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LA CALIDAD DE ADMINISTRATIVA CAMPBELL'S, DE

LA LABOR EN EE.UU.

Se espera que los altos compaa, ofreciendo lejos su de apoyo

ejecutivos

de

la

limitarse a seguir entusiasta al pro-

ceso de calidad, desciendan a la tierra y pongan en marcha el proceso de mejora de la calidad entre su propio personal de plantilla. La etapa ms reciente de la campaa de fomento de la calidad emprendida por Campbell Soup Company en EE. UU. se ha centrado en las funciones

administrativas. + A esta etapa se le ha asignado el lema Orgullosos por


la Calidad. Desde 1869, el ao en que Joseph Campbell y Abraham Anderson fundaron la fbrica de sopas, la calidad ha constituido parte integral

de su filosofa de gestin de la empresa. Durante los ltimos aos de la


dcada de 1970, el director de operaciones internacionales de la compaa estuvo en contacto con el experto en calidad W. Edwards Deming. Poco despus se constituy en Salisbury, Maryland, el primer crculo de calidad de la empresa. Este primer intento de programar la calidad tuvo como

objetivo la exploracin de mtodos innovadores para' canalizar las energas, la creatividad, la autoestima y las aspiraciones profesionales de los empleados. + En 1985, el centro de atencin de
Campbell se haba desplazado ya

desde meros objetivos de

produccin al logro de la satisfaccin del cliente consumidor.


Para este fin, se puso en marcha un programa denominado TRIAD, una estructura organizativa dirigda al cliente que permita controlar las ventas, el mrketing y las operaciones de procesamiento. Al mismo tiempo, la compaa puso en funcionamiento un proceso de garanta de calidad en el que llegaron a estar implicados 600 crculos de calidad de los empleados y 750 equipos de garanta de calidad. En 1988, se ampli el concepto de calidad incluyendo en l

un programa para proveedores seleccionados, que actualmente se est aplicando ya a todos los proveedores de la compaa. Al generar nuevos

tipos de relacin entre Campbell y sus proveedores, el programa


asegur a la compaa los niveles de calidad y los estndares de

entrega ms altos de toda la industria. + Estas innovaciones en la


calidad prepararon el terreno para el programa ms reciente de la compaa con el lema Orgullosos por la Calidad, un programa que se desarroll con la finalidad de superar la sensacin generalizada de que los esfuerzos de la industria en pro de la calidad resultaban, en el mejor de los casos, faltos de inspiracin. Por otra parte, el programa pretende garantizar la solidez y la continuidad de los esfuerzos de Campbell por mejorar la calidad. Son muchas las compaas que han descubierto que es dificil, por lo general, mantener nuevos programas de calidad, especialmente durante perodos de crisis econmica. Joshua Harnmond, de la American Quality Foundation, sostiene que los trabaja,dores estadounidenses, por regla general, se muestran reticentes a expresarse tal como lo requieren muchos programas de calidad. Harnmond observa, adems, que los estadounidenses prefieren

lanzarse a proyectos sin + demasiada planificacin previa, que es precisamente lo opuesto al enfoque de calidad y al ciclo de Shewart: planificar, realizar, comprobar, actuar. + La compaa
Campbell evit el problema de la motivacin involucrando plenamente en el programa a los niveles superiores de gestin. Al principio, los altos ejecutivos se reunieron para discutir sobre las implicaciones sociales y competitivas del programa Orgullosos por la Calidad. Se anim a los directivos a empe. zar a analizar sus responsabilidades y sus actividades profesionales y a ampliar sus conocimientos y capacidades a travs de diversas disciplinas y reas funcionales. + Una premisa fundamental del programa Orgullosos por la Calidad es que los principios bsicos del control de calidad y del

procesamiento estadstico son tan aplicables a las funciones administrativas y de apoyo como a las funciones productivas y operativas. El programa introduce tambin la calidad en la mente de todos y

cada uno de los empleados de la empresa, y fundamenta la retribucin

por mritos

los

incrementos

salariales

en los

progresos

susceptibles de evaluacin que se hayan realizado. Por ejemplo,


un 25% de la bonificacin para cada gestor se determina en funcin del logro de metas de calidad y de planes comerciales previamente establecidos. + El programa Orgullosos por la Calidad tiene sus fundamentos, en ltimo trmino, en la historia misma de la organizacin Campbell y en la creencia de que no llega a ser tico ofrecer al consumidor un producto que no constituye un sistema de calidad total. En Campbell, el programa Orgullosos por la Calidad hace' que los principios ticos inherentes a su cultura social influyan en todas las tareas realizadas y en cada servicio prestado. La calidad es el nexo que vincula la responsabilidad con las acciones, y no meramente con las polticas.

El ejemplo de Campbell asigna al concepto de calidad la funcin de

autntica piedra angular del presente captulo y de todo lo que resta de


este libro. Los gestores han desempeado histricamente una funcin relevante en las organizaciones del mundo occidental y hoy en da estn llamados a ocupar un primer plano tanto en la Europa oriental como en otros pases en desarrollo. La potencia econmica de una nacin est

estrechamente vinculada a las cualidades, al conocimiento y a la capacidad de comprensin de los problemas que tengan sus gestores. La medida exacta en que han de combinarse las cualidades
requeridas est experimentando variaciones. El presente captulo ofrece una mezcla del pensamiento tradicional sobre la gestin empresarial y de -una

nueva y necesaria atencin en la calidad y en la competitividad.


El estudio y la prctica de la gestin ha avanzado ms all de la simple presentacin de los principios de planificacin, orgariizacin, control y

direccin de la empresa. En la actualidad, su objetivo se centra en el


entendimiento y en la solucin de los problemas relativos a la competencia y a la demanda de productos y servicios de mejor calidad. En este captulo, y a lo

largo del libro, se har hincapi en el desplazamiento de la atencin hacia la competencia global y hacia la calidad. He aqu una breve ancdota que nos ayudar a comenzar. En la pantalla del radar de un portaaviones que navegaba en alta mar apareci de repente un ligero blip. El almirante al mando del buque imparti instrucciones al radiotelegrafista: Ordene a esa nave que cambie su rumbo en 15 grados. Lleg por radio la siguiente respuesta: Cambien ustedes su rumbo en 15 grados. El almirante replic: Comunique a ese barco que nosotros somos la Marina de los Estados Unidos de Amrica y que debe cambiar su rumbo en 15 grados. Se escuch el mismo mensaje como respuesta: Cambien ustedes su rumbo en 15 grados. Perdiendo ya los estribos, el propio almirante se sent ante la radio y tron: Les habla un almirante de la Marina de los Estados Unidos. Cambien su rumbo en 15 grados. De nuevo se escuch la misma respuesta: son ustedes los que han de cambiar su rumbo en 15 grados. Estn hblando con un faro. Esta ancdota refleja los puntos de vista que se presentan a lo largo de este texto. Creemos que los gestores estadounidenses -que una vez

fueron el poder indiscutible que rega los mares de la competencia econmica- deben enderezar su rumbo. Las
organizaciones, las prcticas de 'gestin y la educacin para la

gestin han de experimentar cambios para poder hacer frente a los desafios de nuestro mundo, cada vez ms globalizado. En
todo el mundo ha hecho su aparicin un nuevo modelo de transacciones comerciales, de organizaciones operativas y de servicios al cliente. Los gestores estadounidenses han de aprender nuevas habilidades, han de

adaptar las tcnicas tradicionales y han de hacerse mucho ms flexibles si es que quieren hacer frente a la competencia de las otras naciones y de los empresarios extranjeros. Para poder ser
competitivas, las instituciones estadounidenses, tendrn que revitalizarse y comprometerse con la calidad. En lugar de centrar nuestra atencin en problemas estadounidenses, como el de la elevadsima deuda pblica, la criminalidad y los costes legales o los de

la sanidad, por no hacer mencin de los que se derivan de una infraestructura en franco proceso de deterioro, fijaremos nuestro objetivo en el

campo de la gestin. Todos esos problemas tan importantes estn


demandando gestin y liderazgo, pero no son el objeto de este libro. Estados Unidos sigue siendo hoy en da el pas que el resto del mundo trata de emular. En muchos aspectos, los ltimos cincuenta aos han sido testigos de notables logros econmicos de Estados Unidos en lo que se refiere a crecimiento total, produccin industrial, creacin de puestos de trabajo y aumento de la renta personal. Pero el ritmo de estos logros se ha ido ralentizando durante el ltimo decenio. Japn, Alemania y algunas otras naciones han competido eficazmente con Estados Unidos. A lo largo de los ltimos 50 aos, los otrora

vencidos por las armas (Japn y Alemania) y los que hasta hace poco fueron econmicamente dbiles (Carea del Sur, Hong Kong y Singapur) se han convertido en potencias econmicas. LA COMPETITIVIDAD
La emergencia de Japn y Alemania como potencias econmicas principales ha dado lugar a frecuentes debates sobre la competitividad. Puede Estados Unidos competir eficazmente con estas nuevas potencias? Definamos ante todo la competitividad nacional como:

la medida en que una nacin, bajo condiciones de mercado libre y leal, es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con xito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y aun aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos. 1
Dicho esto, podemos modificar la definicin nacional de competitividad para adaptarla a una empresa concreta como IBM, Nike, The Limited o General Electric, sustituyendo la palabra nacin por el nombre de la

compaa y la palabra ciudadanos por la expresin empleados y propietarios. Nuestra nueva definicin de competitividad aplicada a una compaa especfica traslada el centro de atencin a la factora, a la oficina o al comercio. Con qu grado de eficacia pueden los trabajadores producir un automvil? Pueden fabricar un producto de alta calidad con los recursos que tienen a su disposicin? Es el servicio de una empresa mejor que el que presta la empresa de la acera de enfrente o de la otra orilla del ocano?

A partir de la segunda guerra mundial, el mundo parece haberse encogido. Los sistemas de transporte se han acelerado. Los
avances en las telecomunicaciones han entrelazado electrnicamente a todas las partes del mundo. Las compaas nacionales que abastecen a los mercados internos han aceptado la realidad de un mercado global. La

interconexin global es el resultado de un mundo que parece haberse reducido de tamao.


Dos acontecimientos significativos han preparado el escenario para lo que resta de la dcada de 1990 y para la entrada en el siglo XXI. En primer lugar, y gracias a la creciente competencia extranjera, la calidad se ha convertido en un elemento competitivo de capital importancia. Los productos y

servicios de calidad excelente se convirtieron en la norma que se ha establecido en Japn al igual que en Singapur, Alemania o Francia. La tabla 1-1 presenta ocho categoras de productos
de alta tecnologa cuya calidad responde a los trminos establecidos en el marco de la competencia global. El rendimiento de EE.UU. en estas industrias depende de la calidad de sus productos.

El derrumbe de la Unin Sovitica y de la Europa oriental al inicio de la dcada de 1990 constituye el segundo acontecimiento significativo para nuestro tiempo. El colapso
poltico y social de estos pases puso de relieve la baja calidad de sus productos y servicios, as como su degradacin ambiental. Los actuales estados independientes que integraron la antigua URSS y otros pases de la Europa oriental debern centrar su atencin en el factor calidad si es que

aspiran a convertirse algn da en competidores de categora mundial.

En el captulo 21 se describe en detalle la relacin entre calidad y competitividad en trminos de tecnologa y de innovacin. La importancia de la calidad en un mundo en proceso de
rpida globalizacin se pondr de manifiesto a lo largo de este libro. La cuestin sobre si hay que mejorar o no la calidad, ya no da lugar a opciones para las empresas que quieran seguir siendo competitivas. La nica opcin que queda es la que se refiere a cmo gestionar adecuadamente el cambio hacia una mejor calidad de modo que las oportunidades para seguir en competencia se aprovechen a su debido tiempo. Si quieren ser competitivos a escala global, los gestores han -de estar atentos a la competencia, han de asignar a la calidad el tiempo y la atencin debidos y han de

mantener en la organizacin un ambiente propicio para la introduccin de innovaciones. En Estados Unidos, Japn, Alemania y en
otras partes, la competencia se mantiene mediante una gestin atinada

que ponga atencin a la calidad. No basta con pensar en trminos de la mera aplicacin de los principios de gestin. La competencia es ahora
tan intensa que estimula la adopcin de un enfoque ms agresivo en la gestin de personal y en la mejora de la calidad. Lamentablemente, una

competencia cada vez ms aguda puede dar lugar a conductas poco ticas. En el apartado de Enfoque tico se presenta un ejemplo de este
peligro. Los gestores tendrn que aprender cmo competir dentro del marco de la tica con otras empresas nacionales y extranjeras.

Competitividad y tica
tica y competitividad son inseparables. Ninguna sociedad puede competir en un mbito global mientras los miembros que la componen se estn robando los unos a los otros, concluyan sus disputas en pleitos o pese sobre ellos la amenaza de que el fin de su estilo de vida est prximo. Algunos estadounidenses han convertido la cuestin de la competitividad en una prueba

de lealtad econmica al espoleamos con el lema compre productos americanos. Estados Unidos es el bastin de la democracia, de la libre empresa y de la confianza. Pero cuando se nos pide que compremos productos estadounidenses, se trata de un imperativo tico, de una obligacin moral o de una prueba de patriotismo?2

El avance tecnolgico ha dejado de ser el smbolo de los viejos tiempos del know-how yanki. Sin embargo, Estados Unidos sigue siendo uno de los pases ms innovadores del mundo, como puede comprobarse a travs de sus xitos en numerosos sectores de tecnologa punta, desde los satlites al software. Estados Unidos gasta en investigacin cientfica ms que cualquier otro pas; sus cientficos publican ms documentos que los de la Comunidad Europea y Japn juntos.