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ARTÍCULO EN PRENSA

Gestión del turismo 29 (2008) 366–381

www.elsevier.com/locate/tourman

Gestión del conocimiento en la industria hotelera:

Una revisión de la investigación empírica

Carina Antonia Hallin-, Einar Marnburg

Escuela Noruega de Gestión Hotelera, Universidad de Stavanger, 4036 Stavanger, Noruega

Recibido el 28 de julio de 2006; aceptado el 26 de febrero de 2007

Abstracto

La gestión del conocimiento (KM) ha surgido durante la última década para convertirse en uno de los conceptos de gestión más debatidos, pero en la industria hotelera
KM no ha alcanzado la misma escala de aplicaciones e investigación empírica que en otros campos. Este artículo presenta la primera encuesta de vanguardia de la
investigación empírica de GC en el campo de la hostelería. Las búsquedas en bases de datos del concepto de GC y temas relacionados arrojaron 2365 resultados, de los
cuales solo se identificaron 19 artículos empíricos. Los contenidos de los artículos se discuten en yuxtaposición con perspectivas estáticas versus dinámicas sobre el
conocimiento. La calidad empírica de los artículos se evalúa en función de los criterios pertinentes de la teoría de la ciencia. Los resultados revelan que cinco
contribuciones empíricas ofrecen una alta calidad de investigación, y los estudios restantes demuestran que la investigación de GC empírica es limitada, no concluyente,
baja en generalización y comprobabilidad. Se sugiere que la investigación futura debería ofrecer información sobre las dinámicas de aprendizaje reales para definir qué
significa el conocimiento específico del dominio para la administración hotelera y los empleados, para investigar cómo almacenar el conocimiento contextual en tiempo
real, investigando las habilidades de conocimiento de los empleados frente a las de los gerentes para pronosticar el cambio comercial. e iluminar cómo se pueden alinear
la visión del conocimiento y las actividades del conocimiento.
r 2007 Elsevier Ltd. Todos los derechos reservados.

Palabras clave: Gestión del conocimiento (KM); Conocimiento; Aprendizaje organizacional; Hospitalidad; Revisar; Sugerencias de investigación

1. Introducción cambios en las preferencias de los clientes. Por lo tanto, la

El estudio y la práctica de la gestión del conocimiento (GC) ha crecido
rápidamente en la mayoría de las industrias, con la excepción del
sector del turismo y la hostelería (Bouncken, 2002;Cooper, 2006; Grizelj,
2003; Hjalager, 2002; Ruhanen y Cooper, 2004; Yun, 2004). Se
argumenta que esta situación subsiste aunque la industria se está
convirtiendo en una industria altamente basada en el conocimiento
como resultado de los avances recientes en el procesamiento de la
información que permiten un uso extensivo de la transferencia de
conocimiento, la reutilización del conocimiento, el almacenamiento y la
producción de conocimiento (Pyo, Uysal y Chang, 2002).
Teniendo en cuenta la intensa competencia en toda la industria
donde los clientes exigen constantemente las mejores ofertas, para la
gerencia y los empleados de la industria hotelera se convierte en una
cuestión de conocimiento y comprensión exhaustivos de todos los
elementos del negocio, incluida la forma en que debe cambiar
continuamente de acuerdo con los cambios sociales. y
- Autor correspondiente. Tel./fax: +47 51 83 37 29.Dirección de
correo electrónico: carina.a.hallin@uis.no (CA Hallin).
pregunta puede ser en qué tipo de conocimiento se debe
desarrollar y enfocar con el objetivo de diferenciar a la
empresa de sus competidores (Ruhanen y Cooper, 2004).
Los investigadores de turismo han sugerido razones por las que
la GC es limitada en la investigación y la práctica en la industria del
turismo y la hostelería (p. Ej. Cooper, 2006; Grizelj, 2003;Ruhanen y
Cooper, 2004). Los conceptos de GC en la literatura se desarrollan
principalmente desde una perspectiva fabricada y multinacional (p.
Ej.Nonaka y Takeuchi, 1995), sin tener en cuenta las múltiples
facetas de los servicios turísticos basados en redes y la necesidad
de una perspectiva interorganizacional (Grizelj, 2003). Cooper
(2006)también sugiere que con las nuevas tendencias dentro de la
literatura y la práctica de la GC, que ofrecen nuevas técnicas y
perspectivas, los investigadores de los campos del turismo y la GC
deben cambiar el enfoque tradicional de la GC como `` un concepto
de gestión solo válido dentro de las organizaciones individuales
'' ( pág.49). En la investigación turística, el pensamiento de GC debe
ampliarse para abarcar cuestiones interorganizacionales con
respecto a las reservas y los flujos de conocimiento dentro de la
organización.

0261-5177 / $ - ver el documento preliminar r 2007 Elsevier Ltd. Todos los derechos reservados.
doi:10.1016 / j.tourman.2007.02.019
 ARTÍCULO EN PRENSA
CA Hallin, E. Marnburg / Tourism Management 29 (2008) 366–381
redes. Davidson y Voss (2002, p. 32) ofrecen una definición
amplia de KM, a la que Cooper (2006, pág.51) agrega el énfasis
del turismo: ''yla gestión del conocimiento consiste en aplicar
los activos de conocimiento disponibles para una organización
[turística] para crear una ventaja competitiva ''.
La falta fundamental de conocimiento científico aplicado de
conceptos basados en el conocimiento en el desarrollo de la
gestión turística impide el debate práctico sobre la GC en la
industria (Grizelj, 2003). Algunos autores también argumentan que
la investigación de GC publicada tanto en turismo como en
hotelería es limitada, no concluyente y en su mayoría descriptiva, y
se centra en estudios de casos anecdóticos y únicos (Ruhanen y
Cooper, 2004). Otros reconocen que la investigación turística en
general no aporta nada sustancial o significativo al cuerpo de
investigación o a la industria porque la investigación es
principalmente específica de la empresa o del sector y se enfoca
operativamente (Cooper, Shepherd y Westlake, 1994).
Desde una perspectiva de gestión estratégica basada en
visiones estáticas versus dinámicas sobre KM, este documento
analiza y enmarca el estado del arte empírico en KM en el sector de
la hospitalidad a nivel industrial, inter e intraorganizacional.
Destaca las lagunas y oportunidades para estudios adicionales con
el fin de avanzar en el nivel de calidad general de la investigación
en el campo. ¿Por qué es importante KM en la industria hotelera y
cuáles son los desafíos de las aplicaciones KM para la gestión?
¿Cuál es el contenido teórico de las contribuciones empíricas? ¿Qué
perspectivas estratégicas relativas a las visiones estáticas frente a
las dinámicas sobre el conocimiento y el desarrollo del
conocimiento emplean los autores? ¿Cuál es la cualidad empírica
en yuxtaposición con los criterios de la teoría de la ciencia? ¿Cuáles
son las direcciones de investigación futuras relevantes? Estas son
las preguntas que se abordarán en este documento.
2. Revisión de la teoría: el concepto de GC
La GC no surgió como un campo académico hasta la década
de 1980 (Cooper, 2006, pág. 48), y aunque los profesionales y
académicos han reconocido cada vez más los beneficios
potenciales de la GC, continúa una disputa sobre el significado
del concepto (p. ej. Davenport y Prusak, 1998;von Krogh, Ichijo
y Nonaka, 2000; Malhotra, 2001;Nonaka, 1991; Nonaka y
Takeuchi, 1995). Por lo tanto, es relevante pensar en la GC en el
contexto más amplio: la GC puede entenderse como la práctica
de capturar y desarrollar conocimiento individual y colectivo
dentro de una organización con el propósito de usarlo para
promover la innovación a través de la transferencia de
conocimiento y el aprendizaje continuo (Davenport, De Long y
Beers, 1998; Nonaka, 1991;Quinn, Anderson y Finkelstein, 1996
). Además, la GC puede ser vista como un medio para
desarrollar la efectividad organizacional y la competitividad y
es un enfoque para identificar, capturar, crear y aplicar
conocimiento con el objetivo de mejorar la competitividad a
través de nuevas estrategias innovadoras de GC (Grizelj, 2003).
Eruditos (p. Ej. Nonaka y Takeuchi, 1995; Sveiby, 2001;
Tuomi, 2002; Wiig, 1997) han identificado fases históricas
367
de la literatura de KM. De acuerdo aTuomi (2002), KM se originó por
primera vez en los mapas de consultores de estrategia y organizadores
de conferencias alrededor de 1995, y tiene su nacimiento en diferentes
disciplinas que abordaron por separado los problemas de KM desde la
década de 1960 hasta finales de la de 1990. La primera disciplina
dentro de KM fue en los sistemas de información. A mediados de la
década de 1990, el enfoque en la GC se desplazó hacia el desarrollo
organizacional, la gestión del capital intelectual y la gestión de
competencias. Hacia fines de la década de 1990, el aprendizaje social, la
toma de sentido organizacional, la innovación y la gestión del cambio
se convirtieron en los temas más discutidos dentro de la GC.
Sveiby (2001) divide el desarrollo de la literatura en tres fases.
ComoTuomi (2002), sugiere que la fase inicial, desde mediados de
los años 60 en adelante, estuvo dominada por la tecnología de la
información con un enfoque en mejorar la productividad mediante
el control del rápido crecimiento del volumen de información.
A mediados y finales de la década de 1980, se produjo un nuevo
cambio de la sociedad impulsada por la producción a la impulsada por
el mercado (Cooper, 2006;Sveiby, 2001). Fue durante esta segunda fase
que los clientes se volvieron cada vez más discriminatorios y
comenzaron a requerir productos y servicios que les brindaran las
mejores ventajas posibles, haciéndolos así más exitosos en sus propias
búsquedas (Wiig, 1997). La competencia entre empresas sobre cuál
podría proporcionar los mejores servicios y productos basados en el
conocimiento se convirtió en una realidad, y el almacenamiento de
datos se convirtió en el tema del día. En 1989, Sloan Management
Review publicó su primer artículo relacionado con KM, y el mismo año,
varias empresas de consultoría de gestión comenzaron a ofrecer
servicios a los clientes para aprovechar los grupos de conocimientos (
Wiig, 1997). De acuerdo aSveiby (2001), fue en esta segunda fase
cuando surgió la visión sobre el capital intelectual y donde las
organizaciones pudieron incrementar su ventaja competitiva
aprovechando las existencias de conocimiento que no habían sido
consideradas previamente.
La tercera fase de la literatura sobre GC comenzó a surgir a
mediados o finales de la década de 1990 y continuó hasta el siglo
XXI. En su libroSociedad Post-Capitalista (1993), Drucker (1993)
Afirmó que el mundo occidental estaba entrando en lo que él
denotó como la sociedad del conocimiento en la que el recurso
económico básico sería el conocimiento y ya no el capital, los
recursos naturales o el trabajo. Drucker enfatizó que las
organizaciones deben estar preparadas para abandonar los
conocimientos obsoletos y aprender a crear nuevos conocimientos
mediante: (1) la mejora continua de cada actividad; (2) desarrollo
de nuevas aplicaciones a partir de sus propios éxitos; y (3)
innovación continua como proceso organizado. Este período tiene
más que ofrecer al turismo (Cooper, 2006) y la industria hotelera. A
medida que la era de la información avanza hacia la economía del
conocimiento, el conocimiento se ha convertido en un recurso
esencial para desarrollar una ventaja competitiva basada en la
producción, distribución y uso de la información. Hacia el inicio del
nuevo milenio, aparecieron algunos estudios empíricos sobre
innovación y curvas de aprendizaje en el sector de la hostelería
relacionados con el intercambio de conocimientos (p. Ej.Baum e
Ingram, 1998; Ingram
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Y Baum, 1997a, b). Como resultado de un uso cada vez mayor de la
tecnología en el sector de servicios en la actualidad, las curvas de
aprendizaje se han acortado enormemente. En consecuencia, las
actividades de innovación en todas las áreas de la industria del turismo
(Cooper, 2006) se han vuelto comunes para lograr una ventaja
competitiva sostenible.
2.1. Conocimiento tácito y explícito
La literatura de GC distingue entre varias formas de
conocimiento con diferentes implicaciones para la toma de
decisiones estratégicas (Styhre, 2004). ParaBaumard (1999, pág.
19), el conocimiento es el objeto de un continuo que se extiende
desde la información interpretada, como un simple diagrama a
lápiz, hasta lo no representable, como las intuiciones y las
corazonadas. Otra diferenciación del conocimiento se origina en
Polanyi (1958), que distingue entre conocimiento explícito y tácito.
Si bien el conocimiento explícito es conocimiento abierto en forma
de comunicación y puede codificarse en documentos, libros, bases
de datos e informes, el conocimiento tácito se refiere a todo el
capital intelectual o las capacidades y habilidades físicas que el
individuo no puede articular, representar o codificar por completo.
Por lo tanto, el conocimiento tácito es difícil de medir y
representar, pero se describe como un activo crítico para el
desempeño individual, grupal y organizacional (Styhre, 2004).
Baumard (1999) y Lam (2000) Reconocer también que, además de
las prácticas y procedimientos que aprenden los individuos,
algunas acciones humanas no pueden explicarse completamente y
estas se caracterizan por el conocimiento fluido y vago que se
denota como "el componente tácito".
El componente de conocimiento tácito abarca elementos cognitivos
y técnicos. Mientras que los elementos técnicos están relacionados con
las habilidades y el saber hacer aprendido de acciones específicas, los
elementos cognitivos se refieren a paradigmas, esquemas y creencias
que brindan a los individuos la capacidad de comprender el entorno (
Baumard, 1999). Wagner y Sternberg (1985) referirse al conocimiento
tácito como conocimiento por debajo de nuestra conciencia consciente
que no se enseña directamente sino que se aprende como resultado
del conocimiento específico del dominio. Por ejemplo, en las
organizaciones hoteleras, una parte importante del conocimiento
específico del dominio del personal de primera línea se desarrolla
debido a sus interacciones con huéspedes, gerentes, colegas,
proveedores, empleados de hoteles competidores y otros grupos de
interés externos de forma regular. Durante las interacciones sociales
con estos grupos, los empleados de primera línea tienden a percibir
impresiones de cómo cada uno de estos grupos actúa hacia su lugar de
trabajo. Como consecuencia, el personal de primera línea se convierte
en agentes hábiles y conocedores (Polanyi, 1958) sobre las
percepciones de los demás sobre el estado del negocio de la hostelería.
3. La importancia y los desafíos de las aplicaciones de KM en la
industria hotelera
La industria de la hospitalidad se caracteriza por sus salidas de
productos de servicios, que principalmente satisfacen la demanda
de alojamiento, alimentos y bebidas (Buttle, 1986). Para la
consecución de los productos de servicio final, hostelería
las empresas colaboran con una variedad de industrias de servicios
(es decir, agencias de convenciones, agencias de viajes en línea,
operadores turísticos, transportistas, agencias de entretenimiento,
compras y turismo local) en las que algunas compiten y otras
colaboran entre sí. Una característica común de las empresas
hoteleras con estos proveedores de servicios es especialmente
dominante: sus procesos de servicio se están volviendo basados
en el conocimiento o intensivos en conocimiento debido a la gran
influencia y uso de las tecnologías de la información y la
comunicación (Kahle, 2002). Por ejemplo,Sheldon (1997)sostiene
que la industria del turismo y la hostelería es uno de los mayores
usuarios de tecnologías de la información (TI). Además, la industria
es intensiva en conocimientos como resultado de la naturaleza del
producto de servicio, donde la prestación del servicio se produce
como resultado de la interacción entre clientes y empleados y
donde se requiere que los empleados conozcan las necesidades de
los clientes para lograr la satisfacción del cliente (Kahle, 2002;
Kotler, Bowen y Makens, 1999).
En la industria hotelera, solo una pequeña cantidad de hoteles
ha implementado sistemas de KM, aunque es probable que
obtengan beneficios de KM debido a los requisitos de la cadena de
un estándar de calidad general de sus hoteles geográficamente
dispersos (Bouncken, 2002; Medlik, 1990).
Los esfuerzos existentes en las prácticas de GC se
observan particularmente dentro de las cadenas hoteleras,
que deben brindar un estándar general de calidad de
servicio. Por ejemplo, un estudio de caso de carácter
anecdótico realizado porBouncken (2002) del Accor Hotel
Group con 3500 hoteles en todo el mundo, 130 000
empleados y que posee marcas como Fórmula Uno, Ibis,
Novotel y Sofitel, reveló que la corporación está
desarrollando estrategias basadas en KM y está involucrada
en actividades de KM. Accor Corporation en Alemania (con
6000 empleados) ha implementado un sistema de GC
basado en tres componentes: (a) acumulación de
conocimiento basado en TI; (b) acceso al sistema de
conocimiento basado en TI; y (c) motivación para el uso y la
creación de conocimiento. Se ha modificado y mejorado
una intranet basada en Internet con el objetivo de
incorporar datos sobre mejores prácticas, innovaciones de
servicios y posibilidades de formación. Otro ejemplo de
enfoques de GC es el de Hilton Corporation, que opera
2700 hoteles en más de 70 países. La Universidad Hilton,
una universidad corporativa establecida,Baldwin-Evans,
2006; Universidad de Hilton, 2006). Aunque Hilton
International enfatiza el intercambio de conocimientos y la
tutoría en el trabajo con respecto al desarrollo de
competencias de sus miembros, introdujeron en 2002 un
nuevo e innovador sistema de aprendizaje electrónico que
es altamente rentable y puede promover habilidades
genéricas en términos de comunicaciones y servicio al
cliente (Universidad de Hilton, 2006).
Desde que Hilton University lanzó su sistema de aprendizaje electrónico,
más de 10000 miembros de Hilton han completado 100000 programas de
aprendizaje electrónico (Universidad de Hilton, 2006).
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Los ejemplos anteriores demuestran que algunos actores de la
industria reconocen su posición en una industria intensiva en
conocimiento que requiere el avance continuo de las actividades
de aprendizaje e intercambio de conocimientos para mejorar su
negocio. Sin embargo, estos ejemplos son solo algunos de los
pocos.
Un estudio reciente muestra que la gestión hotelera
considera que la GC y la información son conceptos relevantes,
pero se enfrentan a demasiadas estrategias, actividades y
técnicas de implementación poco claras de la GC (Bouncken y
Pyo, 2002, pág. 3). Este hallazgo es confirmado porYun (2004),
quien sostiene que la industria del turismo y la hotelería se
adapta lentamente a las estrategias de GC debido a la
complejidad del concepto, que requiere ciertas habilidades en
minería de datos, estadísticas y un conocimiento sustancial de
la gestión turística y hotelera.
Enz y Siguaw (2003) descubra que las ideas de innovación y los
campeones de las mejores prácticas en las empresas hoteleras
comienzan y terminan con las personas. Desafortunadamente,
cuando los gerentes que han aportado ideas creativas para la
implementación dejan su trabajo, muchos hallazgos de las
prácticas que iniciaron se suspenden. Estos hallazgos indican algo
sobre la naturaleza de las mejores prácticas en hotelería, donde
dos factores en particular parecen reducir la permanencia de las
iniciativas innovadoras: primero, hay una alta movilidad de los
gerentes en la industria; en segundo lugar, existe una alta tasa de
consolidación a través de fusiones y adquisiciones. Esto da lugar a
dificultades para mantener los beneficios del aprendizaje individual
en el sistema organizativo. Por lo tanto, las empresas de hostelería
pueden beneficiarse especialmente de los sistemas de GC en lo
que respecta a la codificación de las mejores prácticas y las ideas
de innovación.
4. Perspectivas estratégicas sobre el conocimiento
Al considerar los diferentes enfoques de la GC y el desarrollo
en las organizaciones hoteleras, dos dimensiones parecen ser
importantes: (1) si el conocimiento se considera estático o
dinámico; y (2) cuán esencial es para la gerencia hacer explícito
y medible el conocimiento y poder controlarlo. Cuando se
emplea una visión estática del conocimiento, se puede definir a
qué es o debe conducir el conocimiento, basándose en la
experiencia. Una visión dinámica implica que el conocimiento
cambia continuamente (Stacey, 2001) y tiene potencial para
desarrollar nuevas ideas que podrían ser de valor comercial
para la empresa. En otras palabras: una vista estática servirá a
la necesidad de operar rutinas conocidas, y una vista dinámica
servirá a la necesidad de desarrollar rutinas continuamente.
La otra dimensión, grado de medición, control y almacenamiento es
una cuestión de cuán dependiente es o debería ser el cumplimiento de
las tareas de servicio del conocimiento individual y grupal de los
empleados. Algunas empresas de hostelería se esfuerzan por describir
explícitamente cada rutina, con la esperanza de poder operar
independientemente del conocimiento humano especializado. En el
sector de la hostelería, esta podría ser una forma de evitar problemas
de alta rotación. Un punto de vista alternativo y de inspiración más
humanista es ver el entusiasmo y
369
prosperidad que el conocimiento creciente puede traer como una
especie de pegamento social que mantiene a los gerentes y empleados
luchando juntos hacia metas mutuas.
En tabla 1, estas dimensiones se combinan, lo que da como
resultado cuatro preguntas de investigación sobre el enfoque
estratégico de la GC y el desarrollo del conocimiento (Tuomi, 2002).
En Caja 1 (tabla 1) se aborda la cuestión de cómo colmar la
brecha entre el conocimiento existente y el necesario. La dirección
traza, define y mide qué conocimientos se necesitan, como la
introducción de un sistema de gestión del rendimiento, y toma
medidas para realizar esta competencia (por ejemplo, cursos para
empleados, contratación de consultores externos, contratación de
un empleado con competencias específicas). La gerencia, basada
en la experiencia previa, controla qué tipo de valor de competencia
se agrega a la empresa. La GC, al definir y llenar las brechas de
competencia, será impulsada, por ejemplo, por análisis
estratégicos basados en recursos (Porter, 1980) porque la brecha
entre las competencias organizativas estratégicamente
"necesarias" y "existentes" debe definirse y llenarse con el fin de
realizar estrategias genéricas.
Tradicionalmente, esta visión estática del conocimiento como
algo medible y verificable dio lugar a teorías y sistemas para medir
el stock de los activos de conocimiento de las empresas hoteleras
(por ejemplo, ver Bontis, 2001; Engström, Westnes y Westnes, 2003
; Sveiby, 1997). Esta tradición se conoce comúnmente como la
medición del capital intelectual de una organización (Bontis, 2001).
Stewart (1997, págs. 66–68) define el capital intelectual como: ''y
material intelectual (conocimiento, información, propiedad
intelectual y experiencia) que puede utilizarse para crear riqueza ''.
En otras palabras, el capital intelectual denota el supuesto de que
la ventaja competitiva sostenible se crea a partir de las habilidades
y el conocimiento de los trabajadores individuales que contribuyen
al desempeño más alto de la empresa (Hitt, Bierman, Shimzu y
Kochar, 2001).
En Recuadro 2 (tabla 1), el conocimiento se ve dinámicamente bajo el
control de la gestión: la era de la GC automática se inició cuando el
desarrollo informático hizo realidad el sueño de la inteligencia artificial.
El nuevo hardware y software a mediados de la década de 1990 hizo
posible almacenar y analizar datos de formas que antes no habían sido
posibles. '' La idea de que la experiencia humana podría presentarse en
un sistema informático y estar disponible cuando y donde sea
necesario, se convirtió en una verdad común '' (Tuomi, 2002, pág. 70).
Esta promesa hizo posible
tabla 1
Preguntas de investigación formuladas en función de las perspectivas de gestión y
conocimiento
De la gerencia Perspectivas del conocimiento
objetivos
Estático Dinámica
Medida, control (1) Cómo llenar el vacío (2) Como memorizar
y almacenamiento entre existente y y almacenar en tiempo real
conocimientos necesarios? conocimiento contextual?
Facilitación y (3) Cómo desarrollar (4) Cómo crear
desarrollo conocimiento no existente aprendizaje
continuo que se necesita? ¿y cambio?
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dirigir negocios más o menos sin depender del capital humano
(cf. Feigenbaum, Nii y McCorduck, 1988), y el conocimiento se
veía como algo explícito, controlable y que podía organizarse y
estructurarse de acuerdo con las necesidades contextuales de
las empresas.
En Recuadro 3 (tabla 1) se aborda la cuestión de cómo
desarrollar el conocimiento inexistente que se necesita. Cuando se
le hace esta pregunta, la empresa no sabe qué competencia
necesita, pero tiene una visión de los objetivos por los que debe
esforzarse la competencia (por ejemplo, la administración en un
hotel que se enfocará en un grupo especial de huéspedes al
brindar servicios '' hechos a medida '' Servicio). En estas
situaciones, la gerencia promoverá el aprendizaje organizacional
hacia su visión (Senge, 1992), algo como se describe en las teorías
del liderazgo transformacional (ver, p. ej. Connelly y col., 2000). En
lugar de controlar y hacer explícita la competencia, los empleados
están empoderados para alcanzar los objetivos organizacionales.
Se plantea una pregunta sobre cómo se hace esto y qué posibles
obstáculos están obstaculizando los procesos (Argyris, 1985;
Argyris y Schön, 1978; Senge, 1992).
La pregunta en Recuadro 4 (tabla 1) también describe otra
alternativa en KM que enfatiza el conocimiento como algo que se
crea dentro de la organización: ''ylos hoteles son vistos como
organizaciones que facilitan el conocimiento donde los gerentes y
empleados comparten información y experiencias para crear
nuevos conocimientos y habilidades '' (Gjelsvik, 2002, pág. 33).
Según este punto de vista, las organizaciones pueden verse como
entidades de sus propias percepciones. El conocimiento
organizacional es personalizado (Bouncken, 2002), lo que significa
que el conocimiento reside en y entre las mentes de las personas,
no en libros y computadoras. Los gerentes facilitan y apoyan el
desarrollo del conocimiento en lugar de controlarlo y medirlo. La
existencia del conocimiento tácito es un '' pegamento social '' que
hace que las personas funcionen juntas (Nonaka y Nishiguchi, 2001
). Por ejemplo,Gjelsvik (2002) describe los departamentos del hotel
como potenciales microcomunidades de práctica, y Wenger (1998)
como equipos entusiastas que comparten lo que saben, con metas
y valores comunes.
Las cuatro perspectivas sobre la GC descritas en tabla 1
puede plantear la cuestión de qué es "mejor" para la
industria hotelera. La respuesta a esta pregunta dependerá
de qué tipo de operaciones y dentro de qué contextos se
debe emplear la GC. En la práctica empresarial, las cuatro
perspectivas pueden ser relevantes.
prueba / hospitalidad / hotel (s) / alojamiento / industria hotelera ''; y (c)
'' aprendizaje organizacional y turismo / destinos turísticos / viajes
industria / hostelería / hotel (s) / alojamiento / hotel industria''. En
Tabla 2, los registros de búsqueda de literatura se enumeran para cada motor de
búsqueda.
Los resultados totales de los aciertos de todas las
combinaciones de términos en los motores de búsqueda arrojaron
2365 contribuciones. Estos incluyen contribuciones teóricas,
empíricas y anecdóticas y boletines de revistas relacionadas con el
turismo y la hostelería. Las 2365 contribuciones se seleccionaron y
clasificaron en cuatro grupos: (a) contribuciones teóricas; (b)
contribuciones empíricas; (c) historias de casos de carácter
anecdótico; y (d) contribuciones no aplicables para cada motor de
búsqueda. Después de clasificar las contribuciones en estos grupos
para cada motor de búsqueda, cada grupo se filtró
cuidadosamente para las contribuciones relacionadas con la
hospitalidad. Las publicaciones recurrentes se filtraron luego de
cada motor de búsqueda. Finalmente, los hallazgos de los artículos
relacionados con la hostelería arrojaron 19 historias empíricas y 14
historias de casos de carácter anecdótico. Las historias de casos
que aparecieron, sin embargo,
Los artículos empíricos identificados provienen de una variedad
de fuentes de revistas estratégicas y de gestión, que incluyen
Revista de gestión estratégica, Academy of Management y
Trimestral de Ciencias Administrativas. Los artículos también
provienen de revistas de turismo y hostelería, incluyendo Gestión
del turismo, revista escandinava de hotelería y turismo yRevista
Internacional de Gestión Hotelera Contemporánea. Algunos
artículos aparecieron en revistas de KM como elRevista de capital
intelectual y Revista de Gestión del Conocimiento, y revistas del
sistema de información comoInvestigación en Internet:
aplicaciones y políticas de redes electrónicas y Transacciones IEEE
en sistemas difusos. También apareció un artículo en Diario de
auditoría gerencial, uno en Desarrollo de recursos humanos
trimestralmente, y un artículo vino del Revista de formación
industrial europea.
5.2. Criterios de evaluación
Con el fin de mantener una perspectiva manejable hacia la investigación,
la evaluación de las contribuciones de la investigación fue
Tabla 2
Resultados de búsquedas en bases de datos

Bases de datos Resultados Empírico Estudios de caso de

5. Metodología estudios personaje anecdótico

Búsqueda académica 19 0 0
5.1. Recopilación de datos
élite
Artículo primero 124 4 3
La revisión de la literatura se llevó a cabo de marzo a abril de Élite de fuentes comerciales 81 3 1
2006 y se basa en la búsqueda de las palabras clave "gestión del Econlit 208 0 0
conocimiento" y "aprendizaje organizacional" en bases de datos Primera busqueda 989 5 6
Hospitalidad y 115 2 3
relacionadas con la hostelería y el turismo. En otras bases de datos
índice de turismo
relevantes, la búsqueda se basó en las palabras clave: (a) "gestión Ingenta 482 1 0
del conocimiento y turismo / destinos turísticos / industria de ISI web of science 347 4 1
viajes / hotelería / hotel (s) / alojamiento / industria hotelera"; (b) ''
Total 2365 19 14
conocimiento y turismo / destinos turísticos / industria de viajes
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limitado a los criterios básicos de la teoría de la ciencia.
Criterios porPopper (1968) y Kuhn (1989) se emplearon para
evaluar la calidad de la investigación. Esto se refiere
principalmente a los criterios de la teoría de la ciencia
pertenecientes al discurso de la comprobabilidad y la
generalización. La testabilidad (Popper, 1968) se relaciona con
si la teoría y las aplicaciones empíricas son concisas de tal
manera que otros investigadores puedan reproducir el
proceso de investigación para determinar si la contribución
constituye un avance científico en el campo de la GC. El
principio de generalización se relaciona con si la teoría tiene un
alcance amplio y se extiende más allá del entorno
particularmente observado (Kuhn, 1989) de tal manera que
pueda aplicarse al debate general de GC en la hostelería.
6. Resultados y discusión del contenido de las contribuciones.
En la búsqueda de estudios empíricos relacionados con la
hostelería, se encontraron tres categorías de estudios informados.
Una categoría se centra en el uso de una perspectiva industrial,
otra en cuestiones interorganizacionales dentro de los destinos, y
la tercera línea de investigación utiliza un enfoque empresarial,
una perspectiva intraorganizacional.
Los 19 estudios empíricos presentados en Tabla 3 representan
diferentes puntos de vista de la GC y el aprendizaje organizacional,
y algunas de las contribuciones abordan más de un tema de GC.
La segunda y la tercera columnas en Tabla 3 Abordar el
dominio estudiado para cada contribución y la metodología. La
cuarta columna proporciona algunas evaluaciones de qué
perspectivas sobre la GC (cf.tabla 1) prevalecen en los
respectivos artículos de investigación. En la última columna de
Tabla 3, se identifican las implicaciones de cada estudio para
compararlas en términos de las implicaciones de GC que
plantean sobre el conocimiento y el desarrollo del
conocimiento.
6.1. Estudios con perspectiva industrial
Aparecieron tres estudios que abordan una visión dinámica de la GC
dentro de la categoría de perspectivas industriales de la GC.
Un estudio de Canina, Enz y Harrison (2005) proporciona evidencia
sobre la dinámica estratégica de los clústeres competitivos en la
industria hotelera y cómo las empresas hoteleras pueden beneficiarse
de la posición estratégica competitiva de otros hoteles con respecto a
su aglomeración. La teoría de la aglomeración se refiere a las
características de por qué las empresas competidoras (por ejemplo,
empresas de bajo costo y diferenciadas) a menudo se agrupan en
grupos geográficos. Estos grupos son particularmente comunes en las
industrias de servicios donde las tiendas exclusivas están ubicadas en
la misma área que las tiendas de descuento (Canina et al., 2005). El
estudio aporta algunas evidencias sobre la proximidad en la
transferencia de conocimientos. La proximidad no solo puede ser
geográfica como en este caso, solo entre empresas, sino que es
probable que esté presente en el intercambio de conocimientos y la
transferencia de conocimientos en general entre el personal de las
principales cadenas hoteleras. Esto también es
371
apoyada por la teoría de la geografía económica más reciente,
que distingue entre conexiones locales y globales, enfatizando
que los procesos de aprendizaje entre actores en grupos
geográficos de innovación tienden a basarse en la serendipia
de la copresencia (Amin y Cohendet, 2005).
En un estudio cuantitativo de transferencia de
conocimiento y alianzas estratégicas en la industria
hotelera, Espinosa, Martín y Dobón (2003) particularmente
investigar y evaluar empresas conjuntas como una forma
de alianzas estratégicas y su viabilidad de transferencia de
conocimiento. Encuentran que, aunque las empresas
conjuntas ofrecen grandes posibilidades de aprendizaje
entre las empresas hoteleras, existen grandes variaciones
en la forma en que se utilizan las empresas conjuntas para
la transferencia de conocimientos en el mundo. La
conclusión del estudio es que si bien las joint ventures
ofrecen posibilidades de aprendizaje y transferencia de
conocimiento, son una fórmula de alianza poco utilizada en
comparación con los contratos de franquicia y gestión en la
industria hotelera, que dan cuenta de los principales tipos
de colaboración. Estos resultados pueden indicar que los
líderes hoteleros de todo el mundo desconocen los
beneficios estratégicos de las empresas conjuntas y que el
conocimiento tácito es dinámico y se desarrolla
continuamente. Por lo tanto,
Además, se ha estudiado el aprendizaje organizacional en un
contexto industrial. En su primer estudio,Ingram y Baum (1997a)
probar la relación entre la propia experiencia operativa de una
organización y su tasa de fracaso. Además, investigan la
probabilidad de que un hotel falle como resultado de la
experiencia operativa de su industria (relacionada con la eficiencia
interna) y la experiencia competitiva (relacionada con la
interdependencia con los movimientos competitivos de otras
organizaciones). Sus hallazgos sugieren que las propias
experiencias de los hoteles tienen un efecto bastante limitado en el
aprendizaje organizacional a largo plazo; de hecho, aprender
simplemente explotando las rutinas aumenta las tasas de fracaso.
Los resultados también indican que las experiencias operativas
industriales acumuladas (por otros hoteles de la industria) afectan
el resultado del fracaso de la empresa.en el momento de su
entrada en la industria y durante la vida de la organización desde
su ingreso. Si bien la experiencia operativa de la industria desde la
entrada de una organización reducirá su tasa de fallas, la
experiencia competitiva acumulada en una industria no tiene
importancia en la tasa de fallas de una organización en el
momento de la entrada. La experiencia competitiva solo tiene un
efecto negativo en la tasa de fracaso de una organización. durante
su historia en la industria. Primero, estos resultados indican la
necesidad de una visión más abierta y dinámica del aprendizaje
que enfatice la exploración de nuevas rutinas y nuevas formas de
organizar los productos totales de los hoteles. En segundo lugar,
demuestran la necesidad de que las organizaciones hoteleras
adquieran continuamente conocimiento de los nuevos mercados
con el fin de verlos como áreas de inversión potenciales en el
futuro y de hacer lo que sea necesario para tener en sus manos el
conocimiento competitivo existente de las organizaciones
competitivas establecidas.
 ARTÍCULO EN PRENSA
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Tabla 3
Estudios empíricos publicados de KM en hotelería

Autor (es) Dominio estudiado Metodología Perspectiva Trascendencia

Estudios industriales
Canina y col. Dinámica estratégica Estudio transversal de los Vista dinámica / Algunos hoteles soportan altos costos asociados con
(2005) Efectos de aglomeración principales hoteles de América del facilitación y la diferenciación de su servicio, mientras que otros
Norte(norte ¼ 1 162) desarrollo hoteles comparten los beneficios de forma gratuita.

Espinosa et al. Dinámica estratégica Estudios de caso combinados Vista dinámica / A pesar de las ventajas que ofrecen las empresas
(2003) Empresas conjuntas cuantitativos y cualitativos facilitación y mixtas para el aprendizaje y la transferencia de
El intercambio de conocimientos adoptados por los autores.(norte desarrollo conocimiento, no es la fórmula más utilizada para
Transferencia de conocimiento ¼ 1 131) las alianzas estratégicas.

Ingram y Dinámica industrial Estudio longitudinal basado en Vista dinámica / Las organizaciones se benefician de su propia
Baum (1997a) Aprendizaje poblacional datos secundarios de las historias facilitación y experiencia operativa, pero se ven perjudicadas
Aprendizaje organizacional de vida de las cadenas hoteleras en desarrollo a largo plazo. Benefíciese de la experiencia
Fallo organizacional EE. UU. De 1896 a 1985(norte ¼ 1 operativa de la industria
135)

Estudios
interorganizacionalesBaum
Aprendizaje
y organizacional Estudio longitudinal basado en datos Vista dinámica / El conocimiento obtenido de los hoteles
Ingram (1998) Aprendizaje interorganizacional secundarios de las historias de vida de facilitación y relacionados dentro de una población promoverá
Fallo organizacional la industria hotelera de Manhattan desarrollo la innovación, pero solo si tienen vínculos fuertes
desde 1898 hasta 1980(norte ¼ 558)

Ingram y Afiliación a la cadena de aprendizaje Estudio longitudinal basado en datos Vista dinámica / Los beneficios de supervivencia de las unidades
Baum (1997b) interorganizacional secundarios de las historias de vida de facilitación y hoteleras en una cadena dependen de la experiencia
Fracaso organizacional las cadenas hoteleras de la industria desarrollo operativa local y del número y distribución de las
hotelera de Manhattan desde 1898 cadenas hoteleras.
hasta 1980 (norte ¼ 558)

Ingram y Afiliación a la cadena de aprendizaje Estudio longitudinal basado en datos Vista dinámica / Las propias experiencias operativas de los hoteles
Baum (2001) interorganizacional secundarios de las historias de vida de facilitación y tienen un efecto sobre la probabilidad de formar
Probabilidad de formación y las cadenas hoteleras de la industria desarrollo relaciones en cadena y cadenas '
disolución de cadenas. hotelera de Manhattan desde 1898 las experiencias ayudan a los hoteles que carecen de
hasta 1980 (norte ¼ 558) su propia experiencia o que han caído en trampas de
competencia

Kyriakidou Benchmarking de aprendizaje Estudio cualitativo basado en Vista estática / Las implicaciones para la gestión son el papel
y Gore interorganizacional entrevistas semiestructuradas con vista dinámica fundamental del flujo de conocimientos e
(2005) Intercambio y transferencia de conocimientos propietarios de hoteles información en entornos compartidos y
(pensiones), restaurantes, pubs, colaborativos de misiones y estrategias.
atracciones para visitantes y
operaciones de ocio (norte ¼ 89)

Estudios
intraorganizacionalesAgut y de conocimientos
Evaluación Cuestionario para gerentes de Vista estática / Comparación de dos instrumentos de evaluación de
Grau (2002) Aprendizaje gerencial hoteles y restaurantes (norte ¼ 80) medición, déficits en capacidades gerenciales. El uso de
control y evaluaciones de las brechas de competencias de los
almacenamiento gerentes proporciona mejor información que
preguntarles sobre sus necesidades de capacitación.

Aksu y Aprendizaje individual Estudio cuantitativo de los Vista dinámica / La mayor variación en la habilitación del
Özdemir Aprendizaje organizacional miembros del personal en tres facilitación y aprendizaje individual en los hoteles se puede
(2005) Cultura organizacional hoteles de cinco estrellas diferentes desarrollo explicar por el comportamiento de los superiores.
en Antalya, Turquía (norte ¼ 129)

Bayraktaroglu Aprendizaje organizacional Estudio de caso longitudinal del Vista dinámica / Transformar los hoteles para que se conviertan en
y Kutanis Organizaciones de aprendizaje hotel Polat Renaissance en facilitación y organizaciones de aprendizaje requiere
(2003) Estambul (norte ¼ 39) desarrollo transformación de la motivación de los empleados
hacia nuevas configuraciones prioritarias

Engström Evaluación de capital intelectual Estudio de caso cuantitativo de Vista estática / En general, los métodos para medir o
et al. (2003) Radisson SAS Hotels and medición, evaluar el capital intelectual no están
Resorts (norte ¼ 190) control y validados.
almacenamiento
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Tabla 3 (continuado)

Autor (es) Dominio estudiado Metodología Perspectiva Trascendencia

Furunes Evaluación de los métodos de capacitación Uso Estudio exploratorio Vista estática / Los métodos de formación empleados se desvían de
(2005) y percepción de los métodos por parte de los cuantitativo del noruego medición, las percepciones de los directores de hostelería sobre
gerentes los pesebres de la hospitalidadnorte ¼ 56) control y qué métodos son más eficaces
almacenamiento/

facilitación y
desarrollo

Ghalia y Basado en el conocimiento y Aplicaciones de ingeniería / Vista estática / Es probable que la incorporación de los gerentes de
Wang (2000) pronóstico crítico estudio cuantitativo de medición, hoteles de su propio conocimiento en combinación
Ingresos gerentes de hoteleríanorte ¼?) control y con sistemas de pronóstico estadístico mejore los
almacenamiento/ ingresos
facilitación y
desarrollo

Gjelsvik Clima de aprendizaje explicado por la Cuestionario para gerentes y Vista dinámica / La falta de vías de desarrollo individuales internas
(2002) política de personal empleados en 38 unidades facilitación y reduce la percepción de los empleados sobre los
hoteleras en Noruega (norte ¼ 683) desarrollo climas de aprendizaje.

Jameson Brecha de conocimientos sobre actividades de Cuestionario para gerentes de Vista estática / La formación en pequeñas y medianas empresas de
(2000) formación en pequeñas empresas de hostelería hotelería y turismo en Medición, hostelería se realiza de forma informal, lo que da como
y turismo Inglaterra (norte ¼ 1 103) control y resultado la contratación de personas que no son
almacenamiento/ adecuadas para los puestos de trabajo.
Facilitación y
desarrollo

Stevens y Intercambio y transferencia de conocimientos Cuestionario para personal Vista estática / Los sistemas de correo electrónico y los correos electrónicos
McElhill superior de hoteles en un grupo vista dinámica / son importantes para el intercambio de conocimientos y
(2000) hotelero de lujo, un medición, para la transferencia de conocimientos tácitos. En este
empresa de servicios financieros, control y estudio, sin embargo, el personal superior de hostelería no
comunicaciones móviles almacenamiento/ reconoce su importancia
empresa y tres facilitación y
universidadesnorte ¼ 70) desarrollo

Yang (2004a) Captura de conocimiento Estudio cualitativo basado en
entrevistas semiestructuradas. Todos
Aprendizaje organizacional
los niveles de empleados de dos
hoteles internacionales de cinco
estrellas en Taiwán (norte ¼ 21) Estudio
Yang (2004b) El intercambio de conocimientos cualitativo basado en entrevistas
semiestructuradas. Todos los niveles
de empleados de dos hoteles
internacionales de cinco estrellas en
Taiwán (norte ¼ 26).
Vista dinámica / El aprendizaje individual y la captura de
facilitación y conocimientos deben activarse para avanzar en el
desarrollo aprendizaje organizacional.
Vista dinámica / Las actividades de intercambio de conocimientos
facilitación y entre los empleados se llevan a cabo de manera
desarrollo informal y espontánea. El comportamiento de
compartir se puede mejorar mediante políticas

Yang y El intercambio de conocimientos
Wan (2004) Adquirir conocimiento
Aprovechamiento del conocimiento
Almacenamiento de conocimientos
Estudio cualitativo basado en Vista dinámica / Diferencias de percepción entre los
entrevistas semiestructuradas. Todos facilitación y encuestados sobre qué tipo de conocimiento
los niveles de empleados de 4 hoteles desarrollo es importante compartir y qué conocimiento
de cinco estrellas en Taiwán(norte ¼ es realmente
35).

6.2. Estudios con perspectiva interorganizacional
En la búsqueda de estudios empíricos, Baum e Ingram aparecieron
tres estudios longitudinales con una perspectiva interorganizacional a
raíz de su estudio industrial de 1997a. Estos estudios se centran en la
historia de vida de las unidades hoteleras en la industria hotelera de
Manhattan desde 1898 hasta 1980, la relación entre los hoteles y sus
afiliaciones a las cadenas, la formación y disolución de las cadenas, el
aprendizaje interorganizacional, la transferencia de conocimientos y las
fallas comerciales. Más sobre el tema del aprendizaje interinstitucional
y la transferencia de conocimientos,Kyriakidou y Gore (2005) estudiar la
relación
entre el desempeño organizacional y las mejores prácticas
para las pequeñas y medianas empresas.
En su segundo estudio, Ingram y Baum (1997b)Investigar las
implicaciones del fracaso hotelero en términos de las relaciones
interorganizacionales de los hoteles con sus afiliaciones de cadena. Algunas
de las hipótesis del estudio se refieren a la prueba de la transferencia de
conocimientos, el aprendizaje y el riesgo de las limitaciones estratégicas de
las unidades hoteleras por las afiliaciones de la cadena. Los hallazgos
sugieren que en el momento en que una unidad hotelera se une a una
cadena, obtiene ventajas de supervivencia si la cadena ha acumulado
experiencia operativa local, que puede transferir a la unidad hotelera.
Además, es probable que la tasa de fallas de la unidad hotelera sea
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374 CA Hallin, E. Marnburg / Tourism Management 29 (2008) 366–381
bajará aún más durante el tiempo de su relación si la cadena continúa
acumulando conocimiento que puede transferir a sus unidades. Los
resultados indican que la transferencia de conocimientos puede tener un
impacto importante en la tasa de supervivencia de un hotel individual,
incluso después de que se corta la afiliación a la cadena. Por el contrario, es
probable que las unidades hoteleras sufran una tasa de fracaso más alta si
la afiliación a la cadena no acumula experiencia local durante el período de
afiliación. Otro hallazgo relevante de Ingram y Baum es que el riesgo de falla
de un hotel se reduce significativamente inmediatamente después de unirse
a una cadena de afiliación, pero con el tiempo, su riesgo de falla aumentará
significativamente hacia el de un hotel independiente. Estos hallazgos
demuestran que para convertirse en una organización que aprende, las
limitaciones estratégicas de las cadenas de afiliación pueden, a la larga,
perjudicar a un hotel. Esta visión de Ingram y Baum sobre el desarrollo del
conocimiento es dinámica. Sus hallazgos indican que para que las cadenas
hoteleras aumenten sus posibilidades de supervivencia, deben generar un
aprendizaje continuo, lo que significa que deben abstenerse de desarrollar
restricciones estratégicas para sus unidades hoteleras y, en cambio,
tratarlas como generadores y distribuidores de conocimiento
independientes.
Desarrollando el estudio anterior, Ingram y Baum (2001) probó la
probabilidad de que los hoteles formen y disuelvan las relaciones en
cadena en función de las experiencias operativas de los hoteles con el
propósito de mejorar sus niveles de aprendizaje. Usando el mismo
material de datos que su estudio en 1997b, encontraron que cuando
los hoteles tienen niveles bajos o altos de su propia experiencia, es más
probable que formen una relación con una cadena. Esto se debe a que
las cadenas pueden transferir conocimientos vitales a unidades
hoteleras que carecen de su propia experiencia, o es probable que las
cadenas ayuden a los hoteles a salir de las trampas de competencia
(hoteles que solo han explotado sus propias rutinas) debido a
demasiada experiencia operativa propia, que puede resultar en fallas.
Sin embargo, Ingram y Baum descubrieron que si los hoteles tienen
niveles moderados de su propia experiencia, las afiliaciones a cadenas
no son beneficiosas para ellos. Sin embargo, encontraron que la
experiencia no local de las cadenas aumenta la probabilidad de que los
hoteles terminen sus relaciones con las cadenas. Esto indica que las
unidades hoteleras pueden beneficiarse en sus procesos de
aprendizaje del conocimiento del mercado local de las cadenas
hoteleras pero, por otro lado, pueden verse perjudicadas si la cadena
tiene experiencia no local. Nuevamente, estos hallazgos implican una
visión dinámica del desarrollo del conocimiento para que las empresas
hoteleras logren competitividad.
El tercer estudio interorganizacional de Baum e Ingram (1998)
de la industria hotelera de Manhattan indica que la aplicación
dinámica del conocimiento capturado de los hoteles relacionados
dentro de una población promoverá la innovación, pero solo si
tienen lazos formales y fuertes. Por otro lado, las organizaciones
sin tales relaciones en la población pueden ser conscientes de la
innovación, pero esto no es suficiente para asegurar transferencias
exitosas de innovación.
En general, estos tres estudios longitudinales demuestran la
necesidad de KM, que también enfatiza el desarrollo de productos que
debe incorporar un aprendizaje dinámico de doble ciclo donde las
rutinas existentes se evalúan de acuerdo con las decisiones
estratégicas del mercado.
Un estudio cualitativo de Kyriakidou y Gore (2005) de las pequeñas y medianas empresas (PYME) de
hostelería, turismo y ocio también sugiere que la transferencia satisfactoria de conocimientos para el
aprendizaje puede realizarse mediante la evaluación comparativa de las culturas organizativas. Encuentran
que los mejores actores y, por lo tanto, los elementos de evaluación comparativa positivos para la
transferencia de aprendizaje, son en gran medida culturas organizacionales que dan importancia a
entornos cooperativos de misiones y estrategias entre los empleados y la gerencia. Estos hallazgos
demuestran la necesidad de mejorar el proceso de facilitación y desarrollo del aprendizaje continuo. Sin
embargo, puede haber una paradoja en la estrategia de evaluación comparativa y transferencia de
conocimiento de otras empresas. Si muchos sistemas, estructuras y procesos de la empresa están anclados
en el conocimiento tácito, es difícil para otras empresas copiar el conocimiento, y antes de que hayan
adoptado partes del mismo, otras empresas han creado nuevas estrategias y actividades innovadoras. Las
implicaciones gerenciales son equilibrar y combinar las exploraciones de su propia empresa con las de
otras empresas. Los presentes autores argumentan que los enfoques de evaluación comparativa para el
intercambio y la transferencia de conocimientos deben enfatizar una visión de conocimiento tanto estática
como dinámica. Por un lado, el benchmarking implica medir el conocimiento para transferir áreas
relevantes y carentes de conocimiento a la propia empresa; por otro, el conocimiento se transfiere desde
empresas competidoras o colaborativas con el fin de generar un aprendizaje continuo para la propia
empresa. Los presentes autores argumentan que los enfoques de evaluación comparativa para el
intercambio y la transferencia de conocimientos deben enfatizar una visión de conocimiento tanto estática
como dinámica. Por un lado, el benchmarking implica medir el conocimiento para transferir áreas
relevantes y carentes de conocimiento a la propia empresa; por otro, el conocimiento se transfiere desde
empresas competidoras o colaborativas con el fin de generar un aprendizaje continuo para la propia
empresa. Los presentes autores argumentan que los enfoques de evaluación comparativa para el
intercambio y la transferencia de conocimientos deben enfatizar una visión de conocimiento tanto estática
como dinámica. Por un lado, el benchmarking implica medir el conocimiento para transferir áreas
relevantes y carentes de conocimiento a la propia empresa; por otro, el conocimiento se transfiere desde
empresas competidoras o colaborativas con el fin de generar un aprendizaje continuo para la propia
empresa.
6.3. Estudios con perspectiva intraorganizacional
Doce contribuciones empíricas de GC aparecieron dentro de la
corriente de investigación de una perspectiva intraorganizacional.
Muchos de estos artículos adoptan un enfoque dinámico de la GC, ya
que abordan el aprendizaje como un tema.
6.3.1. Sobre el aprendizaje organizacional
Gjelsvik (2002) encuestaron las condiciones de empleo (tiempo
parcial / tiempo completo) y los climas de aprendizaje en una muestra
representativa de hoteles noruegos. Encontró obstáculos con respecto
a una diferencia significativa en el clima de aprendizaje explicada por
un número relativamente grande de empleados a tiempo parcial.
Concluye que esto puede deberse a que cuando las personas ingresan
a una organización, experimentan un clima de aprendizaje informal y
de apoyo en comparación con una antigüedad más larga. Su análisis
indica que la falta de oportunidades profesionales reduce el clima de
aprendizaje y explica la alta rotación.Bayraktaroglu y Kutanis '(2003) Un
estudio longitudinal del Hotel Polat Renaissance en Estambul
relacionado con una evaluación del proceso de transformación del
hotel para convertirse en una organización de aprendizaje, indica que
las reglas no escritas y no verbales pueden ser obstáculos para
alcanzar pasos adicionales en el proceso de transformación de la
organización de aprendizaje. Yang (2004a) descubrió que en sus
estudios de caso de dos hoteles en Taiwán, el personal de ventas
practica el aprendizaje de doble bucle y el aprendizaje de deuteron
mediante la actualización continua de las rutinas de ventas,
 ARTÍCULO EN PRENSA
CA Hallin, E. Marnburg / Tourism Management 29 (2008) 366–381
pero el aprendizaje individual no está formalizado y debe activarse aún
más para mejorar el aprendizaje organizacional. En un caso de hotel,
también se reconoce que el aprendizaje debe incorporar varias técnicas
para reforzar la comprensión y los cambios de comportamiento. Estos
ejemplos anteriores de obstáculos al aprendizaje pueden explicarse por
algunos hallazgos deAksu y Özdemir (2005)del aprendizaje
organizacional en su estudio de hoteles de cinco estrellas en Turquía.
Sus resultados demuestran el importante papel de los superiores a la
hora de permitir el aprendizaje en los establecimientos hoteleros
mediante la mejora del aprendizaje individual a través del diálogo con
los compañeros, la orientación al trabajo en equipo, la formación y las
recompensas.
En general, los estudios anteriores sobre el aprendizaje
organizacional demuestran la necesidad de una mayor comprensión de
los factores en los establecimientos hoteleros que afectan la creación
continua positiva de aprendizaje y cambio.
6.3.2. Sobre el intercambio de conocimientos y la captura de
conocimientosYang's (2004a, b) Los estudios de caso exploratorios
comparativos de hoteles de cinco estrellas en Taiwán encontraron que
el proceso de captura de conocimiento es bastante actual. Los
entrevistados informan que recopilan información relacionada con el
trabajo y de sus amigos en la industria hotelera. Sin embargo, los
resultados revelan que el intercambio de conocimientos y la captación
de conocimientos se llevan a cabo de manera informal y espontánea y
que las actividades de intercambio de conocimientos no forman parte
de las políticas y rutinas de los hoteles.Yang (2004a) y Yang y Wan
(2004) también reconocen diferentes obstáculos para el intercambio de
conocimientos en las empresas hoteleras investigadas. Uno de los
aspectos mencionados por los empleados es la dificultad para imitar el
conocimiento tácito basado en la experiencia laboral. Muchos
entrevistados argumentaron que la experiencia pasada no es viable y
no se ajusta al entorno actual debido al aumento de la diversidad de
personas y las diferentes condiciones del entorno empresarial. Se
observó otro obstáculo para el intercambio de conocimientos entre los
supervisores. Temían que sus subordinados fueran promovidos más
rápido que ellos como resultado del intercambio de conocimientos; por
lo tanto, compartieron conocimiento sólo parcialmente con sus
subordinados.Yang y Wan (2004) También informan que la renuencia a
compartir conocimientos se produjo cuando las ideas compartidas
implicaron cambios en las operaciones diarias.
Otros factores mencionados por los entrevistados que obstaculizan
el intercambio de conocimientos son la capacidad del personal, el
intercambio con empleados seleccionados, las actitudes de los que
comparten y comparten, la filosofía de gestión y el entorno de trabajo.
Yang y Wan concluyen en su estudio que los entrevistados dan por
sentado qué tipo de conocimiento es importante compartir, aunque
parece haber diferencias en las percepciones sobre qué es el
conocimiento. El estudio indica una diferencia en las percepciones
sobre qué es el conocimiento entre los gerentes y el personal
operativo. Esta vista también puede estar respaldada en un estudio
recientemente completado (Ogaard y Marnburg, 2006) de 260
unidades hoteleras noruegas indicando que la existencia de
comunidades de práctica en hoteles puede ser cierta: los empleados
perciben su entorno de trabajo como orgánico donde se ayudan entre
sí, resuelven problemas a medida que
375
venga y comparta sus conocimientos para hacer un buen trabajo.
La gerencia en la misma muestra representativa no experimenta el
ambiente de trabajo como orgánico, sino mecánico. Estos
resultados indican que "algo está sucediendo" que está fuera del
alcance experimentado de la gerencia (es decir, que los empleados
aprenden continuamente unos de otros independientemente de
los sistemas organizacionales formales).
6.3.3. Sobre la formación y los métodos de formación
Un estudio de Agut y Grau (2002) sobre las necesidades de
competencia gerencial y las solicitudes de formación en la
industria hotelera española analizan qué métodos de evaluación
de las necesidades de competencia por parte de los gerentes de
hotelería proporcionan la información más precisa sobre los
déficits reales en las capacidades gerenciales. Ellos prueban dos
enfoques conocidos para el análisis de brechas en las
competencias gerenciales: (1) necesidades de competencia
gerencial técnicas y genéricas en términos de brechas y (2)
solicitudes de capacitación gerencial. Según sus hallazgos, Agut y
Grau concluyen que el Método 1 proporciona la mejor y más
precisa información de los dos métodos. Si bien el primer método
contiene una evaluación de las brechas reales encompetencias, el
segundo método aborda cuestiones de necesidades y está sujeto a
errores porque no analiza las causas de los problemas. El estudio
de Agut y Grau proporciona algunas indicaciones sobre cómo
analizar el acervo de conocimiento en las organizaciones y cómo
llenar la brecha entre el conocimiento existente y el necesario.
Asumen una visión estática de la gestión estratégica del
conocimiento, centrándose en la medición y control del
conocimiento.
Un estudio cuantitativo presentado por Jameson (2000)demuestra la
brecha en la formación en las pequeñas empresas de hostelería en
Inglaterra. Como esperaba Jameson, la formación en pequeñas
empresas es principalmente informal. La investigación revela que solo
el 11% de las 1103 empresas de la muestra contaban con un plan de
formación formal. En cuanto a los presupuestos de formación, los
resultados revelaron que solo el 12% de las empresas de la muestra los
tienen. Además, los métodos de formación adoptan la forma de
formación en el puesto de trabajo, lo que implica métodos informales y
poco sofisticados, lo que se traduce en una mejora insignificante en el
nivel de competencia colectiva (Jameson, 2000). Más sobre este tema,
un estudio deFurunes (2005) de cómo los directores de hostelería
noruegos perciben la eficacia de los métodos alternativos de formación
de los empleados para lograr los objetivos de formación revela que la
formación personalizada se percibe como el mejor método de
formación. Esto incluye el mejor método para la adquisición de
conocimientos, el cambio de actitudes, la resolución de problemas, el
desarrollo de habilidades interpersonales, la aceptación de los
participantes y la retención de conocimientos. En lo que respecta a los
métodos de formación realmente empleados en los hoteles, parece
haber una coherencia percibida con los métodos de formación uno a
uno. Sin embargo, la paradoja es que las conferencias como método de
formación son el segundo método de formación más empleado, pero
obtienen una puntuación baja en la percepción de los mejores
métodos.
Las condiciones de los esfuerzos estratégicos poco planificados
en la formación en la industria hotelera también se apoyaron en
 ARTÍCULO EN PRENSA
376 CA Hallin, E. Marnburg / Tourism Management 29 (2008) 366–381
el estudio de Bayraktaroglu y Kutanis (2003), quien encontró que las
reglas no escritas y no articuladas impiden un mayor aprendizaje para
la organización. Los estudios sobre formación y métodos demuestran
la necesidad de objetivos planificados alineados con la filosofía del
conocimiento, lo que también se demuestra en el estudio deFurunes
(2005), de manera que las percepciones de los gerentes sobre los
mejores métodos de acuerdo con la filosofía del conocimiento estén
alineadas con los métodos empleados. Los estudios sobre
entrenamiento y métodos enfatizan una visión estática que pertenece a
llenar la brecha entre el conocimiento existente y necesario (ref.
Estudio deAgut y Grau, 2002;Furunes, 2005). Si la organización se
esfuerza por convertirse en una organización que aprende, es
importante desarrollar continuamente nuevas rutinas. En
consecuencia, la formación en el puesto de trabajo no debería ser el
único método que se utilice porque tiene como objetivo explotar las
propias rutinas en lugar de desarrollarlas. El estudio deJameson (2000)
apoya este punto de vista, haciendo hincapié en el desarrollo de
conocimientos inexistentes que se necesitan en las pequeñas empresas
de hotelería y turismo en Inglaterra para elevar el nivel general de
competencia y centrarse en la cuestión de la facilitación y el desarrollo.
6.3.4. Sobre el almacenamiento de conocimientos
Un enfoque para la adquisición y el almacenamiento de
conocimientos se ejemplifica mediante Yang y Wan (2004). En este
enfoque se documentan las experiencias y se ponen en uso las
computadoras, pero el objetivo es la comunicación y la facilitación
y no el control de la gestión del conocimiento (ref.tabla 1). En este
sistema, los medios más utilizados para almacenar el conocimiento
en los hoteles en estudio son: el libro de registro, que contiene
registros de los comentarios y quejas de los huéspedes;
procedimientos operativos estándar, que contienen registros de
los procedimientos operativos diarios, paso a paso; y “biblias”
situacionales, que contienen registros del personal de primera
línea sobre elogios, quejas y situaciones de los huéspedes sobre la
resolución de quejas. El almacenamiento también incluye informes
de ventas, boletines de empleados y el desarrollo de sistemas de
intranet con el objetivo de potenciar los canales de comunicación
interna.
Estudios anecdóticos que presentan herramientas estratégicas para
facilitar el almacenamiento de conocimientos (ver más Bourguet y Soto,
2000; Gronau, 2002; Steiner, Britsch y Bourguinet, 2004) también
apareció en la búsqueda de la base de datos. En general, el estudio
empírico deYang y Wan, 2004 y los estudios de casos anecdóticos
indican una necesidad emergente de más investigación empírica
dentro del área del almacenamiento de conocimientos. Considerando
que las redes interorganizacionales y la transferencia de conocimiento
entre unidades mejoran la ventaja competitiva (Canina et al., 2005;
Ingram y Baum, 1997b, 2001), es importante comprender cómo
memorizar y almacenar el conocimiento contextual en tiempo real de
forma dinámica.
6.3.5. Medir y evaluar el conocimiento
Un estudio cuantitativo de Engström y col. (2003)de
Radisson SAS Hotels and Resorts explora la utilidad de
realizar una evaluación de capital intelectual e investiga
las relaciones entre los intelectuales de la cadena.
capital (capital humano, capital estructural y capital del cliente) en
medidas de desempeño hotelero. Aplicando el método ICAP, que es
una herramienta para evaluar el capital intelectual y refleja los
diferentes elementos de la cadena de valor de una organización,
Engström et al. evaluar el capital intelectual total de la cadena y de cada
unidad hotelera. Este método incluye la ponderación cualitativa de la
gestión de las actividades de creación de valor de los hoteles junto con
la evaluación comparativa de las puntuaciones entre las unidades
hoteleras dentro de un grupo hotelero. Los resultados demuestran que
existe alguna relación entre el capital estructural (representado por
todas las capacidades organizativas que respaldan la productividad de
los empleados) y algunas cifras financieras (representadas por el
beneficio de la habitación y el beneficio de F&B). Más lejos,Engström y
col. (2003)encontrar una relación positiva entre el capital humano
(representado por el capital intelectual de los empleados) y el capital
estructural, lo que implica que los hoteles con alto capital humano y
capital estructural producirán una mayor ganancia. Por otro lado, se
encontró una relación más débil entre el capital del cliente (valor actual
y potencial de la relación con los clientes) y el capital humano, y el
capital del cliente y el capital estructural. En comparación con estudios
anteriores a mediados de la década de 1990 (p. Ej.Sveiby, 1997) que
buscan cuantificar el conocimiento de una manera que implique una
perspectiva puramente estática del conocimiento, los autores avanzan
hacia una forma más dinámica de evaluar el conocimiento utilizando la
ponderación de gestión de las actividades generadoras de valor. Sin
embargo, todavía parece infructuoso medir o evaluar el capital
intelectual considerando que cambia continuamente (Stacey, 2001).
6.3.6. Sobre la gestión de la información
En la búsqueda de estudios empíricos sobre gestión de la
información, apareció un artículo empírico además de algunos estudios
de caso de carácter anecdótico (ver, p. Ej. Uysal, 2004). Un estudio de
Stevens y McElhill (2000)se enfoca en desarrollar un modelo /
herramienta de posicionamiento multidimensional para usar el correo
electrónico en organizaciones como una herramienta de GC. El estudio
empírico de Stevens y McElhill muestra cómo los gerentes de un grupo
hotelero de alto nivel, entre otros campos de servicios en el Reino
Unido, entienden el uso actual del correo electrónico por parte de sus
organizaciones en cuatro dimensiones: gestión de la información,
influencia de las personas, cultura corporativa y KM. Stevens y McElhill
desarrollan un modelo que puede usarse para cambiar
intencionalmente la posición dentro de las cuatro dimensiones. Un
cuestionario dirigido al personal senior con el propósito de considerar
el impacto del correo electrónico en la gestión revela que el único
grupo hotelero incluido en el estudio tiene una posición negativa
respecto al reconocimiento de la importancia estratégica de los
sistemas de correo electrónico como herramienta de conocimiento.
intercambio. En el grupo hotelero, la dirección no fomenta el
aprovechamiento del conocimiento tácito mediante sistemas de correo
electrónico en beneficio de todos los integrantes de la empresa. Esto
podría indicar que la administración no reconoce la importancia
estratégica del conocimiento de los empleados (verTabla 2) sobre el
estado de su lugar de trabajo como resultado de la interacción con
huéspedes y clientes. La vista de Stevens y McElhill es dinámica y
estática. De una manera, los correos electrónicos permiten
 ARTÍCULO EN PRENSA
CA Hallin, E. Marnburg / Tourism Management 29 (2008) 366–381
desarrollo de conocimiento cuando los empleados los reciben de
fuentes externas, y de otra forma, se pueden almacenar correos
electrónicos, ofreciendo una posibilidad de control para la gestión.
6.3.7. Predicción con criterio y conocimiento del cambio
empresarial futuro
En su caso de estudio, Ghalia y Wang (2000) presentar datos de sus
experiencias con el desarrollo de un sistema basado en el
conocimiento, IS-JFK (sistema inteligente para respaldar el pronóstico y
el conocimiento). El sistema combina los juicios de los gerentes de
hoteles sobre la demanda futura de habitaciones con técnicas
tradicionales de pronóstico estadístico para el pronóstico de
habitaciones. Los hallazgos indican que un sistema IS-JFK que incorpore
el conocimiento de los gerentes de hotel (elementos cualitativos) puede
pronosticar con mayor precisión en comparación con los sistemas de
pronóstico puramente estadístico basados en datos históricos. En un
sistema de pronóstico que utiliza técnicas exclusivamente estadísticas,
las limitaciones son principalmente que dichos sistemas no consideran
los efectos (eventos) externos / no aleatorios que pueden haber
influido en la demanda, pero que son conocidos por los gerentes de
hoteles. Estos hallazgos indican la necesidad de más '' modelos de
pronóstico suave '', reconociendo la importancia del conocimiento
tácito de los gerentes y empleados de los hoteles sobre el estado
futuro de sus empresas desde una perspectiva de demanda. Estos
hallazgos también pueden indicar que los sistemas de pronóstico se
están volviendo más dinámicos y de naturaleza no lineal, pero esta
perspectiva de Ghalia y Wang todavía se adhiere a una visión estática
del conocimiento debido a la naturaleza del estudio basado en la
mejora de las rutinas existentes en el pronóstico.
7. Evaluación y debate de la calidad empírica de las
contribuciones.
En esta sección, las contribuciones empíricas se evalúan
contra los criterios relevantes de testabilidad de la teoría de la
ciencia (Popper, 1968) y generalización (Kuhn, 1989) para
evaluar la calidad empírica de las contribuciones.
7.1. Estudios con perspectiva industrial
De los estudios industriales, Canina y col. (2005)y Ingram y
Baum (1997a) se basan particularmente en un marco teórico
sólido y un uso sistemático y elegante de la metodología
estadística, mientras que el estudio de Espinosa et al. (2003)
carece fundamentalmente de un marco metodológico.
Ingram y Baum (1997a) El estudio incluye una muestra de 1135
cadenas hoteleras y representa la industria de la cadena hotelera
completa en los EE. UU. desde 1896 hasta 1985. Se emplea un diseño
de investigación longitudinal diligente, basado en datos secundarios
donde la variable dependiente es la tasa de falla. La capacidad
explicativa de las variables independientes es buena, utilizando las
experiencias operativas de las organizaciones, las experiencias
competitivas de la industria y una serie de variables de control de
características de la cadena (por ejemplo, edad y tamaño) y variables de
control a nivel de la industria (por ejemplo, densidad y año), por
nombrar unos pocos. Por lo tanto, la capacidad de prueba de este
estudio es satisfactoria. Debido a la naturaleza longitudinal del diseño
377
y el tamaño de la muestra, los hallazgos pueden generalizarse (
Kuhn, 1989) a otros estudios de la industria hotelera, turística y
de servicios.
En su estudio, Canina y col. (2005)proporcionar un diseño
transversal sofisticado basado en datos secundarios donde la variable
dependiente es RevPAR (ingresos por habitación disponible) por año y
las variables independientes son la aglomeración basada en
diferenciación y las distancias estratégicas de las empresas dentro de
un clúster. Las variables se explican adecuadamente y se pueden
probar (Popper, 1968) es bueno. El estudio incluye una muestra de
1162 hoteles, lo que constituye el 98% del inventario de hoteles de la
cadena y, por lo tanto, es representativo de toda la población hotelera
de EE. UU. Por tanto, el estudio satisface los principios de
generalización (Kuhn, 1989) de la industria de la hospitalidad y el
turismo, y hay razones para creer que estos hallazgos también pueden
aplicarse a las industrias de servicios en general, donde se encuentran
efectos de derrame de diferenciación, por ejemplo, en el comercio
minorista.
El estudio de caso de Espinosa et al. se basa en datos
secundarios que utilizan información de otros datos
cuantitativos (Contratista y Kundu, 1998) y cualitativo (p. ej.
Lorenz y Cullen, 1994) obras, lo que imposibilita evaluar la
calidad metodológica de esta contribución. De hecho, los
presentes autores cuestionan si esta contribución cae bajo la
etiqueta de investigación empírica. Espinosa et al. no han dado
cuenta del proceso metodológico y los hallazgos
especialmente adoptados de otros investigadores con respecto
a su enfoque de caso cualitativo. Por tanto, la testabilidad (
Popper, 1968) de este estudio es limitado. En el estudio
cuantitativo adoptado porContratista y Kundu (1998), se
incluye una muestra de 1131 hoteles, extraída del International
Hotels Group Directory que representa a América, Europa y
Asia, y por lo tanto, al menos en cierto sentido, el estudio
satisface los principios de generalización (Kuhn, 1989).
7.2. Estudios con perspectiva interorganizacional
Los estudios longitudinales e interorganizacionales deIngram y
Baum (1997b, 2001) y Baum e Ingram (1998) todos se basan en el
uso de estadísticas industriales. En las tres contribuciones, los
autores estudian la industria hotelera de Manhattan, incluida la
información sobre el historial de vida, de 558 hoteles transitorios
que operaron en Manhattan en cualquier momento entre 1898 y
1980. Como en su estudio de 1997a, estos estudios se basan en un
marco teórico sólido y un uso elegante de datos secundarios. La
testabilidad (Popper, 1968) de estos estudios se considera alta, y
tales macroanálisis proporcionan importantes descripciones
longitudinales de la evolución de la industria hotelera de
Manhattan. Sin embargo, los resultados pueden no satisfacer un
principio de generalización (Kuhn, 1989) para la industria hotelera
global o para un debate general de gestión de conocimiento
porque la industria hotelera de Manhattan es única en muchos
sentidos, atrayendo a hoteles independientes en particular. Sus
estudios se centran en las cadenas hoteleras en particular y, por lo
tanto, el mercado de Manhattan puede no ser una buena
representación del mercado hotelero estadounidense en general,
pero el estudio invita a replicaciones en otras áreas geográficas.
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378 CA Hallin, E. Marnburg / Tourism Management 29 (2008) 366–381
En su estudio de evaluación comparativa de las PYME,
Kyriakidou y Gore (2005) utilice un enfoque cualitativo. El estudio
es bastante bueno debido a una muestra semiestructurada de 89
empresas con informantes (empleados, altos directivos y
propietarios de pymes) y, como resultado, proporciona una
muestra bastante grande considerando la naturaleza cualitativa
del estudio con representación de diferentes jerarquías
organizativas. niveles. Sin embargo, la testabilidad (Popper, 1968)
sobre qué tan bien se tienen en cuenta los elementos de la teoría
es relativamente pobre porque los autores no han informado
sobre la duración de las entrevistas ni han incluido la guía de
entrevistas. Sin embargo, el grupo de casos de muestreo se ha
tenido en cuenta en términos de muestreo de bola de nieve y se
describe el proceso analítico. Con todo, se puede concluir que este
estudio podría informarse significativamente mejor.
7.3. Estudios con perspectiva intraorganizacional
Todos los estudios intraorganizacionales informados
emplean métodos cualitativos y cuantitativos relevantes. Sin
embargo, teóricamente estos artículos (p. Ej.Bayraktaroglu y
Kutanis, 2003; Engström et al., 2003; Ghalia y Wang, 2000;
Jameson, 2000; Yang, 2004a, b; Yang y Wan, 2004) son más
pragmáticos y menos claros. Este uso pragmático de enfoques
teóricos hace que uno se pregunte si los autores se dan cuenta
de las consecuencias e implicaciones de las teorías que
emplean.
En cuanto a la probabilidad (Popper, 1968) en relación con el
grado en que los métodos pueden ser probados y controlados
por otros investigadores, existe una gran falta de descripciones
de los diseños y el uso de escalas. Por ejemplo,Yang (2004a, b)y
Yang y Wan (2004) no brindan información sobre el contenido
de sus guías de entrevistas, lo que dificulta al lector evaluar la
importancia de lo que los entrevistados tienen y no señalan. En
los estudios deGjelsvik (2002) y Engström y col. (2003), se
emplea un enfoque de investigación exploratoria con respecto
a la construcción de elementos de encuesta. Sin embargo,
estos elementos se desarrollan sin más presentaciones o
discusiones sobre las tradiciones de investigación y posibles
escalas confiables en los campos que abordan. En el estudio de
Aksu y Özdemir (2005), se proporciona información sobre
escalas, pero se desarrollan como resultado de una revisión de
la literatura y los autores no brindan información específica
sobre las fuentes de referencia de estas escalas. Además, el
estudio deBayraktaroglu y Kutanis (2003) carece de presentar
resultados sistemáticamente en relación con su caso ejemplo.
Los resultados se basan en presentaciones teóricas más que
en inferencias empíricas. Con respecto al estudio deGhalia y
Wang (2000), el aporte carece de información sobre escalas de
cuestionarios y guías de entrevista y por lo tanto no cumple
con los criterios de satisfacción de testabilidad (Popper, 1968).
Por el contrario, algunos estudios son bastante satisfactorios
con respecto a la capacidad de prueba. Por ejemplo, el estudio de
Stevens y McElhill (2000)fundamentado en una combinación de
investigación cuantitativa y cualitativa incluye apéndices para
ambos tipos de estudios, y proporcionan preguntas para
cada dimensión estudiada para demostrar cómo han construido su
modelo de posicionamiento del uso del correo electrónico en las
organizaciones. Agut y Grau (2002) y Furunes (2005) También
incluyen ítems en sus estudios y brindan referencias de escalas.
Además de los elementos de la encuesta desarrollados por
Engström et al. (2003), se aplican buenas descripciones de la
metodología ICAP.
Desde un punto de vista de generalización (Kuhn, 1989) en
relación con la medida en que los resultados pueden aplicarse
a entornos distintos a los observados, pocos de los estudios
intraorganizacionales satisfacen este principio. El alcance de
los estudios deAgut y Grau (2002); Aksu y Özdemir (2005);
Bayraktaroglu y Kutanis (2003); Engström y col. (2003); Ghalia y
Wang (2000); Yang (2004a, b), Yang y Wan (2004) apoyar la
opinión de los investigadores del turismo (p. ej. Ruhanen y
Cooper, 2004) que los estudios son descriptivos y se centran en
estudios de casos puntuales que no pueden generalizarse.
Aunque los estudios de Agut y Grau, Engström et al., Ghalia y
Wang y Aksu y Özdemir son cuantitativos, utilizan una cadena
hotelera como su caso, o tres hoteles, o una región, como en el
caso de Agut y Grau. Se hace difícil generalizar su estudio a los
entornos hoteleros internacionales y otras industrias de
servicios y, por lo tanto, al debate general de GC.
Sin embargo, De Gjelsvik, 2002 El estudio es bueno porque
encuesta a 38 hoteles en Noruega y consiste en una muestra
relativamente grande de 683 empleados. Stevens y McElhill (2000)
también satisfacen el principio de generalización en el sentido de
que su estudio incluye diferentes tipos de industrias de servicios
como telecomunicaciones móviles, finanzas, hoteles y
universidades. Furunes (2005) utiliza datos de 56 directores de
hostelería y, aunque la muestra es pequeña, puede proporcionar
algunas indicaciones de generalización para la industria de la
hostelería noruega, aunque no en relación con entornos
internacionales y otras industrias de servicios.
En general, los presentes autores evalúan que hay mucho
margen para mejorar la calidad general de los estudios empíricos
intraorganizacionales. Dos de los estudios industriales y tres de los
estudios interorganizacionales que aparecieron en la búsqueda de
la base de datos se basan en un diseño cuidadoso. La mayoría de
las investigaciones reportadas en el campo de la hostelería utilizan
un enfoque de microempresas y se basan en investigaciones
exploratorias. Están más interesados en comprender los
fenómenos que en sacar conclusiones válidas. Sin embargo, se
esperaría que los investigadores se adaptaran a las normas básicas
de la investigación, por ejemplo, explicando el muestreo, los
conocimientos teóricos, las preguntas de investigación basadas en
la teoría, llevando a cabo un diseño de investigación adecuado,
proporcionando conocimiento de escalas confiables en el campo y
realizando análisis adecuados. e inferencias.
8. Evaluaciones generales
Enfocarnos en el conocimiento y el aprendizaje en nuestro tiempo
brinda promesas de grandes potenciales competitivos estratégicos y
sostenibles si el conocimiento es desarrollado y compartido por las
empresas, la gerencia y los empleados de la hostelería.
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la industriaBouncken, 2002; Grizelj, 2003; Yang y Wan, 2004).
Los investigadores han señalado que gran parte del
conocimiento es de carácter tácito (Nonaka y Takeuchi, 1995;
Polanyi, 1958), y que las ventajas estratégicas están conectadas
a la existencia y exploración del conocimiento tácito (Nonaka,
1991; Nonaka y Takeuchi, 1995). Sin embargo, las
contribuciones de varias tradiciones de investigación han dado
como resultado perspectivas teóricas y prácticas bastante
diferentes sobre la GC (Tuomi, 2002). Dos dimensiones se
vuelven importantes: si el conocimiento debe ser explícito y
formalizado bajo el control de la gestión, y si el conocimiento
es conocido empíricamente y debe definirse y planificarse
(visión estática) o es algo que cambia continuamente (visión
dinámica) (p. Ej.Stacey, 2001).
Al escanear las bases de datos de investigación, se encontraron 2365
contribuciones. Se identificaron diecinueve contribuciones empíricas
que abordan la GC y conceptos relacionados (por ejemplo, aprendizaje,
métodos de formación y gestión de la información) dentro del campo
de la hostelería. De los 19 artículos empíricos, 5 abordaron una visión
estática pura (verTabla 3), donde las estrategias de conocimiento tratan
de llenar la brecha entre el conocimiento existente y el necesario (Caja
1). Sin embargo, la mayoría de los artículos, 12 artículos, emplearon
una visión dinámica pura sobre el conocimiento relacionado con la
creación de aprendizaje continuo y cambio a través de la facilitación y el
desarrollo (Recuadro 4). Así, la cantidad de artículos que se adhieren a
esta última visión parece indicar el reconocimiento del conocimiento
como algo en perpetuo cambio. Algunos artículos abordaron una visión
tanto estática como dinámica de la GC.
Los supuestos teóricos en la mayoría de los estudios
parecen indicar una tendencia hacia una forma más dinámica
de ver el desarrollo del conocimiento y la GC (Baum e Ingram,
1998; Canina et al., 2005; Gjelsvik, 2002; Ingram y Baum, 1997a,
b, 2001;Yang y Wan, 2004), e incluso reconocer la importancia
de las relaciones no lineales (Engström et al., 2003; Ghalia y
Wang, 2000) en la predicción del estado futuro de las empresas
hoteleras, haciendo hincapié en la evaluación de la dirección y
su ponderación de juicio en la previsión de las demandas.
9. Implicaciones teóricas y empíricas de la investigación
9.1. Lo que sabemos de la investigación de GC y lo que necesitamos
saber
Una yuxtaposición de las implicaciones de cada contribución de
investigación en Tabla 3 ha dado lugar a una mayor comprensión de
los mensajes empíricos y los focos de investigación de los artículos. En
la siguiente sección, cada una de las cuatro perspectivas de
investigación entabla 1 representado por Casillas 1 a 4 será discutido
más a fondo.
9.2. Calidad de las contribuciones a la investigación
Solo 5 de los 20 artículos empíricos se consideraron
excelentes según la testabilidad (Popper, 1968) y
generalización (Kuhn, 1989) criterios de teoría de la ciencia:
379
Baum e Ingram (1998), Canina y col. (2005)y Ingram y Baum
(1997a, b, 2001). Los hallazgos sobre la calidad de los artículos
empíricos justifican las observaciones de otros investigadores
que afirman que los estudios de GC son limitados, no
concluyentes y en su mayoría descriptivos, y se centran en
estudios de casos anecdóticos y únicos. La mayoría de los
artículos difieren mucho en cuanto a la solidez del fundamento
teórico, y todos los estudios tienen un diseño más o menos
serio con carencias metodológicas e inferenciales. Los
presentes autores encuentran que se emplearon
particularmente las perspectivas teóricas pragmáticas de la GC.
La revisión de los estudios publicados en KM reveló carencias
tanto en el fundamento teórico como en la metodología. Una
razón para esto puede ser la confusión o la duda sobre cuál es el
fenómeno de la GC, es decir, qué elementos de los sistemas
empresariales y sociales deben incluirse o no, y cuál es el objetivo
de la GC. Responder a estas preguntas de manera general, como
"La GC debería ofrecer ventajas competitivas" y "El objetivo es
utilizar el conocimiento de manera más eficiente", probablemente
no sea una buena justificación para la GC en un proyecto de
investigación. Los investigadores deben ser más específicos con
respecto a cuáles son los objetivos importantes en la población
real que estudian.
10. Conclusión
Los objetivos de investigación de este estudio fueron identificar la
importancia y los desafíos de la GC para las empresas de hostelería,
revisar el contenido teórico de las contribuciones empíricas frente a
una perspectiva estática versus dinámica del conocimiento y revisar la
calidad empírica frente a los criterios de la teoría de la ciencia,
comprobabilidad (Popper, 1968) y generalización (Kuhn, 1989),
respectivamente. Finalmente, los objetivos incluyeron sugerir
direcciones de investigación futuras.
La revisión, evaluación y discusión de la investigación empírica publicada
dentro de KM en el campo de la hostelería ha revelado algunos indicios
sólidos de potenciales y obstáculos para la industria de la hostelería y las
empresas de hostelería. Para las empresas de hostelería, KM es
especialmente relevante para crear una ventaja competitiva. El sector se
está volviendo intensivo en conocimientos como resultado del uso intensivo
de la tecnología y la naturaleza del producto de servicio, que se basa en la
interacción entre los empleados de la hostelería y los huéspedes / clientes.
En consecuencia, las percepciones de los huéspedes / clientes sobre la
calidad del servicio dependen de las habilidades de los empleados del sector
hotelero para satisfacer las necesidades del cliente. Por lo tanto, es probable
que los hoteles obtengan beneficios de las actividades de GC que enfatizan
el intercambio de conocimientos, lo que puede mejorar el conocimiento de
los empleados sobre las necesidades únicas de los huéspedes / clientes. La
GC es particularmente relevante para las cadenas hoteleras en términos de
su requisito de coherencia en los estándares de calidad de sus hoteles
geográficamente dispersos. Además, las empresas de hostelería pueden
beneficiarse de las actividades y los sistemas de gestión del conocimiento en
lo que respecta al desarrollo de redes de conocimiento entre grupos de
empresas turísticas. Sin embargo, la industria está muy rezagada en lo que
respecta a los esfuerzos existentes en las prácticas de GC. Solo algunas
cadenas importantes (por ejemplo, Accor y Hilton) están
 ARTÍCULO EN PRENSA
380 CA Hallin, E. Marnburg / Tourism Management 29 (2008) 366–381
preocupados por las actividades de GC, y reconocen los grandes beneficios
que la GC puede aportarles, especialmente con respecto al aprendizaje y el
intercambio de conocimientos.
Esta revisión del contenido teórico de las aportaciones de la GC en el
sector de la hostelería reveló que la investigación sobre los procesos
del conocimiento es escasa y tenue, lo que implica un gran potencial
investigador. Desde una perspectiva estática del conocimiento, se
recomienda emplear la investigación sobre cómo llenar y controlar las
brechas de conocimiento a través de esfuerzos de capacitación
planificados que combinen la explotación de las propias rutinas y la
exploración de nuevas rutinas, mejorando así la innovación. También
es necesario comprender cómo los hoteles pueden evitar caer en
trampas de competencia (demasiada explotación de las propias
rutinas) frente a las posiciones de conocimiento de la competencia
mediante el uso de metodologías de comparación. Otros temas de
investigación de la perspectiva estática son la comprensión de la
capacidad de los empleados frente a los gerentes para pronosticar el
estado futuro de la empresa incrustado en sus conocimientos, y cómo
alinear la visión del conocimiento y las actividades del conocimiento. La
investigación de KM debe ser más consciente de los objetivos de la
empresa que KM es parte para que tenga sentido más allá de las
formulaciones normativas generales.
Dentro de la perspectiva del conocimiento dinámico, es
necesario conocer más sobre lo que predice buenos y malos climas
de aprendizaje, como lo que promueve y dificulta el aprendizaje en
las empresas hoteleras, antes de acelerar el proceso de
implementación de los sistemas de GC. Esto incluye identificar
cómo los empleados versus la gerencia definen su conocimiento
específico del dominio. También es relevante realizar
investigaciones sobre sistemas de almacenamiento que puedan
facilitar el intercambio y distribución de conocimiento contextual
en tiempo real en las organizaciones hoteleras. Esto en particular
incluye el enfoque en sistemas basados en el conocimiento.
También parece haber lagunas en cuanto a cómo la gestión
hotelera percibe los estímulos externos y la incertidumbre como
desencadenantes del cambio empresarial.
En general, la revisión reveló que existe una gran necesidad de
estudios de GC empíricos en el contexto de la hostelería basados en
un diseño de investigación sólido y adecuado que implique una
comprobabilidad y generalización satisfactorias (cuando los estudios lo
permitan), y por lo tanto pueden contribuir a una evaluación general y
global. debate de investigación exhaustiva de la GC en la hostelería.
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