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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA

DEL PERÚ

Facultad de Gestión y Alta Dirección

Curso: Gestión de Operaciones

NOMBRE DEL PROFESOR: Gary López

PRESENTADO POR:

● Claudio Rojas 20131413


● Marcia Martinez 20141114
.● Maricielo Oyoque 20161739
● Guillermo Bravo de Rueda 20121705
● Karla Castañeda 20132269

2019-1

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TABLAS DE CONTENIDO

1. Resumen Ejecutivo.............................................................................................................3
2. Introducción .......................................................................................................................4
Capítulo 1: Diagnóstico de LUCET……………………………………………………..5
1. Resumen de la organización..............................................................................................5
2. Organigrama de la organización…………………………………………………………6
3. Inventario de procesos…………………………………………………………………...7
4. Mapa de procesos………………………………………………………………………..9
Capítulo 2: Identificación de problemas en los procesos……………………………..12
1. Elección de un proceso.....................................................................................................12
2. Análisis del proceso..........................................................................................................12
2.1. SIPOC…………………………………………………………………………12
2.2. Flujograma…………………………………………………………………….16
3. Problemas específicos……………...................................................................................17
3.1. Pareto de Primer Nivel………………………………………………………...17
3.2. Pareto de Segundo Nivel………………………………………………………21
3.3. DOWNTIME…………………………………………………………………..23
4. Causa raíz de las mudas identificadas…………………………………………………...29
Capítulo 3: Solución de problemas...................................................................................29
1. Propuesta de soluciones……………………………………………………………29
2. Impacto de las soluciones………………………………………………………….30

CIERRE.................................................................................................................................32
- Conclusiones y Recomendaciones.................................................................................32
- Bibliografía....................................................................................................................34

ANEXO ................................................................................................................................35

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RESUMEN EJECUTIVO

Tras el análisis realizado con diversas herramientas de identificación de problemas


(Pareto, Ishikawa, Downtime) y procesos (Mapa e inventario de procesos), detectamos diversos
problemas en la empresa Lucet y llegamos a sus respectivas causas raíces (5 why’s). La aplicación
de estas herramientas se complementaron con entrevistas realizadas a trabajadores de diversas
áreas y observación en campo para corroborar la información mencionada.

Debido a que existen varias problemáticas que impactan casi de igual forma es que se
decidió trabajar con las 4 que más impacto generaban en la operación.

La dos primeras problemáticas se encuentran en la actividad de “Dificultad para el recojo de


pedido” y esto genera 2 mudas, tiempos de espera (irregularidad en los tiempos para recojo de
pedido) y talento inutilizado (equipo de trabajo con exceso de labores). Las dos últimas se
encuentran en la categoría de Falta de herramientas de control, generando mudas de Sobrestock
de productos y toma de inventario reiterativa (toma de inventario diario, 2 veces al día).

Una vez identificadas las causas raíces mediante la herramienta (5 why’s) hemos
realizado propuestas de mejora usando la herramienta de (5w&2h), evaluando la viabilidad de
estas y estableciendo los limitantes de la tangibilidad de estas mejoras propuestas.

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INTRODUCCIÓN

Este trabajo pretende la aplicación de herramientas que permitan identificar


problemáticas en los procesos operativos de las empresas, que les impiden alcanzar la eficiencia
deseada. De este modo, se presentará la investigación y el análisis que se realizó de los procesos
y áreas en la empresa LUCET. El objetivo principal de la investigación es diagnosticar las causas
de las principales problemáticas que enfrenta LUCET, para así elaborar una propuesta de mejora
a beneficio de la organización. Es así que se ha dividido la presentación de la siguiente maneras:

En primer lugar, se ejecutó un estudio que permita entender la organización. Sobre Lucet
se identificó que tienen diversos múltiples puntos de venta y múltiples líneas de negocio. La
información sobre las fortalezas y puntos de mejora de Lucet fue recolectada a través de
entrevistas a los principales actores de la empresa (Gerente de Operaciones, trabajadores del área
de producción y ventas, supervisores de los puntos de venta y jefes de almacén), visitas a los
puntos de venta y observaciones de las actividades que realizan.

En segundo lugar, se identificó y analizó los procesos de la organización. Para ello se


elaboró el inventario de procesos y mapa de procesos, de modo que sea posible entender cómo
interactúan los procesos de la organización de forma externa e interna. En seguida, se aplicaron
las herramientas SIPOC y Flujograma en base a un proceso específico, con el fin de conocer con
mayor detalle las pequeñas actividades dentro del proceso. Es preciso mencionar que la empresa
LUCET no contaba con estas herramientas.

En tercer lugar, se localizaron las problemáticas dentro del proceso seleccionado. La


información se recolectó con entrevistas a los actores involucrados, los mismos que realizaron
una votación que permitió identificar diferentes problemas como la falta de estandarización en
los procesos, dificultad en el recojo de pedido, excesos de procedimientos en los inventario, entre
otros. Posteriormente, con la información recolectada se realizó la herramienta de análisis de
Pareto, primer y segundo nivel. Tras su aplicación se reconoció que existen diversas
problemáticas con similar valoración y estrechamente relacionadas causalmente; por lo tanto, se
aplicó la herramienta Downtime con el fin de abarcar un mayor número de problemas.

En cuarto lugar, con el objetivo de obtener la causa raíz de las problemáticas escogidas,
se aplicó la herramienta 5 por qués. Sobre estas se plantearon las propuestas de mejora con la
herramiento 5W-2H. Finalmente proponemos como métodos de verificación y control la
implementación de un programa ERP que ayudará a estandarizar los procesos de todas las áreas
y que se generé un área o designe a un encargado para hacerle seguimiento al buen uso de la
herramienta.

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CAPÍTULO 1: DIAGNÓSTICO DE LUCET

1. RESUMEN DE LA ORGANIZACIÓN

Para el presente trabajo la empresa a analizar es la concesionaria LUCET S.A.C., esta es


una empresa del rubro gastronómico dedicada a la operación de restaurantes, snacks y atención
de catering. Su función principal es proveer alimentos saludables y balanceados para los
estudiantes de la PUCP y de sus diferentes sedes. LUCET presenta 5 líneas de negocio, la primera
es la de comedores en la PUCP. Su principal producto son los platos ofrecidos en el menú
universitario, además, ofrecen platos a la carta, platos vegetarianos, etc. La segunda línea es los
“snacks”, las cuales están ubicados en los comedores y en distintos puntos estratégicos fuera y
dentro del campus. La tercera, es el comedor ubicado en CENTRUM Católica que funciona como
un comedor separado. La cuarta línea es el proyecto Tangente, el cual tiene un modelo de negocio
de comida al peso. Y, la última línea de negocio es de eventos y catering. Respecto a su estructura
organizativa, LUCET está constituida por un directorio (4 directivos) y 3 áreas funcionales: área
de operaciones, liderado por un Gerente de Operaciones, conformado por las subáreas de
Producción y Servicios; el área de Administración, conformada por sub áreas de recursos
humanos, contabilidad, sistemas, logística, tesorería, comercial, liderado por una administradora
y; finalmente, el área de SOMAC, conformada por las sub áreas de Mantenimiento, Calidad y
Seguridad.

LUCET se clasifica, según su tamaño de operaciones, como una pequeña empresa, puesto
que su número de empleados fluctúa entre los 50 y 100 empleados; además sus ventas anuales no
superan las 1700 UIT, monto que entra dentro de la categoría según SUNAT1. Adicionalmente,
desempeñan un mediano número de operaciones entre las que se encuentra la producción de
alimentos que son brindados en sus distintos puntos de venta. Respecto a la clasificación según el
sector de actividad, LUCET S.A.C, de acuerdo con la Clasificación Industrial Internacional
Uniforme (CIIU), se sitúa dentro de la Sección I, en la subdivisión de actividades de servicio y
comida dado que brinda servicios de comidas y bebidas preparadas para ser consumidas de
inmediato (INEI, 2010).

LUCET tiene como su principal cliente a la PUCP, con la cual trabaja mediante la
modalidad de concesionaria por lo que debe alinearse a las normas institucionales de universidad
que establecen los precios, cantidades y tipo de productos que se deben ofrecer. Dicho ello es
preciso señalar que el nivel máximo de producción de platos de comida se ha reducido de 4000 a

1
http://www.sunat.gob.pe/orientacion/mypes/caracteristicas-
microPequenaEmpresa.html

5
2000 platos diarios los cuales se reparten 1000 para comedor central, 500 para el comedor de Arte
y 500 para el comedor de Letras. Las operaciones de esta empresa se realizan en tres turnos de
preposición, para ello cuentan con 140 colaboradores. La producción diaria se realiza el día
anterior a la venta del menú en el comedor central para posteriormente ser distribuidos.

2. ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN

El organigrama es una representación gráfica que permite conocer la forma en la que una
determinada organización está estructurada organizativamente. Esta “permite visualizar en forma
rápida los órganos que componen la estructura, las relaciones formales que existen entre ellos y
los niveles jerárquicos” (Facultad de ciencias económicas y de administración, 2010, p.3). De los
distintos tipos existentes de organigramas, LUCET ya contaba con uno de clase estructural. Es
decir, graficaba de manera general las áreas que componen la organización, así como las
relaciones jerárquicas y las líneas de autoridad bajo las que operan. Para fines de este informe, se
ha desarrollado un organigrama de tipo estructural dado que el objetivo es dar a conocer las áreas
estructurales y detallar las principales actividades que desarrolla cada una en la organización. La
presente gráfica ha sido elaborada tras una reunión con el gerente general de LUCET S.A.C quien
precisó a detalle la composición de la empresa:

Imagen 1. Organigrama de Lucet

Fuente: Información recolectada por entrevista a Gerente General. Elaboración propia

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El aspecto positivo de un organigrama es que nos permite conocer de manera rápida y
sencilla cómo está estructurada una organización, qué áreas comprende y bajo qué nivel de
jerarquía se ubica cada una. Sin embargo, una de sus principales limitaciones es que ignora las
relaciones informales que se establecen típicamente en las distintas organizaciones. Además, el
organigrama nos muestra los niveles jerárquicos y líneas de autoridad a nivel teórico; no obstante,
no nos asegura que en la práctica se cumpla exactamente de tal manera. Una última limitación es
que el organigrama presenta cada área de manera independiente, mas no evidencia una
interrelación entre las mismas. Por ejemplo, en el caso de LUCET no evidencia una relación entre
el área de ventas y el área de almacén, las cuales en la práctica están estrechamente vinculadas.

3. INVENTARIO DE PROCESOS

Después de encontrar y entender las áreas con las que la empresa trabaja es necesario
separar los procesos, determinarlos y dividirlos de tal manera que podamos entender cómo estos
funcionan e identificar el que genera más problemas. “La determinación debe hacerse mediante
una relación simple o inventario de los procesos, considerando que el proceso de Nivel 0, es el
proceso más agregado” (Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros,
2014, p.19). Por ello, utilizaremos la herramienta de “inventario de procesos” para reunir todos
los que hay en la empresa, clasificarlos y tener una visión más amplia de cómo se interrelacionan.
Además, más adelante nos servirá para poder realizar un mapa de procesos y poder tener de
manera más visual las operaciones. De hecho, ese es su principal fin, pues en el mapa de procesos
se tendrá la visión más general de todo.

Para poder realizar esta tabla, se tuvo una reunión con el Gerente General de la empresa
Lucet quien que explicó las actividades de la empresa y cómo se realizaban las cosas dentro de
ella. Sin embargo, en esa reunión se pudo notar que la organización no tenía los procesos bien
definidos y que se guiaban principalmente de las áreas de la empresa para subdividir las tareas.
Así mismo, como se mencionó anteriormente, el organigrama al que pudimos acceder era uno
estructural, por lo que reconstruimos uno funcional con base en la entrevista y, de esa manera
logramos delimitar el inventario de procesos.

Esta herramienta mostrará los macroprocesos o procesos nivel 0 de la empresa


acompañados de los procesos o procesos nivel 1 que hay dentro de ellos. Adicionalmente, se
agruparán dentro del área en la que se encuentran en la empresa, no encontramos macroprocesos
que sean transversales a la organización. Este cuadro se presentará a continuación:

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Tabla 1. Inventario de procesos
ÁREAS MACROPROCESO PROCESOS TIPO
S
ÁREA COMERCIAL Proyección de venta Evaluación semanal de ventas pasadas Operativo
Proyección de ventas semanal
ÁREA DE LOGÍSTICA Compras de insumos Contacto con los proveedores Operativo
Compra de insumos para snack elaborados
Compras de snacks empaquetados
Abastecimiento de los Distribución de insumos
puntos de venta Distribución de empaquetados
Distribución de preparados
Almacenamiento de Inventario semanal de insumos
insumos Recepción de compra de insumos
Verificar la calidad de insumos
Almacenamiento de Recepción de productos empaquetados
productos terminados Verificar stock de empaquetados
Almacenamiento de snacks preparados
Contabilidad de productos antes de ser enviados
a puntos de venta
Verificar la calidad de los insumos recibidos
ÁREA DE Producción de Estimación de insumos para platos elaborados Operativo
PRODUCCIÓN alimentos para Elaboración de menú universitario
comedores Elaboración de menú del día
Elaboración de platos del día
Elaboración de platos a la carta
Producción de snacks Estimación de insumos para snacks elaborados
elaborados Elaboración de pasteles
Elaboración de sándwiches
Elaboración de bebidas
Empaquetado de snacks elaborados
ÁREA DE VENTAS Inventario de Inventario inicial Operativo
productos Inventario final
Atención al cliente Venta de productos terminados Operativo
Cuadre de caja al final de turno
ÁREA DE RECURSOS Gestión de Recursos Selección y contratación de personal Apoyo
HUMANOS Humanos Desarrollo personal
Planificación de distribución del personal

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ÁREA DE Contabilidad Elaboración de Estados Financieros Apoyo
CONTABILIDAD
ÁREA DE TESORERÍA Cobros Recaudación de ingresos por ventas y derivados
Pagos Pagos a proveedores
Pagos a empleados
ÁREA DE COSTOS Costeo de productos Análisis de costos del requerimiento de área Apoyo
comercial
ÁREA DE SISTEMAS Desarrollo de software Implementación de un ERP Apoyo
Mantenimiento de Inspección de los softwares
software Conservar la integridad del software
ÁREA DE SERVICIOS Preparación de eventos Catering Operativo
Coffee Break
ÁREA DE SEGURIDAD, Mantenimiento Mantenimiento de equipos de cocina Apoyo
SALUD Limpieza de áreas de cocina
OCUPACIONAL, Limpieza de los puntos de venta
MANTENIMIENTO Y Salud ocupacional Inspección de las área de trabajo
CALIDAD (SOMAC) Control de calidad Verificación de calidad en los productos
ÁREA GERENCIAL Proyecciones de la Diversificación de las líneas del producto Estratégico
empresa
Fuente: entrevista con el Gerente de operaciones. Elaboración propia.

Gracias a esta delimitación nos pudimos dar cuenta de que no hay muchos procesos
estratégicos dentro de la empresa. Esto es negativo, pues es en estos espacios es en donde las
empresas plantean sus estrategias a largo plazo y se encargan de darle valor a su producto, así
mismo aseguran la mejora contínua para el cliente. Sin embargo,

Lo bueno es que gracias a la única área que tienen en la parte estratégica han logrado
diversificar sus productos. Algunos ejemplos de ellos, son un nuevo chifa que abrieron en Tinkuy
y una nueva sede en snacks en el mismo lugar. Así mismo, se observa una buena diferenciación
en procesos de distribución y compras por producto, lo que le da un mayor control dentro de esos
rubros para evitar algún problema. Sin embargo, no hay diversificación comercial a largo plazo.
Es decir, no existe un seguimiento a largo plazo de las compras o del Forecast, lo que puede ser
perjudicial en caso necesite cambiar el producto o mejorarlo.

4. MAPA DE PROCESOS

Después de realizar la herramienta anterior, tomamos los macroprocesos que mapeamos


en el inventario de procesos para crear el mapa de procesos. Esta herramienta sirve para ver cómo

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interactúan los macroprocesos de Lucet entre sí. Esto ayuda a, en primer lugar, saber de qué
depende cada macroproceso y, en caso alguno no funcionara como debería, se podrá encontrar el
problema raíz sin importar que se encuentre en otro macroproceso o área. En segundo lugar, es
una herramienta muy visual que da un orden y sentido a todo lo que sucede en la empresa, se
podrá agregar o disminuir macroprocesos que no generen valor o que no son muy efectivos. En
tercer lugar, relacionado con la razón anterior, nos permite tener siempre presente los objetivos
de la empresa y así, poder modificar los procesos que agreguen valor a estos. Esto se representa
en los cuadros de “inputs” y outputs” del proceso, ya que el primero representa las necesidades
de los clientes y el segundo asegura la satisfacción de los mismos.

Para realizar el mapa dividimos los macroprocesos antes mencionados en 3 tipos:


estratégico, operativo y de apoyo. Los estratégicos “son aquellos procesos determinados por la
Dirección –generalmente a largo plazo- respecto a cómo opera el negocio y cómo se crea valor
para el cliente y la empresa” (Escuela Europea de Management, 2017, s/p), en el caso de Lucet se
tiene solo se tiene uno lo cual no es necesariamente positivo pues demuestra la falta de planeación
a largo plazo. Los de apoyo “complementan los procesos operativos y sin los cuales sería inviable
una consecución de los objetivos” (Escuela Europea de Management, 2017, s/p), es decir son los
que por más que no tengan relación directa con el cliente, sin ellos no se podrían realizar los que
sí. Por último, los operativos “están directamente vinculados con la prestación del servicio al
cliente” (Escuela Europea de Management, 2017, s/p), es el core de la empresa.

Imagen 2. Mapa de procesos

Fuente: Inventario de procesos. Elaboración propia.

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Es importante señalar que la empresa no contaba con una herramienta así. Como se
mencionó en el inventario de procesos, la empresa no contaba con procesos definidos, y por ende,
ninguna herramienta relacionado a esta estaba presente. Esta herramienta nos ayudó a tener un
mejor panorama del core de la organización. Asimismo, pudimos se identificó la falta de procesos
estratégicos y el exceso de procesos de apoyo que pueden generar dependencia de los operativos
si no se encuentran bien estructurados. Ello nos permite concluir que la organización no tiene una
buena planificación a largo plazo, no se le da la debida importancia a la continuidad de la misma;
por el contrario, se prioriza las actividades diarias de la empresa. Por otro lado, como aspecto
positivo se evidencia la alta preocupación de LUCET por asegurar la calidad de los productos, ya
que en los procesos operativos tienen dos controles de calidad para insumos y productos finales.

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CAPÍTULO 2: IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS EN LOS
PROCESOS
1. ELECCIÓN DE UN PROCESO

Finalizando con el estudio de los proceso de la empresa, se eligió analizar más a fondo el
macroproceso de abastecimiento de los puntos de venta. Este conecta a dos macroprocesos muy
importantes dentro de la generación de valor de la empresa, el de producción y el de control de
calidad de los productos terminados. En este actúan, principalmente, dos áreas de la organización:
el área de venta, encargada, entre otras cosas, de la movilización y el pedido, y el área de almacén,
encargado del despacho y la comunicación con los proveedores. Cada uno cuenta con diferentes
supervisores u otro responsable junto a su equipo de trabajo. El macroproceso seleccionado refiere
a todas las veces que el equipo de ventas envía una solicitud de pedido al equipo de almacén, se
dirige hacia sus instalaciones para recoger el pedido solicitado, lo verifican y lo lleva al área de
ventas.

Este macroproceso fue elegido por petición y recomendación del Gerente Operaciones de
LUCET, dado que mencionó que en este punto es donde se registra la mayor cantidad de
problemas que perjudican altamente los costos de la organización, ya que se generan desfases de
inventarios y de almacenamiento así como muchas desacuerdos entre ambas áreas. Es así que, al
realizar el trabajo de campo para conocer más a detalle cómo se ejecuta esta labor, detectamos
que las actividades no se encuentran ni mínimamente estandarizadas, toman mucho tiempo y
generan un sin número de incomodidades entre el personal de las áreas que intervienen.
Mencionado ello consideramos oportuno estudiar en detalle este macroproceso de modo que sea
posible encontrar todos los problemas referentes a ella, sus causas y plantear alternativas de
solución que ataquen al verdadero problema y que beneficien a LUCET y a sus colaboradores.

2. ANÁLISIS DEL PROCESO

Para el presente análisis usaremos dos herramientas: SIPOC y Flujograma. Ambas


herramientas están estrechamente relacionadas dado que el SIPOC actúa como insumo del
flujograma; es así que la primera nos permite conocer cómo interactúan los procesos mediante
el reconocimiento de las áreas que intervienen, los inputs y outputs. Por otro lado, el flujograma
nos facilita reconocer en qué consisten los procesos de una manera gráfica, por ende, más
sencilla de interpretar.

2.1. SIPOC

Esta herramienta, permite visualizar el proceso de forma más sencilla, así como
identificar las partes de este en secuencias definiendo las entradas, salidas, proveedores y clientes.

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Así mismo, da acceso a tener conocimiento consistente del procesos a analizar. Por otro lado, se
reconoce los límites del proceso que necesitan una mejora. (Chase, cap 6). La principal ventaja al
usar esta herramienta es que se centra en las mejoras del proceso, ver qué actividad aporta valor
para este y cuáles no lo hacen. En adición, permite reconocer los puntos de interacción con los
distintos actores y a partir de ello identificar fortalezas y debilidades por superar.

Respecto a la elaboración de la herramienta para LUCET, su construcción fue un proceso


complicado, dado que los actores involucrados tienen distintas versiones sobre cómo se ejecuta
verdaderamente este proceso. No hay consenso ni mucho menos una estandarización de las
actividades. La implementación del SIPOC facilitó comprender el proceso de “Abastecimiento
de Área de Venta”, así como obtener una mirada integradora de los procesos y cómo estas se
relacionan. Para ello, se ha delimitado los clientes y proveedores que participan en este: ayudante
de caja del área de ventas, despachador del área de almacén y supervisora de ventas. Por otro lado,
la no ejecución de la herramienta hubiera puesto numerosas trabas para entender cómo se organiza
este proceso, por la gran confusión que existe sobre el mismo en el personal involucrado.

Se decidió estudiar a fondo el Abastecimiento en el área de venta en la línea de snack


elaborados, debido a que es la de mayor incidencia de errores, falta de procesos bien definidos y
es la que genera mayor cantidad de pérdidas cuando se realiza el abastecimiento.

Tabla 2. SIPOC - abastecimiento de área de venta

S I P O C

Área de venta Formato pedido Solicitud del Confirmación de área de


de ventas pedido la recepción del almacén
pedido

área de recepción de Procesamiento Llamada de área de venta


almacén solicitud del pedido confirmación para
el retiro del pedido

área de venta llamada de Traslado al área verificación de área de venta


confirmación de almacén pedido completo y
para retiro de área de
pedido almacén
formato de
entrega

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área de venta y pedido Aprobación del formato firmado área de venta
almacén verificado pedido área de
almacén

área de venta productos listos Traslado de productos en área área de venta


productos de ventas
terminados a
puntos de venta

área de venta llegada de stock Registro de formato de área de ventas


productos inventario iniciales
entrantes

supervisora de Verificación de formato de área de


formato inicial
área. solicitud de confirmación almacén
pedido con
formato de
inventario
inicial

Fuente. Entrevista con el gerente de operaciones. Elaboración propia


Inicialmente al realizar las salidas de campo a la empresa LUCET, se obtuvo entrevistas
con el gerente de operaciones, la supervisora de ventas y las mismas trabajadoras de la empresa
del punto de ventas en Amalia. Gracias a estas fue rápido identificar que los procedimientos para
el abastecimiento son excesivos y poco efectivos. Por ejemplo, se observa en el recuadro SIPOC
que la verificación del pedido se realiza más de dos veces, esto quiere decir que, por un lado, la
distribución de sus procesos son muy desordenados, creando repeticiones de las mismas
actividades, aumentando las demoras de abastecimiento en los puntos de venta y dejando con
menos personal en el punto de venta. Y, que por otro lado, no hay confianza de que el área de
almacenamiento ha entregado el pedido correctamente ni de que la encargada de ventas que ha
ido a recoger el inventario haya hecho un conteo correcto.

El proceso empieza con un formato de solicitud de inventario que se envía al área de


almacén, ya que ahí es donde se encuentran los insumos esenciales. Luego, el área de almacén
recepciona el formato y se realiza una llamada de confirmación de lo solicitado. En esta parte se
identifica que el área de almacén no tiene tiempos estandarizados, pues la supervisora comentó
que la fecha de confirmación de pedido variaba cada semana, lo que genera un exceso de tiempo
en el abastecimiento. Por otro lado, el área de almacén solo tiene actividades dentro su área de

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trabajo, pues no realizan el traslado de pedido al punto de venta, ya que no son los encargados de
enviar los snacks, si no que son los del área de ventas quienes se encargan de ir al almacén y
recoger el pedido. Esto perjudica en tiempo a la última área ya que se queda con un solo trabajador
en el puesto creando pérdidas de ventas, debido a que el trabajador asume la responsabilidad del
que fue abastecer, en consecuencia los clientes dejan de comprar por las colas largas que se
generan.

Adicionalmente, el colaborador que recoge el pedido tiene un exceso de demora debido


al ineficiente transporte para snacks. Si bien el almacén está cerca del local, los imprevistos en el
camino son muchos y repetitivos como: impedimento para levantar el carro de comida cuando se
encuentran obstáculos en la vereda, el carro es demasiado grande para que una sola persona lo
empuje y no es ergonómico, el peso es excesivo cuando viene lleno de alimentos. Esto, según las
entrevistas, son lo que conllevan a un retraso de tiempo en la llegada al punto de venta del
almacén.

La ventaja que tiene es que LUCET con respecto al proceso de abastecimiento, es que el
tener el almacen cerca a los puntos de ventas facilita el tiempo de llegada de los pedidos al punto
de venta, a pesar de no tener un buen sistema de distribución, ya que si no las demoras sería aún
más grandes. Otra ventaja es que el inventario que trasladan no es muy perecible, en el sentido de
que son alimentos empaquetados y resistentes, por lo que no hay que tener cuidado excesivo para
no generar mermas de traslado.

Por otro lado, las irregularidades en los trámites del proceso crea excesivos papeleos para
obtener la verificación del pedido. Hay mucho tiempo perdido en los inventarios iniciales ya que
no tienen un software integrado que incluya el inventario de snacks, por lo que usan formatos en
hojas y deben hacerlo a mano cada día, semanalmente y mensualmente y con ello verificar si el
pedido fue completado o no. Esto no permite tener un buen conteo de inventario. Asimismo, el
tener que verificar varias veces que le pedido esté completo genera contratiempos y más papeleo.

Una crítica constructiva al proceso es que la proponemos como herramienta. Está junto
al flujograma, sirven para que LUCET vea exactamente qué procesos están sobrevalorados, qué
tiempos son excesivos a la hora de entregar los snacks, y por último, logren mejorar y eliminar
procesos con tiempos perdidos.

La desventaja a esta herramienta es que puede consumir mucho tiempo, ya que LUCET
no tiene definido sus procesos y el planearlo puede causar malestar entre los compañeros. Ya que,
se debe ordenar procesos, actividades, y ponerse de acuerdo puede ser complicado en una empresa
tan inestable en cuestión a procesos. Así como comunicarse con otras áreas para conocer sus
procesos y delimitarlos.

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2.2. FLUJOGRAMA

El diagrama de flujo o Flujograma es una herramienta que muestra los elementos básicos
de un proceso, generalmente, tareas, flujos y zonas de almacenamiento. Permite separar tareas
que forman parte de un proceso específico e indica la secuencia del proceso en cuestión, las
unidades involucradas y los responsables de su ejecución (Chase, Jacobs y Aquilano: 2009). La
herramienta permite situarse dentro del proceso, de manera que se identifique quién es el cliente
y proveedor interno dentro del proceso, como el caso de las tareas que realiza la supervisora
separada de las tareas del área de ventas. Todo lo mencionado faculta comprender y estudiar para
tratar de mejorar los procedimientos, la relación con los actores y mejor la comunicación entre
los departamentos de la organización, con el fin de hacer el proceso más eficiente. Como podemos
observar, esta herramienta es más didáctica que el SIPOC, dado que es un gráfico más detallado
que ayuda a conocer mejor las interacciones de los procesos dentro de una empresa, incluso para
aquellas personas ajenas a la compañía. Por otro lado, la desventaja de la herramienta es que
puede consumir bastante tiempo al ser muy laborioso durante la planeación y diseño del mismo,
y puede ser confuso para los trabajadores si es que el diagrama contiene diferentes caminos.

Imagen 3. Flujograma

Fuente. Entrevista con el gerente de operaciones. Elaboración propia

Nuestra propuesta es que la compañía implemente esta herramienta dado que no cuentan
con ella, sea para toda la empresa o para alguna actividad específica, es por ello que sus procesos

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no están estandarizados y son confusos. El flujograma presentado se construyó con base a las
visitas de campo en las que se observó el proceso y con las entrevistas que se realizaron. Como
se mencionó anteriormente, las actividades se realizaban de distinta manera por los diferentes
miembros del equipo de ventas, lo que puede generar poca confiabilidad en el gráfico porque este
se ha elaborado considerando lo que se visualizó con más frecuencia ignorando ciertos cuellos de
botella que pueden ser relevantes para el estudio. Por otro lado, una de las actividades innecesarias
que nos permite identificar la herramienta es el envío de formato de solicitud de pedido por parte
de las vendedoras a la supervisora, la misma que recepciona la solicitud para enviársela al área de
almacén. Esta última actividad representa un cuello de botella dado que es posible que la
supervisora no se encuentre en el punto de venta, lo que impediría que las vendedoras envíen su
pedido al área de almacén por más urgente que este pueda ser.

3. PROBLEMAS EN EL PROCESO:

Las herramientas seleccionadas para identificar los problemas principales del proceso
son el gráfico de Pareto, en primer y segundo nivel; y la herramienta Downtime. Los motivos de
la elección de las mismas se sustentarán en las líneas posteriores.

3.1. PARETO PRIMER NIVEL

El análisis de Pareto o curva 80-20, es una herramienta exploratoria desarrollada por el


economista Wilfredo Pareto, su objetivo es analizar hechos de interés en base a observaciones
empíricas. De acuerdo a Niebel “En el análisis de Pareto, los artículos de interés son
identificados y medidos con una misma escala y luego se ordenan en orden descendente, como
una distribución acumulativa” (Niebel, 2009:18). Por otro lado, el motivo por el cual se le
conoce como curva de 80-20 es porque el 80% de los problemas se encuentran en el 20% de los
hechos de interés identificados.

Con el análisis de Pareto encontramos diversas ventajas:

● Simplicidad: No se requieren cálculos complejos ya que es una técnica de


representación gráfica

● Priorización: Se identifican fácilmente los elementos con mayor peso del grupo.

● Unificación de criterios: Enfoca los esfuerzos de trabajo hacia un objetivo prioritario.

Con respecto a las desventajas hemos podido identificar las siguientes:

● Se puede dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes.

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● Es complejo de usarlo en empresas con diversas problemáticas que pueden apuntar a un
mismo rango en comparación con las demás de su grupo, dado a que se tendría que
priorizar en la que más impacta así sea una diferencia por decimales.

Para poder realizar el análisis de Pareto se requiere conocer en su totalidad las


actividades y los procesos, para el uso de la herramienta en la presente investigación requerimos
varias horas y visitas de campo, entre las actividades que realizadas se reportan las siguientes:

● Entrevistas: Se entrevistó al Gerente de operaciones, supervisora de punto de venta,


cajera de puntos de venta, asistente de tienda de punto de venta, supervisora de
almacén. Se abordaron temas acerca de las actividades que realizan, los actores que
intervienen en sus actividades, el rango de importancia que les dan a sus actividades y,
las principales dificultades que encuentran para el desarrollo pleno de sus actividades y
procesos.

● Observación: se invirtió horas de exploración de campo para corroborar la información


obtenida de los trabajadores entrevistados.

Debido a que la empresa no cuenta con data cuantitativa y las limitaciones que la
investigación presenta no fue posible realizar un largo número de observaciones; es por ello que
se optó por realizar el análisis de Pareto en base a las valoraciones que los actores de los
procesos le dan. Siendo el motivo de las ponderaciones:

- Vendedora (asistente) 25%: La asistente del punto de venta es la encargada principal


de intervenir en el proceso de abastecimiento, es decir, la de mayor participación en
todas las actividades de interés identificadas, por ello se le da la valoración más elevada.

- Vendedora (cajera) 20%: La vendedora encargada de la caja administrativa del punto


de venta tiene bastante interacción con las actividades de interés identificadas, por ello
se le da una valoración elevada.

- Supervisora 25%: La supervisora del punto de venta es la encargada de coordinar


todas las actividades necesarias dentro del proceso; es por ello que se le da la misma
valoración que la encargada en ejecutar la labor.

- Gerente de Operaciones 10%: Debido a la naturaleza del negocio, lo observado en las


visitas de campo y analizado en las entrevistas se otorga está valoración al GO debido a
que no tiene interacción directa con las actividades de interés identificadas.

- Encargada de Almacén 20%: Se otorgó está valoración a la encargada de almacén ya


que ella tiene relación con alguna de las actividades de interés identificadas.

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Tabla 3. Tabla de ponderación

Fuente: Encuestas a los principales actores. Elaboración propia


Las actividades/problemáticas de interés identificadas tienen su fundamentación en:

- Falta de personal en el mostrador: El abastecimiento de los puntos de venta son


realizados por las vendedoras, es decir, ellas tienen que recoger el inventario del
almacén. Está gestión toma aproximadamente 0:50 min y el punto de venta durante ese
tiempo se queda con una sola vendedora, esto genera grandes colas y posibles pérdidas
de las ventas.

- Sobreabastecimiento: Una de las problemáticas identificadas con la observación de


campo y las entrevistas realizadas es que los puntos de venta no cuentan con un
almacén interno y en determinadas ocasiones no tienen donde más colocar los productos
que se les son entregados. Esto genera desorden en el punto de venta.

- Problemas con el inventario: Se identifica que los problemas con el inventario son
diversos como la falta de registro en el sistema del inventario, es decir si no está
registrado el producto en el sistema no se puede vender. También el realizar el pedido
sobre un producto determinado y que los proveedores se demoran en entregarlo.

- Falta de comunicación entre áreas: Se identifica que las áreas no tienen procesos bien
definidos, tampoco un organigrama de definición de funciones, por ello es importante
reforzarlo en la empresa ya que todas las áreas de esta se encuentran como una cadena
de función, pero al no tener procesos bien establecidos crean desórdenes o ineficiencias
con las otras áreas que interactúan.

- Problemas con los procedimientos: La preocupación principal del gerente en una de las
primeras entrevistas realizadas fue que tenían dificultades con el cuadre de inventario
final, ya que los costos no se veían reflejados en el inventario que los puntos de venta
obtenían. Por ello, se buscó indagar en las visitas de campo y entrevistas, ya que se
visualizó que diversos actores tenían problemáticas con el cuadre final e inicial de los
inventarios, esto debido a los procedimientos establecidos de forma ineficiente y sobre
procedimientos en otras ocasiones.

19
Una vez ponderado las valoraciones de los actores principales asociados con las
problemáticas de interés se obtuvo la siguiente tabla de Pareto:

Tabla 4. Pareto primer nivel

Gráfico 1

Fuente: Elaboración propia


Una crítica a esta herramienta de análisis es que solo permite focalizarse en una
problemática/actividad de interés. Sin embargo, ello puede implicar caer en un error, dada la
naturaleza de la empresa donde se reportaron varias problemáticas con valoración similar. Es
decir, atacar únicamente un problema e ignorar los demás puede no ser altamente significativo
por la estrecha interrelación entre los mismos, tal y como lo mencionaron los actores
intervenidos.

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3.2. PARETO SEGUNDO NIVEL

El Pareto de primer nivel suele ser conocido como el Pareto de problemas, ya que se
busca identificar los problemas/actividades que más impactan. El análisis de Pareto de segundo
nivel te permite buscar las causas del problema principal identificado en el Pareto de primer
nivel. Las ventajas de este Pareto son las mismas, ya que permite focalizar esfuerzos en la
principal causa raíz del problema. Sin embargo, tiene la misma desventaja que el Pareto del
primer nivel, ya que solo permite centrarse en el de mayor impacto, así la diferencia sea mínima
con las demás causas raíces detectadas.

El criterio para la elaboración del Pareto de segundo nivel fue la misma asignación de
valores a los actores que interactúan con las causas raíces identificadas por los mismos motivos.
Como se mencionó en líneas superiores, una de las principales diferencias con el Pareto del
primer nivel es que este no identifica problemáticas/actividades de interés, sino que en base al
Pareto de primer nivel se profundiza más en el proceso y se identifican las principales causas
raíces. Las causas raíces identificadas en nuestro caso la obtuvimos en base a observaciones de
campo y entrevistas realizadas a los actores.

Tabla 5. Tabla de ponderación

Fuente: Entrevista a los colaboradores. Elaboración propia

Causas raíces identificadas:

- Contabilidad del inventario final: Se consideró a esta una causa raíz debido a que
muchos de los problemas vienen derivados de la contabilidad del inventario final,
quienes la realizan son las vendedoras de forma manual al cierre de cada turno, es decir
al día ejecutan 2 cierres de inventario. El cual es documentado manual y diariamente en
un formato de hojas, y al final de la semana se envía a la supervisora para que elabore el
inventario final semanal.

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- Recojo de inventario: El recojo de inventario de los productos “Snacks” se realizan
una vez por semana, este procedimiento se lleva a cabo de acuerdo a la llegada del
inventario. En algunas ocasiones es viernes, en otras sábado. Cuando la mercancía llega
se contacta con las supervisoras para que éstas le comuniquen a los puntos de venta que
pueden recoger el inventario. En total son cerca de 8 puntos de venta que se acercan a
obtener el inventario al mismo tiempo, ya que Almacén por falta de personal señala que
no puede ir a dejarlos a los puntos de venta. La sobre congestión de entrega de
inventario genera en muchas ocasiones que no se entregue lo requerido, por el contrario
se entregan productos erróneos, cantidades superiores o inferiores a lo solicitado, pero
todos quieren terminar rápido ese proceso por lo que firman la documentación de
recepción/entrega conforme y la problemática viene reflejada en la contabilidad de
inventario final diario y final semanal.

- Contabilidad del inventario semanal: La contabilidad del inventario semanal es


realizada por las supervisoras con la información de cierre de inventario diario otorgado
por las vendedoras. La información que es recibida por el área de ventas se da a través
de hojas físicas y estás tienen que ser transcritas a un archivo de “Excel”, es preciso
mencionar que cada supervisora se encarga de 7 puntos de venta y la gestión se hace
compleja al no tener un sistema moderno que las ayude a tener un mejor control.

Una vez realizadas las ponderaciones se obtiene la siguiente tabla de Pareto:

Tabla 6. Pareto segundo nivel

Fuente: Tablas de ponderación y entrevistas. Elaboración propia

Gráfico 2

22
Fuente: Tablas de ponderación y entrevistas. Elaboración propia

El pareto de segundo nivel permite encontrar la causa o causas raíz de la problemática


principal. Esto permite focalizar el esfuerzo en el problema que más impacta a la empresa. Si bien
esta herramienta es importante porque ayuda a centrarse en el tiempo y dinero de la empresa, es
una organización que tiene pocos procesos definidos y tantos problemas que es difícil aplicarla.
Como se vió en el pareto expuesto, después de la ponderación respectiva, la diferencia entre ellos
es mínima. No se ve el típico comportamiento de 80-20 que tanto caracteriza a la herramienta,
por lo tanto, al menos en esta empresa, se consideró como una herramienta poco viable para el
análisis del o los problemas.

Esta herramienta dificulta porque no tiene registro cuantitativo de los problemas, además
de que el conocimiento sobre el proceso no es detallado y es influido por causas tanto humanas
como operativas.

3.3. DOWNTIME

Como se mencionó en líneas superiores, la herramienta de Pareto limita a enfocarse en el


problema que más impacta. Debido a la naturaleza de nuestra empresa que tiene diversas
problemáticas con valores muy similares (la ponderación se encuentra diferencias por decimales),
hemos optado por aplicar la herramienta “Downtime”, la misma que pertenece a herramientas
Lean manufacturing. Esta tiene su filosofía de trabajo basado en las personas, minimización de
“mudas” o desperdicios y una optimización constante de procesos.

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El lean manufacturing es importante debido a que involucra a las personas en gran medida
con los resultados de la empresa. Busca empoderar a los trabajadores para ir mejorando
constantemente sus procesos y llegar a un nivel de optimización en estos con un 0% de defectos.
La herramienta Downtime es una herramienta del Lean manufacturing y nos permite englobar 8
interrupciones al procedimiento, estas interrupciones se encuentran en las siguientes categorías:

1. Defectos (D): Productos o servicios que requieren ser corregidos dado que genera un
costo no esperado. Estos productos/servicios se encuentran fuera de especificación y la
corrección de estos significa asignación de recursos.

2. Sobreproducción (O): Esta muda implica generalmente mayores costos de


almacenamiento, de igual forma son unidades que se producen por fuera de lo planificado.

3. Tiempo de espera (W): Actividades que hacen el flujo de trabajo se detenga


temporalmente. Además, siempre que los bienes no se encuentran en transporte o trámite
están esperando.

4. Talento no utilizado (N): Trabajadores que están realizando actividades por debajo de
sus capacidades, también aquellos trabajadores que no están comprometidos con el
proceso. Finalmente se busca generar un flujo de información multidireccional.

5. Transporte (T): Movimiento de materiales o información que no genera valor.


Movimiento de inventario entre almacenes y puntos de venta o producción.

6. Inventario (I): Inventario en exceso que no está siendo distribuido o no son requeridos
por los clientes.

7. Movimientos (M): Materiales, equipos o inventarios que están siendo manipulados,


recolocados o trasladados de manera innecesaria dentro del espacio de trabajo.

8. Extra Procesamiento (E): Actividades dentro de un proceso que realizan la


transformación de productos, pero no es valorado por el cliente. Herramientas más caras
de lo estrictamente necesario.

La herramienta Downtime empleada para la empresa LUCET nos ha permitido identificar


las principales mudas en el proceso de abastecimiento de los puntos de venta.

Tabla 7. Downtime

24
Fuente: Elaboración propia
Muda - Tiempo de espera: Irregularidad en los tiempos para recojo de pedido

Este problema reúne los problemas de procedimiento y falta de comunicación entre áreas,
los mismos que se han explicado anteriormente en el diagrama de pareto. La presente muda refiere
a los cambiantes tiempos de espera que experimenta el personal de ventas para recibir la
confirmación de almacén que le permita dirigirse a recoger su pedido y/ o los tiempos de espera
para ser atendido en el área de almacén, ambas tareas generan una interrupción en la labor
principal del equipo de ventas: atención al cliente. En otras palabras, se genera una muda de
tiempo de espera cada vez que las flujos de trabajo del área de ventas tienen que ser paralizados
porque estos de deben dirigir a la áreas de almacenamiento con el fin de poder abastecerse de
productos.

Muda - Talento inutilizado: Equipo de trabajo con exceso de labores.

Esta muda reúne los problemas de falta de personal en el mostrador y malos


procedimientos, así como desmotivación. La función principal del equipo de ventas es atender los
puntos de ventas, cobrar y despachar alimentos, así como tomar el inventario diario. Sin embargo,
también son los encargados del recojo de inventario, actividad que escapa de sus funciones y
reduce su productividad en su función principal, ya que ella consideran que el hacer esto toma
demasiado tiempo de sus horas de trabajo y que por eso muchas veces han tenido que realizar
horas extras para terminar esta labor. Este problema es importante, pues genera estrés y
sentimiento de injusticia en las personas, lo que es un motivo para la rotación de personal y, por
ende, talento no utilizado.

Muda - Inventario: Sobrestock de productos.

Esta actividad se origina a raíz de la falta de comunicación entre el área del almacén y el
área de ventas, así como de la falta de estandarización en la toma de inventarios, ambos problemas
altamente valorados en el diagrama de Pareto. Esta muda refiere al exceso de inventario en los

25
puntos de venta. Las trabajadoras manifiestan que, en varias ocasiones, se les abastece en grandes
proporciones que no pueden almacenar generando reducción de sus espacios de atención e
incomodidad para las mismas.

4. CAUSA RAÍZ DE LAS MUDAS IDENTIFICADAS

Esta herramienta consiste en hacer una investigación profunda del problema para llegar
a la causa raíz cuestionando el motivo de la respuesta a la problemática general hasta llegar a un
nivel 5. Con la herramienta del 5 why’s lograremos identificar la causa raíz de cada muda
identificada y con ello, posteriormente, se propondrá soluciones que ayuden a erradicar
directamente la causa raíz del problema.

Tabla 8. 5 por qués

Fuente: elaboración propia

Explicación de los 5 por qué’s:

A. Irregularidad en los tiempos para recojo de pedido

A.1. La gerencia general establece que el abastecimiento de stock debe llevarse a cabo
todos los sábados a las 4pm, de modo que no interrumpa la labor principal del área de
ventas. Sin embargo, generalmente, el área de almacén no tiene los pedidos completos
solicitados por la encargada de ventas, por ende, durante la semana el equipo de ventas
debe insistir para que se tenga el pedido completo.

A.2. Cuando se ha establecido el horario para el abastecimiento de stock, no se ha


considerado la disponibilidad del área de almacén para cumplir con el pedido;
generando así la irregularidad en los tiempos de entrega.

A.3. La comunicación entre las áreas es prácticamente nula, todos esperan que el otro
cumpla con lo que debe, y en el caso se reporte un incumplimiento nunca se investiga
por qué solo se realizan críticas.

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A.4. Los problemas de comunicación no son exclusivos del área de ventas y almacén;
por el contrario, es un factor recurrente en toda la organización. El equipo de trabajo de
las distintas áreas no conoce a quién de recurrir ante las distintas necesidades que se
puedan generar.

B. Equipo de trabajo con exceso de labores

B.1. Esta falta produce que las personas de un puesto tengan que hacer más trabajo del
que pueden en el horario establecido. Esta contingencia genera fatiga excesiva,
aburrimiento y poca preocupación por hacer bien el trabajo, ya que están más
preocupados en terminarlo para poder irse del centro. Por el lado del área de ventas, esta
muda se observa más cuando la ayudante de caja debe ir al área de almacén para
recoger el pedido semanal. Esta acción produce dos efectos importantes. El primero es
que la caja se queda por largo rato sin alguién que despache los productos y la cajera
debe cumplir dos roles. El segundo es que la encargada de recoger el inventario debe
quedarse mucho tiempo esperando en el almacén junto a los otros puntos de ventas para
que el encargado del almacén le entregue su pedido y, después de eso, debe contar uno
por uno el pedido, lo cual es cansado considerando que los pedidos se hacen por
cientos. Y, por el lado del almacén, no se abastece de entregar los paquetes a todos los
puntos el mismo día, por ello tampoco puede estar presente en el conteo de verificación
de cada encargada.

B.2. El área de recursos humanos, quienes son los encargados de planificar la


distribución de personal para cada área ha concluido que se necesita menos personal de
lo que en realidad se requiere para todas las labores tanto del área de venta como el área
de almacén; tal y como se detalló en el punto anterior.

B.3. No se ha realizado un estudio de todas las actividades a desarrollar dentro de cada


proceso. Por ende, no se tiene conocimiento de la magnitud de labores que se le asignan
a cada trabajador.

B.4. Las actividades a realizar son ejecutadas de manera diversa por los distintos
trabajadores, dado que no se han definido concretamente lo que implica cada una,
donde empieza y dónde concluye.

C. Sobrestock de productos

C.1. Cuando el área de almacén realiza el abastecimiento periódico a los puntos de


venta, no toma en cuenta los productos disponibles del local. Es decir, el área de
almacén solo considera la información del área comercial para preparar el pedido sin

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tomar en cuenta si en el punto de venta ya se tiene el stock necesario para las cantidades
proyectadas. Ello genera el sobrestock de productos.

C.2. El área de almacén no tiene acceso a la información sobre el stock disponible en el


punto de venta; es decir, no puede acceder a su inventario diario pese a que este se
realice en los puntos de venta.

28
CAPÍTULO 3: PROPUESTAS DE MEJORA

1. PROPUESTA DE SOLUCIONES:

En este capítulo se elaborarán las propuestas de mejora de las causa raices detectadas con
las herramientas aplicadas al caso. Para la elaboración de propuestas de mejora hemos aplicado
la herramienta 5w & 2h que ayuda a identificar partes claves de la propuesta de mejora.

Estas partes claves son:

- What, ¿Qué hacer?

- Why, ¿Por qué hacer?

- How, ¿Como hacerlo?

- Who, ¿Quién decide hacerlo?

- Where, ¿Dónde hacerlo?

- When, ¿Cuándo hacerlo?

- How much, ¿Cuánto vale?

Irregularidad en los tiempos para recojo de pedido


El objetivo es establecer canales de comunicación horizontales y verticales entre
¿POR QUÉ? las áreas
Las actividades a realizar:
1. Concientizar al área de Gerencia sobre la necesidad de mejorar la
comunicación entre áreas.
2. Establecer espacios de reunión en las que participen todas las áreas
simultáneamente, de modo que se facilite los procesos de negociación
que se requieren entre los equipos de trabajo.
3. Estandarizar los horarios que han sido acordados tras los procesos de
¿QUÉ? negociación entre las áreas.
¿QUIÉNES? Área de recursos humanos
¿CUÁNDO? Dos meses
¿DÓNDE? Área de ventas y área de almacén

¿QUÉ OTROS 1. Personal que actúe como conciliador


RECURSOS 2. Disponibilidad de tiempo de los trabajadores de las áreas a intervenir
NECESITAMOS 3. Disposición de los trabajadores de las áreas a intervenir
(HOW MANY)?
¿CUÁNTO? 1. Pago de 1-2 horas extras para asistir a las reuniones

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2. Gasto en coffee break

Equipo de trabajo con exceso de labores

¿POR QUÉ? El objetivo es estandarizar las actividades dentro de los puestos de trabajo
Las actividades a realizar:
1. Visita de campo
2. Análisis de cada actividad dentro de los procesos que se realizan en cada
área
3. Esquematizar las actividades analizadas
4. Identificar los cuellos de botella dentro de las actividades
5. Eliminar los cuellos de botella
6. Comunicar los nuevos procedimientos a todo el equipo de trabajo
¿QUÉ? 7. Estandarizar los nuevos procedimientos
¿QUIÉNES? Equipo de operaciones por contratar
¿CUÁNDO? Cinco meses
¿DÓNDE? Área de ventas y área de almacén
¿QUÉ OTROS
RECURSOS 1. Adaptabilidad al cambio del equipo de trabajo
NECESITAMOS
(HOW MANY)?
¿CUÁNTO? Pago al equipo de operaciones por las labores realizadas

Sobrestock de productos

¿POR QUÉ? El objetivo es integrar la distribución de información entre las diferentes áreas

Las actividades a realizar:


¿QUÉ? 1. Establecer un software que permita la fluidez de información entre áreas
¿QUIÉNES? Equipo de operaciones por contratar
¿CUÁNDO? Dos meses
¿DÓNDE? Área de ventas y área de almacén
¿QUÉ OTROS
RECURSOS 1. Capacitación para el uso del software ERP
NECESITAMOS 2. Disposición de empleados para aprender el software
(HOW MANY)?
¿CUÁNTO? 1. Pago al equipo de operaciones por las labores realizadas

2. IMPACTO DE LAS SOLUCIONES

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No se puede monetizar dicha inversión debido a que no pudimos acceder a información
financiera de la empresa. Sin embargo, estas propuestas de mejoras podrían ser marco
comparativo para hacer un plano comparativo de la situación financiera antes y después de las
mejoras propuestas.

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
Las entrevistas y observaciones realizadas, nos permitieron obtener información
relevante de cómo opera la empresa. De esto, determinamos que la empresa presentaba muchas
fallas dentro de sus puntos de venta y entre estas, encontramos tres mudas principales: Sobrestock
de productos, irregularidad en los tiempos para recojo de pedidos, equipos de trabajo con exceso
de labores y toma de inventario reiterativa.

Las diferentes herramientas utilizadas nos permitieron corroborar nuestras primeras


hipótesis en cuanto a la identificación de las fallas en los puntos de venta, estas herramientas
fueron el Pareto de Primer y Segundo Nivel, SIPOC, Flujograma y Downtime. De la misma
forma, utilizamos herramientas que nos permitieron establecer las posibles soluciones ante estas
mudas como los 5 por qué’s, las 5W + 2H.

Dada las problemáticas presentadas y a raíz de las herramientas previamente


mencionadas, como grupo recomendamos lo siguiente:

En primer lugar, para reducir la irregularidad en los tiempos de recojo de pedidos, se


establezcan canales de comunicación entre las diferentes áreas a través de reuniones, de manera
que se pueda negociar los procesos de trabajo y establecer un horario estándar acordado por todos,
así reducir tiempo de espera al recoger los pedidos lo que conlleva a que este proceso se realice
de manera ineficiente puesto que las vendedoras, por salir rápido de su turno, no le prestan la
atención debida y eso genera, uno, incomodidad en ellas por trabajar fuera de su turno y, dos,
faltantes al momento de realizar el inventario. Para esto, es necesario que el área de recursos
humanos tenga una alta participación, así como una gran disponibilidad de tiempo por parte de
los trabajadores y compromiso para que este “estandarización” entre áreas pueda ser
implementada correctamente y beneficie a todos.

En segundo lugar, para contrarrestar el problema del exceso de labores, lo recomendable


es que las actividades dentro de los puestos de trabajo sean estandarizadas. Para ello, es importante
que se realice una visita de campo y analizar cada actividad de manera que se puedan determinar
las fallas y corregirlas, para así poder determinar y comunicar los nuevos procedimientos de las
actividades. Para lograrlo, este proceso podría ser tercerizado hacia un área de operaciones para
tener un mejor diagnóstico y resultados positivos, asimismo, que los trabajadores sean flexibles a
los cambios que se propongan en la empresa.

Finalmente se sugiere la implementación de un programa ERP para que los ayude con la
contabilidad de los inventarios en tiempo real, para que así el abastecimiento semanal pueda tomar
en cuenta el inventario final de los puntos de venta y evitar un sobre abastecimiento.

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La viabilidad de estas propuestas de mejora son altas, ya que pertenecen a la filosofía de
Lean Manufacturing con fundamento en las personas. De los trabajadores dependen que se
estandarice correctamente los procesos y canales de comunicación entre áreas, asimismo que se
realice una correcta asignación de funciones. Por otra parte, en cuestión de la implementación del
ERP es una inversión monetaria la que se tiene que realizar y depende de la empresa que considere
como viable la implementación del ERP.

Para complementar las recomendaciones se sugiere implementar mecanismos de control


y seguimientos. Estos mecanismos de control pueden ser elaborados y regulados entre todas las
áreas si se llega a generar un compromiso de estandarización de procesos formal (ya que cada
área no tiene bien definido sus procesos internos y externos) y cada área respeta sus procesos
entre sí. Por otra parte, en cuestión de la implementación del programa ERP se puede asignar un
responsable para que haga seguimiento del buen uso del programa.

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BIBLIOGRAFÍA

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Niebel, B. W., & Freivalds, A. (2004). Ingeniería Industrial: Métodos, estándares y diseño del
trabajo. Alfaomega,

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ANEXOS

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