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Gestión del turismo 30 (2009) 325–335

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Avances en la gestión turística

Transferencia y gestión del conocimiento en las organizaciones turísticas: una

agenda de investigación emergente

Gareth Shaw a, *, Allan Williams B

a Departamento de Gestión, Universidad de Exeter, Exeter EX4 4PU, Reino Unido
B Universidad Metropolitana de Londres, Reino Unido

información del artículo abstracto

Historia del artículo: Este artículo revisa la investigación actual sobre la gestión y transferencia del conocimiento en el contexto de las innovaciones.
Recibido el 15 de noviembre de 2007 Se presta especial atención a la integración de las perspectivas de gestión en la investigación turística. El documento explora
Aceptado el 8 de febrero de 2008
algunos de los mecanismos y conductos clave de la transferencia de conocimientos dentro del turismo. Al hacerlo, explora
conceptos tales como directorios entrelazados, comunidades de práctica, regiones de aprendizaje y movilidad laboral.
Palabras clave:
También hay una agenda de investigación emergente sobre la gestión del conocimiento dentro del turismo, pero el progreso
Conocimiento administrativo
es variable y la mayoría de las investigaciones se realizan en el sector hotelero, donde una variedad de estudios recientes han
Transferencia de conocimiento
examinado aspectos de la transferencia de conocimiento. El documento también llama la atención sobre la necesidad de
Innovaciones
prestar más atención a la naturaleza de las innovaciones dentro del turismo y considerarlas en un marco de gestión del
conocimiento.
- 2008 Elsevier Ltd. Todos los derechos reservados.

1. Introducción
Una gama cada vez mayor de disciplinas ha llamado la atención sobre la
importancia del conocimiento y sus diversas formas codificadas y explícitas en
términos de éxito empresarial (Grant, 1996; McElroy, 2003; Nonaka, 1991). Gran
parte de la atención se ha centrado no solo en el manejo de diferentes tipos de
conocimiento, sino también en aspectos de la transferencia de conocimiento y, en
particular, en cómo las innovaciones en nuevas tecnologías, prácticas y métodos
comerciales se incorporan en diferentes organizaciones (Tidd, Bessant y Pavitt,
2005). Para la mayoría de los observadores, es el "conocimiento integrado en las
interacciones de las personas, las herramientas y las tareas [lo que] proporciona
una base para la ventaja competitiva en las empresas" (Argote e Ingram, 2000:
pág. 150). Por tanto, se ha hecho hincapié en dos áreas clave; a saber, la
importancia del conocimiento dentro de la empresa y, en segundo lugar, cómo se
mueven los distintos tipos de conocimiento entre, así como dentro de, diferentes
organizaciones. En cuanto al primero, el interés reciente ha llamado la atención
sobre lo queMcElroy (2003) define como 'nueva gestión del conocimiento' que es
parte de una segunda generación de procesos de gestión del conocimiento
basados en visiones más holísticas de lo que constituye el conocimiento y la
gestión. El trabajo sobre la transferencia de conocimiento, a su vez, ha enfatizado
las formas de conocimiento, el movimiento entre empresas y la capacidad de las
grandes organizaciones multinacionales para mover el conocimiento
internamente a través de redes intraorganizacionales (Tsai, 2001). La transferencia
de conocimientos entre empresas pequeñas o dentro de ellas ha recibido
relativamente menos énfasis,
* Autor correspondiente.
Dirección de correo electrónico: g.shaw@exeter.ac.uk (G. Shaw).
aunque existe una literatura emergente en este contexto (Thorpe, Holt,
Macpherson y Pittaway, 2005).
Frente a la avalancha de artículos sobre gestión y transferencia del
conocimiento dentro de la literatura empresarial general, el trabajo dentro del
sector turístico ha estado rezagado hasta hace poco. Hay una serie de razones
para esto relacionadas con el desacoplamiento parcial históricamente de la
investigación en turismo y hotelería de la investigación en administración genérica
y ciencias sociales (Shaw y Williams, 2004a), una negligencia predominante y
generalizada de los sectores de 'baja tecnología' (Hirsch-Kreinsen, Jacobson y
Robertson, 2006), ya sea el turismo o la venta al por menor, en los estudios de
innovación, y el relativo descuido de las pequeñas empresas en la literatura sobre
gestión del conocimiento, como se señaló anteriormente. Thorpe y col. (2005:
pág.261)Enfatice que debido a que la investigación sobre las PYMES ha sido
impulsada por una visión de la empresa basada en los recursos, gran parte del
enfoque en la transferencia de conocimiento ha sobreenfatizado la orientación
empresarial. Hay signos de cambio ejemplificados porDe Hjalager (2002) trabaja y
Cooper's (2006)revisión que ha proporcionado intentos constructivos para
explorar aspectos de la gestión del conocimiento dentro del turismo (ver también
Bouncken y Sungsoo, 2002; Hall y Williams, 2008, Capítulo tres). El objetivo de
nuestro artículo es ampliar algunas de las ideas expuestas por Cooper y Hjalager a
una agenda de investigación más amplia. En particular, damos mayor énfasis a las
nociones de transferencia de conocimiento y nos alejamos de la visión bastante
limitada inicialmente expresada porStamboulis y Skayannis (2003). Por el
contrario, nuestro enfoque es comprometernos con la comprensión de la
transferencia de conocimientos dentro del turismo, un elemento importante en el
desempeño, la competitividad y la innovación de las organizaciones turísticas. Esto
tiene como objetivo ampliar la discusión anterior de Cooper a través de un mayor
énfasis en la

0261-5177 / $ - ver primera página - 2008 Elsevier Ltd. Todos los derechos
reservados. doi: 10.1016 / j.tourman.2008.02.023
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mecanismos de transferencia. Comenzamos con una breve discusión de algunas
de las principales ideas que rodean la ventaja competitiva que proporciona el
conocimiento a nivel de empresa antes de pasar a examinar con más detalle las
perspectivas sobre la transferencia de conocimiento con referencia a las
organizaciones turísticas. La parte final del artículo intenta esbozar una agenda de
investigación emergente para el estudio del conocimiento dentro del sector
turístico. A lo largo del documento, nos basamos en ejemplos de la industria
hotelera, lo que brinda la oportunidad de conectarnos con debates más amplios
sobre la transferencia de conocimiento dentro de la literatura de estudios de
gestión.
2. Conocimiento y ventaja competitiva
Desde hace mucho tiempo se reconoce el papel clave que desempeña el
conocimiento en el desempeño de las organizaciones. Drucker (1992:
pág.38) La conclusión ampliamente citada de su estudio fundamental de que
"el conocimiento es el único recurso significativo en la actualidad" es, por
supuesto, una exageración. Sin embargo, es un mensaje que resuena cada
vez más en la literatura sobre competitividad y desempeño. Por ejemplo,
Welch (2001: pág.21) afirma que la ventaja competitiva final radica en la
capacidad de aprender, transferir ese aprendizaje entre componentes y
actuar rápidamente. Gran parte del debate dentro de la literatura ha girado
en torno a la naturaleza del conocimiento y cómo se lleva a cabo dentro de
las organizaciones. De acuerdo aArgote e Ingram (2000: p. 153) "El
conocimiento está integrado en los tres elementos básicos de las
organizaciones: miembros, herramientas y tareas". Continúan
argumentando que también hay subredes importantes creadas al combinar
estos diferentes elementos y, en este sentido, el conocimiento está
incrustado dentro de estas diversas redes organizacionales (Argote, 1993).
Finalmente, enfatizan que, en este contexto, la noción de 'reservorios de
conocimiento' es importante, ya que proporciona información sobre 'por
qué algunos tipos de conocimiento son difíciles de transferir dentro de la
organización' (p. 156), uno de los enigmas más duraderos dentro de la
organización. la investigación sobre la gestión del conocimiento. Esta noción
de "reservas de conocimiento" también implica que el conocimiento está
disponible para ser utilizado en cualquier momento, aunque plantea la
pregunta de cómo lograrlo de manera más eficaz.
Como se indicó anteriormente, la literatura sobre administración
también ha dado un énfasis considerable a los tipos de conocimiento
disponibles para las organizaciones. En el nivel más amplio, las discusiones
se han centrado en la división entre conocimiento explícito y tácito (Polyani,
1958, 1966). Nonaka (1991) argumentó que el conocimiento puede ser
explícito (saber eso) o tácito (saber hacer). El primero se refiere al
conocimiento que se codifica y transfiere con relativa facilidad, y que
potencialmente tiene la calidad de bienes públicos a menos que esté
patentado. Por el contrario, el conocimiento tácito es más difícil de
formalizar y, por tanto, menos fácil de interpretar y transferir de un
individuo a otro, y mucho menos de una organización a otra. Estos son, por
supuesto, interdependientes ya que, comoBrown y Duquid (2001: p. 204)
Explicar, el conocimiento 'corre sobre rieles establecidos por la práctica' y
hay conocimiento tácito incrustado en el conocimiento explícito, además de
ser requerido para utilizarlo de manera efectiva.
No es sorprendente que se haya prestado la mayor atención al
conocimiento tácito que, como Polyani (1996) explica, es intuitivo, no
articulado y se aprende a través de la experiencia colaborativa. Dado que es
difícil de imitar, esto lo convierte en una fuente clave de ventaja competitiva
para muchas organizaciones. Ha habido varios intentos de deconstruir el
conocimiento tácito revisado porBlackler, Crump y McDonald (1998). De
particular interés aquí es que el conocimiento tácito puede ser mantenido
por individuos 'en experiencias y eventos colaborativos compartidos' (
Cavusqil, Calantone y Zhao, 2003: pag. 8).Argote e Ingram (2000) ven esto a
través de redes organizacionales dentro de las cuales tal conocimiento tácito
está incrustado y en su trabajo la terminología del conocimiento incluye
competencias, capacidades, rutinas e innovaciones. Cavusqil y col. (2003)
enfatizar que el conocimiento tácito se puede encontrar tanto a nivel
individual en habilidades particulares, como
dentro de formas abstractas y colectivamente que "típicamente reside en la
alta dirección" (p. 9). Vinculando conArgote e Ingram (2000) es el trabajo de
Nonaka (1991) quien sugiere que el conocimiento tácito a menudo se
transforma en hábito o rutina dentro de una organización y, en
consecuencia, tiende a ser específico del contexto. De acuerdo aWalsh y
Ungson (1991) Los contextos de retención de conocimiento dentro de una
organización incluyen: individuos, estructuras, cultura organizacional y la
estructura física del lugar de trabajo y, por extensión, estos también median
en la transferencia de conocimiento.
Todas estas ideas son importantes para el sector turístico, aunque hasta
ahora la limitada investigación existente ha tendido a concentrarse
principalmente en la industria hotelera (ver también Hall y Williams, 2008).
En este contexto, la atención se ha centrado en el papel del capital
intelectual como ventaja competitiva (Enz, Canina y Walsh, 2006),
innovaciones en la calidad del servicio (Kandampully y Duddy, 1999) y
estructuras organizativas más generales (Yang, 2007; Yang y Wan, 2004). Sin
embargo, también existe un creciente cuerpo de estudios españoles
centrados principalmente en la innovación, especialmente asociada a la
tecnología, que también ha planteado, al menos implícitamente, preguntas
sobre el conocimiento y la transferencia de conocimiento en el sector
hotelero (Jacob, Tintore, Guilo, Bravo y Julet, 2003; Orfila-Sintes, Crespı́-
Cladera y Ros, 2005; Orifila-Sintes y Mattsson, 2007).
Sobre la base de un estudio de 563 hoteles de EE. UU., Enz y col. (2006)
argumentan que las inversiones en capital intelectual tienen el mayor impacto en
la rentabilidad. Dentro de su estudio, los tres componentes principales del capital
intelectual (conocimiento) son los siguientes:
- Conocimientos, habilidades y experiencia del capital humano.
- Capital de sistemas, conocimiento operativo de la firma (incluidos
procesos, políticas y procedimientos).
- Capital del cliente: el valor de una marca y su capacidad para
atraer y retener clientes.
De particular interés en su estudio es el nivel de conocimiento que
poseen los trabajadores de todos los niveles, incluidos los empleados de
servicio y profesionales junto con los trabajadores de apoyo. Curiosamente,
su investigación encontró que invertir solo en empleados profesionales no
influyó significativamente en la rentabilidad. En términos de capital
intelectual y 'trabajadores del conocimiento',Enz y col. (2006)argumentan
que aunque la literatura destaca la importancia de los empleados
profesionales, no logra trasladar esa perspectiva a los trabajadores de
servicios. Esto se debe principalmente a que estos empleados se consideran
fáciles de reemplazar y añaden poco a la ventaja competitiva de una
empresa. En esencia, el 'capital intelectual de los empleados de servicios se
considera poco a pesar de que poseen conocimientos relacionados con el
trabajo' (Enz y col., 2006: pág. 8) esencial para la industria hotelera. En
contraste, este estudio sostiene que aquellos hoteles que invierten en sus
trabajadores de primera línea logran una ventaja competitiva significativa.
La retención de estos empleados 'informados' es, por lo tanto, un recurso
económico crítico y un elemento central (Kundo y Vora, 2004).
Más generalmente Soosay y Kandampully (2002) han argumentado que la
importancia del conocimiento, especialmente de la variedad tácita, "requiere que
los gerentes reconsideren las prácticas de gestión fundamentales" (p. 636). Esto
también se hace eco de los argumentos deThompson, Warhurst y Callaghan
(2001) sobre la necesidad de centrarse en 'el trabajador informado' - presente en
todos los sectores - en contraposición a la idea de moda pero altamente selectiva
del trabajador de la economía basada en el conocimiento. La noción de ``
trabajador turístico informado '' es relativamente nueva en el turismo y puede ser
difícil de conciliar con salarios bajos y, a menudo, condiciones de empleo precarias
que contribuyen a tasas de rotación de personal relativamente altas (Riley, Ladkin
y Szivas, 2002). Por ejemplo, encuestas recientes de la industria hotelera en los
últimos cinco años en el Reino Unido sugieren que la tasa de retención del
personal de servicio es en promedio alrededor del 50% (Miller, 2007). Además, la
fluctuación estacional de la mano de obra dentro de muchas partes del sector
turístico actúa para dispersar el conocimiento de empresas particulares (Hjalager,
1999).
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Hjalager (2002) también señala que dicha fuerza de trabajo móvil puede ayudar a
transferir conocimiento tácito, un proceso ampliamente reconocido en la literatura
sobre la difusión del conocimiento (Arrow, 1962). Sin embargo, comoLevitt y
March (1996) argumentan, la conversión de la transferencia de conocimiento en
un desempeño organizacional mejorado solo podría ocurrir si hubiera una
capacidad de absorción favorable para las "nuevas" ideas. Desafortunadamente, la
investigación aún tiene que explicar completamente estas ideas en el contexto del
turismo y se sabe poco sobre el movimiento del conocimiento en términos de
estos empleados móviles.
En contraste con esta relativa negligencia del trabajador informado en la
industria del turismo, existe una extensa literatura genérica sobre gestión
de recursos humanos que proporciona información útil sobre la
transferencia de conocimiento. Varios estudios han indicado que existe una
relación positiva entre las prácticas selectivas de recursos humanos y el
desempeño organizacional en los EE. UU. (P. Ej.Cappelli y Neumark, 2001).
De particular interés es el paradigma AMO que enfatiza la importancia de
mejorar la Habilidad, Motivación y Oportunidad de los trabajadores para
(AMO) participar en el proceso de toma de decisiones de la organización (
Appelbaum, Bailey, Berg y Kalleberg, 2000), Es decir, tratarlos como activos
de conocimiento dentro de la empresa. En este caso, las empresas buscarían
contratar trabajadores capacitados, motivarlos a aplicar sus conocimientos a
través de diversas formas de incentivos y brindarles oportunidades para
compartir dichos conocimientos. Si bien existe un debate sin resolver sobre Figura 1. El viaje turístico, rueda de puntos de contacto de la marca (modificado de Dunn y
Davies, 2003; Voss y Zomerdijk, 2007).
si las prácticas de gestión de recursos humanos tienen un mayor impacto en
las empresas del sector manufacturero o de servicios,Bartel's (2004) El
argumento de que la importancia de gestionar los contactos con los clientes y debates dinámicos en la literatura más amplia sobre ciencias sociales y
hace que estas prácticas sean particularmente importantes en el sector de administración (ver también Shaw y Williams, 2004a; Hall y Williams, 2008). La
servicios es significativo. En el turismo, se caracteriza por una falta de lo que innovación, por supuesto, está constituida por mucho más que la transferencia de
pueden denominarse prácticas de AMO orientadas al conocimiento. Por conocimientos, aunque este puede ser un componente clave. En parte, la razón de
ejemplo,Stamper y Van Dyne (2003) han investigado la necesidad de 'dar esta negligencia se debe a la falta de comprensión de los procesos de
voz' a los empleados '(compartir conocimientos, hacer sugerencias sobre transferencia de conocimiento en el turismo (Cooper, 2006; Hjalager, 2002). En
innovaciones, etc.) dentro de los restaurantes en los EE. UU. pero esta sección del documento describimos los diversos medios por los cuales se
encontraron que esto está poco desarrollado debido tanto a la falta de transfiere el conocimiento tanto entre las organizaciones como dentro de ellas.
prácticas de gestión positivas como a una creencia generalizada entre una Primero consideramos algunos de los problemas generales en este campo, antes
fuerza laboral relativamente no profesionalizada y eventual que carecían de de examinar algunos de los procesos dentro del turismo.
experiencia relevante para participar en tales transferencias de Dos aspectos de la literatura genérica sobre innovación son
conocimiento. particularmente relevantes aquí: la naturaleza de la competencia y los tipos
A raíz de la mención anterior de los clientes, el estudio deEnz y col. (2006) de innovaciones. En términos de la primeraSchumpeter (1947) esbozó la
También identificó la importancia del capital de los clientes en relación con idea de competencia disruptiva o innovadora que en términos de servicios
el valor de las marcas hoteleras. Esto puede abrirse a un debate más amplio se esbozó por primera vez en relación con el comercio minorista:
sobre el turismo como un servicio experiencial que también se relaciona con
"En el caso del comercio minorista, la competencia que importa no surge
la idea de un 'viaje del cliente' centrado en la experiencia del servicio (Voss y
de tiendas adicionales del mismo tipo, sino de los grandes almacenes, la
Zomerdijk, 2007). En términos de turismo, esto implica un período previo al
cadena de tiendas, la casa de pedidos por correo y el supermercado".
viaje de búsqueda de información y toma de decisiones, la experiencia
(pág.85).
turística (compra) en sí misma y la experiencia posterior a la compra de
evaluación de la satisfacción. Las ideas generales tienen su origen en una La competencia basada en estas innovaciones crea lo que Schumpeter
variedad de estudios (Davis y Dunn, 2002; Kingman-Brundage, 1992; Shaw e denominó una perturbación 'grande' porque 'perturban el sistema existente
Ivens, 2002; Shostack, 1984). Muchas organizaciones dentro del turismo y y refuerzan un proceso distinto de adaptación' (Schumpeter, 1939: pag. 101;
los viajes reconocen los viajes de los clientes, incluidos los parques temáticos ver tambiénBienaventuranza, 1960). Esto representa una fuerte
de Disney World y partes de Virgin Atlantic (verVoss y Zomerdijk, 2007). De competencia en contraposición a una competencia débil. Dentro del turismo
particular interés es la llamada rueda de puntos de contacto de marca Shaw y Williams (2004a: p. 16) han utilizado estas ideas para explorar formas
delineada porDunn y Davies (2003). Esto postula el viaje del cliente en de "competencia débil y fuerte". La competencia disruptiva ha caracterizado
términos de las tres etapas principales descritas anteriormente, pero algunas innovaciones clave dentro del turismo. Estos incluyen: el desarrollo
adjunta 'puntos de contacto' críticos que son puntos clave en los que la de tours todo incluido, la idea del ecoturismo, el impacto de Internet junto
experiencia del servicio interactúa con el turista (Figura 1). La transferencia con el marketing de e-turismo y el modelo de negocio de las aerolíneas de
de conocimientos del turista a la organización puede ser tan importante bajo costo. Las ideas de diferentes tipos de innovaciones están comenzando
como la de los empleados para el desempeño organizacional. a debatirse más dentro del turismo como evidencia deDe Hjalager (1999,
2002) trabajo, que llama la atención sobre tipos de innovaciones turísticas.
Basándose en la literatura sobre innovación genérica, enfatiza las
3. Innovación y transferencia de conocimientos: comprensión de los innovaciones de proceso, de gestión, logísticas e institucionales. Dentro de
conductos del conocimiento este contextoDe Hjalager (2002)El trabajo posterior adapta la perspectiva
proporcionada por Abernathy y Clark (1985) basado originalmente en la
La importancia de la transferencia de conocimiento radica en su papel en industria del automóvil. Esto ve las innovaciones en un contexto mucho más
la innovación, por lo que es necesario hacer una breve revisión de este tema. amplio que la definición de Schumpeter, identificando cuatro tipos
Hjalager (2002) ha argumentado que la investigación sobre innovaciones principales de cambio de innovación; a saber, regular, de nicho,
dentro del turismo ha sido limitada y no logró involucrar a una amplia arquitectónico y revolucionario.
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Esta perspectiva más amplia, si bien permite considerar una serie de
cambios, tiene dos inconvenientes principales. Primero, nubla más bien la
noción de innovación, ya que incluye las llamadas `` innovaciones regulares ''
que, comoHjalager (2002) enfatiza, son 'los menos radicales' (p. 466). Estos
contrastan con la idea de que las innovaciones provocan una competencia ``
disruptiva '' o `` innovadora del tipo descrito porSchumpeter (1947). Por lo
tanto, argumentaríamos que un marco más útil es el que se basa en
procesos, productos, gestión, logística e innovaciones institucionales. En
parte, estas perspectivas de gestión han sido exploradas porVoss y
Zomerdijk (2007)trabajar en innovación en servicios experienciales. La
innovación en este contexto incluye productos, procesos y modelos de
negocio. También argumentan que gran parte de la innovación de procesos
es de naturaleza incremental, lo que en parte cubre las llamadas
innovaciones regulares señaladas porHjalager (2002). El segundo y más
serio inconveniente del modelo de Abernathy y Clark es su naturaleza
bastante estática y descriptiva, que también es reconocida por Hjalager. Sin
duda, proporciona un marco de referencia bastante limitado y posiblemente
defectuoso desde el que examinar la transferencia de conocimientos de las
innovaciones, que es necesariamente un proceso muy dinámico.
Los diferentes tipos de innovación también pueden requerir grados o
combinaciones muy diferentes de conocimiento tanto explícito como más
particularmente tácito. En este contextoHall y Andriani (2002)han
identificado los llamados 'puntos críticos de riesgo' donde se necesitan
grandes cantidades de conocimiento tácito sobre una innovación para que
una organización pueda navegar con éxito a través de tales cambios.
Cuando no hay suficiente conocimiento disponible, esto puede conducir a
brechas de conocimiento que se relacionan tanto con los tipos de
innovación, por ejemplo, las principales innovaciones radicales o disruptivas
generalmente implican más aprendizaje y están vinculadas a la capacidad de
las organizaciones, junto con sus capacidades para capturar y comprender
tales conocimiento. Su uso de la innovación: las parcelas de conocimiento
resaltan las posibles brechas o `` puntos calientes de riesgo '' (Figura 2). De
acuerdo aHall y Andriani (2002) los mayores riesgos de fracaso tienden a
ocurrir cuando existe una gran brecha en el conocimiento sustitutivo. Como
Hall y Andriani (2002: p. 32) explican, "el conocimiento puede clasificarse
como aditivo, complementario o sustitutivo". En términos de innovaciones
"revolucionarias", es el conocimiento sustitutivo el que predomina, cuando
el conocimiento antiguo es reemplazado por el nuevo o el denominado
conocimiento sustitutivo. Es en este contexto que muchas organizaciones
tienen lagunas de conocimiento relacionadas con innovaciones
revolucionarias o radicales (Figura 2).
Figura 2. Gráfico de innovación y conocimiento (modificado de Hall y Andriani, 2002).
La variedad de perspectivas y literatura sobre transferencia de
conocimiento, indicada hasta ahora, solo ha recibido un reconocimiento
limitado dentro de la investigación turística. Por ejemplo,Frechtling (2004)
proporciona una visión parcial de estos temas como trasfondo de su estudio
del papel de las revistas para ayudar a la transferencia de conocimientos de
los principales académicos a los profesionales del turismo y la hostelería. A
diferencia de,Cooper (2006) ha ido más allá y ha intentado revisar las ideas
de los flujos y la difusión del conocimiento dentro de un marco de gestión
del conocimiento. Llama especialmente la atención sobre los diversos
modelos de transferencia identificados porBaek, Leibowitz y Granger (1999),
incluido el "modelo de aprendizaje organizacional" y el "modelo de
capacidad de absorción". Finalmente,Hjalager (2002) ha detallado el proceso
de transferencia de conocimientos en torno a cuatro conductos principales;
a saber, el sistema comercial, el llamado sistema tecnológico, el sistema de
infraestructura y el sistema regulatorio. Es posible ir más allá y refinar tales
conductos o vehículos de flujo de conocimiento en términos de métodos
directos e indirectos comotabla 1 muestra. Aunque este enfoque es útil, no
obstante, presenta pocos detalles sobre la efectividad de los vehículos de
transferencia de conocimiento en diferentes situaciones de mercado ni
mucha explicación de su diferente potencial para promover el aprendizaje.
Gertler's (2001) El examen de las mejores prácticas y la convergencia
industrial rectifica en parte estas deficiencias en un contexto no turístico. De
hecho, es la literatura general sobre la transferencia de conocimientos y las
innovaciones la que proporciona las fuentes para este marco de
investigación necesario que aún falta en los estudios de turismo.
Una de las vías más fructíferas de la investigación reciente ha sido la de
los vehículos por los que se transfiere el conocimiento. En parte, ya lo hemos
esbozado en términos deDe Hjalager (2002) trabaja. Existen estudios
similares pero anteriores en otros sectores de servicios, siendo el más
relevante el trabajo deKacker (1988) modificado en tabla 1. Esto enfatizó el
proceso de flujos de tecnología entre empresas minoristas, identificando el
papel de la IED, empresas conjuntas, contratos de franquicia y
administración junto con seminarios de observación y comercio. Sin
embargo, como se señaló anteriormente, hay deficiencias que Gertler ha
intentado remediar. Gertler se centró en las variaciones en la "actividad"
entre las diferentes formas de interacción que proporcionaban el potencial
para la transferencia de prácticas nuevas o innovadoras. Para él, la prensa
especializada (en parte el sistema comercial de Hjalager) brindaba
oportunidades para un aprendizaje más superficial o pasivo de nuevas
prácticas. Por el contrario, la IED o las fusiones brindan oportunidades de
aprendizaje más activas y profundas. De acuerdo aKacker (1988) De
importancia crítica para comprender las innovaciones es lo que él denominó
"saber hacer" o lo que hemos discutido anteriormente como una forma de
conocimiento tácito a nivel organizacional. Kacker (1988)creía que esto
'significaba los conceptos comerciales, las políticas y las técnicas operativas'
asociados con innovaciones particulares (p. 44). Aquí revisamos otros
enfoques para comprender los vehículos de transferencia de conocimiento,
que tienen especial relevancia para el turismo, relacionados con la movilidad
humana y las redes. En términos de este último, consideramos tres
articulaciones distintivas de redes:
tabla 1
Principales vehículos de los flujos de conocimiento en el turismo.
Vehículos de flujo Principales tipos de flujo de conocimiento
Conductos indirectos Observaciones, prensa comercial y
(difusión / procesos) asociaciones comerciales
Subcontratación de seminarios,
convenciones y demostraciones
Movilidad humana
Conductos directos Franquicias de inversión
(transferencia / procesos) extranjera directa
Empresas conjuntas
Contratos de gestión
Sistemas de regulación y formación
Fuente: modificado de Kacker (1988) y Hjalager (2002).
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inversión, incluidas las juntas directivas, las agrupaciones / regiones de
aprendizaje y las comunidades de práctica entrelazadas.
Empezamos por las redes. Los flujos de conocimientos técnicos se
pueden considerar desde la perspectiva de que la empresa se inserta en una
red de relaciones intra, inter y extraempresas (Yeung, 1998). La perspectiva
de la red sobre el aprendizaje organizacional y la transferencia de
conocimientos ha recibido una atención considerable. Por ejemplo,Tsai
(2001) ha destacado la importancia de la capacidad de absorción de las
redes en términos de innovación y rendimiento empresarial. Las ideas
relativas a la teoría de redes estratégicas han ampliado la 'búsqueda de la
fuente de recursos y capacidades creadoras de valor'. más allá de los límites
de la empresa '(Gulati, Nohria y Zaheer, 2000: pag. 207;Hung, 2002). La
utilización de redes estratégicas tiene un potencial significativo para la
investigación sobre el movimiento del conocimiento dentro del sector
turístico. En particular, ilustran el papel potencial de las redes empresariales
para permitir que las empresas innovadoras vayan más allá de los recursos
internos y cosechen fuentes externas de conocimiento (Håkansson y
Snehota, 1997), que se valoran especialmente como conocimientos "poco
comunes" para la organización. Hay tres tipos de redes que merecen
especial atención en la investigación turística.
En primer lugar, un conducto importante, pero descuidado, de
transferencia de conocimientos es el papel que desempeña la inversión
extranjera directa. La economía internacional sugiere que las empresas
transnacionales tienen ventajas de conocimiento en comparación con las
empresas que operan en un solo país. Pueden redistribuir o reutilizar el
conocimiento existente del país "de origen". El modelo para esto data de los
primeros escritos sobre organizaciones industriales (Hymer, 1960;
Kindleberger, 1969) que enfatizan que la empresa multinacional tiene una
ventaja absoluta de conocimiento específico de propiedad sobre las
empresas nacionales. Esto supone un modelo vertical de organización
industrial, en el que la creación de conocimiento se concentra en el país de
origen y se distribuye al país anfitrión. Tales estrategias de transferencia de
conocimiento son óptimas cuando la estrategia principal de la empresa
multinacional es replicar productos o servicios existentes en nuevos
mercados (Hansen, Nohria y Tierney, 1999). Es probable que esto combine la
transferencia de conocimiento codificado (manuales de la empresa,
declaraciones de misión, etc.) y tácito a través de la movilidad del personal
directivo. Por el contrario, las empresas que están desarrollando productos
nuevos y más diferenciados en el país anfitrión, teniendo en cuenta las
diferencias nacionales en la forma en que se construyen los mercados,
requieren una estrategia de creación de conocimiento, y es más probable
que esto implique intercambios tácitos de conocimiento. Las empresas
transnacionales también tienen más probabilidades que las empresas
nacionales de tener la capacidad de absorción para utilizar el conocimiento
de manera más eficaz. Por supuesto, esto es una generalización, y existen
diferencias entre las empresas relacionadas con diferentes formas de
propiedad extranjera, que van desde la propiedad directa y exclusiva, hasta
diversas formas de sociedades y propiedad mixta, y franquicias.
Los cargos de dirección entrelazados son una característica que a menudo se
pasa por alto por el énfasis tradicional en las fusiones, alianzas y adquisiciones de
organizaciones. De acuerdo aMizruchi (1996: pág.271) "Una dirección entrelazada
se produce cuando una persona afiliada a una organización forma parte de la
junta directiva de otra organización". O'Hagan y Green (2002) han proporcionado
un resumen de las principales perspectivas conceptuales sobre direcciones
interconectadas, que van desde la teoría del control de gestión hasta la
dependencia de recursos. El primero presenta una visión bastante limitada de los
enclavamientos y no aborda los problemas de la transferencia de conocimientos.
Sin embargo, comoMizruchi (1996: pág.284)Explicó más recientemente, "el énfasis
en los enclavamientos se ha movido cada vez más hacia su valor como un
mecanismo de comunicación más que como un mecanismo de control". Esto se
relaciona con la teoría de la dependencia de recursos como una explicación de los
directorios entrelazados. Tal punto de vista ve a la empresa como un conjunto de
recursos que actúan como la principal fuente de ventaja competitiva que también
destaca, segúnGupta y Givindarajan (2000), la importancia del conocimiento tácito.
Cuando tales ideas se combinan dentro del contexto
329
de direcciones entrelazadas, estos directores actúan como importantes, los
llamados 'traspasadores de fronteras' que se vinculan a través de las
organizaciones (O'Hagen y Green, 2002; ver tambiénAlexander, Shaw y Curth,
2005; Shaw y Alexander, 2006). El creciente reconocimiento de que las direcciones
interconectadas pueden ayudar a la transferencia de conocimiento tácito se basa
en la idea de que los directores pueden proporcionar conocimiento tácito colectivo
que es fundamental para el desempeño de la empresa (Boyd, 1990). Además, las
nociones de integración de la red son discutidas porGranovetter (1985: pág.484)
quien destaca las formas en que el comportamiento económico de los actores
(directores) se ve afectado por sus relaciones con otros actores. Tales relaciones
pueden tener un impacto significativo en el comportamiento y de acuerdo con
Granovetter (1985: pág.484) son mucho más importantes "que los conceptos
abstractos de normas o interés propio". En general, el capital social facilita la
transferencia de conocimientos, por lo que la gestión de redes puede considerarse
fundamental para el desempeño de la empresa (Liao, Welsch y Stoica, 2003). Sin
embargo, las redes funcionan de formas complejas y a veces paradójicas (Thorpe y
col., 2005: pág. 274). Los lazos relacionales fuertes pueden facilitar los flujos de
conocimiento, pero también pueden restringir el rango de fuentes (Meeus,
Oerlemans y Hage, 2001). Por el contrario, las redes más débiles y menos
organizadas pueden proporcionar acceso potencial a una gama más amplia de
fuentes de conocimiento. Las nociones de redes dentro y entre organizaciones son
claramente importantes para la transferencia de conocimientos, ya sean redes de
alto nivel, como direcciones entrelazadas o menos formales y de bajo nivel.
El segundo enfoque se refiere a las regiones de aprendizaje, que
son espacios territoriales en los que existe un entorno fuerte y positivo
que favorece la recopilación de aprendizajes y la transferencia de
conocimientos. Las ideas centrales detrás de este concepto son que el
conocimiento tácito es la ventaja competitiva clave, y que la proximidad
es esencial para desarrollar fuertes niveles de confianza y valores
comunes que son críticos para el intercambio efectivo de
conocimientos. Esta proximidad es más eficaz a nivel local y regional
debido a las formas en que se constituyen las instituciones. El
intercambio de conocimientos se produce a través de diferentes
vehículos dentro de las regiones de aprendizaje, a través de vínculos y
asociaciones entre empresas, empresas y otros organismos que crean
conocimientos, como universidades y agencias gubernamentales.
Bathelt, Malmberg y Maskell, 2004). Hay poca investigación específica
sobre la noción de regiones de aprendizaje dentro de la literatura
turística, aunque existe una literatura pequeña pero creciente sobre el
concepto relacionado de conglomerados industriales, que ha
enfatizado la importancia del conglomerado diagonal en el turismo, es
decir, la existencia de complementariedades. en lugar de las
interrelaciones directas de una empresa a otra (verMichael, 2006).
El tercer vehículo de importancia para comprender la transferencia de
conocimientos es el concepto relativamente bien establecido de comunidades de
práctica. Una vez más, estas ideas han sido bastante ignoradas dentro de la
literatura turística, aunque el concepto tiene un potencial significativo para la
investigación turística.Wenger (1998) ha esbozado el papel de las comunidades de
práctica en la ayuda al movimiento del conocimiento (ver también Wenger y
Snyder, 2000). Estas comunidades pueden adoptar la forma de una comunidad
empresarial organizada informalmente o de organizaciones más formales. Estas
comunidades pueden actuar como organizaciones importantes para promover el
conocimiento de las innovaciones. Además, las personas importantes pueden ser
miembros de diferentes comunidades y también actuar como 'traspasadores de
fronteras' a través de tales divisiones y ayudar más al conocimiento entre estas
comunidades.Brown y Duguid (1991) argumentan que debido a que las
comunidades de práctica están en la interfaz de la organización y su entorno
externo, desempeñan un papel clave en la transferencia de conocimientos. Sin
embargo, advierten que la transferencia de conocimiento dentro de las
comunidades de práctica tiende a estar limitada por la visión compartida del
mundo de los miembros y, por lo tanto, rara vez son fuentes de conocimiento
radicalmente nuevo.
Las redes son de particular importancia en el estudio de la transferencia
de conocimientos en el turismo. De particular interés es el tema de la
eficiencia de las redes en la transferencia de conocimiento (e innovación) en
330 G. Shaw, A. Williams / Tourism Management 30 (2009) 325–335
destinos turísticos. Esto plantea la cuestión de hasta qué punto las
redes dentro de los destinos se asemejan al modelo idealizado de
regiones de aprendizaje, esbozado anteriormente. Este ha sido un
tema de investigación relativamente descuidado hasta hace poco,
como señalóTinsley y Lynch (2001), lo que refleja la opinión
generalizada de que las empresas turísticas son establecimientos de
pequeña escala y de escaso conocimiento. Sørensen (2007: págs. 26-27)
considera que existen cuatro tipos principales de redes turísticas: redes
de distribución vertical entre empresas turísticas en los destinos y sus
distribuidores, como los operadores turísticos; relaciones verticales de
insumos entre las empresas turísticas y sus proveedores de insumos,
siendo los proveedores de tecnología de la información
particularmente importantes; relaciones horizontales competitivas o en
cadena entre empresas turísticas similares, como por ejemplo entre
hoteles que ofrecen productos similares dentro de un destino; y
relaciones horizontales complementarias entre diferentes tipos de
empresas turísticas, como las que existen entre atracciones turísticas y
establecimientos de alojamiento. Su perspicaz estudio de Málaga
sugiere que las redes localizadas dentro del destino son relativamente
débiles, mientras que las redes no localizadas tienden a ser
relativamente fuertes aunque escasas. Además, es la fuerza de las
relaciones individuales,Beesley (2005) proporciona una interesante
extensión a algunos de estos argumentos sobre la "fuerza de las
relaciones individuales" en su estudio de la colaboración entre la
industria, el gobierno y los organismos de investigación en la industria
del turismo. En particular, sostiene que las transacciones de
conocimiento están mediadas por las dificultades cognitivas y
emocionales que encuentran los individuos al tratar de comprometerse
con el conocimiento que no encaja fácilmente con el conocimiento
existente. Hay conexiones interesantes que se pueden establecer aquí
con la noción de confianza y cómo esta se articula en las regiones de
aprendizaje y las comunidades de práctica. Estos argumentos no
cuestionan la importancia de las redes, sino que señalan la necesidad
de una comprensión más matizada de las relaciones que son
fundamentales para el funcionamiento de las redes.
Sørensen (2007) También concluye que las redes interempresariales
constituyen solo una pieza en el rompecabezas de la transferencia de
conocimiento, y que otras fuentes como empleados y turistas también son
importantes. Podemos agregar a esto que los empleados son fuentes
importantes de conocimiento tanto en el contexto de su rol dentro de la
organización como en sus redes externas, es decir, en su capacidad para
obtener conocimiento externo. Las personas clave a este respecto son
aquellas personas particularmente bien conectadas y capaces que pueden
actuar como "traspasadores de fronteras" entre diferentes comunidades de
conocimiento, y son potencialmente importantes tanto en empresas más
grandes como más pequeñas. Retomando el argumento de Sørensen sobre
el papel de los empleados, es importante reconocer que la movilidad
humana también constituye un canal importante y relativamente poco
investigado de transferencia de conocimiento.Hjalager, 2002). La movilidad
opera a diferentes escalas que van desde la local hasta la internacional.
Cuando hay agrupaciones geográficas de empresas turísticas, los
trabajadores pueden moverse fácilmente entre empleadores, lo que
repercute en la difusión de conocimientos. Esto puede actuar para cambiar
la base de conocimientos tanto de las empresas de origen como de destino,
y generalmente se considera una situación de pérdidas y ganancias netas.
Sin embargo, en las llamadas comunidades del conocimiento, los altos
niveles de difusión del conocimiento a través del trabajo pueden aceptarse
como un beneficio mutuo común. En este sentido, se ve como un vehículo
que eleva los niveles de conocimiento dentro de la comunidad de empresas
en su conjunto (Henry y Pinch, 2000). Alternativamente, la movilidad laboral
puede realizarse a través de la migración en una serie de escalas, tanto
dentro de las empresas como fuera de ellas. Por ejemplo, estos van desde
mudanzas entre empresas, como cuando un gerente se muda entre hoteles
en diferentes regiones, hasta movilidad extraempresarial (Williams, 2006),
como cuando el turista-
los trabajadores se mueven entre regiones, impulsados tanto por motivos
turísticos como por objetivos y perspectivas de empleo (Uriely, 2001). Estos
trabajadores móviles tienen una propensión particular a actuar como
traspasadores de fronteras (Tushman y Scanlan, 1981) debido a su potencial para
aportar conocimientos poco comunes a las empresas (Williams, 2006, 2007). La
rotación laboral es a menudo el canal más importante para la difusión de
conocimientos en la industria manufacturera (Djankov y Hoekman, 2000) pero,
como dijimos antes, sabemos mucho menos sobre turismo. Sin embargo, la
naturaleza particular de los mercados turísticos otorga a la movilidad laboral un
papel potencialmente distintivo en este sector. Como consecuencia de la
internacionalización del turismo, un número cada vez mayor de turistas visita
países donde no se habla su idioma y las normas culturales son desconocidas (
Williams, en prensa). En tales circunstancias, las empresas de turismo pueden
necesitar depender de una forma particular de transferencia de conocimientos, a
saber, emplear trabajadores migrantes de los países de origen de los turistas. Este
es un caso especial, pero ilustra la importancia potencial de la movilidad humana
en la transferencia de conocimientos.
4. Transferencia y gestión del conocimiento: una agenda
emergente de investigación turística
El estudio de la gestión y transferencia de conocimientos turísticos está
todavía en sus inicios, pero hay una agenda de investigación emergente. Existe un
margen considerable para que los investigadores reflexionen e investiguen
empíricamente el corpus teórico sustancial en la literatura de gestión genérica. Sin
embargo, hay partes del sector turístico que ya han recibido cierta atención,
incluido el trabajo dentro de la industria hotelera. De particular interés son los
estudios deYang y Wan (2004) y Yang (2007) sobre la gestión del conocimiento
dentro de los hoteles internacionales de Taiwán, mientras Rodríguez (2002) ha
examinado a las empresas hoteleras españolas en términos de conocimiento
organizativo y capacidad de expansión internacional. Si bien ambas corrientes son
pioneras en sus enfoques, es el trabajo de Yang y Wan el que hace un mayor uso
de un marco de gestión del conocimiento. Su investigación se basa en entrevistas
semiestructuradas con 35 encuestados que ocupan puestos en hoteles de cuatro y
cinco estrellas en Taiwán. La información recopilada de las entrevistas se ``
clasificó en tres aspectos: intercambio de conocimientos, adquisición de
conocimientos y almacenamiento de conocimientos '' (Yang y Wan, 2004: pág. 597
), como se muestra en Tabla 2. Uno de sus hallazgos clave fue que la mayoría de
los conocimientos compartidos, según los encuestados, tendían a ser operativos
más que estratégicos. No es de extrañar que el personal de servicio del hotel
compartiera conocimientos relacionados con el cliente, conocimiento del
producto, resolución de problemas y manejo de situaciones a través de 'chismes' o
'rumores' como se refiere aBathelt y col. (2004). Por el contrario, el personal de
gestión compartió conocimientos en términos del entorno externo, por ejemplo, el
comportamiento de un competidor (Yang y Wan, 2004). Descubrieron que la
mayoría de los entrevistados estaban preparados para compartir conocimientos
con otros compañeros de trabajo, aunque algunos supervisores expresaron
preocupación por dar demasiado de sus conocimientos a los subordinados por
temor a que los ascendieran por encima de ellos. Alrededor del 60% de los
encuestados, principalmente empleados de primera línea, afirmaron 'no hablarían
sobre el trabajo
Tabla 2
Un marco de conocimiento en la industria hotelera.
Datos recolectados Subcategorías
(i) Intercambio de conocimientos Contenido del conocimiento
compartido Técnicas de intercambio
Obstáculos para compartir
(ii) Adquisición de conocimientos Obstáculos para la adquisición
Capacidades de absorción
Oportunidades de interacción social
(iii) Almacenamiento de conocimientos Procedimientos operacionales
Métodos de almacenamiento
Fuente: modificado de Yang y Wan (2004).
 G. Shaw, A. Williams / Tourism Management 30 (2009) 325–335
asuntos relacionados durante las actividades sociales, ya que estropeaba [su]
placer '(Yang y Wan, 2004: pág. 597). Este estudio también llama la atención sobre
el bajo nivel de esfuerzo para almacenar y retener el conocimiento operativo en
un entorno donde la rotación del personal de primera línea es extremadamente
alta. Una conclusión similar se identifica porRodríguez (2002) en términos de
conocimiento estratégico en la industria hotelera, especialmente en términos de
ingreso a mercados externos. Esto subraya la importancia del conocimiento tácito
especializado de alto nivel en las tendencias de internacionalización de los hoteles
españoles.
Más recientemente Yang (2007) ha informado sobre los detalles del trabajo
adicional de la encuesta y ha llamado la atención sobre la importancia de las
culturas organizacionales, especialmente aquellas que fomentan la colaboración
entre el personal en lugar de la competencia. Esto en parte encaja con los
hallazgos deVoss y Zomerdijk (2007) sobre el proceso de prestación de servicios en
servicios experienciales. Al hacerlo, su investigación apunta a la importancia de
una comunidad de empleados de servicio pero, hasta el momento, se ha realizado
poca investigación sobre cómo se fomentan estas comunidades o exactamente
cómo transfieren el conocimiento dentro de la organización, y mucho menos a
través de sus fronteras.
Las nociones de intercambio de conocimientos identificadas por Yang y
Wan se encuentran en gran parte a nivel intraempresarial y, por el contrario,
se ha prestado poca atención a la transferencia de conocimientos entre
organizaciones.Rodríguez (2002) El estudio se acerca más a tales
consideraciones, basándose en el trabajo de Contratista y Kundo (1998a,
1998b, 2000)cuyos estudios han destacado la gestión estratégica y las
formas organizativas de los operadores hoteleros internacionales. Todos
estos estudios llaman la atención sobre la 'rigidez' del conocimiento tácito y
los 'puntos calientes de riesgo' (Hall y Andriani, 2002) de trasladar el "saber
hacer" de las innovaciones a través de las redes hoteleras mundiales. Como
Rodríguez (2002: p. 603) concluye "La transferencia de tecnología
(especialmente cuando implica un alto grado de conocimiento tácito) puede
fracasar fácilmente si se rige por un contacto a distancia, ya que requiere un
vínculo estrecho y fluido entre quienes transfieren conocimiento y quienes
lo reciben". De manera más general, destaca la importancia de comprender
las fortalezas y debilidades relativas de los diferentes vehículos de
transferencia de conocimiento que discutimos anteriormente. Esto, a su vez,
también depende de la naturaleza de la cultura organizacional dentro de las
grandes multinacionales, donde el movimiento del conocimiento es a nivel
infrafirma.
Por supuesto, la mayoría de los servicios de alojamiento son proporcionados
por pequeñas y medianas empresas (PYME), pero estas tienden a tener una
capacidad de absorción limitada en términos de recolección y uso del
conocimiento tácito (Cohen y Levinthal, 1990), aunque tienen las ventajas de la
flexibilidad en comparación con las grandes corporaciones. El capital social, más
que los mecanismos formales, tiende a facilitar la transferencia de conocimiento
en las PYMES, reduciendo así sus costos de transacción (Dallago, 2000). Estos
desafíos también son abordados, en parte, por las PYMES que entran en alianzas o
franquicias yCooper (2006)explica, el conocimiento de nuevas técnicas está siendo
facilitado por "intermediarios como las oficinas de turismo" (p. 57). Señala el papel
del Centro de Investigación Cooperativa para el Turismo Sostenible en Australia,
que se ha centrado en el sector turístico como un entorno adoptivo mediante un
examen de la naturaleza absorbente de las organizaciones según su tamaño, tipo
y subsector. Sin embargo, estas iniciativas de arriba hacia abajo a menudo tienen
dificultades para crear el crecimiento orgánico de la confianza que subyace a la
transferencia de conocimientos en las comunidades de práctica de las regiones de
aprendizaje.
A pesar de estas dificultades, el fomento de la transferencia de
conocimientos hacia y entre las PYME ha ido avanzando en la agenda de
políticas de varios países. Por ejemplo, en el Reino Unido, los intentos de
mejorar los flujos de conocimiento y la capacidad de absorción de las PYME
dentro de la industria hotelera se han formalizado recientemente a nivel
nacional. En 2001, el Departamento de Comercio e Industria (DTI) estableció
15 foros de la industria, incluido elForo de buenas prácticas en turismo,
hostelería y ocio (2006) (www.bestpracticeforum.org). Entre sus muchas
otras actividades, el Foro se ocupa de
331
con la mejora de la gestión, la calidad del servicio y el fomento de las
innovaciones. Se han designado varios entrenadores de negocios y entrenadores
de capacitación que operan a través de Agencias de Desarrollo Regional y
Consejos de Aprendizaje y Habilidades. Los primeros indicios sugieren un cierto
grado de éxito en las PYME que utilizan el servicio, aunque queda mucho por
realizar una investigación detallada sobre el grado en que está operando la
transferencia de conocimientos (Foro de mejores prácticas, 2004).
Tales conductos de conocimiento se relacionan en parte con las ideas
esbozadas por Hjalager (2002) quien ha llamado la atención sobre el papel
del "sistema comercial" en la transferencia de "conocimientos técnicos" en el
sector turístico. Trabajo reciente deNovelli, Schmitz y Spencer (2006)
también ha prestado una mayor atención al papel de las redes y los clusters
para ayudar a las PYME a aprender sobre las innovaciones. Su estudio se
basa en el sudeste de Inglaterra y examina el papel de una agencia de
desarrollo regional para estimular el cambio en las pymes de turismo rural.
Esto estaba particularmente relacionado con la idea del llamado "turismo de
estilo de vida saludable" y los grupos de PYME asociados. Afirman que 'un
logro a corto plazo del proyecto son las sinergias entre empresas producidas
por la formación del clúster' (Novelli y col., 2006: pag. 1150), pero de nuevo
parece necesaria una investigación más detallada para examinar las
capacidades de absorción de estas empresas y la eficacia de los conductos
de conocimiento.
Si bien hay poca investigación sobre la transferencia de conocimiento en las
pymes turísticas, hay algo más de evidencia sobre la innovación, aunque de
naturaleza contradictoria. Dos ejemplos notables se refieren al uso de nueva
tecnología que es importante porque, comoHjalager (2002) y otros (Evangelista,
2000) argumentan que el sector del turismo "utiliza cada vez más el conocimiento
integrado en la tecnología" (p. 472). En cuanto al uso de los conocimientos
técnicos de TI por parte de las pymes, la investigación ha destacado la utilización
clave del marketing basado en la web por parte de las pymes (Sigala y Sakellaridis,
2004). De manera similar, ha habido un rápido crecimiento de operadores
turísticos independientes más pequeños que se centran en la aventura y el
ecoturismo, nuevamente basados en la revolución 'dot.com' y el uso del
marketing basado en la web. Lamentablemente, sabemos muy poco de cómo se
transfiere ese conocimiento en torno a estas PYME, aunque el estudio exploratorio
de las PYME involucradas en el surf en Cornwall, suroeste de Inglaterra, señala la
importancia de las redes informales como conductos para el movimiento del
conocimiento tácito (Shaw y Williams, 2004b). Buhalis (2006) proporciona una
visión más genérica del impacto de las aplicaciones de TI en el turismo, aunque no
aborda explícitamente los problemas de transferencia de conocimientos en
detalle.
La importancia de la tecnología en las innovaciones del sector turístico
tanto para las pymes como para las empresas multinacionales ha sido
reconocida desde hace mucho tiempo (Poon, 1993, 1994) y esto también ha
sido recalcado por Kärcher (1996) quien argumentó que el sector 'estaba
atravesando un estado de cambio, afectado y dirigido en particular por los
desarrollos en las tecnologías' (p. 1). Como él continúa señalando, estos
cambios han sido particularmente significativos en sus impactos en los
operadores turísticos y las nuevas tecnologías de la información han llevado
a la 'reingeniería' de los principales operadores turísticos europeos (ver
tambiénEdwards, Dawes y Kärcher, 1998). El impacto de la tecnología
informática se ha generalizado en una amplia gama de operadores
turísticos, especialmente en los desarrollos relacionados con los enlaces de
Intranet que han ayudado a agilizar la distribución de información y las
transacciones de dinero (Jewell, Williamson y Kacker, 1999).
Los impactos del turismo electrónico, especialmente en los contextos del
emarketing, se han debatido intensamente (Buhalis, 2006 ver también las
actividades del Iniciativa de tecnología de viajes, 2007 y los trabajos
presentados en sus diversas reuniones). Además, todavía sabemos muy
poco acerca de cómo el conocimiento de estas diversas innovaciones fluye
hacia y alrededor de las diversas partes del sector turístico. Están surgiendo
estudios sobre este tema, un ejemplo esJamnia's (2008)investigación sobre
las nociones de marketing de destinos basado en el conocimiento que
intenta examinar cómo el diseño de sitios web de destinos de conocimiento
es adquirido por varias organizaciones nacionales de turismo en los Estados
del Golfo (ver también Wang y Russo, 2007 para una discusión de
332 G. Shaw, A. Williams / Tourism Management 30 (2009) 325–335
enfoques). Ella argumenta, siguiendo a Noanaka et al. (2000), que la idea de
empresas creadoras de conocimiento, en las que algunas formas de
conocimiento tácito o explícito pueden convertirse en otras formas de
conocimiento tácito o explícito a través de los procesos de socialización,
externalización, combinación e internacionalización, es significativa para las
Organizaciones Nacionales de Turismo. y sus actividades de marketing.
Las ideas de gestión del conocimiento también han sido utilizadas por
Pyo (2005) examinar la competitividad de los destinos. Como explica Pyo, los
estudios previos, al examinar los sistemas de información y marketing de
destinos (verRitchie y Ritchie, 2002), no han hecho un 'uso explícito de los
términos de' gestión del conocimiento '(p. 583), pero tal enfoque puede ser
beneficioso ya que también abarca la' adquisición, explicación y
comunicación de experiencia '(p. 583; ver también Pyo, Uysal y Chang, 2002).
Pyo's (2005) El estudio se centra en explorar la aplicación del concepto de
mapeo del conocimiento. Esta técnica puede ayudar a localizar fuentes clave
y definir las barreras que afectan los flujos de conocimiento. De acuerdo a
Pyo (2005: pág. 585), "El mapa puede representar tanto lo codificado como
lo informal, resaltar restricciones, supuestos, políticas, cuellos de botella,
intermediarios, repositorios y traspasos de fronteras". Estos conceptos se
aplicaron a cuatro destinos turísticos diferentes de Corea del Sur. Utilizando
la información generada por dos encuestas basadas en cuestionarios, el
estudio pudo identificar mapas de conocimiento para los cuatro destinos,
cada uno de los cuales reveló diferencias, lo que sugiere que `` los diferentes
marcos son preferibles según los requisitos de conocimiento y las
preferencias de los usuarios '' (Pyo, 2005: pág. 593).
El concepto de aprender y compartir conocimientos es claramente importante
para muchos destinos y es clave para la eficacia de muchas organizaciones
turísticas (Hjalager, 2002). La idea de la economía u organización del aprendizaje
está bien arraigada en la literatura de gestión más amplia, como argumentamos
anteriormente (Lundvall y Johnson, 1994). Sin embargo, todavía hay pocos
estudios dentro del turismo, aunque el trabajo deHerremans, Reid y Wilson (2005)
es una excepción. Su estudio sobre el uso de sistemas de gestión ambiental entre
los operadores turísticos en el oeste de Canadá destaca el potencial del
intercambio de conocimientos y el papel de liderazgo que desempeñan los
funcionarios de los Parques Nacionales en el conocimiento y el aprendizaje. Ofrece
recomendaciones sobre cómo los sectores público y privado pueden facilitar la
transferencia de conocimientos sobre las mejores prácticas. El estudio también
sirve para enfatizar los diferentes niveles de capacidad de absorción entre los
diferentes operadores turísticos y su adopción de las mejores prácticas de gestión
ambiental. Por lo tanto, la agenda de investigación emergente en los estudios del
turismo está comenzando a abordar la naturaleza compleja de la transferencia de
conocimiento. Probablemente sea más fuerte en relación con los aspectos más
tangibles de esto, como la adopción de TI, pero más débil en términos de las
transferencias de conocimiento ocultas que están implicadas en, por ejemplo:
innovaciones de procesos, movilidad laboral y comunidades de práctica. Sin
embargo, ya existe evidencia de la necesidad de combinar los marcos teóricos
generales que surgen de la literatura de gestión, con una comprensión no solo de
las contingencias de tiempo y lugar, sino de la naturaleza específica del turismo
como actividad económica.
5. Conclusiones
Nuestra breve revisión del trabajo dentro del turismo sobre la gestión y
transferencia del conocimiento apunta a unos pocos estudios en los que se
ha intentado explorar empíricamente algunos de los conceptos clave en la
literatura más amplia del "conocimiento". Además, hay un número
relativamente pequeño de artículos de revisión que destacan la necesidad
de integrar conceptos de gestión del conocimiento en todas las áreas del
turismo. Trabajo medianteRuhanen y Cooper (2003), junto con Frechtling
(2004), ha sugerido que existe una denominada "cadena de valor del
conocimiento para el sector turístico", pero, una vez más, sigue siendo una
idea en gran parte no probada. Esta cadena de valor comprende seis etapas
principales de la gestión del conocimiento que pasa de la generación de
conocimiento a la comercialización y difusión. Como ocurre con todas estas
conceptualizaciones de cadenas, existen cuestiones relacionadas con la
inevitabilidad de las etapas secuenciales y en cuanto a los determinantes clave de
las transiciones entre etapas.
De hecho, muchos de los conceptos clave dentro de la literatura más
amplia sobre la gestión del conocimiento aún no se han filtrado en la
investigación turística. Aparte de las tecnologías de la información, como se
señaló anteriormente, quizás la mayor parte del progreso se haya logrado
en relación con la industria hotelera, especialmente el desarrollo hotelero.
Los estudios deYang y Wan (2004), Rodríguez (2002) y Yang (2007) identificar
algunos conceptos clave de la transferencia de conocimientos y también
proporcionar algunos datos empíricos con los que explorar tales ideas. La
estructura de la industria hotelera está cambiando con el proceso continuo
de globalización y, como consecuencia, su estructura se ha vuelto cada vez
más compleja con respecto al alcance (productos ofrecidos) propiedad,
administración y afiliación. Es más,Cho (2005) sostiene que existe un margen
considerable para la cooperación entre los actores mundiales de la industria
hotelera y las PYME, una característica explorada por Pine, Zang y Qi (2000)
en el contexto de China. Desafortunadamente, estas perspectivas han
fracasado en gran medida en comprometerse con, o incluso desplegar,
algunos de los conceptos clave de la transferencia de conocimiento en la
investigación del potencial de tales cooperaciones entre diferentes partes de
la industria hotelera. Además, sigue siendo necesario vincular las
innovaciones y la transferencia de conocimientos de manera mucho más
firme dentro de la investigación turística, a fin de profundizar la
comprensión de la competitividad y el rendimiento. Esta no es una nueva
convocatoria, sino que se hace eco del trabajo anterior deHjalager (2002) y
Cooper (2006). Sin embargo, llegamos a la conclusión de que es necesario
incorporar una serie de conceptos clave de la agenda de investigación en
rápida evolución en la gestión del conocimiento y la transferencia de
conocimiento a la investigación turística. Estos conceptos incluyen la noción
de desbordamiento de conocimiento, comunidades de práctica, la
importancia de las redes junto con el papel que juegan las direcciones
interconectadas, la movilidad humana y la base territorial del aprendizaje
colectivo. Además, el papel potencial que desempeñan los traspasadores de
fronteras, ya sea en la interfaz entre organizaciones o sistemas nacionales
de conocimiento e innovación, proporciona una perspectiva potencial de un
conducto importante de transferencia de conocimiento, al igual que un
estudio de la fuerza de trabajo móvil en muchas partes del país. sector
turístico.
Además de subrayar la importancia de estos conceptos clave en la
transferencia de conocimientos, también existe la necesidad de una mayor
integración y estudio de las innovaciones dentro del sector turístico. Este es
también un punto enfatizado porOrfila-Sintes y Mattsson (2007), concretamente
en cuanto al sector de la hostelería. Como hemos argumentado, las innovaciones,
tanto de productos como de procesos, han jugado un papel importante en
muchos aspectos del desarrollo del turismo, pero sin embargo, pocos estudios los
han visto a través de la lente de la transferencia de conocimientos. Un ejemplo
clásico son las innovaciones que llevaron al modelo de negocio de las aerolíneas
de bajo coste porque mientras esto se entiende (Gross y Schröder, 2007; Buhalis,
2004) se ha prestado poca atención a las transferencias de conocimientos que
sustentaron la difusión de la innovación. También hay una falta de investigación
sobre el papel de la movilidad humana en la difusión de las innovaciones
turísticas. Esto es parte del enfoque de la investigación actual de los autores sobre
el papel de la migración internacional en las innovaciones y la transferencia de
conocimiento dentro de la industria hotelera. Esto considera tanto la movilidad
dentro de la empresa bajo diferentes sistemas de propiedad y gestión, así como el
papel de los migrantes como administradores en los hoteles PYME (ESRC, 2007).
En este contexto, tiene como objetivo investigar el papel desempeñado por los
empleados de servicios móviles identificados de manera más general porHjalager
(2002).
Este documento también ha identificado la necesidad de integrar la
investigación sobre innovaciones dentro del turismo en un marco de gestión
del conocimiento (Markides, 2006). En este contexto, destacaríamos dos
conjuntos de ideas particularmente importantes que pueden contribuir a
una mejor comprensión de las innovaciones turísticas.
El primero es la necesidad de un examen más detallado de los
diferentes tipos de innovación y cómo se distribuyen a través de los
 G. Shaw, A. Williams / Tourism Management 30 (2009) 325–335
procesos de transferencia de conocimiento. En este contexto, sostendríamos
que el marco conceptual propuesto porHall y Andriani (2002) es
especialmente útil y merece una mayor atención. Su identificación de los
llamados 'puntos calientes de conocimiento' (verFigura 2) es de particular
interés al proporcionar un marco de investigación que ayude a comprender
la capacidad de absorción de las empresas individuales. Sin embargo, existe
la necesidad de una especificación más detallada de los modelos de gestión
del conocimiento en el turismo, tanto dentro como entre organizaciones, en
puntos calientes de conocimiento en contraposición a otros tipos de
entornos.
La segunda perspectiva sobre la innovación de servicios que merece una
mayor consideración es la de ver las innovaciones como 'viajes del cliente'
del tipo discutido anteriormente en el documento y como se describe en
Voss y Zomerdijk (2007). Como hemos argumentado, el concepto de viaje del
cliente turístico puede caracterizarse por algunos puntos de contacto críticos
entre las organizaciones y el turista. De particular importancia es la
suposición de que cada uno de estos denominados puntos de contacto tiene
el potencial de que se produzcan innovaciones. ComoVoss y Zomerdijk
(2007: p. 8) afirman que 'las innovaciones observadas durante el estudio
cubrieron un espectro desde la creación de viajes completamente nuevos
hasta la adición de elementos en un viaje'. Estaban buscando servicios
experienciales en general y claramente existe mucho margen para llevar
esas ideas al más complejo "viaje del cliente" que caracteriza a los servicios
turísticos, con su mezcla de componentes públicos y privados a nivel de
destino.
Por último, aunque el documento se ha redactado como una revisión
conceptual, más que como una guía práctica para la acción y la política,
proporciona algunas indicaciones en estas áreas. Los argumentos expuestos en
nuestra discusión confirman la importancia del conocimiento como uno de, y
quizás, el motor de la innovación, la productividad y la competitividad en el
turismo. El conocimiento tácito es particularmente importante en términos de
competitividad, pero también es relativamente rígido. Es posible identificar
aquellas características generales que facilitan la transferencia tácita de
conocimiento, como múltiples redes, a través del espacio y sectores, apertura y
cosmopolitismo. Sin embargo, estos deben traducirse en estrategias comerciales y
prácticas específicas como la contratación, la gestión de recursos humanos, la
gestión de la cadena de proveedores y las relaciones con los clientes. Estos
plantean desafíos muy diferentes para las empresas en diferentes sectores y
lugares, ya que las condiciones de competencia y colaboración son muy variables.
Además, las pequeñas y las grandes empresas enfrentan desafíos muy diferentes
en la gestión del conocimiento, no solo por las diferencias de recursos, sino por las
diferentes formas en que abordan las estrategias, las operaciones y la
incertidumbre (Gorrión, 2001). Todavía sabemos muy poco acerca de estas
prácticas de gestión en la mayoría de los sectores de la industria del turismo, y
estas constituyen una agenda de investigación futura fértil. Las recomendaciones
a nivel de empresa y de políticas deben ser necesariamente muy específicas, pero,
y este ha sido el argumento central de este documento, también deben basarse
en una mejor comprensión de cómo podemos conceptualizar y teorizar la
transferencia de conocimientos en el turismo.
Reconocimiento
Nos gustaría agradecer el generoso apoyo del ESRC - Programa de
Innovación del Instituto Avanzado de Gestión.
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