferido para ver si logran cerrar el acuerdo. Es muy posible que tengan que tirar la toalla. pero
hagan el máximo de esfuerzo para tratar de llegar a un acuerdo que sería aceptable para ambas
partes. Ustedes aún pueden intentar que bajen un poco los $30.000 que cotizaron. pero parecería
que esa cifra ya está lo más ajustada posible, al igual que vuestro límite de $15.000. Este no
parece un caso en el que se podría partir la diferencia: $22.500 es más de lo que pueden pagar y
menos de lo que ellos están dispuestos a aceptar.

Si logran un acuerdo sobre las condiciones específicas, háganlo. Sin embargo. como no tienen
mucha información detallada, estaría bien que llegaran a un acuerdo de contingencia - sujeto a
datos de confirmación o la aprobación de otras personas. Como mínimo. traten de preparar una
lista de formas posibles en las cuales podrían superar el punto muerto de las negociaciones. Por
otro lado. si durante la discusión les da la impresión de que la otra parte no está siendo razonable
en cuanto a sus expectativas. o que es imposible lograr un acuerdo. pueden decidir interrumpir
las negociaciones y no perder más tiempo.

Ikrcchos de autor 1991, 1993, 1995, 1996 por el Presidente)' 1m Socios de Han'ard_ Todos 10$ derechos son reservados 2
 PROGRAM ON NEGOTIATION AT HARVARD LAW SCHOOL
AN INTER.UNIVERSITY CQNSORTlUM 10 IMPROVE THE TIIEORY ANO PRACTICE QF CONFLlCT RESOLlITION

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EL CONTR~ ETENDLEY
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Instruccioncs Confidenciales para el Consultor

Hace varios años la municipalidad de Tendley adquirió un sistema de computadoras

interconectadas y dotadas de la técnica más moderna. La idea era unir todos los departamentos
municipales. inclusive las escuelas públicas. con este sistema. Se esperaba quc con un sistema
que incluyera todos los departamentos se pudiera compartir y analizar información importante de
una manera más eficaz.

Desafortunadamente, resultó imposible poner en práctica el sistema. Sucede que la mayoría de

las necesidades particulares de los departamentos del municipio requieren programas de software
más especializados; además. ha sido difícil manejar una base de datos compartida entre todos los
departamentos. Los oficiales municipales han aceptado dividir el sistema en sus distintos
componentes. aunque están poco dispuestos a hacerlo. Permitirán que eada departamento adapte
su programación según sus propios requisitos y que maneje su propia información. Les consuele
un poco el heeho de que tanto el hardware eomo el software son de una calidad superior.

La empresa consultora donde usted trabaja tiene una excelente reputación en el sector privado.
tanto por adaptar programas de computación para satisfacer las necesidades de sus clientes.
como por preparar manuales de instrucciones y entrenar a los usuarios después de instalar sus
sistemas.

Hace tres semanas, un representante de las escuelas públicas de Tendlcy le propuso a usted que
se cncargara de la reprogramación y la capacitación necesarias para hacer funcionar el sistcma de
computación de las escuelas municipales. Esta propuesta le llegó en el momento oportuno;
resulta que su empresa recién decidió comenzar a establecer una base de clientes en el sector
público. Después de realizar una investigación prcliminar. usted ya está convencido de que
podrá resolver los problemas de las escuelas. Salvar las escuelas públicas de Tendley sería un
éxito sumamente visible que probablemente le ayudaría a obtener otros contratos a nivel
municipal y provincial.

Han sido cordiales y productivas sus conversaciones con el oficial de Tendley a quien le ha
tocado tratar de resolver el problema. Esta persona tiene un conocimiento bastante amplio
respecto a las computadoras y le ha ayudado muchísimo a usted a comprender las necesidades de
las escuelas públicas y las limitaciones burocráticas bajo las cuales deben funcionar. Juntos.
ustedes han elaborado un plan con el que realizarían la reprogramación. la preparación de
manuales de instrucciones y el entrenamiento de los usuarios en los cuatro o cinco meses que

Este caso fue esenIo por Mu:hael Wheeler. subdirti.:lor del PTograma sobre la Negociación de la Facultad de Der«oo de HM\.<U'd. Para oblc:nel COPlas a precIOs
raJ'Doables comuniqueS(' con el Cue Clearinghouse. l'rograma sobre la Negociación. Facuhad de Derecho do: Hal"'ard. 518 Pound Uall, Cambridge. /'.tA. 021)8
Tdefono: 617-49S.lblW. Fax: 617-495-7818. Se prohibe reproducir. modificar o uaducir lodo o parte de este ca.~ de ninguna manera sin el permiso esenio dd
Director del C~ ClearinghouSC'. Sírvase preservar la utilidad de esse documento, manteniéndolo confidencial. [)crechos dc autor O 1991, 19<13,1995 por el
Pre!lidenlc y los Socios de Har\'ard Tod<» los derechos 50fI rescl"\'ados (Rev, 615196,)
 EL CONTRATO DE TENOLEY - Instrucciones Confidenciales para el Consultor

vienen.

No obstante, a última hora ha surgido un malentendido fundamental que pone en peligro el

contrato con las escuelas municipales. Es decir, usted ha propuesto el precio de 30.000 dólares
por este trabajo; es una cifra mucho más baja que lo que cobra normalmente por su trabajo en el
sector privado, pero se puede justificar dado el deseo de la empresa de comenzar a penetrar el
sector público. Sin embargo, cualquier cantidad menos de lo que usted proponc resultaría en una
pérdida de dinero y sentaría un precedente muy malo.

El oficial de las escuelas públicas se quedó muy sorprendido cuando usted le dijo cuánto
cobraría por el trabajo. Explicó que en esta época de grandes restricciones presupuestarias en el
gobierno, las escuelas no pueden ni pensar en darse el lujo de pagar tal cantidad. Efectivamente.
no se proyectó este trabajo como parte del presupuesto, así que las escuelas han tenido que
encontrar maneras creativas de transferir fondos de varias cuentas para hallar un poco del dinero
necesario en distintas partes. Aún así, según el oficial, por lo visto el máximo que podrían pagar
es 15.000 dólares, y en realidad habían esperado que se pudiera llevar a cabo el trabajo por
menos dinero.

Usted está irritado porque este malentendido ha surgido en una etapa tan avanzada de las
negociaciones. Por una parte, piensa que la gente realmente debería apreciar lo que vale el
tiempo de consultores profesionales; el precio de 30.000 dólares que usted propuso es sin duda
un buen precio para las escuelas públicas. Por otra parte, tal vez si lo hubiera pensado más.
usted debería haber aclarado este asunto antes.

Aún si nadie tiene la culpa, el hecho es que existe una gran diferencia entre su punto de vista y el
del oficial de las escuelas públicas. Quizás usted pueda convencerle de que aumente su oferta,
pero sospecha que su cifra de 15.000 dólares es una oferta seria. igual a los 30.000 dólares que
usted pensaba cobrar. De este modo, no se trata de compartir la diferencia entre las dos
cantidades: aparentemente, 22.500 dólares es más que lo que ellos pueden pagar; en todo caso es
mucho menos de lo que usted está dispuesto a aceptar.

Ambos están de acuerdo de que vale la pena reunirse una vez más para ver si pueden salvar este
contrato. Al final tal vez usted tenga que abandonar las negociaciones. pero haga un esfuerzo
sincero por llegar a un acuerdo que sea aceptable para ambas partes.

Si puede concretar las condiciones específicas, hágalo de todos modos. Sin embargo, como no
dispone de ninguna información detallada, está bien si llega a un acuerdo condicional. sujeto a la
confirmación de datos o la aprobación de otras partes. Al mínimo. trate de ponerse las pilas para
reunir una lista de posibles maneras de superar el estancamiento de la negociación y seguir
adelante. Si le da la impresión de que la otra parte tiene expectativas irrazonables o que
simplemente no se podrá llegar a ningún acuerdo, puede cortar las negociaciones y así no perder
más tiempo.

Da"echoli de autor }9Ql, 1993. 1995, 1996 por el PresIdente )'Ios Socios de Han-ard. Todos los der«hos son IC:lCl"\OOOS
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