Capítulo 6 Inventario 131

Funcionalidad y definiciones de inventario

La administración del inventario es riesgosa y el riesgo varía dependiendo de la posición de la
empresa en el canal de distribución. Las medidas típicas de la exposición del inventario son la dura-
ción, la profundidad y la amplitud del material comprometido.
Para un fabricante, el riesgo en el inventario es a largo plazo. El compromiso del inventario del
fabricante comienza con la compra de materias primas y piezas componentes, incluye el trabajo en
proceso, y finaliza con los artículos terminados. Además, estos artículos se colocan en los almacenes
en previsión de la demanda del cliente. En algunas situaciones se requiere que los fabricantes consig-
nen el inventario en las plantas del cliente. De hecho, esta práctica traslada todo el riesgo del inventa-
rio al fabricante. Aunque un fabricante suele tener una línea de productos más estrecha que un mino-
rista o un mayorista, el compromiso del inventario del fabricante es profundo y de larga duración.
Un mayorista acapara cantidades grandes de los fabricantes y vende cantidades más pequeñas
a los minoristas. La justificación económica de un mayorista es la capacidad de proporcionar a los
clientes un surtido de mercancía de diferentes fabricantes en cantidades específicas. Cuando los pro-
ductos son estacionales, el mayorista puede necesitar adoptar una posición del inventario con mucha
anticipación de la temporada de venta, con lo cual aumenta la profundidad y la duración del riesgo.
Uno de los más grandes desafíos de la venta al mayoreo es la expansión de las líneas de productos
hasta un punto donde la amplitud del riesgo del inventario es casi igual a la de los minoristas, aun-
que la profundidad y la duración del riesgo siguen siendo las que caracterizan la venta al mayoreo
tradicional. En años recientes, los minoristas poderosos han impulsado un sustancial aumento en la
profundidad y la duración al devolver la responsabilidad del inventario a los mayoristas.
Para un minorista, la administración del inventario se centra en la velocidad de las compras
y las ventas. Los minoristas adquieren una amplia variedad de productos y asumen un riesgo sus-
tancial en el proceso de mercadotecnia. El riesgo del inventario de la venta al menudeo es amplio
pero no profundo. Debido al alto costo de la ubicación en las tiendas, los minoristas ponen mucho
énfasis en la rotación del inventario. Ésta es una medida de la velocidad del inventario y se calcula
como la razón de las ventas de periodo entre el inventario promedio.
Aunque los minoristas asumen una posición de riesgo en una amplia variedad de productos,
su posición en cualquier producto específico no es profunda. El riesgo se dispersa entre más de
30 000 unidades de existencia en inventario (stockkeeping units, SKU) en un supermercado nor-
mal. Un minorista con ventas masivas que ofrece mercancías generales y alimentos suele tener
más de 50 000 SKU. Al enfrentar esta amplitud del inventario, los minoristas intentan reducir el
riesgo presionando a los fabricantes y mayoristas para que asuman una responsabilidad cada vez
más grande por el inventario. La devolución del inventario al canal ha hecho que la demanda del
minorista a los mayoristas y fabricantes se realice mediante entregas rápidas de embarques con
productos mixtos. Los minoristas especializados, en contraste con los de ventas masivas, suelen
tener una menor amplitud del riesgo del inventario, como consecuencia de manejar surtidos más
estrechos. Sin embargo, deben asumir mayor riesgo con respecto a la profundidad y la duración
de mantener el inventario.
Si una empresa planea operar en más de un nivel del canal de distribución, debe estar prepa-
rada para asumir el riesgo del inventario asociado. Por ejemplo, una cadena de alimentos que opera
un almacén regional asume un riesgo mucho más grande con las funciones de la venta al mayoreo
que con las operaciones de menudeo normales. En la medida que una empresa se integra de ma-
nera vertical, el inventario debe administrarse en varios niveles de la cadena de suministro.

Funcionalidad del inventario

Desde una perspectiva del inventario, la situación ideal sería una cadena de suministro basada
en la respuesta. En diversos puntos en los capítulos iniciales, se analizó el aspecto práctico de la
implementación de una cadena de suministro completamente basada en la respuesta en términos
del costo total y la oportunidad del apoyo al cliente.1 Aunque no suele ser factible una cadena de

1
Consulte los capítulos 1 y 3.

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 132 Parte dos Operaciones de la logística de la cadena de suministro

TABLA 6.1
Especialización geográfica Permite un posicionamiento geográfico a través de diversas unidades
Las funciones del de fabricación y de distribución de una empresa. El inventario
inventario conservado en diferentes lugares y etapas del proceso de creación de
valor permite la especialización.
Desacoplamiento Permite una economía de escala dentro de una sola planta y que cada
proceso opere a su máxima eficiencia, en vez de tener la velocidad de
todo el proceso limitada por la actividad más lenta.
Equilibrio suministro/demanda Atiende el tiempo transcurrido entre la disponibilidad del inventario
(fabricación, abasto, desabasto) y el consumo.
Disminución de la incertidumbre Atiende la incertidumbre relacionada con la demanda en exceso
predicha o los retrasos inesperados en la recepción y el procesamiento
de pedidos durante la entrega, y se suele considerar como las
existencias de seguridad.

suministro con inventario cero, es importante recordar que cada dólar invertido en el inventario es
un compromiso con utilizarlo de otro modo en el activo.
El inventario es un activo corriente que debe producir un retorno sobre el capital invertido.
El retorno en las inversiones del inventario es la ganancia marginal en las ventas que no ocurriría
sin el inventario. Los expertos en contabilidad han reconocido desde hace mucho tiempo que es
difícil medir el costo y los beneficios verdaderos del inventario en las ganancias y pérdidas de la
empresa.2 La falta de sofisticación en la medición, dificulta evaluar las soluciones intermedias
entre los niveles de servicio, las deficiencias operativas y los niveles del inventario. Aunque han
disminuido los niveles del inventario agregado a través de los sectores de la economía, muchas
empresas todavía llevan un inventario promedio que excede sus requerimientos empresariales rea-
les. Las fuerzas que impulsan esta generalización se comprenden mejor mediante un repaso de las
funciones principales del inventario, resumidas en la tabla 6.1.
Estas cuatro funciones; especialización geográfica, desacoplamiento, equilibrio en sumi-
nistro y demanda, así como disminución de la incertidumbre, requieren una inversión en el
inventario para lograr los objetivos operativos. Si bien la logística, analizada en el capítulo 2, ha
hecho avances significativos en la reducción del inventario general de la cadena de suministro, el
inventario con un desempeño adecuado crea un valor que reduce el costo total. Dada una estra-
tegia específica de fabricación /mercadotecnia, los inventarios planeados y comprometidos con
las operaciones sólo se reducen a un nivel uniforme al realizar las cuatro funciones del inventa-
rio. Todos los inventarios que exceden el nivel mínimo representan compromisos excesivos.
En el nivel mínimo, el inventario invertido para lograr una especialización geográfica y un
desacoplamiento sólo se modifica mediante cambios en la ubicación de la planta de la red y en
los procesos operativos de la empresa. El nivel mínimo de inventario requerido para equilibrar el
suministro y la demanda depende de la capacidad para estimar los requerimientos estacionales.
Con la experiencia acumulada durante varios periodos estacionales, se puede proyectar bastante
bien el inventario requerido para lograr ventas marginales durante periodos de alta demanda, y se
puede formular un plan con base en esta experiencia.
Los inventarios comprometidos con las existencias de seguridad tienen el mayor potencial
de mejorar el desempeño logístico. Estos compromisos son de naturaleza operativa y se pueden
ajustar rápidamente en caso de un error o cambio de política. Existen diversas técnicas para ayudar
a la administración a planear los compromisos de las existencias de seguridad. El objetivo de este
capítulo se centra en el análisis de las relaciones y la formulación de una política para las existen-
cias de seguridad.

2
Douglas M. Lambert, The Development of an Inventory Costing Methodology, Chicago: National Council of Physical Distribution
Management, 1976, p. 3; e Inventory Carrying Cost, Memorandum 611, Chicago: Drake Sheahan/Stewart Dougall, Inc., 1974.

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 Capítulo 6 Inventario 133

Definiciones de inventario
Al formular una política del inventario, deben considerarse las relaciones específicas de éste. La
administración debe comprender estas relaciones para determinar la política del inventario acerca
de cuándo hacer y cuánto incluir en un pedido. La política del inventario dirige el desempeño
deseado. Los dos indicadores importantes del desempeño del inventario son el nivel de servicio y
el inventario promedio.

Política del inventario

La política del inventario consiste en los lineamientos acerca de qué adquirir o fabricar, cuándo
efectuar acciones y en qué cantidad. También incluye las decisiones acerca del posicionamiento
geográfico del inventario. Por ejemplo, algunas empresas pueden decidir aplazar el posiciona-
miento del inventario al mantener las existencias en la planta. Otras pueden usar una estrategia
más especulativa de posicionamiento del producto en los mercados locales o en los almacenes
regionales. El desarrollo de una política sólida del inventario es la dimensión más difícil en cuanto
a la administración del mismo.
Un segundo aspecto de la política se relaciona con la práctica de la administración del inventario.
Un método es administrarlo de manera independiente en cada planta de conservación de existencias.
En el otro extremo está la administración central de todos los lugares donde se concentran existen-
cias. La administración centralizada del inventario requiere una comunicación y una coordinación
eficaces. La mayor disponibilidad de tecnología de la información y los sistemas de planeación inte-
grados permiten que más empresas implementen la planeación centralizada del inventario.

Nivel de servicio
El nivel de servicio es un objetivo del desempeño especificado por la administración. Define los
objetivos de desempeño del inventario. El nivel de servicio se mide en términos de un tiempo de
ciclo de pedido, de las tasas de abastecimiento de contenidos, de la línea y de pedidos, o cualquier
combinación de ellos. El ciclo de desempeño es el tiempo transcurrido entre la liberación de
un pedido de compras por un comprador hasta la recepción del embarque. La tasa de abasteci-
miento de contenidos es el porcentaje de contenedores o unidades de un pedido que se embarca
según lo solicitado. Por ejemplo, una tasa de abastecimiento de contenidos de 95% indica que, en
promedio, se llenan 95 contenedores de 100 de las existencias disponibles. Los cinco restantes se
envían después o se cancelan. La tasa de abastecimiento de la línea es el porcentaje de líneas
del pedido llenas por completo. El abastecimiento del pedido es el porcentaje de los pedidos del
cliente aprovisionados por completo.
La administración del inventario es un elemento importante de la estrategia logística de la
cadena de suministro que debe integrarse para lograr los objetivos generales de servicio. Aunque
una estrategia para lograr un nivel de servicio alto es aumentar el inventario, se pueden utilizar el
transporte rápido y la colaboración con los clientes y proveedores de servicios como un método
alterno para reducir la incertidumbre.

Inventario promedio
Los materiales, los componentes, el trabajo en proceso y el producto terminado se suelen alma-
cenar en el sistema logístico y se denominan el inventario promedio. Desde el punto de vista
de las políticas de administración del inventario, deben planearse objetivos del mismo para cada
planta. La figura 6.1 ilustra los ciclos de desempeño para un artículo en un lugar. Como máximo,
la planta tiene 70 000 dólares en existencias durante el ciclo de desempeño normal y un mínimo de
30 000 dólares. La diferencia entre estos dos niveles, 40 000 dólares (70 000  30 000), es la can-
tidad del pedido, lo que produce un inventario de ciclo de 20 000 dólares. El inventario del ciclo
o existencias básicas es la porción del inventario promedio que es resultado del reabasto. El nivel
de existencias está al máximo después que el proveedor entrega existencias. Los clientes agotan el
inventario hasta que el nivel de existencias llega a su mínimo. Antes de que el nivel de existencias
sea mínimo, se inicia un pedido de reabasto para que ese inventario llegue antes de que se agoten
las existencias. El pedido de reabasto debe iniciarse cuando el inventario disponible es menor que
o igual a la demanda predicha durante el tiempo del ciclo de desempeño. La cantidad solicitada
para reabasto se denomina cantidad del pedido. Con esta fórmula básica para los pedidos, el in-
ventario del ciclo promedio o existencias básicas es igual a la mitad de la cantidad del pedido. La

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 134 Parte dos Operaciones de la logística de la cadena de suministro

FIGURA 6.1
El ciclo del inventario $70 000
para un producto Inventario promedio
común
$50 000

$30 000
Existencias en tránsito/dañadas
Existencias especulativas
Existencias de seguridad

1 2

FIGURA 6.2 Llegada del

Recepción entre el 200 pedido
inventario con ventas
regulares y el ciclo de
Inventario

desempeño Recepción
del pedido
100 Inventario
promedio

0
20 40 60
Días

mayor parte del inventario en el sistema logístico normal son las existencias de seguridad. Éstas
se conservan en un sistema logístico como protección contra la incertidumbre de la demanda y
el ciclo de desempeño; además, sólo se utilizan cerca del fin de los ciclos de reabasto, cuando la
incertidumbre ha causado una demanda mayor que la esperada o tiempos del ciclo de desempeño
más largos de lo esperado. Por lo tanto, el inventario promedio es la mitad de la cantidad del
pedido más las existencias de seguridad.

Inventario promedio a través de varios ciclos de desempeño

En la formulación inicial de la política de administración del inventario, es necesario determinar
cuánto pedir en un tiempo especificado. Por ejemplo, suponga que el ciclo de desempeño de re-
abasto es una constante de 10 días y una tasa de ventas diarias de 10 unidades cada día. Suponga
también que la cantidad del pedido son 200 unidades.
La figura 6.2 ilustra esta relación. Este tipo de gráfico se denomina diagrama dentado por la
serie de triángulos rectos. Dado que existe una completa certeza acerca del uso y el ciclo de desem-
peño, los pedidos se programan para que lleguen justo cuando se vende la última unidad. Por lo
tanto, no se incluyen existencias de seguridad. Como la tasa de ventas en el ejemplo es de 10 unida-
des por día y se requieren 10 días para completar el reabasto del inventario, una política sólida del
momento para un pedido nuevo sería pedir 200 unidades cada 20 días. Dadas estas condiciones, se
puede especificar la terminología común relacionada con la formulación de una política.
Primero, el punto para un pedido nuevo se especifica como 100 unidades disponibles. El
punto para un pedido nuevo define cuándo se inicia un pedido de reabasto. En este ejemplo,
cuando la cantidad disponible es menor que 100, se hace un pedido adicional de 200 unidades. El
resultado de esta política es que el nivel del inventario diario va de un máximo de 200 a un mínimo
de cero durante el ciclo de desempeño.
Segundo, el inventario promedio son 100 unidades, porque las existencias disponibles son
mayores de 100 unidades la mitad del tiempo, o 10 días, y son menores de 100 unidades la otra
mitad del tiempo. De hecho, el inventario promedio es igual a una mitad de la cantidad del pedido
de 200 unidades.

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 Capítulo 6 Inventario 135

FIGURA 6.3 La cantidad alterna del pedido y el inventario promedio

Llegada del Ejemplo:
pedido Pedido 600
600

400
Inventario

300 Inventario
promedio Recepción Llegada Ejemplo:
200 Recepción del pedido del pedido Pedido 100

Inventario
del pedido
100
Inventario
50
promedio
0
20 40 60 80 100 120 20 40 60
Días Días

Tercero, se supone que en un año laboral de 240 días se requerirán 12 compras durante el año.
Por lo tanto, durante un periodo de un año se comprarán 200 unidades 12 veces para un total de 2 400
unidades. Se espera que las ventas sean iguales a 10 unidades por día durante 240 días para un total
de 2 400 unidades. Como se analizó antes, el inventario promedio son 100 unidades. Por lo tanto, las
rotaciones del inventario serán 24 (2 400 ventas totales/100 unidades de inventario promedio).
Con el tiempo, el simple aburrimiento de tales operaciones rutinarias conduciría a la adminis-
tración a formular algunas preguntas relacionadas con la disposición. ¿Qué ocurría si se hicieran
pedidos con más frecuencia que uno cada 20 días? ¿Por qué no hacer un pedido de 100 unidades
cada 10 días? ¿Por qué hacer un pedido cada 20 días? ¿Por qué no hacer un pedido nuevo de 600
unidades una vez cada 60 días? Suponiendo que el ciclo de desempeño del inventario permanece
constante 10 días, ¿cuál sería el impacto de cada una de estas políticas alternas de pedidos en el
punto para un pedido nuevo, en el inventario básico promedio y en la rotación del inventario?
La política de pedir un volumen más pequeño de 100 unidades cada 10 días significa que dos
pedidos siempre estarían pendientes. Por lo tanto, el punto para un pedido nuevo se mantendría en
100 unidades disponibles o en un pedido para atender las ventas diarias promedio de 10 unidades
durante el ciclo del inventario de 20 días. Sin embargo, el inventario disponible promedio disminui-
ría a 50 unidades y la rotación del inventario aumentaría a 48 veces por año. La política de pedir 600
unidades cada 60 días produciría un inventario básico promedio de 300 unidades y una rotación de
aproximadamente ocho veces al año. Estas políticas alternas de pedidos se ilustran en la figura 6.3.
La figura muestra que el inventario promedio es una función de la cantidad para hacer un
pedido nuevo. Las cantidades de pedidos de reabasto más pequeñas producen un inventario pro-
medio más bajo, pero existen otros factores como la incertidumbre del ciclo de desempeño, los
descuentos por compras y las economías de transporte que son importantes al determinar la can-
tidad del pedido.
Se puede determinar una política exacta de la cantidad del pedido al equilibrar el costo de
hacer un pedido y el de mantener un inventario promedio. El modelo de la cantidad económica
de pedido (Economic Order Quantity, EOQ) proporciona una cantidad específica que equilibra
estos dos componentes fundamentales del costo. Al determinar la EOQ y dividirla entre la de-
manda anual, se identifican la frecuencia y el tamaño de los pedidos de reabasto que minimizan el
costo total del ciclo del inventario. Antes de revisar la EOQ, es necesario identificar los costos que
se suelen asociar con los pedidos y el mantenimiento del inventario.

Inventario de costo por existencias

El costo por mantener un inventario o costo por existencias son los gastos asociados con el
mantenimiento del inventario. Este gasto se calcula al multiplicar el porcentaje del costo anual por
existencias, por el valor promedio del inventario. La práctica contable común es valorar el inven-
tario en su costo de compra o de fabricación normal, en vez de su precio de venta.

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 136 Parte dos Operaciones de la logística de la cadena de suministro

Si se supone un porcentaje del costo por mantener un inventario anual de 20%, el gasto anual
del inventario para una empresa con 1 millón de dólares en inventario promedio sería: $200 000
(20%  $1 000 000). Aunque el cálculo del gasto por mantener un inventario es básico, es menos
obvio determinar el costo correcto por mantener un inventario.
Determinar el porcentaje de costo por mantener un inventario requiere asignar los costos
relacionados con el inventario. Las cuentas financieras relevantes para el porcentaje de costo por
mantener un inventario son: el capital, los seguros, la obsolescencia, el almacenamiento y los
impuestos. Aunque el costo del capital suele basarse en una política administrativa, los impuestos,
el seguro, la obsolescencia y el almacenamiento relacionados con el gasto varían, dependiendo de
los atributos específicos de los productos individuales.

Capital
Es muy variable el cargo correcto para aplicar al capital invertido en el inventario. Las valoracio-
nes del capital van desde la tasa de interés primo hasta un porcentaje más alto determinado por la
administración. La lógica para utilizar la tasa de interés primo o una tasa especificada estimada
con la tasa prima es que el efectivo para reemplazar el capital invertido en el inventario se puede
obtener en los mercados de dinero a esa tasa. Los costos de capital más altos especificados por la
administración se basan en el retorno esperado u objetivo sobre la inversión del capital empleado.
Tales tasas objetivo se denominan tasas de retorno.
Suele surgir una confusión porque la administración no establece una política definida de
costo del capital. Para la planeación logística de la cadena de suministro, el costo del capital debe
especificarse con claridad porque tiene un impacto significativo en el diseño y en el desempeño
del sistema.

Impuestos
Las autoridades tributarias locales en muchas áreas valoran los impuestos sobre la inversión que se
mantiene en los almacenes. La tasa tributaria y los medios de valoración varían en cada lugar. El
gasto tributario suele ser una imposición basada en el nivel de inventario en un día específico del
año o el nivel promedio del inventario durante un periodo.

Seguro
El costo del seguro es un gasto basado en el riesgo estimado o en la pérdida durante un tiempo. El
riesgo por pérdida depende del producto y de la planta que lo guarda. Por ejemplo, los productos
de valor alto que son factibles de hurto y los productos peligrosos tienen un costo de seguro alto.
Las características de una planta que ayudan a reducir el riesgo, como cámaras y sistemas asper-
sores, también afectan el costo del seguro. Desde el 11 de septiembre de 2001, los problemas re-
lacionados con el riesgo por terrorismo han provocado un mayor interés en el diseño de la cadena
de suministro.

Obsolescencia
El costo por obsolescencia es el resultado del deterioro del producto durante el almacenamiento.
Un ejemplo principal de la obsolescencia son los productos que envejecen más allá de la fecha de
venta recomendada, como los alimentos y los medicamentos. La obsolescencia también incluye la
pérdida financiera cuando un producto deja de estar de moda. Los costos por obsolescencia se sue-
len estimar con base en experiencias anteriores relacionadas con rebajas, donaciones o cantidades
destruidas. Este gasto es el porcentaje del valor promedio del inventario que se declara obsoleto
cada año.

Almacenamiento
El costo de almacenamiento es el gasto de la planta relacionado con mantener un producto en vez
de manejarlo. El costo del almacenamiento debe asignarse en los requerimientos de los productos
específicos porque no se relaciona directamente con el valor del inventario. En los almacenes
públicos o por contrato, el almacenamiento se cobra de manera individual. Después, el costo de

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 Capítulo 6 Inventario 137

TABLA 6.2
Concepto Porcentaje promedio Rangos del porcentaje
Los componentes del
costo por mantener Costo de capital 10.00% 4-40%
un inventario Impuestos 1.00 .5-2
Seguro .05 0-2
Obsolescencia 1.20 .5-2
Almacenamiento 2.00 0-4
Totales 14.25% 5-50%

la ocupación total anual para un producto determinado se asigna al multiplicar el espacio físico
diario promedio ocupado por el factor de costo estándar para un tiempo especificado. Esta cifra
puede ser dividida entre el número total de unidades de mercancía procesadas por la planta para
determinar el costo promedio de almacenamiento por unidad de mercancía.
La tabla 6.2 muestra los componentes del costo anual por mantener el inventario y el rango
normal de los mismos. Debe ser evidente que el porcentaje del costo por mantener el inventario
final utilizado por una empresa es una cuestión de políticas administrativas. Las decisiones rela-
cionadas con el costo del inventario son importantes porque se comparan contra otros componen-
tes del costo logístico en las decisiones de diseño y operación del sistema.

Planeación del inventario

La planeación del inventario consiste en determinar cuándo hacer y cuánto incluir en un pedido.
Cuándo hacer el pedido se determina mediante el promedio de la variación en la demanda y el
reabasto. Cuánto incluir en el pedido se determina mediante la cantidad del pedido. El control del
inventario es el proceso de vigilar el estado del inventario.

Cuándo hacer un pedido

Como se analizó antes, el punto para un pedido nuevo define cuándo debe iniciarse un embarque
de reabasto. Un punto para un pedido nuevo puede ser especificado en términos del suministro de
unidades o días. Este análisis se concentra en determinar los puntos para un pedido nuevo bajo
condiciones de certeza de la demanda y del ciclo de desempeño.
La fórmula básica del punto para un pedido nuevo es:

R  D  T,
en donde

R  el punto para un pedido nuevo, en unidades;

D  la demanda promedio diaria, en unidades; y
T  la duración promedio del ciclo de desempeño, en días.
Para ilustrar este cálculo, suponga una demanda de 20 unidades/día y un ciclo de desempeño de
10 días. En este caso:
R  D  T,
 20 unidades/día  10 días
 200 unidades.

Un modo alterno es definir el punto para un pedido nuevo en términos de los días de suministro.
Para el ejemplo anterior, los días del punto para un pedido nuevo son 10 días.

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 138 Parte dos Operaciones de la logística de la cadena de suministro

La utilización de las formulaciones del punto para un pedido nuevo implica que el embarque
de reabasto llegará según lo programado. Cuando existe incertidumbre en la demanda con la
duración del ciclo de desempeño, se requieren existencias de seguridad. Cuando son necesarias
existencias de seguridad para atender la incertidumbre, la fórmula del punto para un pedido
nuevo es:
R  D  T  SS,

en donde
R  el punto para un pedido nuevo, en unidades;
D  la demanda promedio diaria, en unidades;
T  la duración promedio del ciclo de desempeño, en días; y
SS  las existencias de seguridad, en unidades.
El cálculo de las existencias de seguridad bajo condiciones de incertidumbre se analizará más
adelante en este capítulo.

Cuánto incluir en el pedido

El tamaño de los lotes equilibra el costo de mantener el inventario con el costo del pedido. La
clave para comprender la relación es recordar que el inventario promedio es igual a la mitad de
la cantidad del pedido. Por lo tanto, entre más grande es la cantidad del pedido, más grande es el
inventario promedio y, en consecuencia, más grande es el costo anual de mantener el inventario.
Sin embargo, entre más grande es la cantidad del pedido, se requieren menos pedidos por periodo
de planeación y, por lo tanto, es más bajo el costo total de los pedidos. Las fórmulas de la cantidad de
los lotes identifican las cantidades precisas en las que el costo total combinado anual de mantener
el inventario y de los pedidos es más bajo para un volumen de ventas específico. La figura 6.4
ilustra las relaciones. El punto en el que se minimiza la suma del costo de los pedidos y del mante-
nimiento del inventario representa el costo total más bajo. El objetivo es identificar la cantidad de
los pedidos que minimice el costo total de mantener el inventario y los pedidos.

Cantidad económica de pedido (EOQ)

La EOQ es la práctica de reabasto que minimiza el costo combinado de mantener el inventario y
el costo de los pedidos. La identificación de esa cantidad supone que la demanda y los costos son
relativamente estables durante el año. Dado que la EOQ se calcula con base en los productos indi-
viduales, la fórmula básica no considera el impacto de hacer pedidos con varios productos.

FIGURA 6.4
La cantidad eco-
nómica del pedido
Costo
total
Número de Costo de
Total dólares

pedidos más los pedidos

económico

Costo del mantenimiento

0 Número de pedidos por año

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