4.

LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA
La estrategia competitiva tiene como propósito
definir qué acciones se deben emprender para
obtener mejores resultados en cada uno de los
negocios en los que interviene la empresa.
Tiene 3 partes clave
Sector industrial: naturaleza de los rivales y
capacidad competitiva.
Mercado: necesidades y preferencias del
consumidor.
Perfil del producto: precio, calidad, servicio, etc.
 4.1. ANALISIS DE LA INDUSTRIA
Se realiza un examen que contemple los siguientes aspectos:
Composición del sector
Las 5 fuerzas de Porter

Poder e influencia de cada fuerza Innovacion

precios
Precios Exigencias

faciliidad
 Posición competitiva

Como contrarestar el efecto de las 5 fuerzas:

Liimitar su tecnologia

Estudiar sus
Busqueda
condiciones

Buscar como superarlos

Si no funcionan pensar en la salidad del negocio

 Apoyo Ventaja competitiva (Interno)
-Uso de recursos
-Capacidades, talentos.
-Satisfaccion del cliente

Diferencia
Guía para el análisis de la
industria

Transformacion del producto

Tenerlo estructurado para futuro

 4.1. ANALISIS DEL MERCADO
Se analiza las siguientes partes:
Panorama del mercado Segmentación del mercado

Donde?
Por que
Cuanto?
medio?

Que
ofrecer? Quien?
 Tipologías del consumidor Matriz producto-mercado:

caracteristicas externas

Lugar

Producto
caracteristicas internas o actitud
 Mercado meta Nichos de mercado

Segmentado por: Especializa a la empresa

Atractivo: Rentabilidad
Accesibilidad: Alcanzable
Capacidad: Tener recursos y habilidades
Competitividad: Las 5 fuerzas favorables

Tienen su origen por: Necesidades de

gustos, factores geografico (un solo lugar),
Produccion de baja escala (pedidos)
 4.3. PERFIL DEL PRODUCTO
El tercer elemento bajo análisis y para muchos el eje de la estrategia competitiva,
está dado por las características del producto que se pone en el mercado

Para poner en claro esta idea y llevarla a la práctica, se tocan en este apartado los
siguientes puntos:
Dimensiones del valor: qué características hacen más
o menos deseable un producto, que luego se detallan
en las páginas de la calidad, servicio e imagen.

Posicionamiento: cómo integrar la oferta para

que ocupe un lugar claro y apreciado frente a
los consumidores.
Construcción del valor
: qué ruta tomar para diseñar el perfil
del producto.
 DIMENSIONES DEL VALOR
Al partir de que el valor del producto está dado por el conjunto de beneficios que
percibe el cliente, a cambio de lo cual está dispuesto a pagar un precio y a realizar
cierto esfuerzo, es posible construir una ecuación con las siguientes características:

En el lado izquierdo queda la calidad, que habla de qué tan

bueno es el producto (desempeño, duración, estética, etc.),
a lo que se suma la imagen que el cliente tiene del mismo,
ya que la calidad también reside en sus ojos, mente y
sentimientos.
A la derecha se ubican el precio y el esfuerzo (tiempo,
gastos y molestias) que implica la adquisición y uso del
producto, esfuerzo que se reduce cuando se agregan
servicios del lado izquierdo (entrega, instalación, etc.)
 CALIDAD
La calidad se entiende como la capacidad del producto para
satisfacer las necesidades y preferencias del cliente, esto es, qué
lo hace mejor o peor, lo cual puede ser planteado en distintas formas:
 SERVICIO
La deseabilidad del producto no se reduce a sus características técnicas o sus precios, ya que
existen muchos otros factores que afectan los costos, desempeño y confort del comprador.

Servicio al producto:
Incluye los servicios que de una u otra manera inciden en el producto,
ya sea antes, durante o después de la compra.
Antes: información, cotizaciones, demostraciones,
Durante: entrega rápida y segura, traslado, instalación,
ajustes, pruebas, capacitación, garantía,
Después: soporte, mantenimiento, reparaciones,

Servicio al cliente:
Ley de dar y luego recibir
 IMAGEN
El tercer bloque del valor está dado por la imagen que
se ofrece del producto, que tiene como propósito apoyar
al cliente para que conozca, infiera y juzgue las ventajas
del mismo, así como crear asociaciones que atraigan su
interés o simpatía
CONSTRUCCIÓN DEL VALOR
 NIVELES DEL PRODUCTO
Otra manera para diseñar la oferta se obtiene al pensar en los
siguientes cinco niveles del producto:

Al recorrer estos niveles se van

agregando atributos conforme
a las características del
mercado meta y para
separarse de la competencia.

Ahora bien, en contra de esta

tendencia de agregar atributos y
consecuentemente costos, ha
tomado fuerza y ha tenido buenos
resultados una corriente que trata
de regresar a lo básico, a cambio
de una notable reducción en los
precios (Taesa, bodegas
comerciales, hoteles simples, etc.)
4.4. DISEÑO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
El diseño de la estrategia competitiva descansa en el análisis de tres partes
clave, que son la industria, el mercado y el perfil del producto, para definir con
qué capacidad competitiva se cuenta, cuáles son las necesidades del
mercado y qué características debe reunir el producto.

Los puntos siguientes se refieren al

desarrollo de la estrategia competitiva
desde tres puntos de vista:

Estrategias de producto-mercado:
incluye una breve descripción de las
conocidas estrategias de bajo costo,
diferenciación y enfoque.
Estrategias de rivalidad: cómo enfrentar
a los oponentes para ganar o defender
una posición.
Estrategia comercial: cómo atraer la
atención del cliente y cómo acceder al
mismo, apoyándose en las 4 P de la
mercadotecnia (Producto, Precio,
Promoción y Plaza).
 ESTRATEGIA COMERCIAL
La estrategia comercial está representada por las clásicas 4 P de la
mercadotecnia (producto, precio, promoción y plaza), cada una de
las cuales integra una gran variedad de herramientas para atraer al
cliente y facilitar el intercambio del producto, integrando un todo en
el que la falla en una parte afecta al conjunto (ej. un excelente
producto con una mala distribución está condenado al fracaso)

Se debe seguir un metodo

con estos elementos.
ESTRATEGIA
DIRECTIVA

Esta estrategia trata sobre el

manejo de negocios en los que

interviene o puede intervenir

¿Como manejar una familia de

negocios?
Para el caso mismo se tiene 4 pasos:

CONCEPTO DE UNIDAD ESTRATEGICA UEN

ANALISIS DE PORTAFOLIOS

ESTRATEIAS DE CRECIMIENTO

DEIVERSIFICACION Y RETIRADA

ESTRATEGIAS DE ARTICUALCION
UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS
UEN

Cuando no puedes hacerte cargo de

todo
se definen varios areas o
departamntos dentro la empresa
cada uno tiene un enfoque y meta
distinto
ANALISIS DE PORTAFOLIOS

Busca impulsar un crecimiento sano

de la organización desde una óptica
financiera
Está en función de la fuerza que tiene
la empresa y el atractivo del mercado
LA MATRIS DE
BOSTON Tambien llamada matris de
Crecimiento-Participacion

sectores de la matriz de boston:

estrella
vacas de efectivo
interrogante
perros
 LA MATRIS DE
BOSTON
Manejo de la empresa a travez de la
matris de boston

Secuencia ideal
de vacas a interrogantes y
estella

Secuencia Catastrifica
de vacas a perros
de estrellas - interrogantes -
perros
LA MATRIS DE
GENERAL ELECTRIC

nos muestra desde el enfoque

mercado fortaleza, consta de 9
areas donde se identifican los
puntos
ademas de circulos donde el area
sombreada es la participacion de la
empresa
 LA MATRIS CICLO DE
LA VIDA

se asemeja al ciclo de la vida donde se sostiene el tiempo de estrella y se

debe sostener ahi hasat que enga el declibe y llegue a la etapa de perros
 ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
DIVERSIFICACION Y RETIRADA

En este punto se analiza que se

quiere hacer con la empresa, como
replantearse para no quedar
obsoleta
estrategias de crecimiento
estrategias de diversificacion
AMPLIACION DEL
NEGOCIO

Penetracion del mercado

Desarrollo del mercado

Desarrollo del producto

Integracion horizontal
 5.3.B. INTEGRACION VERTICAL

Con la integración vertical se promueve el crecimiento del negocio

al extender su alcance hacia atrás o hacia adelante

Integración hacia atrás. Implica tener la

propiedad o un mayor
control sobre los proveedores

Integración hacia adelante.

Implica tener la propiedad o un
mayor control sobre aquellos a
quienes se les vende, que resulta
conveniente cuando:
5.3.C. DIVERSIFICACION DEL NEGOCIO
Diversificación no relacionada. En este caso la idea es añadir
cualquier negocio que prometa las mejores utilidades, sin
importar
si existen o no nexos operativos con los negocios actuales.

Diversificación relacionada. Un punto de

partida es preguntar qué se posee o qué se
sabe hacer mejor, para utilizar esa capacidad
especial como
fuerza impulsora de los nuevos negocios.
5.3.D. FUERZAS IMPULSORAS DE LA
DIVERSIFICACIÓN
5.3.E. MOVIMIENTOS DE RETIRADA

De igual forma que en algunos momentos se debe

buscar cómo
avanzar, en otros momentos es más importante
revisar qué se
tiene para hacer su depuración

Lo contrario al desarrollo del producto o

del mercado serían la
racionalización de las ramas que han
perdido atractivo o en
las que se ha perdido fuerza.
5.4. ESTRATEGIAS DE ARTICULACIÓN

Aquellas empresas que se concentran en un

negocio tienen la
ventaja de que existe una menor ambigüedad, al
dirigir su atención
a un propósito único.

En cambio, las firmas que intervienen en

distintos negocios tienen
un panorama más amplio de oportunidades
5.4.A. ENLACES ENTRE NEGOCIOS
DE LA FIRMA

Uno de los trabajos fundamentales

de una firma que participa en
distintos negocios consiste en
identificar y explotar las ligas entre
los mismos, para así elevar su
rendimiento combinado.
5.4.B. ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Dos o más firmas
vinculan sus recursos, operaciones, habilidades y/o posición con
un beneficio para cada parte.

Ciertas firmas en lugar de integrarse

verticalmente optan por
construir una sólida relación con los
proveedores, canales y
puntos de venta, al grado de que en
ocasiones pareciera que
forman parte del negocio base.
6. ESTRATEGIA
OPERATIVA Efectividad externa vs.
efectividad interna

La base del dominio competitivo se ubica al interior

de las firmas.
El modelo de las 7 S's

Las viejas organizaciones que se califican como

El mundo al revés
burocráticas, autoritarias, faltas de comunicación.

Nacen libros, cursos y propuestas sobre las

El justo medio
calidades, reingeniería, justo a tiempo, excelencia,

liderazgo, desarrollo organizacional.

6.1. EFECTIVIDAD EXTERNA
VS. EFECTIVIDAD INTERNA
La efectividad externa está dada por el grado en que lo que se hace corresponde a los

requerimientos u oportunidades que ofrece el medio en que se desenvuelve la organización

La efectividad interna está relacionada con la capacidad para hacer bien lo que se

propone.

El éxito demanda tanto estrategias claras como operaciones eficaces.

MANIOBRAS ESTRATÉGICAS: ampliar el horizonte o redefinir la dirección.

MANIOBRAS OPERATIVAS: se recurre a los enfoques cuyo eje son los procesos.

VIRAJE TOTAL: en donde con frecuencia el tiempo es un recurso limitado.

CAZA DE MEJORAS: siempre habrá un espacio para mejoras.

6.2. EL MODELO DE LAS 7
S'S

Estructura (structure): forma en que se dividen y coordinan los trabajos

Estrategia (strategy): plan de acción en respuesta al ambiente de la organización.
Sistemas (systems): procedimientos formales e informales que hacen que la
organización funcione día a día.

Estilo (style): patrón de comportamiento y mando del personal directivo

Gente (staff):perfil del personal en cuanto a sus aptitudes, actitudes y relaciones.
Valores compartidos (shared value): valores organizacionales que guían el
desarrollo de la organización.

Habilidades (skills): cosas que la organización y su gente hacen particularmente

bien.
6.3. EL MUNDO AL REVÉS
Firmas convencionales:

Planeación rígida

Verticalistas

Procesos burocráticos

Autoritarias

Proponiendo en su lugar:

Flexibilidad

Participación

Descentralización

Comunicación horizontal

Grupos autodirigidos

Libertad para ejercer iniciativas

Liderazgo consultivo y motivador

6.4. EL JUSTO MEDIO

La firma debe identificar la posición intermedia que más le

conviene.

El justo medio representa un punto de tensión creativa, mediar

entre calidad y costos,

eficiencia y servicio, liderazgo y autoridad, participación y

compromiso, etc.

La clave es definir qué posición es la que conviene ocupar.