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Damiano Antonio Pantaleo Custode Herramientas Utilizadas Por La Reingeniería
Damiano Antonio Pantaleo Custode Herramientas Utilizadas Por La Reingeniería
Tabla de Contenido
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Herramientas Utilizadas por la Reingeniería Cátedra: Electiva I-Reingeniería
Índice de Figuras
Figura N° 4: Diagrama de causa efecto o de espina de pez ideado por el ingeniero Ishikawa ........ 10
Figura N° 6: Se muestran las frecuencias absolutas en un diagrama de barras y en una línea roja las
frecuencias acumuladas de las causas por las que los empleados llegan tarde a trabajar a una
empresa ............................................................................................................................................. 12
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Consideraciones Iniciales
No es ningún secreto que para alcanzar el éxito en el mundo de los negocios, inclusive
sobrevivir, es necesario realizar cambios fundamentales en la forma como se dirigen las
empresas, por lo tanto, en el mundo cambiante de los negocios de hoy día nadie se puede
dar el lujo de operar de igual forma a lo largo la vida útil de su establecimiento. Sería
erróneo hacerlo, ya que los demás negocios pertenecientes a su competencia podrían tomar
ventaja de esta gran oportunidad.
Los administradores de hoy día deben conocer la salud de su empresa, esto se refiere a
tener en cuenta cómo marchan sus negocios para tratar de evitar problemas operacionales
que afecten a sus empresas en el futuro. Si un negocio tiene fallas internas, a pesar que
estas no son notadas por los clientes, afecta la operacionalidad del establecimiento,
provocando disfuncionalidades que podrían causar una gran crisis organizacional dentro de
la empresa.
Las empresas deben plantearse la necesidad de cambio constante para así atraer a la
mayor cantidad de público posible y maximizar el beneficio y en este aparte entra a
funcionas todas las técnicas y herramientas para que la misma mejore.
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos las personas que formen parte de la
organización deben tener claras las metas que quiere alcanzar la organización, la forma de
alcanzar dichas metas y que indicadores van a medir si se han alcanzado dichas metas.
Además de conocer las metas u objetivos a alcanzar, las personas que componen la
organización deben de implicarse completamente en la implantación de las mejoras
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propuestas para rediseñar los procesos, dado que esto será primer paso para que las mejoras
implantadas sean efectivas.
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La reingeniería de procesos es extrema hasta cierto punto, porque busca la raíz de las
cosas. No solo mejora el proceso, sino que busca transformarlo para generar una ventaja
competitiva e innovar en la forma de hacer las cosas, una confusión común es la
comparación de reingeniería de procesos con rediseño o diseño organizacional no debe
haber confusión La reingeniería de procesos no es una empresa.
a) Tormenta de Ideas
Es una técnica que puede aplicarse como para detectar, entender y dimensionar
inconvenientes, como para establecer sus razones o las resoluciones a los mismos,
contempla dos fases, la primera es el desarrollo de ideas y la segunda es el
mejoramiento de las mismas, usando normas como remover las ideas dominantes, no
hacer críticas, darle la bienvenida a toda iniciativa, integrar una iniciativa por vez, sin
embargo generando muchas.
La iniciativa primordial es potenciar el raciocinio divergente. Es fundamental que el
conjunto laboral formado, integre al responsable primordial del proceso en cuestión y
al personal de las diversas superficies funcionales que intervienen en su desarrollo, una
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vez que surge una idea, no se permiten comentarios críticos, cada idea queda
registrada, debe aplazarse el juicio adverso sobre las ideas, las ideas locas siguen
siendo buenas, las ideas que son imposibles o impensables siguen siendo buenas, debe
recordarse que las ideas prácticas nacen constantemente de ideas que son imprácticas o
imposibles de otro modo, varias ideas locas se hacen realidad, debe concentrarse en
generar un gran conjunto de ideas que luego puedan probarse.
Se buscan combinaciones de ideas y sus mejoras, además de contribuir con sus
propias ideas, los competidores tienen la capacidad de sugerir mejoras a las ideas de
otros o de obtener una mejor iniciativa de los demás. A menudo, en una reunión de
resolución de problemas, muchas ideas utilizables mueren prematuramente ante un
comentario de “sabiduría” acerca de su inutilidad o absurdo, de esta forma, se evita que
surjan ideas, por la similitud, también se sofoca más ideas y creatividad de los
competidores.
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b) Diagrama de afinidades
El diagrama de afinidad es un procedimiento de clasificación de la información
desarrollado por el antropólogo japonés Kawakita Jiro en la década de 1960, además se
llama Procedimiento KJ o Team Kawakita Jiro (TKJ) por medio del cual se ordenan
diversos conceptos en distintas categorías y se agrupan los recursos que se encuentren
involucrados entre sí.
Acostumbran utilizarlo los causantes de calidad y directores de proyectos de grupos
de trabajo para ordenar luego la información concedida en un brainstorming para esto
se hace una representación gráfica y visual de la realidad, cuyo objetivo es organizar
mejor la información y encontrar similitudes en las ideas presentadas, perfil de
aplicación:
Ideas, comentarios, opiniones o preguntas generadas por la lluvia de ideas.
Se puede utilizar como guía según el departamento, el problema y la afinidad
del producto que los produjo.
Luego, esta información se incluye en un conjunto con un nombre específico,
por ejemplo: conjunto “x”.
Los elementos que no tienen afinidad con otros elementos se colocan en el
conjunto "mixto" para su posterior análisis.
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gráficos de uso frecuente son el resultado de reuniones de lluvia de ideas, donde los
solucionadores de problemas pueden dar sugerencias, el objetivo principal está
representado por la columna vertebral del gráfico y los componentes principales están
representados como ramas, los componentes menores se agregan como tallos y así
sucesivamente.
El diagrama tiene 2 normas primordiales:
Causa posible: todo eso que produzca un definido impacto
Problema: impacto que se constituye en un factor mensurable
El aspecto de este diagrama se relaciona con el esqueleto de un pez, donde la
localización del problema es en la cabeza y las razones posibles en las espinas, siendo
las espinas gigantes las razones primarias, las espinas medias las razones secundarias
que están afectando a las primarias y las espinas pequeñas las razones terciarias que
están afectando a las secundarias. El fin último de este instrumento es ordenar el
trabajo por medio de una segmentación de zonas de trabajo a mejorar y modificar.
Figura N° 4: Diagrama de causa efecto o de espina de pez ideado por el ingeniero Ishikawa
e) Grafica de Control
Se usa en la exploración de procesos con el objetivo de identificar de forma
inmediata, cuales son los desajustes o deficiencias elaboradas e averiguar sus razones.
El gráfico está acotado por:
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f) Diagrama de Pareto
Una de las mayores contribuciones de Vilfredo Pareto es demostrar que la mayoría
de los efectos se deben a varias razones. Por tanto, aunque el ratio no se cumple con
precisión, el método muestra que, en general, el 20% de las causas producen el 80% de
los resultados.
El objetivo principal de este gráfico es detectar la frecuencia de errores o problemas
y determinar su importancia relativa al resto de problemas encontrados en el mismo
proceso.
El uso de este tipo de gráficos solo es efectivo con una cierta precisión y suficiente
tiempo de observación, ya que si el muestreo es superficial y / o parcial, los resultados
serán incoherentes.
El diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada o distribución A-B-C, es un
gráfico que se utiliza para organizar los datos de modo que estén dispuestos en orden
descendente, de izquierda a derecha y separados por barras.
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Figura N° 6: Se muestran las frecuencias absolutas en un diagrama de barras y en una línea roja las frecuencias
acumuladas de las causas por las que los empleados llegan tarde a trabajar a una empresa
g) Histograma
Sirven para obtener una "primera vista" general, o panorama, del reparto
poblacional, o de la muestra, en relación a una característica, cuantitativa y continua
(como la longitud o el peso).
Tal cual da una perspectiva de conjunto permitiendo mirar una preferencia, o
tendencia, de parte de la muestra o población por ubicarse hacia una cierta zona de
valores dentro del espectro de valores probables (sean infinitos o no) que logre
conseguir la característica.
De esta forma puesto que, tenemos la posibilidad de evidenciar comportamientos,
mirar el nivel de homogeneidad, consenso o concisión entre los valores de cada una de
las piezas que conforman la población o la muestra, o, en oposición, poder mirar el
nivel de variabilidad, y por ende, la dispersión de todos los valores que toman las
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piezas, además es viable no evidenciar ni una tendencia y obtener que cada integrante
poblacional toma por su parte y consigue un costo de la característica aleatoriamente
sin enseñar ni una preferencia o tendencia, entre otras cosas.
En el eje vertical se representan las frecuencias, o sea, la proporción de población o
la muestra, según sea la situación, que se sitúa en un definido costo o subrango de
valores de la característica que toma la característica de interés, visiblemente, una vez
que este espectro de valores es infinito o bastante enorme, se disminuye a solo una
sección que muestre la tendencia o comportamiento poblacional, en otros casos, este
espectro es extendido para enseñar el alejamiento o localización poblacional o la
muestra analizada respecto de un costo de interés.
Para cambiantes cuantitativas discretas las barras se dibujan separadas y el gráfico
se denomina diagrama de frecuencias, ya que la variable representada en el eje
horizontal por el momento no representa un espectro constante de valores, sino valores
cuantitativos específicos, igual que pasa en un diagrama de barras, utilizado para
representar una característica cualitativa o categórica.
h)
i) Figura N° 7: Histograma
j) Benchmarking
Hablamos de explorar como se hacen ocupaciones equivalentes o semejantes a la
que estamos analizando, en otras zonas o sectores de nuestra organización o de una
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En el primer caso se trata de eliminar aquellas tareas que no están aportando valor al
proceso desde el punto de vista del cliente, o bien modificar algunas de dichas actividades
de forma que aporten un mayor valor.
Los objetivos del modelado son la adquisición de conocimiento explícito sobre los
procesos de negocio en la operativa del negocio, la explotación de dicho conocimiento en
proyectos de reingeniería o mejora, la ayuda a la toma de decisiones y la facilidad de
interoperabilidad entre los procesos de negocio.
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Esta información suministra un marco de trabajo para el cambio; define las interacciones
en medio de las unidades de comercio de la compañía y sus respectivos procesos, otorga
una guía elemental ante la cual se puede medir el futuro cambio y secunda la exploración
de las mejoras en precios y efectividad, otra parte del posicionamiento es generar un
ambiente en donde se logre llevar a cabo el cambio con velocidad, efectividad y sin dañar a
la organización.
Los objetivos del posicionamiento van más allá de los que comúnmente se asocian con
la metodología de cambio, ellos son:
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Las metas del cambio son las metas básicas de los negocios, en cada esfuerzo de cambio
deben considerarse todos los objetivos básicos de los negocios, no obstante, las metas del
cambio relacionadas con los esfuerzos de reingeniería son pocas y específicas, las más
comunes son:
Racionalizar la operación.
Reducir los costos.
Mejorar la calidad.
Aumentar los ingresos.
Mejorar la orientación hacia el cliente.
Fusionar empresas.
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De la primera etapa, identificar los proyectos posibles, podemos decir que es una
responsabilidad importante del jefe del equipo de posicionamiento identificar las mejoras
potenciales que pudieran dar origen a proyectos de reingeniería, el grupo encontrará
posibilidades en su propio análisis continuo y en las ideas de todos los empleados de la
compañía, el jefe del cambio recibirá sugerencias de los altos ejecutivos de la firma y de la
junta directiva.
Al conducir el análisis inicial del impacto se deberá trabajar con el ánimo de lograr un
entendimiento inicial de las solicitudes de reingeniería, y se hará un análisis sencillo del
impacto, cada proyecto que pase la primera etapa será considerado con un sólido potencial
de aceptación. Se revisarán todos los proyectos comparándolos con la guía básica.
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En la etapa cuatro el trabajo técnico del proceso de reingeniería comienza. Las primeras
tres etapas estaban dirigidas a seleccionar el área del negocio y definir el alcance del
proyecto. En este punto, los gerentes deben escudriñar políticas, reglas de negocios, valores
agregados, utilidades, flujos de trabajo, modelos conceptuales de los procesos de negocios,
misiones de la unidad organizacional y sistemas de computación que estén relacionadas con
el proceso.
En la última etapa se debe actualizar la información y los modelos de la guía básica del
posicionamiento. Toda la documentación de apoyo debe añadirse a la información básica
para los departamentos y los procesos conceptuales que están ubicados. Los elementos
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entregados en esta etapa son los modelos y los datos de posicionamiento actualizados,
ambos listos para el siguiente proyecto de reingeniería.
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Consideraciones Finales
Los negocios tienen que mejorar de forma reiterada, y para mejorar se necesita
modificar. Hay varios y diferentes puntos con poco lote en común, hasta hay diferencias
primordiales entre los aspectos de los gerentes y los trabajadores de los diferentes niveles
del comercio.
La gestión general sin embargo estima el cambio como cualquier plan y lo divide en
labores más pequeñas distribuyéndolas y siguiendo su desarrollo sobre diagramas, no
obstante, los cambios que realmente tienen que tomarse presente y empeñarse por hacerlos,
se permanecen tornando más complicados.
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Referencias Bibliográficas
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por Flores Jiménez, Ivette y otros en Reingeniería en las pequeñas y grandes empresas.
Morris, Daniel. “Reingeniería: Cómo aplicarla con éxito en los negocios”. Mc Graw
Hill, 1994.282 páginas.
Pride, William. “Marketing: Concepto y estrategias”. 9na edición. McGraw Hill. 1997.
877 pág.
García-Molina, J., Ortín, M.J., Moros, B. y J. Nicolás; De los Procesos del Negocio a los
Casos de Uso, Técnica Administrativa, ISSN: 1666-1680, 2007
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