Informe 

Final de Capstone Project
IMPLEMENTACIÓN DE METODOLOGÍAS, TÉCNICAS Y/O
HERRAMIENTAS DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PARA
REDUCIR LOS COSTOS OPERATIVOS EN LA LÍNEA DE
PRODUCCIÓN DE ESPÁRRAGO BLANCO FRESCO DE LA
EMPRESA AGROINDUSTRIAL TAL S.A. 
Diego Saldaña Cabellos; N00141445@upn.edu.pe
Ingrid León Sanchez; N00099595@upn.edu.pe
     Josmell Medina Morillo; N00107276@upn.edu.pe
Juan Carrera Arteaga; N00061087@upn.edu.pe
       Karla Seminario Vasquez; N00145632@upn.edu.pe
           Oscar Espinoza La Serna; N00078557@upn.edu.pe

Carlos Jave Gutiérrez; carlos.jave@upn.edu.pe
Programa de Ingeniería Industrial, Universidad Privada del Norte
Campus San Isidro ­ Trujillo, Perú, 2018

Resumen – El informe final de Capstone Project debe tener Alemania (25,000 ha), España (13,000 ha) y Francia e Italia

como máximo 10 hojas y debe evidenciar que se utiliza un diseño
de ingeniería,  restricciones  y  estándares  apropiados.  El resumen
debe incluir los puntos principales del trabajo (problema, método
utilizado y resultados obtenidos), lo cual otorgará una visión del
trabajo   completo.   Debe   tener   una   extensión   máxima   de   200
palabras. Se sugiere la inclusión de 5 palabras clave.
Abstract – Idem. All translated to English.
I. INTRODUCCIÓN
El espárrago (Asparagus officinalis) es una hortaliza de
tipo perenne, del cual se utiliza para su consumo, el brote o
tallo tierno denominado"turión". De acuerdo al manejo
agronómico, el turión puede ser de color verde o blanco. Las
principales formas de comercialización son en conserva,
congelado y fresco.
A nivel mundial, son cerca de 62 países productores de
espárragos, Fresh Plaza (2018) menciona que esta hortaliza se
cultiva en más de 200,000 hectáreas en todo el mundo. En
Norteamérica hay 44,600 hectáreas donde Estados Unidos y
México son los principales productores (23,000 y 20,000
hectáreas respectivamente), seguidos de lejos por Canadá
(1,600 ha). Mientras que, en América Latina, hay 31, 300
hectáreas en total y Perú es el mayor productor (26,800 ha).
Sin embargo, Norteamérica produce sobre todo espárrago
verde, mientras que el 60% del espárrago producido en Perú
pertenece a la variedad blanca. Así mismo, en Europa hay 66,
500 hectáreas, donde el producto fresco es mucho más
apreciado que el transformado, aquí sobresalen países como
(6,500 ha cada uno). Quitando a China, el mayor productor
mundial con 57,000 hectáreas, la producción en el resto de
continentes es mucho menor: África (4,800 ha), Asia (12,200
ha, excluyendo a China) y Oceanía (3,180 ha).
Según Anaya R., (2017) “el consumo mundial de espárrago
ha tenido un constante crecimiento, con una tasa promedio de
un 8.13%, demostrando una tendencia hacia el consumo de
vegetales en todo el mundo.” (Pg. 16).
Sin embargo, la Asociación de Gremios Productores
Agrarios del Perú (2017) afirman que en el Perú existe una
reducción en volumen y ganancias debido al calor intenso
como consecuencia del fenómeno del niño, el cual originó que
el campo produzca menos; por ello se decidió acortar la
campaña para su recuperación y así elevar su rendimiento para
los siguientes años.
A continuación, se detalla los países con mayor valor de
exportación referente a espárragos, desde el año 2013 hasta el
2017. En el 2017, la lista está liderada por México con un
incremento del 15.91% con respecto al año anterior,
seguidamente de Perú, el segundo productor de espárragos,
que manifestó una caída del 2.98% respecto al año 2016.
Tabla 1.

1
 Lista de los exportadores mundiales de espárrago.          Comex Perú (2018) asegura que la baja tendencia de las
Unidad: Dólar Americano miles VALOR EXPORTADO EN
exportaciones peruanas de espárragos se debe principalmente
Exportadores 2013 2014 2015 2016 2017

México 244,186 251,139 284,561 386,827 460,038

a   una   disminución   en   la   cantidad   enviada   al   exterior.   Sin
Perú 413,586 384,490 421,490 422,443 409,842 embargo,   esta   caída   fue   menor   a   la   del   valor   de   las
Estados Unidos de América 146,071 147,702 119,548 144,330 149,494 exportaciones, ya que el precio relativo promedio aumentó de
España 54,865 63,898 70,893 64,792 73,314 US$ 3.45 por kilogramo a US$ 3.56 por kilogramo. En otras
Italia
Alemania
24,973
23,127
25,420
24,279
23,314
21,961
32,218
24,349
31,082
22,880 palabras, el Perú estaría desaprovechando la latente demanda
Australia
Francia
16,103
24,412
17,531
23,438
18,313
24,449
24,120
26,526
22,321
21,389 externa de este producto.
Ecuador
China
591
177
548
208
672
436
630
102
643
402
Figura 1. Evolución de las exportaciones peruanas.
Argentina 96 109 114 318 398 Fuente. ComexPeru
Fuente. Estadísticas de UN COMTRADE del ITC.

A nivel nacional, los espárragos peruanos son ampliamente

demandados en el extranjero, debido a su calidad y sabor. Sin
embargo, no es un país consumidor de esta hortaliza. Según
cifras de la Sunat, en 2017, las exportaciones se dividieron en
tres categorías: frescos o refrigerados, que representaron el
75% de nuestras exportaciones totales de espárragos;
preparados o conservados, sin congelar (18%); y cocidos en
agua o vapor, congelados (7%). Asimismo, en lo que respecta
a las principales zonas de producción en el Perú, según la
Agencia Agraria de Noticias (2017), la región Ica y La En cuanto, a los destinos de nuestros envíos de la principal
Libertad están representadas por una producción de 45% y categoría exportada de espárragos, los frescos o refrigerados,
43% respectivamente, mientras que Lima y regiones del sur EE.UU. lidera el ranking, este país es el principal mercado
representan la producción restante. para espárragos frescos, representando más del 60% de las
El rendimiento ponderado de los campos de cultivo tiene exportaciones peruanas; con un valor de US$ 260 millones en
como principal factor al clima. A continuación, se presenta el 2017, lo que evidencia una caída del 3.1% con respecto a
rendimiento por departamento. 2016. Le siguen Reino Unido (US$ 43 millones; -7.9%),
Países Bajos (US$ 40 millones; -0.9%) y España (US$ 30
Tabla 2.
Rendimiento por departamento
millones; +3.5%).
Departamento U.A Tn Ha Tn/ha
Ancash 126.00 5,884.39 954.40 6.17
Ica 241.00 72,664.59 8,594.56 8.45
La Libertad 1,033.00 84,746.30 7,664.50 11.06
Lima 47,000 11,753.00 1,461.40 8.04
Total 1,447.00 175,048.28 18,674.86 9.37

Fuente. Instituto Peruano del Espárrago

El Perú cuenta con las condiciones climáticas para producir
esta hortaliza durante todo el año, debido a que la zona costera
posee   el   clima   y   el   suelo   ideal   para   el   desarrollo   de   esta
hortaliza. En cuanto al clima, esta zona presenta temperaturas
promedio durante el año, según el Ministerio de Agricultura y
Riego (MINAGRI, 2014), las temperaturas de cosecha deben Tabla 3.
encontrarse por “los 24°C (+/­°C) y donde se puede alcanzar Lista de los importadores de espárrago en miles de dólares .
una   tasa   mínima   de   crecimiento   de   14   a   16   cm/día, Importadores 2013 2014 2015 2016 2017
268,56
temperaturas menores de 12°C inhiben el crecimiento de los Estados Unidos 255,015 235,083 272,429 260,538
5
turiones completamente”. A su vez el suelo según los estudios Reino Unido 51,239 42,068 44,820 46,949 43,271
realizados por el Minagri (2014), la textura del suelo debe de
Países Bajos 44,306 42,004 42,416 40,880 40,523
“ser franca, con inclinación a franco arenosa o limosa. Para el
mejor aprovechamiento comercial de sus turiones, el suelo no España 23,461 24,110 24,549 28,997 30,129

debe ser pedregoso para evitar que, durante el crecimiento de Brasil 3,579 4,069 3,765 3,828 4,628

Bélgica 4,136 1,544 678 2,241 3,543

la yema apical del turión bajo tierra, se deteriore.”
Australia 6,527 8,132 5,422 4,217 3,156
  A   diferencia   de   los   países   del   hemisferio   norte.   Esto
representa una ventaja para el Perú, pues le permite abastecer Japón 6,713 4,922 3,125 3,033 3,104

Francia 2,576 3,231 3,592 3,396 2,734

continuamente   al   mercado   externo,   el   cual   es   liderado   por
Fuente. Estadísticas de UN COMTRADE del ITC.
EE.UU., según el Centro de Comercio Internacional (ITC, por
sus siglas en inglés). 

2
 Por otro lado, las principales empresas exportadoras de
espárragos frescos o refrigerados fueron Danper Trujillo
S.A.C. y Sociedad Agrícola Virú S.A., ambos con una
participación del 27%, seguido de Green Perú S.A. con 24% y
Tal S.A. con un 9%..
Figura 2. Participación de empresas en el mercado de espárrago
fresco.
Fuente. Agrodata Peru.
TAL S.A, es propietario de campos de 740 hectáreas para
la siembra de esparrago, alcanzando un rendimiento de 8
TN/ha gracias a la tecnología de riego y fertiriego, en cuanto a
la producción la planta ubicada en la Autopista a Salaverry
Km 2.5, la cual procesa 8 TN. En cuanto, a sus clientes en el
extranjero concentra sus ventas de esparrago fresco blanco,
principalmente en España que representa el 56% de sus
ventas, seguida por Francia con el 35% y otros países
europeos como Bélgica, Holanda, Dinamarca, Alemania y
Suiza con un 9% en conjunto. Sin embargo, la crisis
presentada en la última campaña de esparrago, reflejó menores
ventas y menores precios de casi todos sus productos, lo que
incremento el inventario en Materia Prima, la que no llego a
ser procesada por falta de pedidos. Por tal motivo, en TAL S.A
se optó por priorizar la liquidez antes que la rentabilidad, para
obtener este resultado redujo su producción y sus precios por
presión del mercado.
En estos momentos, la empresa enfrenta dificultades en la
línea de producción de espárrago fresco blanco, debido a la
falta de gestión en el proceso detallado a continuación.
El proceso productivo en la línea de espárrago blanco
fresco empieza con la recepción y descarga de la materia
prima, la cual tiene una duración de ocho a diez minutos.
Luego, la materia prima pasa a las tinas de lavado a fin de ser
desinfectada y eliminar las impurezas que pueda existir en los
turiones y tiene una duración aproximada de ocho minutos por
pallet.Siguiendo el proceso, pasa al hidrooculado donde la
materia prima es enfriada hasta llegar a 12°C, para poder ser
distribuida en las líneas de clasificación; en las cuales los
operarios se encargan de catalogar los turiones según las
especificaciones dadas por la empresa. Una vez seleccionado
el espárrago pasa a las líneas de empaque en donde los
operarios se encargan de maquillar y preparar los atados según
los requerido por la programación de producción diaria.
Seguidamente, este producto pasa por el hidrocooler de
producto terminado en donde es enfriado para llegar a
temperaturas de 2°C y es almacenado en la cámara de
conservación, para finalmente ser embolsadas y encajadas, con
lo cual el producto queda listo para ser enviado en los
containers a los clientes.
Es por ello que , frente a los problemas indicados en el
Diagrama Ishikawa se plantea la siguiente pregunta de
investigación: ¿En qué medida la aplicación de metodologías,
técnicas y/o herramientas de la Ingeniería Industrial en la línea
de producción de espárrago blanco fresco reduce los costos de
producción en la empresa agroindustrial Tal S.A?.
Debido a estos problemas, se tiene como objetivo reducir
los costos operativos mediante la implementación de
metodologías y/o herramientas de la Ingeniería Industrial en la
línea de producción de espárrago blanco fresco de la empresa
Tal S.A. Asimismo, se realizó el diagnóstico en el área de
producción, luego elegir el tipo de metodologías, técnicas y/o
herramientas a aplicar para poder cumplir con el objetivo de
reducir los costos operativos en la empresa y a la vez aumentar
su rentabilidad. 
3
 Ilustración 1: Diagrama de Espina de Ishikawa
Elaboración propia
Antecedentes Internacionales:  hacia el servicio en docentes y los conocimientos; además, de
Cárdenas, M (2011); En su tesis titulada:” Diseño De Un
Plan De Mantenimiento Basado En RCM, Para Los Equipos Y
Vehículos De Dinacol S.A.” tiene como objetivo general
Realizar un plan de mantenimiento basado en confiabilidad
que permita optimizar la operatividad y eficiencia de equipos,
máquinas y vehículos de la empresa DINACOL S.A. Pero
para llegar al objetivo, inicialmente identifica las fallas que
hacen que los sistemas mecánicos, eléctricos y electrónicos,
no funcionen de manera adecuada; define soluciones para las
fallas críticas por medio de un AMEF (Análisis de Modo y
Efecto de Falla) y mantenimiento preventivo basado en RCM
y por último establece tareas específicas de mantenimiento
para los equipos.
Con respecto a la capacitación de los operarios, Sosa
(2014) manifiesta que su investigación tiene como objetivo
principal el identificar las necesidades que poseen los docentes
del ITECNOR tomando en cuenta aspectos tales como
conocimientos y actitudes. Además, se muestran referencias de
estudios de capacitación realizados con tal de mantener una
base e información en cuanto a cómo elaborar un programa de
capacitación según las necesidades que posea el personal, con
el fin de fortalecer las habilidades docentes del personal para
el desarrollo del rol como maestro, y dentro de ellas los
conocimientos y actitud que debe poseer. Para ese logro se
utilizaron herramientas para recopilar los datos cualitativos
con un Grupo Focal (GF), y cuantitativos un Diagnóstico de
Necesidades de capacitación (DNC). Llegando a la conclusión
que según las necesidades se hace evidente reforzar la actitud
la recomendación de implementar un plan de capacitación
cada año en la institución basándose en los datos obtenidos
por el DNC y grupo focal.
Antecedentes Nacionales:
Para la cadena de frio Guzmán, K. (2017); en su estudio
titulado “Calidad en la logística de alimentos perecibles” tiene
como objetivo detallar la importancia de la cadena de frio
aplicada a estos productos y como el control de la temperatura
es esencial para mantener la calidad e inocuidad del producto.
Así mismo, como parte del desarrollo del tema explica la
logística de perecibles que involucra almacenamiento y
transporte, además de las consideraciones para mantener la
calidad del producto en base a la normativa NTS 114-
MINSA/DIGESA-V01. En su estudio concluyo que:
Una adecuada cadena de frio garantizará la calidad de los
alimentos perecibles.
El factor más importante en la logística de perecibles es el
control y monitoreo de temperatura a lo largo de la cadena.
Existe perdidas de los productos perecibles debido a la falta o
ineficiencia de la cadena de frio.
Para las herramientas de mejora de Metodos tenemos a
Ponce (2016); quien propone la implementación de la
“Gestión por Procesos” y las herramientas de mejora continua
que ayudaran a mejorar el control del proceso para mejorar los
niveles de productividad en empresa textil. Para lo cual, la
utilización de herramientas como el mapa de procesos, D.O.P,
SIPOC y evaluaciones de implementación e integración de
4
procesos facilitan el análisis de la situación actual de la “Elaboración de Frutas, Legumbres y Hortalizas”, de código
empresa. Por otro lado, la implementación de indicadores para 15130.
el monitoreo del proceso facilitan el control de mismo y la Al evaluar y analizar la realidad de la empresa Tal S.A., se
evaluación a las acciones propuestas en el proceso. determina que actualmente cuentan con altos costos operativos
Finalmente, para la Gestión por Procesos se consideró el en el área de producción de espárrago blanco fresco. Siendo
empleo de herramientas de mejora continua como Poka-yoke una causa principal la falta de control en las temperaturas para
y 5 “S”, ya que con estas herramientas se busca la la conservación de las características del espárrago, esto
optimización del proceso, para evitar de esta manera la debido a los repentinos cambios de temperaturas que sufre la
pérdida de tiempo. materia prima durante el proceso de cosecha y traslado a la
Antecedentes Locales planta de procesamiento ubicada en la carretera a Salaverry,
Por otro lado, Zare & Namuche (2016); tienen como los cuales afectan al rendimiento de la materia prima y genera
finalidad en su tesis la “Implementación de técnicas de Lean un porcentaje de roturas del 18% antes de que sea lanzado a
Manufacturing para incrementar la productividad en la las líneas de clasificación. Asimismo, la inadecuada
empresa Agroindustrial DanPer Trujillo S.A.C”, este estudio programación de la producción se ve reflejado en el exceso de
se inició al ver las deficiencias encontradas en el área de horas extras, falta de gestión de inventarios y falta de control
producción y la necesidad de la empresa de incrementar su en el proceso de clasifcación. Por otro lado, el exceso de
producción en el mercado. Al realizar el diagnóstico del área mermas en el línea de producción de espárrago blanco fresco,
de producción, se encontraron problemas como paradas de esto debido a los cambios de temperatura, el tipo de suelo en
máquina, tiempos muertos en líneas de producción manual y el cual se desarrolla el turion y la manipulación de los
sobre stock de producto terminado. Para estos problemas, se operarios, estos factores alteran las características estándar de
aplicaron herramientas de Lean Manufacturing tomando como la materia prima. Con respecto a los salarios de los operarios,
base la metodología de 5 “S”, además de esta se aplicaron las en la actualidad la empresa asume un sobrepago de
herramientas TAKT TIME, OEE Y SMED, teniendo como S/105,731.83 debido al inadecuado control de estas ya que, se
resultado un incremento de la productividad de 5%; así como les paga por kilogramos lanzados y no por kilogramos
una disminución de paradas correctivas y preventivas, tiempo clasificados. Asi mismo, según lo indicado en la ley N° 28806
de ciclo, días de inventario, cajas defectuosas y tiempo “Ley General de Inspección del Trabajo”, indica que por
improductivo. accidentes leves o graves a causa de la falta de orden y
Para la implementación de HACCP tenemos a Plascencia, limpieza la sanción será de una máximo de 5 y 10 UIT
A & Salazar, M. (2016); En su trabajo de Propuesta De Mejora respectivamente, tomando en cuenta estos dos escenarios se
De Los Procesos De Producción Y Calidad Para Incrementar considera un pago por multas máximas de S/ 41,500. De igual
La Rentabilidad De La Empresa Agropecuaria San Miguel manera, por la constante rotación de personal la empresa se
S.R.L. tuvieron como objetivo general la propuesta de mejora limita a capacitar al personal de manera especifica.
de los procesos de producción y calidad para incrementar la Finalmente, a causa de la poca experiencia de los operarios
rentabilidad de la Empresa para calidad aplicaron los que son destinados a trabajar en las máquinas clasificadoras
requisitos HACCP, manual de calidad y manual de buenas las cuales se atascan de manera inesperada por el exceso de
prácticas de manufactura, para disminuir los porcentajes de materia prima lanzada y por las roturas de los capuchones en
mermas y producto defectuoso, y así optimizar la calidad e las fajas, lo que genera una paradas por averia en las
inocuidad de los productos (huevos para consumo. El máquinas de clasificación.
resultado obtenido fue la reducción del % de huevos A continuación, se presenta el cuadro resumen con los
defectuosos de 17.3% a 8.4%. Todas estas propuestas de causas que influyen en los altos costos operativos.
mejora generaron unos ingresos que ascienden a un total de S/.
1,867,073. Tabla 4
Resumen de pérdidas por campaña
Criterio Descripción de causas Pérdidas por
II. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Mano de obra Falta de capacitación a los campaña
S/39,068.50
Materia Prima colaboradores en las
Exceso de mermas lineas
en la líneade
de S/ 112,663.00
II.1 Características generales:
producción
Falta de decontrol
espárragoenblanco
La empresa agroindustrial TAL S.A, se dedica a la Medio Ambiente las S/ 282,485.83
producción primaria, procesamiento y exportación de temperaturas para
Falta de orden y limpieza la S/ 41,500.00
vegetales teniendo como principales productos a frutas como, Métodos Inadecuada planificación de la S/ 173,042.01
arándano, palta, y hortalizas como esparrago blanco y verde. Maquinaria producción
Existencia de averías en las S/ 3,185.40
La empresa presenta dos CIIU (Clasificación internacional Medición máquinas
Inadecuadadecontrol
clasificación
de las tarifas S/ 105,731.83
industrial uniforme), teniendo como actividad principal el salariales
TOTAL del área de S/
“Cultivo de Hortalizas y Legumbres” con código 01123, 757,676.57
además debido al procesamiento de estos alimentos productos Fuente: Elaboración propia
frescos y conservas que exporta al extranjero, se encuentra
registrado una actividad económica secundaria denominada II.2 Restricciones realistas:

5
 Con   respecto   a   las   restricciones,   estas   se   trabajaron   en CRITERIO GESTIÓN DE
STOCKS E
GESTIÓN DEL
FLUJO DE
GESTIÓN
DE LOS

función a la Teoría de restricciones a continuación se detallan INVENTARIOS
DE
TRABAJO ESTANDAR
ES DE
MATERIALES CALIDAD
porque se consideraron como  restricciones de acuerdo a cada
causa raíz: CR1 Falta de NO SI SI Ley Agraria N°27360
capacitación a los Articulo 7
La empresa no cuenta con un plan de capacitación a los colaboradores en las
lÍneas de
colaboradores   en   la   estación   de   clasificación   debido   a   su clasificación

excesiva rotación de personal la cual  es justificada por el
CR2 Exceso de mermas NO SI SI Cosecha de espárrago
artículo 7 de la Ley Agraria N° 27360 establece que: Los en la línea de blanco al barrer
espárrago blanco
empleadores   podrán   contratar   a   los   trabajadores   de   la fresco

actividad agraria a plazo indeterminado en forma verbal o CR3 Falta de control en

las temperaturas
SI SI SI Cambios climáticos
repentinos
escrita no existiendo formalidad alguna para la celebración para la
conservación de las
del   mismo.   Esto   genera   reprocesos   en   la   producción   de características de
espárrago
espárragos  blancos  frescos afectando  el   rendimiento  de la CR4 Falta de orden y
limpieza
SI SI SI No existe

producción. CR5 Inadecuada

programación de la
producción

El excesivo producto mermado en la línea de espárrago CR5.1 Falta de Gestión de SI SI SI Condiciones ambientales

blanco   fresco   lo   cual   genera   pérdidas   por   productos   no Inventarios no adecuadas para el
almacenimiento del
vendidos,   reprocesos   y   una   reducción   en   el   volumen   de material

producción. Esto se da puesto que, al levantar las cosechas CR5.2 Falta de Control en

el proceso de
NO SI SI Velocidad en las fajas de
clasificación
de   espárrago,   se   cosecha   no   solo   el   espárrago   blanco clasificación
Norma técnica Peruana
requerido para la producción, sino también espárragos que (Calibraciones del
Espárrago)
puedan tener algún tipo de hongo y bacterias.
La   falta   de   control   en   las   temperaturas   para   la CR5.3 Excesivas horas
extras
NO SI SI Ley general del trabajo

conservación de las características del espárrago genera un
CR6 Existencia de NO SI NO Distribución de las
debilitamiento   de   los   filamentos   del   mismo,   trayendo averías en las escuelas de clasificación
máquinas de en las máquinas
consigo un exceso de roturas en tallos y puntas además de clasificación

las existencias de mermas y desmedro del espárrago. Esto se
CR7 Inadecuado control NO SI NO Maquinarias con
debe a que se es imposible controlar los cambios repentinos de las tarifas estructura fija
salariales en el área
climáticos del día a día. de clasificación

En   cuanto   a   la   causa   de   orden   y   limpieza,   no   se   ha Fuente: Elaboración propia

reconocido   una   restricción   específica   debido   a   que   nada
imposibilita que existan óptimas condiciones de trabajo, para
poder   reducir   los   accidentes   leves   y  graves   con   el   fin  de
poder evitar las multas por estos motivos.
Debido   a   que   las   condiciones   ambientales   no   son   las
adecuadas para el almacenamiento del material se genera un
desorden en el almacén, contaminando y deteriorando así los
materiales lo cual ocasiona pérdidas monetarias.
Las   averías   que   existen   en   las   máquinas   de
clasificación   generan   a   la   empresa   pérdidas   monetarias
debido a las paradas no planificadas. Esto se debe a que el
jefe   de   mantenimiento   tiene   como   política   la   rotación
constantemente del personal, lo que genera un retraso en la
producción mientras se ubica al especialista en la máquina.
A   raíz   de   los   problemas   anteriormente   mencionados   se
logró identificar tres principales necesidades para la empresa,
siendo:   La   gestión   de   stocks   e   inventarios   de   materiales,
gestión   del   flujo   de   trabajo   y   gestión   de   los   estándares   de
calidad.
Tabla 5
Necesidades y restricciones por criterio
NECESIDADES RESTRICCIONES
II.3 Alternativas de solución: 
  De acuerdo a la información del diagnóstico realizado, las
restricciones   obtenidas   y   necesidades   de   la   empresa   se
plantean diferentes propuestas de solución en el ítem III.3.
III. SOLUCIÓN SELECCIONADA
III.1. Desarrollo
III.1.1 Diagnóstico:
Al evaluar los problemas de la línea de producción de
botas de la empresa de calzado CINTHIA S.A. se
determinaron las siguientes cuasantes: No cuenta con una
planificación de la producción lo que genera también una falta
de gestión de inventarios, ambas causantes generan una
pérdida de S/14,134.99, lo cual representa el 13.89% del total
de pérdidas que se generan en la empresa, en un intervalo de
tiempo de 7 meses que va de Mayo a Diciembre. Respecto a
las maquinarias y equipos, se determinó que la empresa no
cuenta con la cantidad suficiente para la producción lo cual
representa la pérdida más grande para la empresa con una
suma que asciende a S/41,857.47 que representa el 41.15% del
total. Respecto a la mano de obra, la totalidad de los operarios
aprenden su labor de manera empírica, ninguno de ellos
cuenta con estudios superiores o conocimientos profundos
respecto a estándares dentro de la industria del calzado, esto

6
genera algunos productos defectuosos en las diversas
estaciones de trabajo, las pérdidas respecto a mano de obra
representan el 9.23% del total con un monto de S/9,386.11.
Con respecto a la materia prima, se determinó que hay un
desabastecimiento de materia prima en el lugar de producción
esto debido a que los proveedores no entregan los pedidos a
tiempo y la demora de entrega de la materia prima al área de
producción ya que la ubicación del almacen de materia prima
de la empresa que no se encuentra en las mismas instalaciones
donde se realiza el proceso productivo, esto genera estaciones
de trabajo paralizadas y principalmente retrasos en las fechas
de entrega de los pedidos a los clientes; por todas estas
causantes se genera una pérdida de S/26,805.25 respecto a
mteria prima, que representa el 26.35% de las pérdidas totales
que se dan dentro de la empresa.
Respecto a las pérdidas generadas en medio ambiente, se
tiene como principal causante la falta de orden y limpieza en
el área de trabajo, que es generada por el reducido espacio del
área de trabajo y los movimientos y recorridos innecesarios de
personas, materiales y utillajes, estas causantes generan una
pérdida de S/9,539.43 que el 9.38% del total de pérdidas que
se generan en la empresa.
lo que cual de espárrago blanco fresco de la empresa Tal
S.A., se determina que no cuenta con una adecuada
planifación en su producción la cual genera tres grandes
problemas siendo: la falta de gestión de inventario, falta de
control en el proceso de clasificación y el exceso de horas
extras trabajadas, representando un total de S/175,846.93 de
pérdidas por campaña. En cuanto, a la falta de gestión de
inventario, esta se debe a que la empresa no cuenta con una
persona calificada que pueda controlar y registrar el flujo de
materiales en la línea de empaque, representando así una
pérdida de S/84,958.40. A su vez, la falta de control en el
proceso de clasificación presenta una pérdida de S/14,767.91
esta se debe a que los supervisores de línea no cuentan con
una capacitación adecuada en la calibración del espárrago, por
lo tanto les dificulta llevar un control adecuado. Finalmente, el
exceso de horas extras es debido a los cambios climáticos
repentinos los cuales originan fluctuaciones en la materia
prima, en relación a la programación diaria, sabiendo que esta
tiene que ser procesada el mismo día para que el espárrago no
pierda sus características, esta causa representa una pérdida
para la empresa de S/ 76,120.63.
Con respecto a la materia prima, las mermas en el proceso
de clasificación representan el 14% siendo equivalente a S/
112, 663.00 de pérdidas por campaña. En relación a la mano
de obra, se encontró que esta no era precisamente calificada en
lo que respecta a la calibración del espárrago blanco, por tal
motivo se genera el proceso de reclasifican que es el 5.12%
del total de kilogramos clasificados, lo que llega a ocasionar
una pérdida por reproceso de S/ 47,995.70.
Además, durante el proceso productivo se evidencia la
falta de orden y limpieza, debido a que los operarios no
• Aplicación de la Observación directa
Paso 1
• Analisis del Puesto
Paso 2
• Descripcion del puesto de Trabajo
Paso 3
respetan los espacios designados para las jabas lo que provoca
que estas obstaculicen los espacios por el cual el personal
transita, lo que ocasionaría accidentes y por ende multas, la
cual representaría una pérdida para la empresa de S/41,500.00.
Por otro lado, el factor climático influye en las roturas
presentes en el espárrago las cuales no son aprovechadas en el
proceso productivo, estas representan un porcentaje del 18%
del total de kilogramos clasificados y llega a representar una
pérdida de S/ 282, 485.13. Es por este motivo, que es
importante el control de la temperatura del ambiente debido a
que, la materia prima debe seguir la cadena de frio que se
encuentra establecida según los estándares de conservación de
esta hortaliza, para evitar el debilitamiento de las fibras del
producto.
III.1.2 Propuesta de solución:
Matriz de metodologías( Ver detalle en Excel)
III.1.3 Desarrollo
A) Mano de obra
Administración de Recursos Humanos
En esta parte de la investigación se va a dar solución a la
falta de capacitación a los colaboradores en las lineas de
clasificación, para lo cual se aplica la metodología
Administración de Recursos Humanos.
Según el autor Chiavenato (2011) en su libro
Administración de Recursos Humanos “El capital humano de
las
• Analisis del Puesto
Paso 1
• Aplicación de la Observación directa
Paso 2
• Descripcion del puesto de Trabajo
Paso 3
organizaciones”, plantea 3 Técnicas para la realización de esta
metodología las cuales se detallan acontinuación:
Diagrama 1.
Técnicas para la Administración de Recursos Humanos
Diseño de perfil de
Té c in ca s
puesto
Evaluación de
desempeño
Plan de capacitación
Fuente: Chiavenato (2011). Administración de Recursos
Humanos “El capital humano de las organizaciones”
a. Diseño de perfil de puesto:
Diagrama 2.
Pasos para el diseño de perfil de puesto
7
 Fuente. Administración de Recursos Humanos “El Ambiente Laboral: El ambiente en el que
capital humano de las organizaciones” trabajaran es frio ya que el esparrago debe estar a
baja temperatura y húmedo debido al agua
utilizada.
Para el Metodo de Diseño de perfil de puesto, se usaron las
Riegos Laborales: (Baja) el riego laboral son
herramientas   de   Observación   directa,   Análisis   del   Puesto   y sufrir caídas y problemas en la piel por el cloro
Descripcion del puesto de Trabajo. usado (se evita siempre usando su equipo de
Para   la   primera   etapa   se   realiza   toda   la   preparación   para seguridad dada)
realizar   el   análisis,   aca   se   localiza   en   que   Nivel   del Fuente: Administración de Recursos Humanos “El capital
organigrama   se   encuentra   el   puesto   analizar,   también   el humano de las organizaciones”
cronograma para el desarrollo de todas las etapas, además se
determinan   los   factores   de   análisis   para   el   estudio   de b. Evaluación de desempeño:
puestos(   se   utilizara   el   criterio   de   generalidad   por   ser   el Diagrama 3.
análisis   de   un   pueto   de   trabajo),   para   finalmete   realizar   la Para la evaluación de desempeño se usa el Método de
observación   directa   del   cual   se   determinó   las   funciones   a escalas Gráficas y Puntos para esto se siguen los
realizar del operario.      siguientes pasos
Para la segunda etapa, con los datos obtenidos de la
observación directa se realiza el análisis de puesto. En esta • Realizar hoja de evaluación
Paso 1
etapa se analizan los datos obtenidos en la primera etapa y se
detalla quien será el analista de puesto, asi como los materiales • Evaluar a los operarios
que se usaran para el análisis, se informara al personal y jefes Paso 2
a cargo de la línea de clasificación y por ultimo se
establecerán las funciones del perfil del puesto. Esto se puede • Analizar puntaje obtenido
ver en el Excel Adjunto. Paso 3

La tercera Etapa es la descripción del puesto concluida el cual • Tomar las desiciones de mejora
Paso 4
será usado para el reclutamiento de los operarios que se
necesitaran para contratación de operarios. Se obtiene:
Tabla 7. Fuente: Administración de Recursos Humanos “El capital
Perfil del Puesto de trabajo humano de las organizaciones”

Titulo: Operario de Clasificación Para   la   técnica   de   evaluación   de   desempeño,   se   usa   el

Descripción genérica: Clasificar los turiones de método de escalas Gráficas y puntos con el cual se evaluara a
acuerdo a las especificaciones necesarias. los operarios para identificar los puntos débiles. Primero se
Descripción del puesto de trabajo
Realiza la hoja de evaluación ( ver Excel adjunto)
Limpiar e inspeccionar la faja transportadora en la
que trabajara
Como segundo paso se evalúan a los operarios usando la
Recibirá los turiones que pasan por la faja hoja   y   obteniendo   su   puntajes   (ver   Excel   adjunto),   para
transportadora, tendrá que reconocer los que cumplen finalmente   analizar   los   puntajes   obtenidos   y   determinar   los
con las medidas especificadas. factores a mejorar. Obteniendo los siguientes  resultados.
Separara los turiones en diferentes javas de acuerdo a
los tamaños establecidos y separar los que no Tabla 8.
cumplan con la calidad adecuada.
Tabala de Factores a mejorar.
Requisitos Intelectuales
Escolaridad: (Primaria) saber leer, calculo con
números enteros para poder medir los turiones. Factores Puntaje Puntaj Puntaj ¿Que
Experiencia: No es necesario que tenga Obtenid e e mejorar
experiencia laboral. o Máxim mínim ?
Aptitudes: Resistencia a la fatiga física y a la o o
fatiga visual. Destreza manual, reacción rápida a Producción 745 820 492
estímulos, agudeza visual.
Calidad 733 820 492
Requisitos Físicos
Esfuerzo Físico: (Medio) El esfuerzo que debe Conocimient 408 820 492 MEJORA
hacer es mantenerse en pie por varias horas. o del trabajo R
Responsabilidades adquiridas Cooperación 669 820 492
Material, Herramientas o equipos: Se le dará Sentido 414 820 492 MEJORA
guantes, un mandil, botas y una gorra para la común e R
inocuidad de los espárragos y seguridad de los
iniciativa)
operarios.
Condiciones de trabajo TOTAL 2969 4100 2460

8
 Fuente: Elaboración propia Reproceso antes de la mejora
Mes Reproce Porcenta Antes
En la tabla podemos ver los puntajes máximos y minimos so je Antes De La
que debe tener para no consuderar mejorarlos. Los puntajes De La Mejora
obtenidos se ven presentes en este grafico, el cual nos muestra Mejora
que   sentido   común   y   conocimiento   de   trabajo   son   los   mas 2,203 65% 1432
Diciemb
bajos.
re 6,160 65% 4004
 
Gráfico 1.Analisis de puntaje obtenido. 9,652 65% 6274
12,455 65% 8096
Enero 9,129 65% 5934
7,293 65% 4740
10,098 65% 6564
11,355 65% 7381
Febrero 10,988 65% 7142
11,007 65% 7155
11,070 65% 7195
10,883 65% 7074
Promedi 935781% 65% 6,083
o
Fuente:Elaboracion propia
Fuente: Elaboración propia
Para   ver   cuanto   aumento   la   productividad   se   tomaron
c. Plan de capacitación
como referencia los siguientes datos de:
Diagrama 3.
Nadia (2015). “Programa de capacitación constante y la
productividad en las ventas del Área de Consultas Generales
del   Centro   de  Contacto  del   BCP   2015”.  En  el  cual   obtuvo
• Determinar temas de capacitacion
Paso 1 como   resultado   un   aumento   del   20%   en   la   productividad.
Oscar  y Pierre (2016). “Propuesta de Mejora en  el  proceso
productivo   para   incrementar   la   rentabilidad   de   la   empresa
• Cronograma de capacitación
molino   agroindustrial   San   José   S.R.L.”el   cual   tiene   como
Paso 2
resultado un ahorro en la procutividad por hora del 47.29%.
por ultimo Rubio (2017). “Propuesta de mejora en la Gestión
• Costo de inversion Logística aplicando BPM, KPI’s y Planes de capacitación para
Paso 3
Reducir los Costos Operativos en la Empresa Abrill Negocios
Avícolas E.I.R.L.” la productividad aumenta en este trabajo es
de un 3.36%. Tomando estos datos se saco un promedio de y
Fuente. Administración de Recursos Humanos “El
se obtuvo un promedio de 23.55% lo cual será usado como
capital humano de las organizaciones”
referencia para este trabajo.
Para esta herramienta se usaron las técnicas la primera es Tabla 10.
determinar   temas   de   capacitación,   según   las   funciones   que Beneficio aplicando la mejora
deben hacer los operarios ( ver Excel adjunto), el cronograma
de  capacitación  se  desarrollo  en  base  a  los operaris  que  se Mes Reproces Porcent Porc Kg De
contrataran para las siguientes campañas, las capacitaciones se o aje enta Esparr
darán a inicios de cada mes ya que en cada mes se contrataran Diminui je ago De
operarios   para   el   área   de   clasificación.   El   cronograma   se do De Benefici
muestra en el Excel adjunto. Aplican Ben o
Costo de inversión se halla por mes ya que la capacitación do La efici
se hara mensual. (ver Excel adjunto). Mejora o
Diciemb 2,203 23.55% 15% 337
Antes   de   la   mejora   propuesta   se   tenia   un   65%   de re 6,160 23.55% 15% 943
reproceso por mano de obra, como se muestra acontinuación: 9,652 23.55% 15% 1,477
Tabla 9.

9
 12,455 23.55% 15% 1,907 Material
Enero 9,129 23.55% 15% 1,397 Proveedor Cu Plan For Plan Etiqu Caj Pasad
7,293 23.55% 15% 1,116 ero tas ro tillas eta as ores
CURTIEMBRE
10,098 23.55% 15% 1,546 X X
AUSTRAL SA
11,355 23.55% 15% 1,738 CURTIDURIA
X
Febrero 10,988 23.55% 15% 1,682 ORION SAC
11,007 23.55% 15% 1,685 PIEL TRUJILLO SAC X x
11,070 23.55% 15% 1,695 INDUSTRIAS
X X x
10,883 23.55% 15% 1,666 HERPAMI EIRL
BRITANN IMPORT
Promed 9357.8094 24% 15% 1432 X
EXPORT SRL
io 81 POLISHOES SAC X
Fuente: elaboración propia YOHAAN EIRL X x
NIEL JHOAN
B) Materia prima x x x x
DURAN SOSA
Gestión de Proveedores. ROGUSBEL SAC x
A continuación, se describirá el procedimiento para INVERSIONES
x x
registro, selección y evaluación de proveedores que tiene ALARCON EIRL
como objetivo que la empresa Calzados CINTHIA S.A.  logre TENERIA Y
x
SERVICIOS BLAZER
tener   una   relación   comercial   estable   con   los   proveedores
CARLOS MALCA
ideales   que   le   abastecerán   las   materias   primas   críticas CHACON
x x x
requeridas para su proceso productivo. Para lo cual se aplicará JACINTO ALFARO
x
el procedimiento de gestión de proveedores en el que se basò CHAVEZ
García,   L.   A.   M.,   &   Martínez,   M.   M.   (2010)   en   su   libro GUTIERREZ CORO
x x
PURA
Modelos  de  optimización  de  la gestión  logística,  el  cual  se
PEDRO
detalla a continuación. CRISOLOGO x
Diagrama 5. ROQUE
Pasos para la Gestión de Proveedores Fuente. Elaboración Propia
• Realización de un análisis de proveedores por
Paso palabras claves.
1 En la tabla se puede ver que la cantidad de proveedores por
• Realización de Formato de Registo de producto con los que cuenta la empresa es limitado. En este
Paso Proveedores
2 sentido,   se   afirma   que   hace   falta   ampliar   la   cartera   de
Paso • Establecer criterios de Evaluación de Proveedores. proveedores.
3
Paso • Establecer criterios de Calidad del Producto. Paso   2.   Realizaciòn   de   Formato   de   Registro   de
4
Paso
• Establecer criterios para Cumplimiento en las Proveedores
Entregas. Para   realizar   el   registro   de   proveedores   es   necesario
5
Paso • Establecer criterios para Sistema de Calidad. contar con información básica que permita la identificación de
6 cada proveedor. Para esto se solicitan datos generales de la
Paso • Calificaciòn de Evaluaciòn de Proveedores. empresa como su identificación, ubicación, datos de contacto,
7 entre   otros.   De   igual   forma,   información   respecto   a   la
• Evaluación y registro del desempeño de
Paso     
8
Proveedores. condiciones comerciales, catálogo de productos, certificados
de   calidad   y   una   relación   de   los   productos   potenciales   de
 Fuente. García, L.  & Martínez, M. interés   para   la   empresa.   Una   vez   ontenida   toda   esta
información,   se   diseña   el   formato   PID­001   Registro
Dicho proceso es explicado a continuación: Proveedores.  (Ver   archivo   Excel).
Paso 1. Realización de un análisis de proveedores por 
palabras claves Paso 3. Establecer criterios de Evaluaciòn de Proveedores.
Este paso se basa en definir palabras claves que permitan Todo proveedor al que se le realicen compras de las materias
el   rápido   reconocimiento   de   los   proveedores   por   producto primas críticas, debe ser evaluado anualmente para revisar su
requerido.   Para   llevar   a   cabo   este   paso   se   utiliza   como desempeño. Por ello se deben introducir criterios para evaluar
herramienta la lista de proveedores por material. distintos momentos de la relación con el proveedor.

Diagrama 6. Tabla 10.
Lista de proveedores por material

10
Criterios de Evaluaciòn de Proveedores
Criterios de evaluación
Calidad del producto
Cumplimiento en la entrega
Peso % La   tabla   muestra   la   calificación   acordada   de   acuerdo   al
cumplimiento en  las entregas de los productos  acorde a  un
50%
periodo de tiempo determinado.
30%

Sistema de calidad 20% Paso 6. Establecer criterios para Sistema de Calidad

Se realiza una verificación de la situación del proveedor frente
Fuente. García, L.  & Martínez, M.
al sistema de gestión de la calidad. A este criterio se le da un
peso del 20% dentro de la ponderación de la evaluación, y se
La tabla muestra el porcentaje en peso asignado acorde a la
califica de acuerdo a la siguiente tabla.
importancia   de   los   criterios   impuesta   por   el   gerente   de   la
empresa.
Tabla 9.
Criterios para Sistema de Calidad
Paso 4. Establecer criterios de Calidad de Producto Calificaci
En  la   evaluación  del  proveedor,   la  calidad   sigue  siendo  un Criterios de evaluación
òn
factor muy importante. Básicamente se busca verificar si la La empresa cuenta con un Sistema de Calidad
5
Certificado
calidad   de   los   productos   entregados   por   los   proveedores
La empresa cuenta con un Plan de Calidad 2
cumplen   con   las   expectativas   de   la   empresa.   Dentro   de   la
ponderación de los tres factores de evaluación, la calidad del La empresa NO cuenta con un Sistema de Calidad
0
Certificado
producto   tiene   un   peso   del   50%.   Para   la   evaluación   de   la Fuente. García, L.  & Martínez, M.
calidad   del   producto   se   tomara   como   base   de   cálculo   las
cantidades   devueltas   al   proveedor   por   fallas   de   calidad.   El Paso 7. Calificaciòn de Evaluaciòn de Proveedores
cálculo se realizará acumulando las cantidades rechazadas de La calificación   del proveedor será el resultado de aplicar la
los pedidos, cifra que se dividirá sobre el total de unidades ponderación de los criterios de calidad, cumplimiento en las
recibidas del proveedor.  entregas de productos y sistema de calidad. 

Tabla 11 Tabla 9.
Criterios de Calidad de Producto Calificaciòn de Evaluaciòn de Proveedores
Calificación Dese
Calific
% de Rechazos entre 0 % 5 mpeñ
ación
o Descripción
% de Rechazos entre 0,1 – 3% 3 De 4.1 Excele El proveedor cumplió con los requisitos
a5 nte establecidos de manera sobresaliente.
% de Rechazos Mayor a 3% 1 De 3.1 El proveedor cumplió con los requisitos
Bueno
Fuente. García, L.  & Martínez, M. a4 establecidos, pero tiene aspectos por mejorar.
De 2.1 Regul El proveedor cumplió medianamente con los
a3 ar requisitos establecidos.
La   tabla   muestra   la   calificación   acordada   de   acuerdo   al Inferio El proveedor no cumplió con los requisitos
Malo
porcentaje de rechazos de los productos entregados. ra2 establecidos.
  Fuente. García, L.  & Martínez, M.
Paso 5. Establecer criterios para Cumplimiento en las
Entregas La tabla muestra que la calificación obtenida por el proveedor,
Por medio de este criterio se hace seguimiento al desempeño representará su desempeño. En el caso de que un proveedor
del proveedor con respecto al cumplimiento de las fechas de obtenga   una   calificación   “Malo”,   debe   ser   eliminado   de   la
entrega   acordadas.   Este   es   un   factor   crucial   dentro   del base   de   datos   de   proveedores   registrados.   Cuando   sea
programa de abastecimiento de la empresa, y por este motivo “Regular” se le debe dar la oportunidad de que presente un
se le ha dado un peso del 30% en la ponderación. Se calculará plan   de   mejoramiento,   o   de   lo   contrario   también   debe   ser
por   medio  de  un  promedio   ponderado   de  las  cantidades   de eliminado.   Cuando   obtenga   una   calificación   “Bueno”,   se   le
material entregadas. debe sugerir que mejore en los aspectos en los cuales haya
Tabla 12 obtenido calificaciones bajas. Y finalmente, los proveedores
Criterios para Cumplimiento en las Entregas que tengan calificación “Excelente” tienen preferencia en el
Concepto Calificaciòn momento de hacer la compra.
Cantidades entregadas a tiempo Q1 5
Cantidades entregadas máximo 5 días
Q2 3
tarde
Paso 8. Evaluación y registro del desempeño de
Cantidades entregadas después de 5 días Q3 2
Proveedores.
Fuente. García, L.  & Martínez, M.

11
Es la aplicación del formato 2: PID-002 Selecciòn y Luego de la aplicación de la metodología se puede apreciar
Evaluaciòn de Proveedores (Ver   archivo   Excel).     A que el porcentaje de mejora de la producción es de 55%. Antes
continuación se presentan los resultados de la evaluación de se perdía un total de S/. 7,133.21 y tras la mejora un total de
los proveedores.  S/. 3923.26.
Gràfico Tabla 9.
Desempeño de los proveedores 

13% 20%

27% C) Métodos
Lean Manufacturing
40%
Para   la  falta   de   gestión  de   inventarios,   excesivas   horas
extras y la falta de supervisión en el proceso de clasificación
Excelente Bueno Regular Malo se aplicaron técnicas de Lean Manufacturing tales como VSM,
MRP I, MRP II y Heinjunka.
Fuente. Elaboración propia
Se aplicaron los procedimientos planteados por Chase R.
Se determina el desempeño de los proveedores que en un 20% & Jacobs F.(2013) en el libro Administración de Operaciones
son excelentes, 40% son buenos, 27% son regulares y el 13% 13   ed."Producción   y   cadena   de   suministros"   los   cuales   de
restantes son malos. Para ello después de la metodología en un plantean a continuación
tiempo determinado el porcentaje de estos varìas obteniendo a. Mapa de flujo de valor (VSM):
los siguientes resultados. Diagrama 8.
Pasos para la elaboración de un VSM
Gràfico Tabla 9.
Paso • Flujo de materiales
Desempeño de los proveedores 1
Paso • Análisis del flujo del proceso
2
27% Paso • Se calcula y representa el lead time
3
Paso • Se dispone del mapa completo
47% 4
Fuente: Chase y Jacobs, 2013

27% Para el desarrollo del VSM actual de la empresa Tal S.A,
se   hizo   en   base   a   una   muestra   de   1784.4   kg   de   Espárrago
Excelente Bueno Regular blanco del fundo Puerto Mori I, la cual dio como producto
terminado un total de 127 cajas de 5 kg de espárrago fresco.
Fuente. Elaboración propia Paso 1. Flujo de operaciones
En   este   paso   se   desarrolla   el   flujo   de   operaciones   (ver
El nuevo desempeño de los proveedores después de la documento Excel), el cual detalla todas las actividades que se
selección y evaluación de proveedores es de un 47% realizan en la producción del producto en mención, teniendo
excelentes, 27% buenos, 27% regulares y 0% malos. como resultado el siguiente cuadro resumen.
Tabla 9.
Tabla 9. Resumen de flujo de operaciones.
Variaciòn de desempeño de proveedores Evento Presente
Desempeño Antes Despuès % Var
Operación 25
Excelente 3 5 66.67% Transporte 13
Bueno 5 6 20.00% Espera 7
Regular 3 4 33.33% Inspección 5
Malo 4 0 100.00% Almacenar 2
Fuente. Elaboración propia  Tiempo (min) 1172.5
Distancia (m) 178
Fuente. Elaboración propia

12
Paso 2. Análisis de flujo de proceso. Tiempo   de   entrega   de   producción   en   días.Al   obtener
En este caso se delimitan y describen todos los datos del dichos cálculos tenemos como resultado final un lead time de
proceso   operativo   como   tiempo   de   ciclo   (T/C),   tiempo   de 65.9710 días.
preparación (T/O), número de operarios por estación, número A continuación se presenta el calculo del Lead Time del
de turnos y la cantidad de materia que entra y la cantidad de VSM futuro  después  de  haber  aplicado  las herramientas  de
cajas que llegan a ser producidas. (Ver documento Excel). mejora.
Paso 3.  Cálculo del Lead Time
En este paso se calcula el LT en base al producto que se TIEMPO DE ENTREGA DE PRODUCCIÓN EN DÍAS DESPUÉS
encuentra bajo la condición de WIP (work in process), el cuál DE LA MEJORA
será calculado en días al dividir la cantidad de producto en 1 Tiempo de entrega de WIP entre  (30545/2174) 14.05 días
proceso entre la demanda promedio por día.  recepción de materia prima y 
lavar y desinfectar materia prima.
A continuación, se presenta la tabla con los cálculos antes
2 Tiempo de entrega de WIP entre  (30545/2174) 14.05 días
mencionados.
lavar y desinfectar materia prima 
Tabla 10 y hidroenfriar materia prima
Tiempo de entrega de producción en días. 3 Tiempo de entrega de WIP entre  (30545/2174) 14.05 días
TIEMPO DE ENTREGA DE PRODUCCIÓN EN enfriar materia prima y clasificar 
DÍAS ANTES DE LA MEJORA materia prima
1 Tiempo de entrega de WIP (30545/2174) 14.05 4 Tiempo de entrega WIP entre  (17624/2174) 8.107 días
entre recepción de materia días clasificar materia prima y 
prima y lavar y desinfectar empaque.
materia prima. 5 Tiempo de entrega WIP entre  (17076.03/2174 7.855 días
2 Tiempo de entrega de WIP (30545/2174) 14.05 empaque e hidroenfriar atados. )
entre lavar y desinfectar  días 6 Tiempo de entrega WIP enfriar  (17076.03/2174 7.855 días
materia prima y  atados y empaque especial. )
hidroenfriar materia prima
3 Tiempo de entrega de WIP (30545/2174) 14.05 Paso 4. Mapa completo.
entre enfriar materia prima días Se   grafica   todos   los   elementos   que   componen   el   VSM
y clasificar materia prima
tanto los flujos de información y los datos que corresponden a
4 Tiempo de entrega WIP  (17624.47/2174 8.107
entre clasificar materia  ) cada etapa del proceso productivo, recogiendo los datos de los
días
prima y empaque. pasos anteriores. A continuación, se presenta el VSM actual de
5 Tiempo de entrega WIP  (14822.17/2174 6.818 la empresa TAL S.A.
entre empaque e  ) días Así mismo después de haber calculado el Lead Time y
hidroenfriar atados. haber aplicado las herramientas de mejora en las estaciones
6 Tiempo de entrega WIP  (14822.17/2174 6.818 criticas del proceso del esparrago blanco fresco se presenta el
enfriar atados y empaque  ) días VSM futuro de la empresa
especial.

Fuente: Chase y Jacobs, 2013

13
Diagrama 9.
Mapa completo antes de la mejora

Fuente. Elaboración propia

Diagrama 9.
Mapa completo después de la mejora

Fuente. Elaboración propia
 A continuación se presenta el VSM después de aplicar las herramientas de 5 20.144
mejora en líne de producción de esparrago blanco fresco.
6 20.589
7 17.194
b. MRP I 8 19.837
Diagrama 11. 1 4.261
Pasos para la metodología MRP I 2 7.790
3 10.398
• Pronóstico de la demanda de los clientes
1 4 11.782
• Plan agregado de producción 5 13.106
2
6 15.380
• Lista de materiales 7 18.580
3
8 21.509
• Archivo con registro de inventarios
4 9 22.403
• Ejecución de la planificación de 10 20.274
5 material (MRP)
• Programa de pedidos planificados 11 16.998
6 (Órdenes de aprovisionamiento) 12 20.144

Fuente: Chase, R. & Robert, J. (2014). Fuente. Elaboración propia.

Gráfico 1.
Paso 1. Pronóstico de la demanda. Comportamiento de la demanda.
Se ha pronosticado la demanda para las siguientes 12 semanas, teniendo f(x) =
CAJA 5KG GENERICA
R² = 0 BLANCA M.E:A.20.14xL.30.3xH.25.8 C/LOGO MORADO
como base información de la campaña pasada. Para esto, el tipo de pronóstico
12
se ha evaluado mediante el R2 , el cual debería ser mayor a 0.8, para poder
tener valores más cercanos a la realidad. Es por lo que, mediante la gráfica, se 10
ha optado por un pronóstico polinómico de sexto orden. Estos cálculos son 8
netamente matemáticos, los cuales podrían ser modificados con la experiencia 6
dentro de planta, ya que la producción puede variar. 4
Tabla 11. 2
Pronóstico de la demanda 0
0 2 4 6 8 10 12
CAJA 5KG GENERICA BLANCA
SEMANA M.E:A.20.14xL.30.3xH.25.8
C/LOGO MORADO (cajas) Fuente. Elaboración propia.

49 4.360 Paso 2. Plan agregado de la producción

50 7.509 Una vez realizado el pronóstico se realiza el plan agregado de la
producción que cuenta con los datos actuales sin haber realizado la mejora. El
51 10.301 plan agregado consta de tres tipos: seguimiento, nivelación, trabajo nivelado
52 12.482 con tiempo extra.
1 13.656
- Seguimiento: Se basa en la persecución de la demanda; es decir,
2 12.747 cumplir con lo pronosticado dejando en inventario lo más
3 19.878 mínimo o cero inventarios, basándose en contratar y despedir
4 23.342 trabajadores con el fin de lograr la meta demandada.
 - Nivelación: Consiste en promediar la demanda pronosticada con Ciclo mejora 0.48 min/caja
el fin de tener un número promedio de trabajadores. Esto genera
inventarios, los cuales incurren en costos de inventarios. Fuente: Elbaboración propia
- Trabajo nivelado con tiempo extra: Esta estrategia se basa en
definir un número de trabajadores con el fin de producir lo que Tabla 15.
estos le permitan. Si es que no llegan a alcanzar la producción se Producción promedio de cajas al día
incrementan las horas de trabajo del trabajador con el fin de
lograr con la demanda. Salida de cajas diaria
También se ha realizado un plan agregado con las mejoras, donde se Promedio de cajas que salen diarias (actual) 2174
buscó aumentar la producción y disminuir el tiempo de ciclo mediante el Promedio de cajas que salen diarias (mejora) 2432
balance de líneas; teniendo como velocidad de producción de cajas 7.35
cajas/min; la cual ha sido mejorada (Ver tabla 13). En donde, se realizó un Fuente: Elaboración propia
nuevo plan agregado, con nuevos datos.
Con el balance de líneas se obtuvieron los siguientes resultados: Tabla 16.
Porcentaje de salidas de cada estación
Tabla 11.

Porcentaje de mejora por herramienta % Salidas de estación

De 1 a 2 100.00% 100.00%
Actual Mejora De 2 a 3 100.00% 100.00%
PCC 57.70% 61.00% De 3 a 4 100.00% 100.00%
RCM 98.77% 99.31% De 4 a 5 58.80% 65.77%
De 5 a 6 60.52% 60.52%
Capacitación 75.50% 84.08%
De 6 a 7 100.00% 100.00%
De 4 a 5 (kg perdido) 2517 4.98
De 7 a PT 100.00% 100.00%
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Tabla 13.
Luego de haber realizado el balance de líneas, con los nuevos datos se realizó
Balance por estación
el plan agregado con la adición de las mejoras teniendo como resultado lo
Cajas que Productividad Velocidad prod
Estación siguiente:
salen cajas/op cajas/min
1 6109 3055 250.37
2 6109 1760 201.62 componentes necesarios para poder producir el SKU, teniendo así una forma
3 6109 3520 123.91 estructurada para poder realizar el MRP y la relación con el SKU. (Ver Excel)
Tabla 17:
4 4018 46 8.22 Plan agregado de la producción
5 2432 27 7.95
6 2432 841 20.96 Planes Costos Costos (mejora)
7 2432 96 15.39 Estrategia de
S/895,176.74 S/814,691.27
seguimiento
Fuente: Elbaboración propia Estrategia de nivelación S/1,174,930.72 S/1,129,439.29
Estrategia de trabajo
Tabla 14. nivelada con tiempo S/1,214,813.85 S/1,074,404.17
Tiempo de ciclo actual y mejorado extra
Fuente: Elaboración propia
Tiempo de Ciclo
Paso 3. Lista de materiales.
Ciclo actual 0.54 min/caja
 Con respecto a la Lista de Materiales que integran un producto final, se SKU CAJA 5KG GENERICA  178
debe descomponer teniendo así los BLANCA 
M.E:A.20.14xL.30.3xH.25.
Paso 4. Archivo de inventarios 8 C/LOGO MORADO
El archivo de inventarios nos brinda la empresa con los datos como:
COMP 1 BOLSA CON ATADO 1.783.000
- Lead time: Tiempo de demora en llegar un pedido. COMP 2 ATADOS DE  1.783.000
- Lote: Se refiere al tamaño en la que se realiza la compra. ESPÁRRAGO 500 G C/U
- Stock Inicial: Lo que se posee al inicio de campaña. COMP 3 ESPÁRRAGO FRESCO  892
(Ver Excel). LIMPIO
Paso 5. Plan de requerimiento de materiales y Ordenes de MAT 1 CAJA 5KG GENERICA  171
aprovisionamiento BLANCA 
M.E:A.20.14xL.30.3xH.25.
Con los datos del plan agregado se continua y se desarrolla el PMP que 8 C/LOGO MORADO
básicamente es la programación de lo que se va a producir para las 12 MAT 2 STICKER E.FRESCO  175
semanas. (Ver Tabla 19). "TRANSP.MARITIMO" 
INGMAR
Luego, se realiza el MRP para poder planificar los pedidos que se van a
MAT 3 BOLSA P/E.BLANCO  1.705.000
realizar para el desarrollo de la campaña. En los cuadros del MRP, se
ATM 500g XTEND HC­82
especifican valores tales como: necesidades brutas, entradas previstas, stock
final, necesidades netas, pedidos planeados y lanzamientos de órdenes. Estos MAT 4 HANG­TAG  1.602.000
cálculos nos ayudan a determinar y poder tener en claro nuestras ordenes de ESP.BLANCO FRESCO 
aprovisionamiento para cumplir con la producción. (Ver Tabla 20). TALSA GENERIC
Tabla 19. MAT 5 LAMINA P/E.FRESCO  1.705.000
Plan Maestro de Producción para 4 semanas. TALSA 19x36cm BOPP ­ 
Programa Maestro de Producción MORADA
MAT 6 LIGA PARA E.FRESCO  1.596.000
Semana SKU1 (CAJAS)
PLU 4080 #63 MORADA
1 4.261
MAT 7 Agua 59
2 7.79
MAT 8 Hipoclorito de Sodio 4
3 10.398
4 11.782 Fuente. Elaboración propia.
5 13.106 D) Maquinaria y equipos
6 15.38 RCM II  Mantenimiento centrado en la confiabilidad
7 18.58 Para   dar   solución   a   la   existencia   de   averías   en   las   máquinas   de
8 21.509 clasificación se va a aplicar la metodología RCM II  Mantenimiento centrado
9 22.403 en la confiabilidad. 
El procedimiento se basa en lo que el autor Moubray J.(2004) plasma en su
10 20.274
libro RCM II.
11 16.998
Diagrama 13.
12 20.144 Pasos para la elaboración de un RCM II

Fuente. Elaboración propia.

Tabla 20.
Ordenes de aprovisionamiento
COD Necesidades TOTAL
 Fuente: criterio mencionado anteriormente, obteniéndose la frecuencia, consecuencia
Moubray, y la criticidad total.
2004 Tabla15.
Análisis de criticidad.
ESTACIÓN DE FRECUENCI CONSECUENCI CRITICIDAD
TRABAJO A A TOTAL
RECEPCION 1 2 2
Fase LAVADO 1. Y
Seleccionar 1 12 12
DESINFECTADO
los   sistemas
ENFRIADO DE
3 31 93
del   equipo
que CLASIFICACIO
  sean 3 17 51
más EMPAQUE 2 10 20
importantes
ENFRIADO DE
2 15 30
para   la
EMPAQUE
planta. 2 10 20
ESPECIAL
      Para el desarrollo de la primera fase, se divide en dos partes:
Primero, se emplea una lista de verificación donde se indica las estaciones Fuente. Elaboración propia
de trabajo, las máquinas y/o equipo que hay en cada una de ellas, así como la Como se observa, las estaciones con criticidad alta son: Enfriado de MP y
cantidad. Claficación. Para determinar el rango de criticidad (Alto, medio, bajo) se tuvo
Tabla 14. en   cuenta   los   estándares   establecidos   en   la   “Revista   de   Metodología   de
Lista de verificación. Análisis de Criticidad” según la frecuencia y el impacto en las operaciones.
ESTACIÓN DE MÁQUINA O CANTID (Ver matriz en Excel).
TRABAJO EQUIPO AD Fase 2. Definir las funciones de cada activo en su contexto operación.
RECEPCION Balanza 1
Fase 3. Identificar las circunstancias que llevaron a la falla
Rampa para 1 Una vez definidas las estaciones de trabajo con criticidad Alta, se procede
descargar a trabajar en Enfriado de MP con el Hidrocooler y en Clafisicación con: La
LAVADO Y Tinas de lavado 3
máquina clasificadora y faja transportadora.
DESINFECTADO
Para el desarrollo de ambas fases, se emplea la herramienta de la Hoja de
ENFRIADO DE MP Hidrocooler MP 2
Información es ahí donde se indica las funciones de cada máquina y/o equipo
CLASIFICACIÓN Máquinas 2 seleccionado   de   acuerdo   a   sus   parámetros   establecidos,   asimismo   sus
Clasificadoras
respectivas   fallas   funcionales   las   cuales   se   establecen   cuando   no   pueden
Fajas 4
cumplir de acuerdo a lo que el usurio considera aceptable, estas servirán para
transportadoras
poder determinar los modos y efectos de fallas en el AMEF.(Ver detalle en
EMPAQUE Fajas 3
transportadoras Excel).
ENFRIADO DE PT Hidrocooler de PT 2 Fase 4. Identificar los hechos que puedan haber ocasionado la falla
Fase 5. Realizar una lista de los efectos de falla.
EMPAQUE ESPECIAL Fajas 4
transportadoras Una vez lista la hoja de información con las respectivas funciones y fallas
Balanza 1 funcionales se podrán identicar los aspectos que se mencionan más adelante,
para el desarrollo de las fases 4 y 5, se emplea  el AMEF (Análisis de Modos
Fuente. Elaboración propia.
y   Efectos   de   Fallas),el   cual   tiene   que   ser   completado   con   varios   aspectos
Segundo, se desarrolla la herramienta del análisis de criticidad a fin de
como: Modos de falla, Efectos de falla, Causas potenciales, Control actual del
definir la estación(es) más crítica, aquí se tiene en cuenta diferentes criterios
proceso   y   el   Nivel   Prioritario   de   Riesgo(NPR)   que   se   halla   con   la
definidos en el libro “Gestión Moderna del Mantenimiento Industrial” como:
multiplicación de tres factores: Severidad, Ocurrencia y Detección, para ello
Frecuencia de falla, nivel de producción, tiempo promedio para reparar, costos
se toma en cuenta el libro “Proyectos Seis Sigma. El camino a la excelencia
de reparación, impacto en producción, seguridad personal y ambiental, con
operacional”, en el cual se encuentran criterios definidos para cada factor con
una escala de ponderación y se califica cada estación de trabajo con cada
sus   respectivas   ponderaciones   lo   que   permite   calificarlas   en   función   a   los
aspectos mencionados anteriormente. (Ver detalle en Excel)
 Finalmente   una   vez   obtenidos   los   NPR   de   cada   máquina   seleccionada   se
identifican a aquellos que son muy serios es decir con puntaje mayor a 50,
cabe indicar que estos puntajes también se encuentran establecidos en el libro
mencionado anteriormente, a fin de poder establecer tareas para evitar que
fallen nuevamente.
Con   respecto   a   las   columnas   de   “Acción   a   falta   de”,   estas   se   responden
siempre y cuando las tres columnas anteriores de las tareas proactivas hayan
sigo negativas, lo cual no se llevó acabo en esta hoja de decisión debido que
las respuestas no todas fueron negativas.
Luego de responder acerca de las tareas proactivas, se procede a establecer
tareas   propuestas,   su   intervalo   y   la   persona   encargada   de   realizarla.   A
continuación se detalla:

Tabla17.
  Resumen de la hoja de Decisión
N° TAREAS Interval A realizarse
Tabla 16. PROPUESTA o Inicial por
   Resumen del AMEF S
HIDROCOOLER Revisar que las Inicio de Operario de
AMEF
cañerías se campaña Mantenimient
N° SE OC DETE NP
encuentren en o
V U C R
buen estado.
HIDROCOOLER 5 4 3 60
Se debe revisar Diaria Operario de
2 5 5 50 el PH del agua Calidad
4 5 3 60 que se
MÁQUINA 3 6 4 72 encuentre entre
CLASIFICADORA 3 5 4 60 6° y 7°,para
FAJA 3 4 3 36 verificar la
TRANSPORTADORA concentración
del hipoclorito
de sodio.
Fuente. Elaboración propia
MÁQ. Comprobar el Diaria Operario de
CLASIFICADOR correcto Mantenimient
Las máquinas que tuvieron mayor NPR fueron el hidrocooler y la máquina A funcionamiento o
clasificadora, estás servirán para el desarrollo de las fases restantes. de la cámara
Se debe realizar Diaria Operario de
Fase 6. Reconocer las consecuencias de las fallas los ajustes de la Mantenimient
Fase 7. Determinar acciones preventivas antes de que las fallas ocurran. calibración de o
los sensores.
Fase 8. Determinar acciones prestablecidas para las medidas preventivas.
Fuente. Elaboración propia

Una vez identificadas las máquinas con mayor NPR es decir el Hidrocooler y Para evaluar el resultado de la implementcación del RCM en la máquina
la   máquina   clasificadora   se   procede   a   desarrollar   las   tres   últimas   fases clasificadora,se   evaluó   mediante   las   tareas   propuestas,   debido   que   esta
mediante   el   desarrollo   de   la   hoja   de   decisión   la   cual   está   compuesta   por metodolgía se basa en establecer actividades a fin de cumplirse y así evitar las
dieciséis columnas(Ver a detalle en el Excel): Las tres primeras se obtienen de fallas anteriormente ocurridas.
la   hoja   de   información,   las   cuatros   siguientes   son   las   evaluaciones   de   las Primero se determinará la disponibilidad actual con los datos obtenidos
consecuencias de acuerdo a 3 tipos: Consecuencias para la seguridad(S), para del diagnóstico:
el medio ambiente(E), consecuencias operaciones y no­operacionales(O), la
columna   titulada   como   H   viene   a   ser   la   falla   oculta,   es   la   primera   en MTBF= 720 hrs 80 hrs/fall
evaluarse, de ella depende si existen o no consecuencias, para ello se toma en 9 Fall a
cuenta las preguntas establecidas en el libro de Moubray.  a
Luego  de evaluar  se identificó que  tanto el  Hidrocooler  como la máquina
clasificadora   contaban   con   fallas   ocultas,   es   por   ello   que   se   procedió MTTR= 9 hrs 1 hrs/fal
directamente   a   las   tres   columnas   siguientes   tituladas   H1,H2,H3,   etc.   Y   se 9 Fall la
respondió de acuerdo a cada tipo de la tarea proactiva seleccionada y a las a
preguntas establecidas en el libro de Moubray. 
 Disp. Actual= 80 98.765
81 % Finalmente con los resultados obtenidos se hallan las variaciones porcentuales
de lo actual y después de la mejora:
Al llevarse acabo las tareas propuestas en promedio las fallas bajarán, a
continuación se detalla la nueva disponibilidad: Δ % de hrs de 4 x 100 44.444%
MTBF= 720 hrs 144 hrs/fall averías 9
5 Falla a
Δ % de Kg no 2484.23 x 100 44.447%
MTTR= 5 hrs 1 hrs/fall producidos 5589.23
5 Falla a
A) Medio Ambiente:
Disp. Nueva= 144 99.310% Orden y limpieza
145 Inicialmente, se identificaron once accidentes e incidentes dentro de la
empresa Tal S.A. los cuales son descritos a continuación:
Se logró aumentar la disponibilidad de la máquina clasificadora en un
0.54%. Tabla 17.
Lista de accidentes e incidentes.
Para hallar la confiabilidad actual y la nueva, se realizó mediante la
N DESCRIPCIÓN
siguiente fórmula:
º
1 Inhalación de gases tóxicos en el campo de
R (Conf. Actual) 90.48%
cultivo al momento de colocar pesticidas.
2 Tropiezos, choques con desmedro. (Caídas
al mismo nivel)
R (Conf. Nueva) 94.60%
3 Heridas por las Caídas de altura de los
objetos
4 Cortes y pinchazos con materiales cortantes
Se logró aumentar la confiabilidad de la máquina clasificadora en un y punzantes(cuchillos de clasificaciòn)
4.12%.
5 Aparición de quemaduras por contacto
Seguidamente para poder identificar los % de mejoras en cuanto a las
térmico (frío)
horas de averías y los kg no producidos se desarrollará mediante los siguientes
6 Calambres y contracciones musculares por
indicadores:
contacto eléctrico.
7 Golpearse contra objetos por falta de orden.
% de hrs de 9 1.2500
averías actual 720 % 8 Mover materiales que excede la capacidad
física de la persona generando
sobreesfuerzos
% de hrs de 5 0.6944
9 Riesgos de incendios por origen eléctrico.
averías 720 %
nuevo 10 Operarios se resbalan constantemente por
líquidos derramados en el suelo.
11 Problemas con la capacidad auditiva por no
% de kg 5589.23 x10 0.25481
usar EPP's
no 2193455 0 %
Fuente. Elaboración propia.
producido
s actual
Luego, se hizo el listado de las causas que provocaban estos accidentes e
incidentes,   donde   se   concluyó   que   su   origen   está   en   la   falta   de   orden   y
limpieza, por ende se aplicó la metodología 5S de Lean Manufacturing.

% de kg no 3105 x100 0.14156% Tabla 18.

producidos nuevo 2193455 Causas de accidentes e incidentes.
 CAUSAS La clave aquí es hacer una clara distinción entre lo necesario y lo
Cumplimiento de estándares. superfluo, teniendo claro esto, se puede continuar con el desarrollo de la
metodología. 
Procedimiento inadecuado o falta de este En esta fase usamos la técnica del diagrama del árbol para la toma de
No se practicó limpieza requerida decisiones, que nos ayudó a decidir el destino de los diversos materiales,
Falta de orden juntamente   con   el   apoyo   de   dos   herramientas:   listado   de   materiales
innecesarios y tarjetas rojas,  estas últimas permiten marcar que en el sitio
Materiales mal ubicados
de   trabajo   existe   algo   innecesario.   Finalmente   los   resultados   que
No usaba elementos de protección obtuvimos se muestran a continuación:
personal (EPP) definidos
No cumplir con las Normas ó Tabla 19.
procedimientos establecidos
Listado de materiales innecesarios.
Falta de señalización
Fuente. Elaboración propia. INFORME FINAL DE ACTIVIDADES SEIRI
Nª Descripció Condi Ubicaci Acción a
El desarrollo de esta metodología se toma como referencia  a Cruz (2010) n del ción ón tomar
y lo que plasma en su libro Manual para la elaboración Sostenible de las 5S. elemento
(2da ed.) 000 Sunchos Desm Almacé Eliminar
El   objetivo   de   esta   metodología   es   lograr   lugares   de   trabajo   mejor 1 edro n de PT los
organizados, más ordenados y limpios de forma permanente para lograr una 000 Jabas Desm Almacé Eliminar
mayor productividad y   un   mejor entorno   laboral.   La   metodología   5S 2 edro n de PT los
contempla cinco fases, teniendo en cuenta que en cada una de ellas se realizan 000 Pallets Desm Almacé Eliminar
distintas tareas. A continuación se detalla cada fase: 3 edro n de PT los
000 Ligas Desm Almacé Eliminar
Diagrama 14
4 edro n de PT los
Principios 5s
000 Tinas Desm Almacé Eliminar
5 edro n de PT los
Clasificar
000 Cuchillos Desm Almacé Eliminar
6 edro n de PT los
000 Cajas Desm Almacé Eliminar
Disciplina Organizar
7 edro n de PT los
5S 000 Bolsas Desm Almacé Eliminar
8 edro n de PT los
000 Cajas de Desm Almacé Eliminar
Estandarizar Limpiar
9 plástico edro n de PT los
000 Dulompill Desm Almacé Eliminar
10 o edro n de PT los
Fuente. Elaboración propia. Fuente. Elaboración propia.
Antes de iniciar la implementación de la metodología se realizó un check Esta   tabla   indica   que   de   toda   la   lista   de   materiales   que   se
list inicial (Ver Excel) para evaluar el estado de la empresa según el orden y identificaron por área, los de la tabla anterior son aquellos innecesarios,
limpieza,  lo  cual   nos dio  como resultado  que  de 25  ítems a  evaluar,  solo los   cuales   se   encuentran   en   el   almacén   de   producto   terminado   como
cumplían con el 24%. desmedro, por consecuencia fueron eliminados de la empresa.

Fase 1 Clasificar. Fase 2 Organizar.
 En este punto, se busca ordenar los modos de situar y mantener las volvió a aplicar un check list, donde el porcentaje alcanzado fue del 82%,
cosas necesarias de modo que cualquiera pueda encontrarlas y usarlas con lo cual ubica a la empresa en una condición buena.
facilidad. 
Se aplicó la técnica del ABC por rotación para determinar el lugar de Fase 4 Estandarizar.
ubicación de 38 insumos, buscando su posición ideal; y las herramientas En   la   penúltima   fase   buscamos   estandarizar   las   soluciones   para
usadas fueron la matriz FIFO, que consiste en la rotación de los productos mantener   el   puesto   de   trabajo   limpio   y   ordenado,   preferiblemente
teniendo en cuenta que, el primero que entra es el primero que sale y las mediante   control   visual.   Establecer   elementos   visuales   que   permitan
pautas de frecuencia de uso para organizar estos artículos. Los resultados distinguir fácilmente y de forma inmediata una situación normal de una
obtenidos en esta fase se ven reflejados en la tabla siguiente: anormal, como la ausencia o falta de disponibilidad de un determinado
material en el lugar establecido.
Tabla 20. Aquí se aplicó la técnica del check list y del diagrama de procesos de
Distribución de materiales según ABC. toma de  decisiones  estandarizado,  buscando que  los problemas que  se
TOTAL DE 38 UBICACIÓN presenten logren con facilidad llegar a una solución. Las herramientas
MATERIALES empleadas   es  el  control   visual,   donde  se  implementó  la   marcación  de
A 20% 8 ALMACÉN DE pisos, puestos de trabajo, señalización; asimismo, la lista de chequeo de la
ESPÁRRAGO organización.
FRESCO BLANCO Los   resultados   obtenidos   en   esta   fase   son   favorables   pues   con   la
B 30% 12 DESPACHO evaluación de un check list final se obtuvo que de un 20% inicial, se logró
C 50% 19 ALMACÉN DE llegar a un 70%.
ESPÁRRAGO
FRESCO VERDE Fase 5 Disciplina.
Fuente. Elaboración propia. La última fase busca convertir en hábito el empleo y utilización de
los métodos establecidos y estandarizados para el orden y la limpieza en
La tabla indica el número de materiales que son distribuidos en los el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las
tres almacenes con los que cuenta la línea de producción de espárrago primeras “S” por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a
fresco blanco. las normas y estándares establecidos.
En esta fase la técnica usada es el check list y las herramientas que se
Fase 3 Limpiar. ejecutaron fueron gestión visual, boletines informativos, carteles, uso de
insignias y buenas prácticas 5S. 
Esta   fase   pretende   crear   espacios   de   trabajo   agradables   para   su
Los resultados fueron a favor de la empresa, pues con la evaluación
óptimo   desempeño,   aumentando   la   productividad   y   evitando
del check list de un 30% se logró mejorar a un 80%, estos porcentajes se
enfermedades ocasionadas por la suciedad y contaminación.
verán reflejados en los indicadores de esta causa.
La técnica usada es el check list de limpieza para ver el estado en el
que   se   encuentra   la   empresa,   obteniendo   un   puntaje   de   64%,   lo   cual
Finalmente,   después   de   aplicar   todas   las   técnicas,   herramientas   y
indica   que   su   condición   es   pobre.   Asimismo,   las   herramientas   que   se
capacitaciones se realizó un check list final de manera general enfocada al
plantearon fueron las tarjetas amarillas para identificar pisos por suciedad
orden y limpieza, asimismo, se logró cumplir con la reducción del número de
que había en el lugar, con esta nos dimos cuenta que la mayor parte de
accidentes e incidentes en un 60%; es decir, de 11 accidentes e incidentes en
contaminación que se produce en el lugar es por causa de los deperdicios
un inicio, ahora sólo se dan 5 por campaña (todos los resultados se pueden
que generan los operarios, cuando cortan los espárragos de acuerdo a las
aprecial   al   detalle   en   el   Excel   adjunto).   Sin   embargo,   el   Portal   de   la
especificaciones, al estar expuestas, se dispersan en el ambiente o se va
Seguridad, la Prevención y la Salud Ocupacional de Chile indica que según
acumulando en el piso.
estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado la
metología 5s, logran la reducción del 70% de accidentes e incidentes dentro
En cuanto a la tercera S en el caso de la empresa Tal S.A. no se puede
de la empresa. La empresa Tal S.A. no logró la mejora del 70% puesto que en
aplicar la mejora a su 100% ya que la empresa cuenta con un  área de
la   tercera   fase   no   se   puede   cumplir   con   todas   las   actividades,   ya   que   es
Sanidad   y   Servicios   Generales,   encargada   de   la   limpieza   de   toda   la
independiente el área de limpieza.
empresa,   que   es   independiente   al   resto   de   áreas.   Sin   embargo,   cada
encargado   de   área   tiene   que   fomentar   la   limpieza   durante   la   jornada
III.2 Simulación
laboral   y   es   ahí   donde   se   implementó   las   mejoras,   seguidamente,   se
Para el desarrollo de la simulación se utilizó la versión 2016 de Promodel, en Fuente. Elaboración propia
el cual se diseñó dos de las estaciones de trabajo( clasificación y empaque), a
fin de poder mostrar las mejoras realizadas. Se presentará el modelo
matemático de la situación actual: REFERENCIAS

Seguidamente [1] Anaya, R. (2017). Situación actual de la exportación de

esparrago
se   detalla   el
(asparagus officinalis) en el Perú. (Tesis de Licenciatura). Universidad
modelo
Nacional Agraria La Molina.
matemático de
[2] Argülles J. (2012) Proyectos Seis Sigma. El camino a la
la   simulación
excelencia operacional. Mexico: Editorial Reverté
con   las [3] Befve, C. (22 de mayo del 2018) Producción mundial de
mejoras: espárragos [Mensaje de un blog]. Recuperado de

Luego   de
modelar
la

simulación con las mejoras realizadas, en la situación actual se procesa
todos los kg de espárrago en 14 horas pero se tiene el 10% de merma, y
se usa solo el 57.7% de kg de espárrago blanco fresco; a diferencia de
ello,   en   la   nueva   simulación   se   puede   trabajar   dentro   del   tiempo
programado, aumentando a 65.77% de kg de espárragos y disminuir a
1.93%   de   merma   en   la   estación   de   clasificación,   cabe   indicar   que   el
porcentaje de conserva se mantiene en 32.3%. Asimismo, en la estación
de empaque en la actualidad solo usan el 84.1% de kg son empaquetados.
Luego de modelar las mejoras se aumenta a 84.999% de kg. Con respecto al http://www.freshplaza.es/article/116004/Producci
%C3%B3n-mundial-de-esp%C3%A1rragos
tocón aumenta de 5% a 7.699% esto se debe a que hay más materia prima por
[4] Cárdenas, M. (2011). Diseño De Un Plan De
procesar, mientras que en el espárrago reprocesado disminuye de 10.9% a
Mantenimiento Basado En RCM, Para Los Equipos Y
7.302%.
Vehículos De Dinacol S.A. (Título de Ingeniero Mecánico).
  Universidad tecnológica de Bolívar, Cartagena, Colombia.
III.3. Evaluación Económica: [5] Cardona, J. (2013). Modelo para la implementación de
técnicas Lean Manufacturing en empresas editoriales.(Tesis
Para realizar la evaluación económica de la próxima campaña de la línea de de Magister). Universidad Nacional de Colombia,
espárrago blanco fresco de la empresa TAL S.A, se tomó como base la Manizales, Colombia.
demanda proyectada para la siguiente campaña para calcular los ingresos [6] Carro R. y Gonzáles D. (2012).Normas HACCP Sistemas
esperados. Por otro lado, los costos directos e indirectos de la línea de de Análisis de Riesgos y Puntos Criticos de Control. DOI.
producción se calcularon base a la variación del precio del espárrago entre los http://nulan.mdp.edu.ar/1616/1/11_normas_haccp.pdf
años 2017-2018, además se tomaron en cuenta las inversiones realizadas por [7] Chase R. & Jacobs F.(2013)Administración de Operaciones
cada propuesta de mejora. El resultado de la aplicación del flujo de caja para 13 ed."Producción y cadena de suministros" Mexico DF,
la siguiente campaña se detalla a continuación: Mexico: McGraw-Hill / Interamericana de Mexico
Tabla … [8] Cruz, J. (2010). Manual para la elaboración Sostenible de
Resultados evaluación Económica las 5S. (2da ed.). Santo Domingo, República Dominicana:
VAN S/ 2,155,329.35 Editora de Revistas.
TIR 51%
B/C S/3.97
[9] Cillóniz, F. (19 de agosto del 2017) Producción de
espárragos en Perú crecería ligeramente en el presente año.
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esparragos-en-peru-creceria-ligeramente-14588
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operaciones, producción y cadena de suministros. México:
McGraw-Hill/Interamericana Editores.
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Salud-en-el-Trabajo/Decreto%20Supremo
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