Metodología de Mejora de Producción y Cadena de Suministro en Industria Alimentaria Basada en SMED

TESIS DOCTORAL
Título
Metodología de mejora de producción y cadena de

suministro en industria alimentaria basada en SMED
Autor/es
Jorge Lozano Najera
Director/es
Julio Blanco Fernández y Emilio Jiménez Macías
Facultad
Escuela Técnica Superior de Ingeniería Industrial

Titulación
Departamento
Ingeniería Mecánica
Curso Académico
Tesis presentada como compendio de publicaciones. La edición en abierto de la misma NO
incluye las partes afectadas por cesión de derechos
Metodología de mejora de producción y cadena de suministro en industria

alimentaria basada en SMED, tesis doctoral de Jorge Lozano Najera, dirigida por Julio
Blanco Fernández y Emilio Jiménez Macías (publicada por la Universidad de La Rioja), se
difunde bajo una Licencia Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-
SinObraDerivada 3.0 Unported.
Permisos que vayan más allá de lo cubierto por esta licencia pueden solicitarse a los
titulares del copyright.
© El autor
© Universidad de La Rioja, Servicio de Publicaciones, 2019
publicaciones.unirioja.es
E-mail: publicaciones@unirioja.es
UNIVERSIDAD DE LA RIOJA 2019
Programa Doctorado:
Innovación en Ingeniería de Producto y Procesos Industriales
(Plan 881D)
VERSIÓN CON
CONFIDENCIALIDAD
METODOLOGÍA DE MEJORA DE PRODUCCION Y

CADENA DE SUMINISTRO EN INDUSTRIA
ALIMENTARIA BASADA EN SMED.
METHODOLOGY TO IMPROVE PRODUCTION AND SUPPLY CHAIN ON FOOD

INDUSTRY BASED ON SMED
Jorge Lozano Nájera
Directores:
Dr. Julio Blanco Fernández
Dr. Emilio Jiménez Macías

Investigar es ver lo que todo el mundo ha visto, y pensar

lo que nadie más ha pensado.
Albert Szent-Györgyi

Agradecimientos
La vida está llena de oportunidades: las que aceptas, las que dejas pasar y las que
creas. Nunca es tarde para emprender un nuevo proyecto, vivir una nueva aventura y
construir un nuevo sueño.
Muchas gracias a todos los que me han acompañado en este proyecto.
En primer lugar, a la Universidad de La Rioja y en especial a la Escuela Técnica

Superior de Ingenieros Industriales, por darme la oportunidad de realizar esta tesis.
Gracias a Julio Blanco, Emilio Jiménez y Eduardo Martínez por ayudarme y

enseñarme las verdaderas diferencias entre la aplicación pragmática y la ciencia.
Quiero dar las gracias a mi hermana, Ana, porque con las conversaciones de
hermano mayor, me ha ayudado a aprender a mí también. Una reflexión compartida
siempre es más potente.
Por su puesto, Raquel por su ayuda incondicional y a enseñarme a mejorar cada
día.
Mi agradecimiento más especial es para mis padres, Quili y Ana, por su apoyo
incondicional.

A mis padres.
A mi hermana.
A Raquel.
Methodology to improve production and supply chain on food industry based on
SMED.
Índice
Índice …………………………………………………………………………..………..1
Resumen ………………………………...………………………………………………3
Abstract ………………………………………………………………………………….4
1.Introducción……………………………………………………………………………...5
1.1 Industria Alimentaria…………………………………………………………………...6
1.1.1. Presencia de Lean Manufactuing………………………………………………..6
1.1.2. Cadena de suministro: Gestión de repuestos y sus inventarios………………….7
1.1.2.1. Repuestos……………………………………………………………………...8
1.1.2.2. Inventarios……………………………………………………………………..9
1.1.3. Cambios de máquina. Aplicación de SMED…………………………………...10
1.1.4. Aplicación combinada de SMED y Centerline………………………………...11
1.2 Problemas de investigación…………………………………………………………...13
1.3 Objetivos…………………………………………………………………………….13
1.4 Contexto de investigación…………………………………………………………...14
1.5 Limitaciones y delimitaciones……………………………………………………….14
2.Materiales y Métodos…………………………………………………………………...16
2.1 Parámetros de estudio…………………………………………………………………16
2.1.1 Eficiencia ……………………………………………………………………….16
2.1.2. Eficiencia general de los equipos (OEE)……………………………………….16
2.1.3. Tiempo Medio Entre Averías (MTBF)………………………………………...17
2.1.4. Tiempo Medio de reparación (MTTR)…………………………………………18
2.2 Aplicación SMED…………………………………………………………………….18
2.2.1. Factores externos………………………………………………………………19
2.2.2. Factores internos……………………………………………………………….21
2.2.3. Medición aplicación SMED……………………………………………………23
2.3 Combinación gestión de repuestos con bases herramienta SMED…………………26.
2.4 Aplicaciones cambios de máquina………………………………………………….28
2.4.1. Aplicación condiciones básicas y estables de maquinaria…………………….29
2.4.2. Aplicación de Certerlining en SMED………………………………………….31
3.Resultados………………………………………………………………………………35
1|Página
SMED.
3.1 Integration of SMED for improvement of supply chain management of spare parts in
food sector…………………………………………………………………………..35
3.2 Methodology to improve machine changeovers performance on food industry based
on SMED…………………………………………………………………………….37.
3.3 Centerlining-SMED integration for machine changeovers improvement in food
industry………………………………………………………………………………..38
4.Conclusiones……………………………………………………………………………40
5.Conclusions……………………………………………………………………………..42
6.Referencias….…………………………………………………………………………………………………………….44
7.Publicaciones……………………………………………………………………………52
7.1 Integration of SMED for improvement of supply chain management of spare parts
in food sector……………………………………………………………………….52
7.2 Methodology to improve machine changeovers performance on food industry
based on SMED…………………………………………………………………….53
7.3 Centerlining-SMED integration for machine changeovers improvement in food
industry……………………………………………………………………………..54
8.Anexos…………………………………………………………………………………..56
2|Página
SMED.
Resumen
Dentro de la competitividad que hay en el entorno industrial hoy en día, la
industria está obligada a encontrar, cada vez más, métodos que garanticen que se
cumple con esa competitividad. Es decir, mejorar los ratios de productividad, y otros
ratios como reclamaciones de calidad, entregas, seguridad laboral, etc.
Por ello, el modelo Lean Manufacturing garantiza la mejora de ratios en base a

técnicas o metodologías que cubren varios de estos aspectos. En este caso se ha
realizado un estudio sobre la técnica Single Minute Exchange of Die (SMED) que lo
que mejora son los cambios de máquina, disminuyendo el tiempo que ocupan en el
entorno productivo en las líneas de producción. Y, como consecuencia positiva,
tenemos más tiempo para dedicarlo a la producción propiamente dicha o a otras
actividades que se crean relevantes.
En este caso, no solo se ha empleado la aplicación clásica de la metodología,

sino que también se ha combinado con otras herramientas además de determinar la
forma idónea de la medición del éxito de su aplicación.
Primeramente, nos encontramos un estudio que aplica la metodología que sigue

SMED en la gestión de cadena de suministro de gestión de repuestos. El objetivo es el
mismo que hay en cualquier proyecto en el que se aplique SMED; sin embargo, en
este caso la aplicación es otra alternativa distinta de conseguir resultados en la gestión
de repuestos para que, finalmente, las líneas de producción se vean afectadas el menor
tiempo posible.
Además, en la aplicación de cualquier proyecto, es importante tener un método

de medición de resultados adecuado para evaluar el éxito del proyecto. Por ello se
plantea una medición de resultados según el nivel de aplicación. Es decir, en un inicio
de un proyecto de mejora, es más sencillo obtener buenos resultados porque con
acciones fáciles y sencillas, alcanzas rápidamente ganancias; por el contrario, a
medida que los resultados son mejores, es más difícil mejorarlo. Por tanto, hay que
determinar una forma más precisa de medir el rendimiento.
Finalmente, tal y como se ha avanzado, todas las herramientas que se utilizan

dentro de Lean Manufacturing, mejoran un tipo de pérdidas. Además, una gran ventaja
es que se pueden combinar. Por tanto, combinando la metodología SMED, con
Centerline, en cambios de máquina se obtienen mejores resultados que si se aplica
SMED solamente.
3|Página
SMED.
Abstract
Nowadays, exists a big industrial competitiveness that, the industry sector
required find methods that which guarantee this competition is fulfilled. That is,
improve productivity ratios, and other ratios such as quality claims, deliveries, safety,
etc.
Therefore, the Lean Manufacturing model guarantees the improvement of

relationships based on techniques and methodologies that cover several of these
aspects. In this case, a study has been carried out on the Single Minute Exchange
(SMED) technique, which improves machine changeovers, decreasing the time with
the stopped machines, in the production lines. And, as a positive result, we have more
time to spend in production, or to other activities that are considered relevant.
In this case, not only there is the classic application of the methodology, but
also there is combined with the tools of the ideal way of measuring the success of its
application.
Firstly, we find a study that applies the methodology that SMED follows in the
management of the supply chain of spare parts management. The objective is the same
as there is in any project in which SMED is applied; however, in this case the
application is another alternative in the management of the spare parts; finally, the
production lines can start up in the shortest time.
In addition, in the application of any project, it is important to have an

appropriate measurement method to evaluate the success of the project. Therefore, a
measure of results is proposed according to the level of application. That is, at the
beginning of an improvement project, it is easier to obtain good results. On the other
hand, as the application progresses, it is more difficult to find better results. Therefore,
there is no more accurate way to measure performance.
Finally, all the tools used within Lean Manufacturing improve a type of losses.
In addition, a great advantage is that they can be combined. Therefore, combining the
SMED methodology, with center line, in machine changes, you get better results than
SMED only.
4|Página
SMED.
1. Introducción.
Hoy en día en la industria existe la necesidad de mejorar los ratios. Esta mejora
se enfoca no solo al propio coste o mejora de la productividad, sino también a otros
aspectos igual de relevantes y que también pueden ocasionar grandes ganancias como
son la calidad del producto, la eficiencia de la cadena de suministro, la disminución de
gastos de mantenimiento, etc.
Para ello, desde hace años, se emplean multitud de herramientas que

tienen el objetivo de mejorar esos ratios y conseguir los objetivos marcados en una
industria cada vez más competitiva. Dentro del modelo de gestión Lean Manufacturing
podemos encontrar varias herramientas que se llevan utilizando desde hace bastantes
años para conseguir los objetivos anteriormente citados.
Pero, el reto actual, es la reinvención y adaptación de esas herramientas a

las necesidades de la actualidad. Es decir, el objetivo que tiene la industria es mejorar
las herramientas que ya se utilizan para mejorar, y la compañía que lo consiga tendrá
una ventaja competitiva con respecto al resto. De la misma manera que hay sectores
dentro de la propia industria en los que aun no tienen mucha presencia este tipo de
técnicas, como es la industria de la alimentación.
Todo ello no tendrá sus frutos si la utilización de dichas herramientas no se

hace adecuadamente y se pierde la esencia de la propia herramienta. Si esto ocurre, su
aplicación no será la adecuada y no se conseguirán los resultados deseados.
Se presenta una investigación que da otro punto de vista de la técnica SMED

(Single Minute Exchange of Die), sin perder la propia base de dicha herramienta que
se creó hace 50 años por el Dr Shigeo Shingo, y que, a pesar de pasar tantos años
desde su creación, se sigue empleando en la industria de hoy en día. Por tanto, el
objetivo es modernizar esta herramienta y abrir la puerta no solo a su utilización
clásica todavía aplicable, sino también a otras aplicaciones que puedan surgir de la
necesidad de seguir mejorando los ratios de la industria.
Este trabajo se centra en diferentes aplicaciones de SMED distintas a las

clásicas, que demuestran el potencial de mejora que se puede lograr si se enfoca desde
otro punto de vista:
 Cadena de suministro de repuestos.

 Mejora de eficiencia de cambio de máquina.
 Combinación de dos herramientas, SMED y Centerline.
Todas ellas en la industria alimentaria.
Con el objetivo de entender los diferentes puntos de vista, se muestra una

introducción de cada uno de ellos.
5|Página
SMED.
1.1 Industria Alimentaria.
Se trata de un tipo de industria muy antiguo debido a la necesidad de su
existencia. A pesar de ser una industria tradicional, en la que muchos procesos no han
variado desde hace mucho tiempo, se pueden encontrar grandes elementos de
automatización, utilización de maquinaria novedosa y con la última tecnología. Al fin
y al cabo, también han experimentado su propia evolución.
A la vez que hay grandes compañías en el mundo que se dedican

exclusivamente a la recogida, o fabricación y distribución de productos alimentarios.
Destacar la importancia de esta industria en nuestra sociedad, puesto que es la

que permite llevar el alimento a las ciudades; siendo la base para generar una sociedad
próspera.
La industria alimentaria engloba todos los procesos que transcurren desde el

cultivo y recogida de alimentos, hasta su procesado o fabricación, así como la cadena
de suministros de los propios alimentos y de todos los materiales necesarios en todo su
ciclo de vida.
Generalmente, es una industria que está muy especializada en técnicas como

pueden ser: ingeniería de alimentos, análisis y control de alimentos, microbiología,
tecnología de los alimentos, etc. Y que, además, tiene un control legislativo muy
potente para asegurar que el alimento es saludable, no hay fraudes, garantizar que los
alimentos no ocasionan problemas al consumidor, etc. Que también hace de los
profesionales que se dedican a ello expertos en otros campos no tan conocidos en otros
tipos de industrias.
Alrededor de la industria alimentaria también se mueven otro tipo de industrias

que dan servicio a ésta, como son las industrias papeleras, de packaging, de plásticos,
de maquinaria, etc. Al igual que hay sectores como son el sector del transporte,
consumo, agrario, etc. Y que también se rigen por este tipo de normativas o reglas
debido a su vinculación con la industria alimentaria.
Uno de los avances más significativos en este tipo de industria ha venido

relacionado con la investigación y desarrollo de nuevos alimentos, generando una gran
variedad de alimentos y cambiando hasta nuestros hábitos alimenticios puesto que ha
aumentado el número de alimentos a los que tenemos acceso.
1.1.1. Presencia de Lean Manufactuing.

Debido al propio desarrollo de la industria alimentaria, a lo largo del tiempo, se
ha ido haciendo foco en otras herramientas o recursos distintos a Lean Manufacturing,
por ello es una industria puntera en aspectos como el análisis y control, microbiología,
ingeniería de los alimentos, etc. y hay otros aspectos que son muy comunes en otras
6|Página
SMED.
industrias como es el empleo de Lean Manufacturing que no están muy expandidas.
Prueba de ello es que no hay muchas investigaciones de aplicaciones de herramientas
de Lean Manufacturing en ésta industria.
Esto es así porque no ha sido necesario hasta ahora puesto que la utilización de
estas técnicas se realizan cuando el nivel de competitividad es muy elevado y se
necesitan grandes rendimientos para poder ser rentables, por tanto poder sobrevivir
como empresa. Puesto que la utilización de estas herramientas surgen de la necesidad
de mejorar los procesos y fabricar el mismo producto con mejores ratios (coste,
calidad, entregas, productividad, etc.).
Por tanto, herramientas como SMED, Kaizen, Hoshin Kanri, kanban, waterfall
o desglose de pérdidas, etc. se han comenzado a utilizar en los últimos años y no
tenían prácticamente presencia hasta ahora.
Dentro de la industria alimentaria, podemos encontrar un sector muy presente

en nuestra sociedad, que es el sector del gran consumo. Éste sector está enfocado a la
producción y venta de alimentos a gran escala pudiendo encontrar marcas con un alto
valor económico que son productos alimentarios y que se venden por todo el planeta.
Este tipo de segmento dentro de la industria alimentaria es más competitivo y es el que
fomenta los grandes cambios en este tipo de industria, entre los cuales, nos podemos
encontrar la aplicación de metodologías Lean Manufacturing.
El nivel que se puede encontrar en la aplicación de este tipo de técnicas es muy

elevado, teniendo profesionales que se dedican al estudio y aplicación de estas
técnicas en todo el ciclo de esta industria desde la recogida, hasta su venta pasando por
su fabricación.
Además, también la utilización de maquinaria de última generación y la

introducción de la industria 4.0 hacen que se desarrollen mejor este tipo de
herramientas en esta industria.
1.1.2. Cadena de suministro: Gestión de repuestos y sus inventarios.

La gestión de la cadena de suministro es bastante compleja y comprende varios
aspectos y puntos de vista, aunque todos tienen un objetivo final: entregar el producto
terminado al cliente tan pronto como sea posible y al menor costo. Entre las
actividades de la cadena de suministro, es importante destacar el mantenimiento y,
más específicamente, las piezas de repuesto y las herramientas. En pocas palabras, los
desafíos a cumplir son: una entrega rápida y confiable, con los costos mínimos de
inventario de piezas de repuesto.
7|Página
SMED.
Según (Bányai et al. 2015), quienes intentan optimizar la gestión del
mantenimiento, consideran que uno de los puntos básicos de mejora es el vínculo entre
el mantenimiento y el proceso de compra de los materiales necesarios para llevarlo a
cabo.
En las empresas con producciones intermitentes o estacionarias, es necesario

utilizar el análisis de riesgo de la cadena de suministro (Dolgui et al. 2008). Para ello,
es necesario influir en la gestión de los inventarios de piezas de repuesto y, por lo
tanto, minimizar los costos adicionales. Asimismo, es posible minimizar el impacto
del riesgo en la gestión del suministro.
Hoy en día, se han acuñado nuevos conceptos relacionados con la optimización

de la gestión de la cadena de suministro, ejemplificando la gestión de las piezas de
repuesto y la cadena logística (Fabry y Schmitz-Urban 2010). Los problemas de
mantenimiento insuficiente se deben a la falta de piezas de repuesto, al mal servicio
del equipo o al personal. Todo eso puede dar lugar a fallos o averías. Minimizar el
tiempo del sistema de mantenimiento y, por otro lado, asegurar los costos de la cadena
de suministro, puede resultar en una prevención adecuada de las fallas (Zuccolotto et
al. 2013).
Las empresas necesitan desarrollar mecanismos de servicio de suministro

global. De acuerdo con estos servicios, es probable que ocurra una alta calidad de
servicio resultante, pero también se espera un corto tiempo de respuesta a las
necesidades del cliente y un precio bajo. Al reducir el ciclo de vida de los productos,
las empresas se ven obligadas a centrarse en el servicio que brindan como una mejora
en comparación con otras compañías (Bojar et al. 2015; Hansen y Bönker 2014; Jiang
et al. 2014; Sayem et al. 2014 ).
La metodología de trabajo presentada se ha aplicado en varias fábricas del

sector alimentario, más específicamente en aquellas en las que la actividad principal es
la fabricación de productos alimenticios a base de cereales. Esta investigación se ha
centrado en el área de gestión de recambios y herramientas de una fábrica, de manera
que el suministro de recambios se ha relacionado con su sustitución en la maquinaria y
la optimización del proceso.
1.1.2.1. Repuestos.
El servicio de la gestión de inventarios de los repuestos difiere de la gestión de

inventarios de la fabricación, principalmente debido a la función específica con el
mantenimiento. Además, la gestión de la demanda de repuestos muestra más
complejidad y difiere de otras producciones (Lin, J. and B. Ghodrati. 2010). También
es importante destacar que ambos inventarios, comparten información y juegan un rol
para optimizar la efectividad del sistema de demanda de los repuestos. (Kerkkänen, A.
8|Página
SMED.
and J. Huiskonen. 2010 - 2011) sugieren que los prerrequisitos para predecir la
demanda de repuestos dependen, en buena parte, de cómo sea la responsabilidad del
mantenimiento y si comparte la supply chain. En general la estructura de distribución
distingue distintos caminos para compartir la responsabilidad, desde el punto de vista
de los proveedores de repuestos.
(Klueber, R.G., et al. 2009) afirman que la mejora de la supply chain de

repuestos, se obtiene expandiendo la logística a través de internet, basada en softwares
como solución del servicio. Como resultado es posible integrar grandes operaciones
alrededor del mundo con diferentes infraestructuras y ambientes que incrementan el
servicio total del cliente mejorando la entrega y distribución de repuestos
(Mohammad, A.F. and D.E.R. Freeman. 2010).
Los repuestos que se suministran desde un proveedor externo deben tener un

tiempo de entrega fijo. La optimización de flujos de repuestos exigen estar clasificados
según su nivel de importancia dentro de la calidad que aportan (Boudhar, H., M.
Dahane, and N. Rezg. 2013).
(Dombrowski, U. and S. Weckenborg 2013) muestran la gran importancia del

servicio de los proveedores en el cálculo del nivel de stock óptimo de repuestos.
Afirman que el nivel de stock óptimo tiene una gran dependencia de la demanda de los
clientes e influye en beneficio del proceso. Siendo otro aspecto a destacar el reto de
adaptarse a las demandas del cliente y de esta forma ser competentes. Es necesario
diseñar el nivel de stock dinámico y, con la ayuda del cliente, determinar exactamente
la variación de repuestos (Holmqvist, M. and K. Pessi, 2005), (Holmqvist, M. and K.
Pessi, 2006).
1.1.2.2. Inventarios.
Las compras y el inventario real del almacén juegan un papel importante para
cumplir el principal proceso de fabricación en una empresa industrial. Para optimizar
hay que añadir reglas para reducir los costes de mantenimiento y llevar a cabo una
producción ininterrumpida. Es el mayor reto de las entidades industriales. La
efectividad del flujo en la gestión de repuestos es esencial para definir la estrategia de
reparar la maquinaria y los equipos. La selección de la estrategia tiene un impacto
significante en el proceso de compra de repuestos (Grondys, K., M. Kadlubek, and M.
Starostka-Patyk. 2014).
Es importante señalar que el propósito del inventario de los repuestos es

mantener la operación normal del equipo, de ahí que el mejor indicador para medir el
inventario óptimo de repuestos es la seguridad de los equipos, siempre por debajo del
coste total de la cadena de suministros de los repuestos (Dejie, H. 2014), (Tsadikovich,
D., E. Levner, and H. Tell, 2010).
9|Página
SMED.
Según (Selçuk, B. and S. Aǧrali, 2013) la fiabilidad y el nivel de inventario de
los repuestos son los factores que determinan el nivel de mantenimiento en las
maquinas siempre y cuando el equipo sea original en los fabricantes. Se consideran
tres diferentes mediciones de fiabilidad: Añaden un ratio de eficiencia, media de
tiempo inactivo por sistema y por año, y una estudio total de paradas largas a lo largo
del año (Gan, S., et al., 2015).
El último eslabón del inventario es según (Persson, F. and N. Saccani, 2007) el

servicio post-venta. En particular en el negocio de los repuestos requiere una estrategia
en el rol de las firmas que intervienen durante el proceso de los repuestos. Una gran
variedad y unas características de demanda de los repuestos hacen una configuración
de la gestión del inventario de los repuestos y la distribución de sistemas críticos de
decisión para gestores.
1.1.3. Cambios de máquina. Aplicación de SMED.

Los cambios de máquina se refieren a cualquier modificación planificada que
sufra la máquina, por ejemplo: cambio de utillaje o herramienta, cambio de material de
empaque, cambio de producto, cambio de referencias en la producción, etc.
El concepto establece que cualquier cambio de máquina siempre debe tomar un

tiempo específico, y las tareas deben estar estandarizadas para ese cambio. Por lo
tanto, cuando hay un cambio planificado en la máquina, el tiempo que tomará y los
recursos que requerirá se cuantifican. Esto permite tener en cuenta el tiempo e
incluirlo en la programación de las líneas de producción. Esto permite la inclusión de
ciertas mejoras para reducir el tiempo requerido para el cambio de la máquina, reducir
los recursos asignados o ambos.
El objetivo de la aplicación SMED es reducir los tiempos de cambio de la

máquina. Este tiempo de cambio se refiere a un cambio en la configuración, de
formato, de producto que se está fabricando, SKU (stock keeping unit), etc.
La importancia de SMED para mejorar los procesos de producción ha sido

expuesta en esta investigación por la el aumento de eficiencia que se consigue en los
cambios de máquina que se realizan en la industria alimentaria. Para implementar el
SMED, las tareas o configuraciones requeridas durante la producción, o cuando hay
paradas para hacer cambios, deben ser diferenciadas. Estas son configuraciones
internas o externas:
 Las configuraciones internas son configuraciones u operaciones

realizadas cuando la máquina se detiene, es decir, fuera del tiempo
asignado para la producción.
 Las configuraciones externas son configuraciones u operaciones que
se realizan cuando la máquina está en plena producción.
10 | P á g i n a
SMED.
Es importante transformar las configuraciones internas en configuraciones

externas, y así reducir el tiempo de parada de máquina requerido para los cambios.
En general, se trata de diferenciar ambos tipos de ajustes u operaciones

realizadas en las máquinas, estudiarlas y encontrar cuellos de botella. Esto permite
centrarse en las mejoras, lo que conduce a mejores resultados en el tiempo requerido
para cambiar las matrices.
1.1.4. Aplicación combinada de SMED y Centerline.

La implementación de SMED depende del tipo de producción que se analice
(producción y componentes automotrices, semiconductores, muebles o alimentos,
etc.). El aspecto más importante es asegurar que su aplicación se dirija hacia los
puntos específicos que requieren análisis: mejora de la puesta en marcha de la
maquinaria (Cakmakci y Karasu 2007; Braglia, Frosolini y Gallo 2016; Bidarra et al.
2018); su combinación con otras técnicas de Lean Manufacturing como 6 Sigma (Da
Graça Júnior 2005), Kanban (Michlowicz 2018), 5-Whys analysis (Braglia, Frosolini y
Gallo 2017); cambios convencionales (herramientas, SKU, formatos, etc.)
(Tharisheneprem 2008; Sayem, Islam y Khan 2014; Peter 2010; Singh y Khanduja
2010; Suresh Kumar y Syath Abuthakeer 2012; Ribeiro et al. 2011); o Estandarización
(Puvanasvaran, Ab. Hamid y Yoong 2018; Singh, Singh y Singh 2018).
En el caso de SMED, los beneficios se pueden cuantificar en forma de

minimización de los costos de producción, mayor eficiencia de la línea de producción,
mayor eficiencia general de la maquinaria (Skotnicka-Zasadzień, Wolniak y Gębalska-
Kwiecień 2018), mayor experiencia del personal involucrado en producción
(operadores, mecánicos, etc.) y optimización de mantenimiento (Bin Che Ani y Bin
Shafei 2014; Gu et al. 2009; Tharisheneprem 2008; Das, Venkatadri y Pandey 2014;
Lozano et al. 2017a). Sin embargo, los costos ocultos de aplicar SMED deben tenerse
en cuenta (Gungor y Evans 2018).
Es importante considerar que a parte de la aplicación tradicional de SMED

explicada en el punto anterior, hay varios pasos a llevar a cabo antes de comenzar la
aplicación de esta técnica, como son:
1. Identificar la maquinaria o máquinas donde se aplicará el SMED. Son

aquellos con cambios periódicos que causan cambios sustanciales en la
maquinaria. Los ejemplos de cambios incluyen el formato, la
configuración de la maquinaria (producto con otras características),
herramientas, materiales, etc.
2. Identificar los puntos o componentes de la maquinaria que deben ser
cambiados o modificados.
11 | P á g i n a
SMED.
3. Distinguir entre las tareas que pueden realizarse mientras la maquinaria
está en uso de las que necesariamente deben realizarse con la máquina
apagada (sin producir).
4. Establezca acciones para reducir el tiempo que lleva hacer el cambio,
prefiriendo transformar los cambios que requieren el apagado de la
maquinaria en los que se pueden hacer con la maquinaria en
funcionamiento.
A destacar la combinación de la técnica Centerline con SMED puesto que las

máquinas, en su día a día, sufren varios cambios como el mantenimiento, los ajustes,
las mejoras, las propiedades variables de los materiales a utilizar (Ferguson 2013).
Estos pueden dejar la maquinaria en condiciones no óptimas y conllevar pérdidas de
producción.
Para remediar este punto débil, es necesario utilizar la técnica de Centerline.

Esto hace posible generar condiciones y parámetros óptimos de operación. Y
combinando con SMED da como resultado que los cambios en las máquinas se hacen
respetando las condiciones óptimas de producción y se pueden llevar a cabo todos los
cambios necesario con garantías de hacerlos según los objetivos que se hayan marcado
(tiempos, recursos, etc.)
Este documento demuestra cómo es posible combinar SMED con Centerlining

en entornos de producción complejos con numerosos cambios de formato, producto,
materias primas y herramientas.
Además, muestra que la aplicación de Centerlinae correctamente puede ayudar

a controlar y minimizar las pérdidas por el uso diario de la maquinaria y puede tener
un impacto directo en la mejora de la aplicación de SMED, ya que todas las
operaciones / actividades realizadas en una máquina están relacionadas.
La metodología de trabajo se ha aplicado en varias fábricas del sector

alimentario y, más concretamente, en aquellas que fabrican principalmente productos
alimenticios a base de cereales. Estas empresas suelen realizar una gran cantidad de
cambios de maquinaria complejos, como el cambio de formato, el cambio de producto
y el cambio de materiales o herramientas.
Esta investigación propone una metodología que implica una aplicación inicial
de Centerlining y, una vez que la maquinaria y el proceso son estables, la
implementación posterior de SMED. Al mismo tiempo, su objetivo es mostrar que es
posible lograr un mejor rendimiento y reducir el tiempo de cambio de la maquinaria,
mientras se asegura que el efecto logrado por SMED sea más estable.
12 | P á g i n a
SMED.
1.2 Problemas de investigación.
Si bien existen numerosos estudios sobre los beneficios de aplicar SMED, los
estudios sobre las pérdidas causadas por su aplicación incorrecta son prácticamente
inexistentes. Este problema abre otro aspecto para el estudio, clasificando todas las
pérdidas causadas por la aplicación incorrecta de la técnica. La detección oportuna de
los síntomas en el caso de una aplicación incorrecta y las mejoras para pasar de una
buena aplicación a una excelente aplicación, son posibles. Por esta razón, es
conveniente conocer todas las pérdidas generadas por la aplicación de un proyecto de
cambio de máquina. (Kordoghli y Moussa 2013) mencionan este problema, pero no lo
explican, dejando espacio para otro estudio sobre el tema (Gathen 2004).
Por ello la mayoría de los problemas que nos podemos encontrar a la hora de la
aplicación de esta metodología es olvidarnos de las bases de la aplicación de la
herramientas. Es decir, sí que esta herramienta admite variables e, incluso,
aplicaciones menos convencionales, pero la esencia de la técnica no se puede obviar,
como es el caso de analizar todas las acciones, categorizar las acciones internas y
externas desde un inicio, conocer el objetivo marcado, tener a los profesionales
adecuados, etc.
Lamentablemente, la investigación de la aplicación general de Lean

Manufacturing es la industria alimentaria es muy escasa, encontrando pocos artículos
al respecto de autores como (Dixey 2007), (Gu, Li et al 2009) o (Fabry and Schmitz –
Urban 2010), pero ninguno de ellos teniendo en cuenta la aplicación de SMED en este
tipo de industria. Lo cual le hace a la vez interesante, puesto que abre las puertas a este
tipo de investigaciones ya que aunque la aplicación de SMED es genérica a todo tipo
de industrias, cada industria tiene sus particularidades que es interesante tener en
cuenta.
1.3 Objetivos.
El objetivo principal de este documento es la mejora de varios aspectos de la
industria alimentaria, con la utilización de la técnica SMED, bien sea a:
 La optimización de la gestión de repuestos integrada en la cadena de

suministro mediante el diseño de una metodología de trabajo.
 La mejora de la propia herramienta en su utilización cuando las
eficiencias de las líneas de producción son elevadas.
 Con la combinación de otras técnicas como es Centerline, que garantiza
las condiciones óptimas de una máquina. Asegurando que ante
cualquier cambio que sufra la máquinas siempre va a estar trabajando
en su configuración más óptima.
13 | P á g i n a
SMED.
Asimismo, este trabajo intenta obtener una mejora tanto en los resultados
económicos como organizativos.
1.4 Contexto de investigación.

El artículo muestra cómo es posible aplicar SMED en entornos productivos
complejos con muchos cambios de formato, producto, materia prima o herramientas.
Centrándose en fábricas del sector de la alimentación, y más concretamente en
aquellas en las que su principal actividad es la fabricación de productos alimenticios
elaborados con base de cereales.
La metodología de trabajo planteada se ha aplicado en varias fábricas del sector

de la alimentación. Estas empresas se caracterizan por la gran cantidad y complejidad
de cambios en la maquinaria, como un pueden ser: cambio de formato, cambio de
producto, cambio de material o herramienta, etc.
1.5 Limitaciones y delimitaciones.

Si bien es cierto que la aplicación de Lean Manufacturing y más concretamente
de la herramienta SMED es de carácter universal para cualquier tipo de industria, se
deben tener los siguientes limitantes:
1. La investigación sobre la integración de SMED en la cadena de

suministro es aplicada a la gestión de piezas de repuestos. Siendo
similar la gestión de otro tipo de material hay que estudiar el caso en
particular.
2. La combinación de SMED con Centerline tiene que ver con las
condiciones óptimas de la máquina y, de esta manera, garantizar que
aunque se reflejen cambios de máquina, ésta siempre este es sus
condiciones óptimas.
3. La medición de parámetros de eficiencia, para rendimientos altos, no
solo con la eficiencia global sino con otras mediciones como son el
MTBF (tiempo medio entre paros) o el MTTR (tiempo medio de
reparación). Se debe tener en cuenta la definición de cada uno de los
conceptos y encajarlos en su propio sistema de medición de eficiencia
de líneas.
4. Además, todas las metodologías y resultados que se han aplicado en
estos trabajos, que se pueden encontrar con explicaciones detalladas. Se
pueden tener en cuenta en otro tipo de investigaciones aplicadas al
mismo sector o a investigaciones propias de la técnica SMED; incluso
incluirlas en investigaciones generalizadas de Lean Manufacturing.
14 | P á g i n a
SMED.
5. Este estudio se ha centrado en la metodología SMED debido a sus
características y las pérdidas que ataca. No se aplica a otras
metodologías de Lean Manufacturing, puesto que se centran en la
mejora de otros aspectos. Sin embargo, sí que se pueden obtener
mejores resultados combinando metodologías, como es el caso de la
combinación de SMED con Centerline.
15 | P á g i n a
SMED.
2. Materiales y Métodos.
En el siguiente apartado se muestra la metodología que se ha llevado a cabo en
la investigación que se presenta.
En él se podrán apreciar los conceptos teóricos que actúan de base sobre la cual
se han desarrollado cada uno de los artículos que forman esta tesis.
2.1 Parámetros de estudio.
2.1.1 Eficiencia Global (GE).

Es el índice que cuantifica la eficiencia global de la producción de una línea o
un equipo. Se puede entender como el tiempo de operación de una línea, sumándole al
índice de disponibilidad los paros planificados y los paros no planificados. Es una
razón porcentual en la que se miden todas las actividades que ocurren en una línea o
equipo, mientras esta línea o equipo están disponibles para su uso
E.G.= PP +PNP+TO
Siendo las variables:
PP: Paros planificados. Tiempo en que la línea o equipo está parado de forma
planificada, en este tiempo se hacen tareas planificadas y que son necesarias para el
correcto funcionamiento de la línea.
PNP.: Paros no planificados. Tiempo en que la línea o el equipo están parados

de forma no planificada, este tiempo es imprevisto y lo ocupan tareas correctivas para
poner en funcionamiento de nuevo y aumentar el tiempo operacional.
TO: Tiempo operacional. Tiempo en el que la línea o equipo están

produciendo, es decir, sacando producto bueno.
2.1.2. Eficiencia general de los equipos (OEE).

Es una razón porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva de uno o
varios equipos. La OEE resulta de multiplicar otras tres razones porcentuales como
disponibilidad, eficiencia y calidad. La OEE es una de las mayores métricas
disponibles para optimizar los procesos de fabricación y está relacionada directamente
con los costes de operación e informa sobre las pérdidas y cuellos de botella del
proceso (paradas/averías, configuración y ajustes, pequeñas paradas, reducción de
velocidad, rechazos de producción, etc.)
16 | P á g i n a
SMED.
Las paradas/averías y ajustes, afectan a la disponibilidad. Las paradas pequeñas
y la reducción de velocidad afectan al rendimiento. Y los rechazos por puesta en
marcha y rechazos pro producción afectan a la calidad.
La disponibilidad resulta de dividir el tiempo que la máquina ha estado

produciendo entre el tiempo que la máquina podría haber estado produciendo. El
tiempo que la máquina podría haber estado produciendo es el tiempo total menos los
periodos en los que no estaba planificado producir por razones legales, festivos,
mantenimiento programados, limpiezas, etc., es lo que se denomina paradas
planificadas.
El rendimiento resulta de dividir la cantidad de piezas producidas por una

máquina o línea entre la cantidad de piezas que se podrían haber producido. La
cantidad de piezas que se podrían haber producido se obtiene multiplicando el tiempo
en producción por la capacidad de producción nominal de la máquina.
La calidad tiene en cuenta todas las pérdidas de calidad del producto. Se mide
en porcentaje de unidades no conformes con respecto al número total de unidades
fabricadas.
Las unidades producidas pueden ser conformes, buenas, o no conformes, malas

o rechazos. A veces las unidades no conformes pueden ser reprocesadas y pasar a ser
unidades conformes. La OEE solo considera buenas las unidades que salen conformes
la primera vez, no las reprocesadas.
Por tanto, la calidad resulta de dividir las piezas buenas producidas por el total
de piezas producidas incluyendo piezas refabricadas o desechadas.
(Anderon y Bellgran 2015) muestran como muchas industrias manufacturas

utilizan OEE como ejemplo de lo utilizan para medir y mejorar sus procesos. Es
importante señalar que la utilización de modelos TPM por la industria manufacturera
basados en OEE es una herramienta óptima para medir el rendimiento y como
emplearlo (Binti Aminudd, N.A. et al 2015) (Bon, A.T. and M. Lim 2015). Además, si
se combina con JIT, TPM IL6S, TQM y Six Sigma lo rendimientos aumentan
sustancialmente (Gupta, P., S. Vardhan, and M.S. Haque 2015).
2.1.3. Tiempo Medio Entre Averías (MTBF).

El tiempo medio entre averías incide tanto en la confianza como en la
disponibilidad del equipo. Se entiende como confianza a la capacidad de un equipo de
desempeñar las funciones o trabajos requeridos. Y como disponibilidad, Es el grado de
funcionalidad o accesibilidad que tiene el equipo en concreto.
El tiempo entre averías constituye una medición de la confianza del equipo

durante el tiempo del que se dispone de él. Mediante gráficas se puede apreciar el
17 | P á g i n a
SMED.
tiempo medio que transcurre entre averías. De tal manera que se puede estimar
aproximadamente cuando tendrá lugar la siguiente avería, además de focalizar tareas o
acciones para disminuir ese tiempo.
En este artículo se va a tomar como un indicador para mostrar la tendencia del

tiempo entre averías a lo largo del desarrollo del proyecto.
MTBF permite cuantificar el parámetros para mejorar desarrollo de producto

(Acuña G. et al 2014), obtener un modelos (Ellen, C., M. Böschen, and T. Peikenkamp
2014) y desarrollar sistemas para proteger equipos contra averías (McCreery, D.
2014), (Iudean, D., et al 2014).
2.1.4. Tiempo Medio de reparación (MTTR).

El MTTR es el tiempo que ocupa la reparación de las averías en un equipo o
sistema en concreto. Este indicador lleva implícitos varios conceptos, como pueden
ser: la dificultad de la reparación que hay que llevar a cabo, si se disponen de todos los
recursos necesarios para solventar la avería (personal técnico, repuestos, herramienta,
etc), o si es una avería común o es una avería que ocurre con más frecuencia (Galvan,
R., J.J. Rucabado, and C.A. Rubio Arvilla.2013). Además incide en la disponibilidad
pero no en la confianza (Guo, B. and J. Chen. 2015). Como conclusión para medir la
calidad de una avería, a menor tiempo de MTTR, mejor es el sistema o equipo porque
el tiempo de reparación es menor y se produce una disminución de los costos de
mantenimiento y su optimización (Hoffa, P. and P. Pawlewski. 2014 2015).
2.2 Aplicación SMED.

La metodología de trabajo planteada (ver Fig. 1) está basada en tres pilares
básicos:
 Estudio de factores externos que afectan a la implantación de SMED en

la industria alimentaria.
 Análisis de los factores internos que hay que tener en cuenta para la
preparación de dicho proyecto de implantación.
 Validación de la forma de medir los resultados una vez realizada la
implantación SMED.
18 | P á g i n a
SMED.
Figura 1. Metodología de trabajo.
2.2.1. Factores externos.

Para la implantación de la metodología de mejora de tiempos de cambio
mediante SMED es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos: material
utilizado, maquinaria, personal, el layout, etc (Almomani, Aladeemy et al. 2013),
(Tharisheneprem 2008) o (Ferradás and Salonitis 2013). También es necesario tener en
cuenta la puesta a punto de la maquinaria (Cakmakci and Karasu 2007) y controlar
factores externos que afectan al cambio de máquina.
19 | P á g i n a
SMED.
FACTORES EXTERNOS
Ambientales
Controlable con deshumidificadores o humidificadores, según lo requieran los materiales

Humedad
y el producto que se van a usar en los cambios de máquina.
Se controla la temperatura en la industria alimentaria en las áreas de empaquetado,

Temperatura envasado y procesado. Este control de temperatura se lleva a cabo debido a la
manipulación de los alimentos.
Materiales
Deben ser claras y acordes con normas de calidad y con las máquinas a emplear. El no
Especificaciones control provoca alteraciones de un cambio de modelo a otro, y por lo tanto, tiempos de
cambio elevados y roturas de la cadena de estandarización
Condiciones óptimas: Las condiciones tanto de la máquina como de los componentes de cambio deben ser
idóneas, tener el material adecuado para resistir el funcionamiento de máquina y no
maquinaria y generar holguras por la vibración de las mismas. También deben estar en condiciones de
componentes mantenimiento óptimas.
Organización
Layout Exige aprovechar tiempos y organizar tareas simultáneas
El personal que va a realizar el cambio de máquina, debe estar perfectamente formado y

Personal debe saber que tiene que hacer en todo momento y reaccionar. cuando se encuentre ante
imprevistos
Instrucciones y Se debe contar con una serie de instrucciones o documentación para llevar un orden y
documentación recoger todas las tareas que se deben hacer en los cambio.
En ocasiones las máquinas necesitan un tiempo de encendido o preparación antes de

poderlas poner en funcionamiento. Éste es un tiempo muerto, que en muy raras ocasiones
Preparación maquina se puede minimizar, trata de permite realizar el cambio y en cuanto termine éste,
empezar a producir Otra opción utilizada es realizar el cambio mientras la máquina se
prepara para producir, de esta manera ahorramos tiempo y energía.
Otro punto muy importante a la hora de minimizar el tiempo de cambio, es hacer menos
Disminución SKU cambios. Esto se consigue estandarizando formatos y SKU de tal manera que el mismo
SKU o formato se pueda destinar a distintos clientes.
En la Tabla 1 se muestran las variables consideradas en cada uno de los

aspectos relativos a factores externos.
Sobre los puntos que hay que tener en cuenta para la preparación de la
metodología basada en SMED hay autores que lo apoyan sin tener en cuenta las
peculiaridades del tipo de industria (Kemal Karasu, Cakmakci et al. 2014).
Otros autores citan las ganancias que se pueden lograr con la aplicación de
SMED, principalmente el tiempo que se ahorra, tiempo que puede traducirse en dinero
o aprovechamiento de ese tiempo en otras tareas que también aporte ganancia.(Bin
Che Ani and Bin Shafei 2014)
20 | P á g i n a
SMED.
Se pueden obtener otras ganancias, como es la especialización de los operarios
o personal que realiza el cambio (este punto tiene mucho en común con una de las
filosofías que puede tener cualquier herramienta de Lean Manufacturing como puede
ser IL6S o TPM); versatilidad, por tanto, mayor opción de productos para ofrecer a los
clientes; mayor conocimiento de las máquinas y de su finalidad; aprovechamiento de
tiempos, como puede ser el dedicado al mantenimiento, también se puede aprovechar
para hacer los cambios de máquina, solución de defectos de la misma; etc.
Por otro lado, la aplicación de la técnica SMED presenta aspectos negativos,

que se traduce en pérdidas. Existen pocas referencias científicas que contemplan este
aspecto (Kordoghli and Moussa 2013) y es necesario y conveniente conocerlo para
poder mitigar pérdidas y llevar al éxito el proyecto de cambio de máquina. Estas
pérdidas pueden ser:
 Mayor necesidad de mantenimiento de las piezas o componentes que

intervienen en el cambio. Esto es así porque al moverlas y no dejarlas
fijas, aumentan las holguras, golpes, etc. de dichas piezas, por tanto, la
mantenabilidad de estos componentes será mayor.
 Aumento del desperdicio que si no se realizan cambios. Al haber
cambios de máquina suelen aparecer zonas no despejadas de anteriores
formatos en la línea de producción, o que al no realizar bien el cambio
salgan productos defectuosos, etc.
 Se pierde versatilidad en los operarios que se encarga de realizar los
cambios. Pero por otro lado, se gana especialización de los mismos. Es
fundamental dirigir adecuadamente esta especialización y obtener una
polivalencia óptima y de acuerdo a las necesidades.
Hay varios parámetros que son relativamente sencillos de medir con un trabajo
constante y las herramientas adecuadas, éstos parámetros muestran la evolución de las
líneas de producción, ayudan a indicar en qué punto exacto estamos, además de
permitir comparar con un objetivo que se halla establecido previamente.
2.2.2. Factores internos.

El segundo bloque de la Figura 1 especifica las tareas necesarias para llevar a
cabo el proyecto de implantación de la metodología. Se comienza con la preparación
de todas las tareas que hay que hacer antes de realizar el kick off del proceso de
implantación en sí mismo, estas tareas son:
 Definición de operarios. Es importante definir qué operarios van a

realizar los cambios de máquina. Además estos operarios deben ser los
mismos que van a estar operando esas máquinas, al menos deben estar
el 80 % de su tiempo en sus máquinas.
21 | P á g i n a
SMED.
 La definición del soporte técnico. Se refiere a los técnicos de
mantenimiento que van a dar soporte en la línea o líneas donde se va a
realizar la implantación SMED. Igual que en el ítem anterior, es muy
importante que sean técnicos de mantenimiento habituales de esas
máquinas para que las conozcan bien y se hagan partícipes de la
proyecto de implantación.
 También se necesita definir el líder o líderes, así como la definición del
ingeniero o ingenieros que van a dar soporte a la de implantación de
SMED.
 Definición de los objetivos que se quieren alcanzar.
 La toma de datos. Se deben definir qué datos se van a tomar, según
dónde se quiera hacer hincapié en la implantación (hay que ser claro en
este punto porque una toma de datos excesiva puede hacerla
inmanejable y, por el contrario, una toma de datos deficiente puede que
no se llegue a los objetivos fijados).
 El método que se va a seguir. Es decir, en este caso se van a tomar
mediciones diarias aunque, para no tener demasiados datos, se van a
reportar semanalmente. Y se van a definir tareas de aplicación en
SMED semanales.
 Las máquinas en las que se va a aplicar la metodología de implantación.
 Los cambios que se van a realizar en cada una de las máquinas. Es
importante que estos cambios sean regulares en el tiempo, es decir, para
poder evaluar si un cambio es efectivo o no y cómo es de efectivo
conviene no hacerlos todos de golpe sino aplicarlos en el tiempo, dejar
funcionar a la máquina y evaluarlo. Por ello se recomienda ir
introduciendo un ritmo de mejoras poco a poco para poder evaluar cada
una de ellas y ver si hay alguna que no causa la mejora deseada.
 Los materiales que se van a usar: Se va a ir construyendo una manual
de cambio, así como un libro de máquina (uno en cada máquina) en el
que se van a ir anotando todas las intervenciones, mejoras, cambios de
parámetros, cambios organizacionales, etc. de la máquina, de tal
manera que estén documentadas todas las intervenciones que se lleven a
cabo en las máquinas. Para evitar uno de los fallos más comunes que
ocurren cuando se construye una documentación o instrucción es la
falta de estandarización, lo que quiere decir es que todos los
documentos tienen que seguir el mismo estándar para que cumplan su
misión, que es que sean útiles, sencillos, fáciles de usar y, sobretodo,
que los pueda usar cualquier persona con pocos conocimientos sobre la
materia en cuestión. Para ello, conviene aplicar la herramienta de Lean
Manufacturing Standard Work.
22 | P á g i n a
SMED.
2.2.3. Medición aplicación SMED.
Se disponen de varios indicadores que se pueden utilizar para medir y valorar
el éxito o no de la metodología de implantación de SMED. Pero lo realmente
importante es saber qué parámetros usar según sea lo que se quiere medir.
Por un lado se puede medir la técnica de cambios de máquina a nivel global de

línea, para ello se pueden usar indicadores como la eficiencia global (G.E.) y la
eficiencia general de los equipos en su conjunto (OEE) (Hansen and Bönker 2014)
(Triki, Alalawin et al. 2013), de esta manera puede evaluarse la evolución de
implantación y compararla con un objetivo global. Es decir, puesto que cuando se
realiza la implantación de la metodología para mejora de tiempos de cambio de
máquina, el tiempo destinado que se va a emplear es un tiempo planificado, por tanto
en waterfall se imputa en el tiempo de paradas planificas. De esta manera, puede
medirse de una forma global como es el desarrollo de la implantación, aunque hay
que tener en cuenta que la misma puede verse afectada por otras variables tanto
englobadas en las tareas planificadas como en las no planificadas.
Pero si lo que se necesita es ver la evolución de las máquinas de una manera

unitaria, y así poder enfocar mejor las actuaciones de cualquier proyecto de cambios
de máquina, los parámetros que se necesitan utilizar son: el tiempo medio entre paros
(MTBF) y el tiempo medio de reparación de esos paros (MTTR). Para que la medición
de estos parámetros sea efectiva, tiene que realizarse individualmente en cada de
máquina, y en máquinas grandes incluso se podría hacer por sectores, es decir, una
misma máquina tener varios MTBF y MTTR. Por todo ello, al estar más enfocada la
medición, se puede valorar en qué partes la técnica va en retraso, cual es el cuello de
botella, dónde no es necesario destinar más recursos o replantear el proceso de cambio
de máquina porque va según lo previsto, etc. Algunos autores utilizan alguno de estos
dos parámetros para evaluar las técnicas de lean manufacturing (Mannonen and Hölttä
2013), pero no específicamente aplicado a la técnica de SMED.
En comparación con el artículo de (Triki, Alalawin et al. 2013), la propuesta

del uso de la medición de los resultados de la técnica SMED con el MTBF y el MTTR
es más viable desde el punto de vista técnico. La medición del OEE es más genérica,
ya que no incluye aspectos organizativos como pueden ser:
Pérdidas menores. Se tratan las micro-paradas de toda la línea en conjunto y no

individualmente por máquina. Estas micro paradas pueden ser derivadas por diversos
motivos: packaging, micro corte de corriente eléctrica, atascos, fallo de equipos
auxiliares, etc. que no tienen nada que ver con la aplicación de un programa de
SMED.
Pérdidas por gestión. En la que se engloban paradas derivadas de las

deficiencias de gestión de las líneas de producción.
23 | P á g i n a
SMED.
Pérdidas por calidad. Este tipo de paradas sí tienen que ver con la aplicación de
SMED, pero también existe la posibilidad que no tenga que ver. Si se realiza una
buena medición y aplicación tiendo en cuenta el tiempo de paro desde que sale el
último producto válido del formato anterior hasta que sale el primer producto válido
del formato siguiente, no da lugar a confusiones.
Pérdidas por materiales. Se trata de las pérdidas de eficiencia que surgen por
utilizar materiales que no están en condiciones óptimas para la producción. Es una
pérdida que se puede asociar con las pérdidas por calidad. Se puede distinguir
considerando que las pérdidas por materiales son las pérdidas ocasionadas por los
materiales que se usan para la producción, y las pérdidas por calidad se refieren a los
productos no conformes que se producen bien sea por los materiales que se usan en la
producción, por un mal funcionamiento de las máquinas, una mala gestión, etc.
Apoyando este argumento, la definición de OEE lleva implícita el factor de

viabilidad, efectividad y pérdidas por calidad (OEE = Factor Viabilidad x Eficiencia x
Pérdidas por Calidad). Éste concepto también es apoyado por el texto redactado por
(Zhao, Liang et al. 2012), en el que hacen una definición de OEE y un desglose del
propio concepto. Solo que también incluyen las pérdidas por velocidad, las pérdidas
por configuración, puesta en marcha y estabilización en el parámetro OEE; todas ellas
llevan implícitas otro tipo de pérdidas que las que ocasionan el funcionamiento de las
máquinas.
Otra alternativa que presenta el artículo de (Zhao, Liang et al. 2012) es medir la
Efectividad de las máquinas en vez de la OEE, lo que permite apreciar el desarrollo de
la técnica SMED, pero de la misma manera incluye aspectos organizativos como son:
el factor de los productos que se fabrican y que cumplen con la calidad; la diferencia
entre velocidad actual y la máxima posible que pueden trabajar las máquinas; la
probabilidad de que el equipo trabaje en condiciones óptimas.
Todo ello incluye aspectos o factores organizativos que se pueden prever y

organizar antes del tiempo de cambio propiamente dicho, lo que puede distorsionar la
medición de los problemas técnicos reales que puedan ocurrir en las máquinas en las
que se aplican cambios.
Por ello, una buena solución es combinar las dos técnicas de medición. Al
comienzo, la medición clásica que propone (Triki, Alalawin et al. 2013) puede ser
muy útil para medir y tener controlado todos los aspectos organizativos que puede
implicar la aplicación de la técnica SMED (pérdidas de calidad, pérdidas por
velocidad, etc.), siempre y cuando estas mediciones se hagan con criterio y obviando
los aspectos que no tengan que ver con la técnicas SMED y sí para otros aspectos de la
producción.
Para poder englobar todos los aspectos relacionados con la aplicación de

SMED, conviene recoger la definición que hacen los autores (Zhao, Liang et al. 2012),
puesto que es una definición más completa y engloba más tipos de pérdidas. Además
24 | P á g i n a
SMED.
es muy útil tener en cuenta lo mencionado por (Mannonen and Hölttä 2013), ya que
proponen la aplicación de la medición de la OEE en la aplicación genérica de
herramientas de Lean Manufacturing.
Por otra parte, para mejorar la aplicación de la técnica SMED y obtener unos
buenos resultados, la utilización de los tiempos de MTBF y MTTR es muy importante,
ya que permite valorar el aspecto técnico de las máquinas, y el posible deterioro que
puede ocurrir una vez comiencen las modificaciones en la máquina y el reemplazo de
componentes.
TIEMPO DE DESARROLLO DEL PROYECTO
G.E. & O.E.E. M.T.B.F. & M.T.T.R.
INICIO PROYECTO FIN PROYECTO

80 - 90 % DE G.E. & O.E.E.
Figura 2. Temporalización de la metodología de implantación
Como se puede ver en este grafico temporal de la Figura 2, al comienzo

conviene utilizar el método de medición clásico y el más común como es tomar datos
de G.E. y de O.E.E. Este punto tiene sentido hasta que los tiempos de cambio están
estables y ya no mejoran más. Es decir, cuando los aspectos organizativos de la
metodología de implantación ya están controlados y se han mejorado hasta el punto
deseado.
Una vez alcanzado este hito, comienza la medición de los parámetros de

MTBF y de MTTR para focalizarse más en las máquinas, en aspectos técnicos, y
poder obtener las mejoras y los resultados requeridos. Es recomendable utilizar esta
técnica cuando ya no sea tan fácil obtener la mejora que se desea. Es decir, como todo
proyecto, hasta cierto punto es relativamente sencillo obtener mejoras porque se
consiguen haciendo acciones fáciles de ver y de medir, incluso fáciles de llevar a cabo.
Pero llega un momento la mejora continua más complicada debido a que las mejoras
ya no son tan obvias, entonces hay que usar herramientas más precisas y focalizadas.
En este caso se propone la utilización de indicadores MTBF y MTTR para ayudar a
medir el funcionamiento de las máquinas cuando están en condiciones óptimas.
Se puede demostrar que una buena aplicación de SMED, disminuye no sólo el

tiempo de cambio de máquina sino también mejora el tiempo de MTBF y de MTTR.
Lo cual ayuda doblemente a mejorar los resultados. Porque todo ello, lleva implícito
una mejora de la reducción de averías, de micro paradas y paradas por ajustes
mayores.
Tal y como se muestra en la relación:
25 | P á g i n a
SMED.
En este caso los objetivos que se pretende alcanzar son disminución del tiempo
de cambio, así como el aumento del MTBF y la disminución del MTTR. Estos
objetivos se pueden apreciar en las gráficas que se muestran en el apartado siguiente.
2.3 Combinación gestión de repuestos con bases herramienta SMED.

La metodología propuesta (Figura 1) analiza por separado la situación actual de
la gestión de repuestos y las bases de la metodología SMED. De este modo, es posible
realizar una combinación de ambos análisis y definir las premisas que se van a seguir
en la gestión de los repuestos dentro del esquema del mantenimiento, tanto preventivo
como autónomo. Una vez combinados los dos análisis y añadidos en la gestión del
mantenimiento, es necesario monitorizar los indicadores tiempo medio entre averías
(MTBF), tiempo medio de reparación (MTTR) y eficiencia general de los equipos
(OEE). Por último, se interpretan los gráficos derivados de la monitorización de los
parámetros y si se consigue una mejora conjunta se considera el estudio como
satisfactorio y si no es así, se vuelve a la aplicación del mantenimiento para hacer las
modificaciones oportunas.
Se considera que el estudio no es satisfactorio y por tanto hay que volver a

revisar la combinación de ambas técnicas cuando en las gráficas se vea una tendencia
negativa y se pueda apreciar que en vez de alcanzar una mejoría, empeoran las
mediciones.
26 | P á g i n a
SMED.
Figura 3. Modelo de investigación.
La Tabla 2 muestra los criterios básicos y variables a aplicar la metodología de

trabajo propuesta.
Criterios
Solo se incluirán en el estudio aquellas empresas que realicen al menos el 80% del mantenimiento
planificado
Inclusión
Se tendrá en cuenta los repuestos y utillaje de una de las líneas de fabricación y una vez conseguido
los objetivos de la misma, se trasladará al resto paulatinamente.
No se tendrá en cuenta el material necesario para el propio consumo de las máquinas (Packaging,
etc.)
Exclusión
Están excluidos del estudio las materias primas del proceso productivo
Variables del estudio
Eficiencia global de la línea de producción

Parámetros
Eficiencia general de los equipos.
Tiempo medio entre averías.

Datos
Tiempo medio de reparación de las averías.
27 | P á g i n a
SMED.
Tabla 2. Criterios de aplicación.
Para mostrar estos datos se emplea la gráfica tipo histograma, pudiendo

apreciar el dato actual, objetivos, datos tomados a lo largo del tiempo, tendencias.
Siendo mensual periodo de toma de datos.
Es importantes señalas que la metodología debe exige la monitorización de la

aplicación de las mejoras y los cambios en la gestión. La monitorización permite el
análisis y evolución de los resultados mostrados en las gráficas de los valores
seleccionados
2.4 Aplicaciones cambios de máquina.

A la hora de planificar cambios en maquinaria se presentan tres opciones:
 Cambios de máquina sin SMED: Aunque se realice de forma

planificada y con operarios entrenados, si no se utilizan los
procedimientos que planteados por SMED, no puede conseguirse un
objetivo claro. Esto se debe al carecer de un control sobre el cambio y
una estandarización del mismo. No pudiendo obtener la forma óptima
de hacer los cambios de máquina ni el mismo tiempo de cambio.
 Aplicar SMED: Los pasos que hay que seguir: estudio de todos los
movimientos ha realizar y aglutinar movimientos, separar los ajustes
internos de los ajustes externos, convertir los ajustes internos en
externos, preparación y planificación de las tareas a realizar para
paradas programadas de maquinaria, etc. De esta forma se logran
mejoras en los cambios de máquina, pero como contrapartida, no se
tiene la certeza de lograr siempre esa mejora, Esto es debido a que la
maquinaria no está en condiciones básicas de funcionamiento y no se
tiene uncontrol de todos los parámetros de la máquina.
 Centerline más SMED: Para conseguir los objetivos es necesario tener
la maquinaria en condiciones básicas y controlados sus los parámetros a
través de Centerline. Una vez realizados estos dos puntos, se aplicará
SMED, y con el conjunto de los tres lograr la forma óptima de cambio
de máquina.
La metodología propuesta (Figura 4) analiza la implantación de la técnica
Certerlining y el uso continuado de las condiciones básicas de la maquinaria dentro de
la metodología SMED. De este modo, es posible realizar una combinación de técnicas
y condiciones de funcionamiento para minimizar los tiempos de cambios en las líneas
productivas y maximizar los beneficios para las empresas.
28 | P á g i n a
SMED.
CONDICIONES BASICAS DE MÁQUINA CENTERLINE
PARÁMETROS DE PRODUCTO
PERSONAL ESTABLE Y FORMATO “HOJA
DEFINIDOS Y CONTROLADOS
FORMADO CENTERLINE” DEFINIDA
+
MANTENIMIENTO AL DIA REPUESTOS ORIGINALES U
HOMOLOGADOS PROCEDIMIENTO DE CONTROL PERIÓDICO Y
APLICACION AUITORIAS
PERSONAL CUALIFICADO Y PROCEDIMIENTOS DE

CONOCEDOR DE MÁQUINA TRABAJO E INTERVENCIONES
PROCEDIMIENTOS DE
CAMBIO
MEJORAS CONTROLADAS Y CORRECTA PLANIFICACIÓN
REGISTRADAS
REALIZACION PROYECTO SMED
CONCLUSIONES
Figura 4. Metodología de trabajo integración centerline-SMED.
2.4.1. Aplicación condiciones básicas y estables de maquinaria.

Las industrias se enfrentan en la etapa productiva una gran cantidad de cambios
complejos y diversos en la maquinaria: cambios de utillaje o herramienta,
configuración o de formato, producto, material o embalaje, proceso, etc. Todo ello
acompañado de cambios organizativos, alta utilización de utillajes y herramientas,
gran cantidad de productos distintos a fabricar con las mismas líneas de producción,
distintos tipos de embalajes y pack, variabilidad de procesos según sea el producto que
se vaya a fabricar, etc. Ante la problemática de tantos cambios en el entorno
productivo, la herramienta SMED es la adecuada para poder adquirir las ganancias
deseadas y que la producción sea efectiva (Cakmakci 2009, Ribeiro, Braga et al. 2011,
Faccio 2013, Bin Che Ani and Bin Shafei 2014, Chiarini 2014, Kemal Karasu,
Cakmakci et al. 2014).
Un punto implantación de SMED es saber, de antemano, cómo están la

maquinaria. Este es un concepto muy importante, porque conocer el estado de la
maquinaria permite pasar de una aplicación mediocre a una aplicación excelente.
Antes de comenzar a demostrar la relación del éxito de SMED con el estado de

la maquinaria, es necesario definir que es operar con una maquinaria en condiciones
básicas. Se puede definir como condiciones básicas al estado inicial al que hay que
trasladar la maquinaria después de su uso, es decir, se trata de mantener la maquinaria
como si estuviese recién adquirida. Lógicamente, si la maquinaría es nueva, no costará
29 | P á g i n a
SMED.
tanto tiempo ni esfuerzo llevarla a condiciones iniciales que si se comienza a trabajar
con maquinaría ya utilizada.
Mantener la maquinaria en condiciones básicas permite ventajas obvias,

puesto que se eliminan los posibles problemas generados por su uso y permite
disponer de maquinaria en mejores condiciones. Hay que destacar que hay varias
técnicas productivas que focalizan este punto: Integrated Lean Six Sigma (IL6S), Total
Productive Maintenance (TPM), Toyota Production System (TPS), etc.
Para poder llevar la maquinaria a condiciones iniciales, se necesita un trabajo

colectivo entre todos los agentes que intervienen o tienen relación con dichas
maquinaria (ver Figura 4):
 Personal cualificado y conocedor de máquina. Son, principalmente, los

que operan la maquinaria la mayor parte del tiempo, por tanto son los
que deben saber cómo debe estar la maquinaria que están operando y
saber detectar cuándo se sale de las condiciones básicas.
 Mantenimiento. Se trata de los técnicos especialistas que hacen las
operaciones más complejas en la maquinaria, tienen que tener en mente
cómo intervenir ante una avería o mantenimiento para dejar la
maquinaria como se ha definido con componentes originales o copias
debidamente homologadas.
 Planificación. Son los encargados de planificar la producción y los
tiempos de parada, materiales y materias primas que se van a emplear
durante la producción. Obligando a los responsables a coordinar y
facilitar paradas para llevar a cabo las tareas necesarias para el
mantenimiento y suministrar los materiales que se han definido para
que las maquinarias puedan trabajar en dichas condiciones.
 Mejoras controladas y registradas. Cada mejora a implantar exige el
cumpliendo los estándares definidos para garantizar las condiciones
iniciales de estas maquinaria. Los estándares exigen un consenso entre
todos los agentes implicados, definir un responsable de la mejora, su
medición y verificación. Todo ellos para validar que se ha alcanzado el
objetivo inicial que se pretendía.
 Procedimientos de trabajo e intervenciones. Este departamento tendrá el
funcionamiento de la maquinaria y los estándares que se han definido
ante la introducción de un nuevo producto. De la misma manera, si se
trata de instalación de nueva maquinaria deberá exigir a los proveedores
que faciliten las herramientas necesarias para garantizar las condiciones
iniciales de la maquinaria.
 Parámetros de producto definidos y controlados que permitan asegurar
la optimización de la calidad del producto.
30 | P á g i n a
SMED.
 Calidad. Su función es definir las condiciones de trabajo y los controles
para que el producto que llega a las maquinaria permita trabajar sin
realizar modificaciones en la planificación y respetando los estándares.
Una vez cumplido el requisito de mantener la maquinaria en condiciones
iniciales, es posible aplicar herramientas Lean Manufacturing. También es necesario
reseñar que una vez aplicada una mejora con Kaizen o cualquier otra técnica de Lean
Manufacturing, la maquinaria debe seguir en condiciones iniciales. Durante el
proceso de retorno a condiciones básicas pueden surgir problemas diversos: no
documentación ni análisis en profundidad de las pérdidas que ataca la mejora
implantada,
 Si es perjudicial para otros puntos de la maquinaria o de la producción,

 Si no se ha hecho mantenimiento,
 Si se ha realizado el mantenimiento sin utilizar repuestos originales o
no se han cambiado de forma correcta o sin procedimiento,
 Si se tienen en cuenta otros aspectos productivos.
La relación entre SMED y las condiciones de la maquinaria es muy estrecha.
No debe aplicarse SMED en maquinaria sin mantenimiento, sin repuestos originales,
con falta de estándares de producción, sin características de producto a fabricar o
materiales bien definido De hacerlo, , es imposible analizar, medir o valorar la
implantación de cualquier mejora, porque el procedimiento que se defina o la
secuencia de cambios que se ha determinado, no va ser siempre la misma. Es decir las
condiciones de la maquinaria habrán cambiado ya que: se van a encontrar holguras
diferentes, piezas desgastadas o rotas, repuestos que no son válidos, producto con
características muy variables, etc. Y todo ello va a obligar a adaptar la maquinaria a
cada situación, provocando un caos en el procedimiento o método de trabajo que se ha
definido con SMED además de perder eficacia.
Además de las condiciones básicas de las maquinaria, es fundamental que tener

en cuenta varios aspectos previos: layout, materiales o recursos utilizado, tiempo
destinado al proyecto, maquinaria (Cakmakci and Karasu 2007, Tharisheneprem 2008,
Almomani, Aladeemy et al. 2013, Ferradás and Salonitis 2013).
2.4.2. Aplicación de Certerlining en SMED.

En la aplicación conjunta Certerlining-SMED es fundamental determinar cuál
es el momento de aplicar Certerlining. Para ello, primero hay que entender cuál es el
objetivo principal de esta técnica y ver cómo encaja en una aplicación de SMED. La
secuencia lógica se muestra en la Figura 4 y es la siguiente.
1. La maquinaria debe estar en condiciones básicas.
31 | P á g i n a
SMED.
2. Aplicar Certerlining.
3. Aplicar la herramienta SMED.
Antes de aplicar Certerlining es necesario llevar a cabo varios pasos previos a
llevar más o menos sencillos de implantar con el fin de:
a) Disponer de un factor de medición para las mejoras implantadas con esta

técnica.
 Determinar el personal apropiado antes de la aplicación de la
metodología. Si se aprecian posibles puntos de mejora, solventarlos con
formación, entrenamiento, cambio de personal u otras opciones.
 Redactar y definir los documentos o procedimientos que sean
necesarios para llevar a cabo la implantación.
 Establecer o planificar los ciclos de producción.
 Definir el estado de la maquinaria y de las líneas de producción.
 Etc.
Como se puede ver, existen de cantidad de aspectos a tener en cuenta antes de
aplicar la metodología con el objetivo llevarla la maquinaria a condiciones básicas y,
posteriormente, mantenerlas en ese estado (Boudhar, Dahane et al. 2013, Dombrowski
and Weckenborg 2013) .
Una vez conseguidos los pasos previos, es posible aplicar la la técnica

Certerlining. Pero, para ello es necesario cumplir la secuencia de etapas previas (ver
Figura 4):
 Personal fijo y formado. Los operarios, técnicos mantenimiento,

técnicos de soporte, etc. Deben tener adquiridas habilidades sobre:
 Manejabilidad de la maquinaria.
 Condiciones de trabajo.
 Herramientas o técnicas aplicadas a la maquinaria (TPM, SMED,
Certerlining, 5S, etc.).
 Procedimientos de trabajo.
 Comportamiento del producto o material que se va a manufacturar.
 Herramientas y procedimientos de seguridad laboral y calidad.
 Etc.
Estas tareas previas deben ser comprobadas y auditadas para verificar que el
personal está capacitado. Es un factor clave que puede llevar al éxito en un proyecto
SMED/Centeline, puesto que si personal es adecuada, garantizará entre otras cosas,
32 | P á g i n a
SMED.
que Certerlining será siempre el mismo y la maquinaria no sufrirán cambios
inexplicables.
b) Formato “hoja Certerlining” definido. Certerlining debe reflejar, a través de una

hoja con formato, todos los parámetros y condiciones de la maquinaria que
aseguren su funcionamiento óptimo. Como ejemplo de parámetros: posiciones
de maquinaria, presiones, caudales, parámetros de programación, repuestos
definidos, tensiones, etc.
Figura 5. Ejemplo hoja Certerlining.
La figura 5 muestra un ejemplo de hoja para gestionar y reflejar el

Certerlining. Deben registrar día a día los parámetros que se han definido y se han
colocado en la columna de la izquierda, como hay un registro de 7 días, semanalmente
se cambiarla la hoja y la hoja completada se registrará o guardará. De esta manera si el
Certerlining se ve alterado es posible tener un registro de cuando se ha hecho ese
cambio y se podrán llevar acciones a cabo.
En la columna de la izquierda se colocan los parámetros numerados. En la

aplicación a una máquina, estos parámetros deben corresponderse con: numeración en
guías regladas, presión en presostatos, numeración de válvulas, parámetros de
programa, caudales, tensiones, etc.
33 | P á g i n a
SMED.
c) Procedimiento de aplicación. Como en cualquier herramienta Lean
Manufacturing, Certerlining necesita seguir una serie de pasos definidos para su
correcta aplicación. Estos pasos deben ser definidos por los agentes que estén
implicados en la producción (Ingeniero de procesos, operarios, técnicos) y se
deberá llevarse a cabo de la misma manera.
d) Una vez que la maquinaria esté en condiciones básicas y se mida cual es la
forma de trabajar más óptima, se deberán documentar todos los parámetros de la
maquinaria. Una vez documentados y medidos, se deberán señalar de alguna
forma especialmente visible.
e) Control periódico y auditorías. Una vez establecido la forma de medir la correcta
aplicación de Certerlining, debe realizarse regularmente controles visuales por
parte de los operarios para asegurar un “Health check” siempre de la misma
forma. Si los resultados obtenidos están fuera de rango de funcionamiento
aceptable, se debe implementar una acción retornar a los rangos que se
establecieron en Certerlining. De lo contrario, toda operación que se realice con
la maquinaria no se podrá considerarse exitosa.
f) Procedimientos de cambio. Como cualquier otra herramienta Lean
Manufacturing, Certerlining puede evolucionar debido a diversos motivos:
cambio de producto o material a fabricar, mejoras en la maquinaria, etc. Lo
importante es seguir un procedimiento para modificar la aplicación de
Certerlining y este procedimiento debe ser establecido por los mismos agentes
que definieron el procedimiento de aplicación. De esta manera se asegura que si
la maquinaria sufre un cambio, se realiza de forma controlada y no va a afectar
negativamente a todo lo anteriormente realizado.
g) Una vez la maquinaria están en condiciones básicas, se debe enumerar todos y
cada uno de los parámetros que tiene la maquinaria y que son susceptibles de
cambio. No pueden obviarse parámetros aunque aparentemente tengan poco
impacto directo en la maquinaria, pero al no hacerlo pueda ocasionar
problemas por obligar a modificar otros parámetros de más importancia.
h) El siguiente paso es medir cuando la maquinaria trabaja en condiciones óptimas;
ésta mediciones se apoyan en G.E (eficiencia global de maquinaria), O.E.E
(eficiencia de maquinaria únicamente cuando está trabajando) o con MTBF
(tiempo medio entre fallos). A continuación se debe tomar nota del valor de
todos los parámetros que se han enumerado con anterioridad y marcarlos para
que sea fácil identificar si la maquinaria cumple con el Certerlining o no. Los
controles periódicos realizados determinan de una forma visual o sencilla que
la maquinaria cumple con el Certerlining. Debe prestarse especial atención a
ciertas operaciones fuera de lo común o en caso de existir una avería.
34 | P á g i n a
SMED.
3. Resultados.
El principal objetivo de este documento es mostrar la investigación realizada
para conseguir el título de Doctor en Innovación en Ingeniería de Producto y Procesos
Industriales, a través de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de la
Universidad de La Rioja.
Se muestran los tres artículos, teniendo como tema principal la metodología

SMED en la industria alimentaria, pero cada uno de ellos poniendo en valor unos
aspectos diferentes de dicha metodología.
 Integration of SMED for improvement of supply chain management of

spare parts in food sector.
 Methodology to improve machine changeovers performance on food
industry based on SMED.
 Centerlining-SMED integration for machine changeovers improvement
in food industry.
3.1 Integration of SMED for improvement of supply chain

management of spare parts in food sector.
Para la muestra de resultados de este artículo se han tenido en cuenta varios
indicadores.
El primer indicador utilizado es la eficiencia global del sistema o de los

equipos (GE). De tal manera que se monitoriza la eficiencia tanto cuando los equipos
están en funcionamientos como cuando están parados por tareas planificadas. Es decir,
de esta manera se engloba en un mismo indicador todas las paradas planificadas y las
paradas que no están planificadas.
Figura 6. Gráfica G.E.
35 | P á g i n a
SMED.
El siguiente indicador utilizado es la eficiencia general de las máquinas o
equipos (OEE). Es decir, se mide la eficiencia de dichos equipos durante el
funcionamiento de los mismos excluyendo cuando estos equipos están parados por un
hecho planificado.
Figura 7. Gráfica OEE
Se continúa con el indicador El tiempo medio entre fallos de un sistema o

máquina (MTBF) mide teniendo en cuenta el tiempo total de funcionamiento en un
periodo delimitado (turno, día, mes, etc.) entre el número de averías que hay en ese
tiempo.
Figura 8. Gráfica MTBF
El último indicador analizado es el tiempo medio de reparación (MTTR),

consiste en monitorizar el tiempo que se tarda en hacer las reparaciones en la máquina
o sistema que son objeto de estudio. De tal manera que se mide teniendo en cuenta el
tiempo que la máquina está reparándose entre el periodo de tiempo determinado.
36 | P á g i n a
SMED.
Figura 9. Gráfica MTTR
De esta manera se presentan los resultados del estudio del primer artículo.
Garantizando que la mejora en la cadena de suministro de repuestos se traduce en
mejora de los indicadores de las líneas de producción.
3.2 Methodology to improve machine changeovers performance on

food industry based on SMED.
Los resultados de este artículo se han presentado en varias líneas de
producción. Utilizando, también, los indicadores: Tiempo de cambio de máquina,
MTBF, MTTR.
Se ha tenido en cuenta la sección de packaging de las líneas de producción,

puesto que es en este caso en el que se realizan los cambios de máquina.
A continuación se ponen 3 de las 12 gráficas que se han publicado en el

artículo. Todas las gráficas están en el artículo en el apartado 8. Anexos.
37 | P á g i n a
SMED.
Tiempo de cambio Línea 1
300
250
Tiempo de cambio
200
Maq. 1 (min.)
150
100
50
0
Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14
Tiempo cambio (min.) 245 230 223 216 206 200 191 191 185 176 175 172 170 169
Objetivo (min.) 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180
MTBF Línea 1
350
mi
300
MTBF Maq. 1 (min.)
250
200
150
100
50
0

MTBF (min.) 112 135 149 181 189 193 210 236 200 245 252 255 249 251
Objetivo (min.) 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240
MTTR Línea 1
100
MTTR Maq. 1 (min.)
80
60
40
20
0
MTTR (min.) 62 65 80 53 52 44 49 47 45 45 35 31 22 26
Objetivo (min.) 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45
Figura 10. Muestra de gráficas del segundo artículo.
El hecho de tener varias formas de medir el resultado de la aplicación de

una herramienta, permite ver otros puntos de vista de su aplicación. Como es el caso,
de no solo apreciar el tiempo que están las máquinas para su cambio, sino también el
tiempo que se necesita para su reparación en caso de averías y el tiempo que están
paradas, englobando todas las paradas (ajustes largos, cortos, por pérdidas de calidad,
etc.).
3.3 Centerlining-SMED integration for machine changeovers

improvement in food industry.
En este artículo se presenta una alternativa de aplicación de SMED. Esta
alternativa consiste en centrarse en las máquinas antes, durante y después de la propia
aplicación de SMED.
Para centrarse en las máquinas, se deben poner en condiciones básicas y se

deben controlar mediante otra herramienta que se denomina Centerline.
Éstos resultados se muestran en cuatro máquinas. Se hace una comparativa

entre la aplicación de SMED y la combinación entre Centerline y SMED. Los
resultados se muestran mediante el uso de gráficas.
38 | P á g i n a
SMED.
Se presenta una de las gráficas para apreciar el mejor objeto de estudio de este
artículo:
Figura 11. Muestra de gráficas del tercer artículo.
Se puede apreciar la diferencia considerable de aplicar SMED en los cambios

de máquina haciendo previamente Centerline y sin hacerlo.
De las dos maneras se obtiene una mejora en los resultados de tiempo de

cambio, pero si se aplica previamente Centerline, esos resultados se obtienen antes.
El resto de gráficas se pueden apreciar en el apartado 8 Anexos.
39 | P á g i n a
SMED.
4. Conclusiones.
En este documento se han presentado varias aplicaciones de la técnica Single
Minute Exchange of Die (SMED), que muestran varias alternativas como es la
aplicación en la cadena de suministro de respuestos, en combinación con otra técnica
como es Centerline o, incluso, métodos de medida de la aplicación de dicha técnica.
Con resultados demostrados y con las siguientes conclusiones:
 La importancia de tener en cuenta las bases de de SMED a la hora de su

aplicación, bien sea de forma clásica como en otros aspectos como son
la mejora de eficiencia en la gestión de la cadena de suministro.
 Otro aspecto a tener en cuenta es la preparación. Por ello es importante
pensar en qué personal va a estar implicado y cuál va a ser su rol dentro
del proyecto de implantación, que medios o recursos se van a destinar,
definir claramente los objetivos que se pretenden conseguir y hacia
dónde va orientado el proyecto de implantación, cuáles van a ser los
medios para la toma de datos y así determinar si se alcanzan los
objetivos o no, cuáles van a ser las fases o partes del mismo, análisis de
debilidades para analizar donde se puede fallar durante el proyecto de
implantación de la metodología, etc.
 Se puede aplicar la metodología de trabajo SMED, no solo se trata de
hacer modificaciones en las máquinas o en los métodos de cambio de
máquina, sino que también se pueden definir los pasos necesarios para
llevar a cabo la gestión de repuestos y optimizar ésos pasos. Siendo
necesario intervenir en el modelo organizativo, mejorando la
comunicación con los proveedores, implicando a los proveedores en los
mantenimientos, etc.
 La conexión que debe haber entre la gestión de repuestos en fábrica con
la gestión de la cadena de suministro.
 No únicamente se consiguen mejoras económicas, sino también
organizacionales y otro tipo de mejoras como pueden ser: el aumento
de habilidades de los técnicos y operarios implicados, tiempo que se
puede emplear en otras tareas productivas relevantes, etc.
 Una vez presentados los resultados se puede decir que con ellos se
pueden interpretar muchos otros aspectos que nos permitan obtener una
ganancia. Como por ejemplo, cual es el cuello de botella en los cambios
de formato, qué línea cuesta reparar más tiempo, cuál es la Línea que
más falla, en qué línea podemos seguir empleando tiempo, etc.
 Una de las principales ventajas que tiene la metodología desarrollada,
es que permite mejorar lo ya conseguido. Es decir, simplemente hay
que poner unos objetivos más retadores y seguir aplicando este tipo de
estudios.. Además de poder aplicarla a otros contextos y necesidades
de la industria, como por ejemplo: optimización de la cadena de
suministro de materias primas y materiales, optimización de la
40 | P á g i n a
SMED.
organización de la producción, aplicación de SMED en cambio de
repuestos, en otras actividades cotidianas que ocurren en las líneas de
producción como son: limpiezas, etc.
 El conocimiento de varios métodos o herramientas de medida para
poder evaluar el éxito de un proyecto. Como son GE, OEE, MTBF,
MTTR.
 La correcta aplicación tiene la ventaja de poder prevenir de forma
aproximada cuando vamos a tener un fallo en caso de no poder evitarlo
con antelación. Este punto tiene una aplicación muy grande en entornos
industriales con líneas de producción.
 La versatilidad de la metodología SMED y su facilidad para poder
complementarla con otras técnicas de Lean Manufacturing para poder
aumentar los beneficios.
 La importancia de conseguir poner las máquinas en condiciones
óptimas, y la forma de mantenerlas en esas condiciones.
 La capacidad de encontrar defectos en las máquinas con la correcta
aplicación combinada de SMED con Centerline.
41 | P á g i n a
SMED.
5. Conclusions.
In this document several applications of the Single Minute Exchange of Die
(SMED) technique have been presented, which show several alternatives such as the
application in the supply chain of spare parts, in combination with another technique
such as Centerline or, even, methods of measure of the application of these technique.
With proven results and with the following conclusions:
• The importance of taking into account the SMED's bases when it comes to its
application, whether in a classic manner or in other aspects, such as improving the
efficiency of supply chain management.
• Another aspect to keep in mind is the preparation. For this reason it is important to
think about which personnel will be involved and what will be their role in the
implementation of the project, what resources will be allocated, clearly define the
objectives to be achieved, what will be the means for data collection and thus
determine whether the objectives are met or not, what will be the phases or parts
thereof, analysis of weaknesses to analyze where it can fail during the implementation
project the methodology, etc.
• The SMED methodology can be applied, not only to make machine changeovers, but
also to define the necessary steps to carry out the spare parts management and
optimize those steps. Being necessary to intervene in the organizational model,
improving communication with suppliers, involving suppliers in maintenance, etc.
• The connection that must exist between the management of spare parts in the factory
with the management of the supply chain
• Not only economic improvements are achieved, but also organizational and other
improvements such as: the increase of skills of the technicians and operators involved,
time that can be used in other relevant productive tasks, etc.
• Once the results are presented, it can be said that with them you can interpret many
other aspects that allow us to obtain a profit. For example, what is the bottleneck in the
format changes, which line costs to repair more time, which is the Line that fails the
most, in which line can we continue to use time, etc.
• One of the main advantages of the developed methodology is that it improves what
has already been achieved. That is, we simply have to set more challenging objectives
and continue applying this type of studies .. In addition to being able to apply it to
other contexts and needs of the industry, such as: optimization of the supply chain of
raw materials and materials, optimization of the organization of the production,
42 | P á g i n a
SMED.
application of SMED in exchange for spare parts, in other daily activities that occur in
the production lines such as: cleaning, etc.
• Knowledge of various methods or measurement tools to evaluate the success
of a project. Such as: GE, OEE, MTBF, MTTR.
• The correct application has the advantage of being able to prevent approximately
when we are going to have a failure if we cannot avoid it in advance. This point has a
very large application in industrial production lines.
• The versatility of the SMED methodology and its ease in being able to complement it
with other Lean Manufacturing techniques in order to increase the benefits.
• The importance of getting the machines in optimal conditions, and how to keep them
in these conditions.
• The ability to find defects in the machines with the correct combined application of
SMED with Centerline.
43 | P á g i n a
SMED.
6. Referencias.
 Bányai, T., P. Veres, and B. Illés. Heuristic supply chain optimization of networked
maintenance companies. in Procedia Engineering. 2015.
 Dolgui, A., et al., Forecasting risk analysis for supply chains with intermittent
demand. International Journal of Risk Assessment and Management, 2008. 9(3): p.
213-224.
 Fabry, C. and A. Schmitz-Urban. Maintenance supply chain optimisation within an IT-
platform: Network service science and management. in 2010 International Conference
on Management and Service Science, MASS 2010. 2010.
 Zuccolotto, M., et al., I2MS2C -intelligent maintenance system architecture proposal,
in Chemical Engineering Transactions2013. p. 241-246.
 Gu, R., et al. Supply chain management for the global distribution of machine life
cycle based service. in Proceedings of the 2009 6th International Conference on
Service Systems and Service Management, ICSSSM '09. 2009.
 Hansen, J.R. and T. Bönker. The next generation of flexible crane systems in wind
turbine nacelles. in European Wind Energy Association Conference and Exhibition
2014, EWEA 2014. 2014.
 Lin, J. and B. Ghodrati. Information sharing in a spares demand system. in 2012 IEEE
International Technology Management Conference, ITMC 2012. 2012.
 Kerkkänen, A. and J. Huiskonen. Responsibility sharing in the supply chain of
Industrial maintenance. in OR53 Keynotes and Short Papers - 53rd Conference of the
Operational Research Society 2011. 2010.
 Klueber, R.G., et al. Service innovation in spare parts logistics in the business aviation
industry. in 2009 IEEE Conference on Commerce and Enterprise Computing, CEC
2009. 2009.
 Mohammad, A.F. and D.E.R. Freeman. Supply chain requirements engineering: A
simulated reality check. in Innovations and Advances in Computer Sciences and
Engineering. 2010.
 Boudhar, H., M. Dahane, and N. Rezg. A new inspection heuristic for a condition-
based maintenance policy in a spare part returns context. in Proceedings - 2013 IEEE
International Conference on Systems, Man, and Cybernetics, SMC 2013. 2013.
 Dombrowski, U. and S. Weckenborg, Determination of the spare parts demand for
maintenance, repair and overhaul service providers, in IFIP Advances in Information
and Communication Technology2013. p. 433-440.
 Holmqvist, M. and K. Pessi, Agility through implementation: A case from a global
supply chain, in IFIP Advances in Information and Communication Technology2005.
p. 173-183.
44 | P á g i n a
SMED.
 Holmqvist, M. and K. Pessi, Agility through scenario development and continuous
implementation: A global aftermarket logistics case. European Journal of Information
Systems, 2006. 15(2): p. 146-158.
 Grondys, K., M. Kadlubek, and M. Starostka-Patyk. The management of the
inventories of facturing equipment spare parts in Polish industrial enterprises. in 2014
International Conference on Advanced Logistics and Transport, ICALT 2014. 2014.
 Dejie, H. Optimize design and analysis based on the marginal utility of the cost of
supply inventory. in Proceedings - 2014 6th International Conference on Intelligent
Human-Machine Systems and Cybernetics, IHMSC 2014. 2014.
 Tsadikovich, D., E. Levner, and H. Tell, AI-based integrated scheduling of production
and transportation operations within military supply chains, in Lecture Notes in
Computer Science (including subseries Lecture Notes in Artificial Intelligence and
Lecture Notes in Bioinformatics)2010. p. 209-220.
 Selçuk, B. and S. Aǧrali, Joint spare parts inventory and reliability decisions under a
service constraint. Journal of the Operational Research Society, 2013. 64(3): p. 446-
458.
 Gan, S., et al., Joint optimization of maintenance, buffer, and spare parts for a
production system. Applied Mathematical Modelling, 2015.
 Persson, F. and N. Saccani, Managing the after sales logistic network - A simulation
study of a spare parts supply chain, in IFIP International Federation for Information
Processing2007. p. 313-320.
 Andersson, C. and M. Bellgran, On the complexity of using performance measures:
Enhancing sustained production improvement capability by combining OEE and
productivity. Journal of Manufacturing Systems, 2015. 35: p. 144-154.
 Binti Aminuddin, N.A., et al., An analysis of managerial factors affecting the
implementation and use of overall equipment effectiveness. International Journal of
Production Research, 2015.
 Bon, A.T. and M. Lim. Total Productive Maintenance in automotive industry: Issues
and effectiveness. in IEOM 2015 - 5th International Conference on Industrial
Engineering and Operations Management, Proceeding. 2015.
 Gupta, P., S. Vardhan, and M.S. Al Haque. Study of success factors of TPM
implementation in Indian industry towards operational excellence: An overview. in
IEOM 2015 - 5th International Conference on Industrial Engineering and Operations
Management, Proceeding. 2015.
 Jain, A., R.S. Bhatti, and H. Singh, OEE enhancement in SMEs through mobile
maintenance: A TPM concept. International Journal of Quality and Reliability
Management, 2015. 32(5): p. 503-516.
45 | P á g i n a
SMED.
 Olivella, J. and R. Gregorio, A case study of an integrated manufacturing performance
measurement and meeting system. Journal of Manufacturing Technology
Management, 2015. 26(4): p. 515-535.
 Acuña, G., et al., Predictive models applied to heavy duty equipment management, in
Lecture Notes in Computer Science (including subseries Lecture Notes in Artificial
Intelligence and Lecture Notes in Bioinformatics)2014. p. 198-205.
 Ellen, C., M. Böschen, and T. Peikenkamp, MTBF inconsistency analysis on inferred
product breakdown structures, in Lecture Notes in Computer Science (including
subseries Lecture Notes in Artificial Intelligence and Lecture Notes in
Bioinformatics)2014. p. 108-118.
 McCreery, D. Combining intrinsic safety with surge protection in the hydrocarbon
industry. in Proceedings of the 89th International School of Hydrocarbon
Measurement, ISHM 2014. 2014.
 Iudean, D., et al. Reliability indicators analysis for the cam box module of industrial
knitting machines. in Proceedings of the Universities Power Engineering Conference.
2014.
 Galvan, R., J.J. Rucabado, and C.A. Rubio Arvilla. Importance of preventive and
predictive maintenance plan in reducing occurrences of failures (MTBF-MTTR) - Rod
pumping systems: Hydro-pneumatic surface units, experience in Mexico. in Society of
Petroleum Engineers - 2013 SPE Artificial Lift Conference - Americas: Artificial Lift:
Where Do We Go From Here. 2013.
 Guo, B. and J. Chen. Analysis of MTBF/MTTR for logistics service system. in ICTE
2013 - Proceedings of the 4th International Conference on Transportation
Engineering. 2013.
 Hoffa, P. and P. Pawlewski. Dynamic approach to modeling MTBF/MTTR in
industrial and logistics systems. in Safety and Reliability: Methodology and
Applications - Proceedings of the European Safety and Reliability Conference, ESREL
2014. 2015.
 Mustafa K,Cheng K. Managing Complexity in Manufacturing Changeovers: A
Sustainable Manufacturing-Oriented Approach and the Application Case Study. in
ASME 2016 11th International Manufacturing Science and Engineering Conference.
2016. Blacksburg, Virginia, USA: ASME.
 Naboureh K,Safari E (2016). Integrating the sequence dependent setup time open shop
problem and preventive maintenance policies. Decision Science Letters 5(4): 535-
550. 10.5267/j.dsl.2016.4.002: 10.5267/j.dsl.2016.4.002.
 Deisenroth R (2014). Optimisation set-up times: Increasing in Efficiency by Lean
Methods and MES. Productivity Management 19(3): 53-55.
46 | P á g i n a
SMED.
 Fritsche R. Reducing set-up times for improved flexibility in high-mix low-volume
electric drives production. in 1st International Electric Drives Production Conference
2011, EDPC-2011 - Proceedings. 2011.
 Bárdy M, Kudrna J, Šrámková BB, Edl M, Interactive game supporting SMED
method, in Applied Mechanics and Materials2014. p. 141-146.
 Bin Che Ani MN,Bin Shafei MSS, The effectiveness of the single minute exchange of
die (SMED) technique for the productivity improvement, in Applied Mechanics and
Materials2014. p. 1144-1148.
 Witzig P (2006). Make the best of makeready time. Paperboard Packaging 91(7): 8.
 Almomani MA, Aladeemy M, Abdelhadi A, Mumani A (2013). A proposed approach
for setup time reduction through integrating conventional SMED method with multiple
criteria decision-making techniques. Computers and Industrial Engineering 66(2):
461-469.
 Işık AT,Adalı EA (2016). A comparative study for the agricultural tractor selection
problem. Decision Science Letters 5(4): 569-580. 10.5267/j.dsl.2016.3.002:
10.5267/j.dsl.2016.3.002.
 Panda A, Sahoo AK, Rout AK (2016). Multi-attribute decision making parametric
optimization and modeling in hard turning using ceramic insert through grey relational
analysis: A case study. Decision Science Letters 5(4): 581-592.
10.5267/j.dsl.2016.3.001: 10.5267/j.dsl.2016.3.001.
 Baishya N, Sathish RU, Diwakar S, Applying lean manufacturing tool (smed/qco) to
overcome additional investment for meeting customer needs - A study at robert bosch
(i) limited, in Advanced Materials Research 2013. p. 1846-1851.
 Cakmakci M,Karasu MK (2007). Set-up time reduction process and integrated
predetermined time system MTM-UAS: A study of application in a large size
company of automobile industry. International Journal of Advanced Manufacturing
Technology 33(3-4): 334-344.
 Cakmakci M (2009). Process improvement: Performance analysis of the setup time
reduction-SMED in the automobile industry. International Journal of Advanced
Manufacturing Technology 41(1-2): 168-179.
 Da Graça Júnior JC (2005). Lean manufacturing and 6 sigma: The role of top
management. SAE Technical Papers.
 Tharisheneprem S. Achieving full fungibility and quick changeover by turning knobs
in Tape and Reel machine by applying SMED theory. in Proceedings of the
IEEE/CPMT International Electronics Manufacturing Technology (IEMT)
Symposium. 2008.
 Sayem A, Islam MA, Khan MMA (2014). Productivity enhancement through
reduction of changeover time by implementing SMED technique - In furniture
industry. International Journal of Industrial and Systems Engineering 17(1): 15-33.
47 | P á g i n a
SMED.
 Sugai M, McIntosh RI, Novaski O (2007). Shingo's methodology (SMED): Critical
evaluation and case study. Gestao e Producao 14(2): 323-335.
 Grzybowska K,Gajdzik B (2012). Optymisation of equipment setup processes in
enterprises. Metalurgija 51(4): 555-558.
 Ribeiro D, Braga F, Sousa R, Carmo-Silva S (2011). An application of the smed
methodology in an electric power controls company. Romanian Review Precision
Mechanics, Optics and Mechatronics (40): 115-122.
 Singh BJ,Khanduja D (2010). SMED: For quick changeovers in foundry SMEs.
International Journal of Productivity and Performance Management 59(1): 98-116.
 Kim YD, Thu K, Myat A, Ng KC (2013). Numerical simulation of solar-assisted
multi-effect distillation (SMED) desalination systems. Desalination and Water
Treatment 51(4-6): 1242-1253.
 Scholz-Reiter B,König F (2010). Developing launch management as a core
competency. Productivity Management 15(4): 42-45.
 Kordoghli B,Moussa A. Effect of wastes on changeover time in garment industry. in
2013 5th International Conference on Modeling, Simulation and Applied
Optimization, ICMSAO 2013. 2013.
 Gathen G (2004). What can SMED do for you? Industrial Maintenance and Plant
Operations 65(7): 10-12.
 Das B, Venkatadri U, Pandey P (2014). Applying lean manufacturing system to
improving productivity of airconditioning coil manufacturing. International Journal of
Advanced Manufacturing Technology 71(1-4): 307-323.
 Chiarini A (2014). Sustainable manufacturing-greening processes using specific Lean
Production tools: an empirical observation from European motorcycle component
manufacturers. Journal of Cleaner Production.
 Kemal Karasu M, Cakmakci M, Cakiroglu MB, Ayva E, Demirel-Ortabas N (2014).
Improvement of changeover times via Taguchi empowered SMED/case study on
injection molding production. Measurement: Journal of the International Measurement
Confederation 47(1): 741-748.
 Dixey M (2007). Putting reliability back into equipment performance. Food Science
and Technology 21(3): 38-39.
 Ferradás PG,Salonitis K. Improving changeover time: A tailored SMED approach for
welding cells. in Procedia CIRP. 2013.
 Mannonen P,Hölttä V. The role of collaboration tools in problem solving experience
of global technical support center. in Proceedings - 2013 IEEE International
Conference on Systems, Man, and Cybernetics, SMC 2013. 2013.
48 | P á g i n a
SMED.
 Zhao YQ, Liang GQ, Zhou XH. Equipment spare parts failure preventive control
based on control charts. in International Conference on Management Science and
Engineering - Annual Conference Proceedings. 2012.
 Ahmad, R., and M. S. F. Soberi. 2018. "Changeover process improvement based on
modified SMED method and other process improvement tools application: an
improvement project of 5-axis CNC machine operation in advanced composite
manufacturing industry." International Journal of Advanced Manufacturing
Technology 94 (1-4):433-50. doi: 10.1007/s00170-017-0827-7.
 Antosz, K., and A. Pacana. 2018. "Comparative analysis of the implementation of the
SMED method on selected production stands." Tehnicki Vjesnik 25:276-82. doi:
10.17559/TV-20160411095705.
 Belhadi, A., F. E. Touriki, and S. El Fezazi. 2018. "Benefits of adopting lean
production on green performance of SMEs: a case study." Production Planning and
Control 29 (11):873-94. doi: 10.1080/09537287.2018.1490971.
 Bellisario, A., and A. Pavlov. 2018. "Performance management practices in lean
manufacturing organizations: a systematic review of research evidence." Production
Planning and Control 29 (5):367-85. doi: 10.1080/09537287.2018.1432909.
 Bidarra, T., R. Godina, J. C. O. Matias, and S. G. Azevedo. 2018. "SMED
methodology implementation in an automotive industry using a case study method."
International Journal of Industrial Engineering and Management 9 (1):1-16.
 Braglia, M., M. Frosolini, and M. Gallo. 2016. "Enhancing SMED: Changeover out of
Machine Evaluation Technique to implement the duplication strategy." Production
Planning and Control 27 (4):328-42. doi: 10.1080/09537287.2015.1126370.
 Braglia, M., M. Frosolini, and M. Gallo. 2017. "SMED enhanced with 5-Whys
Analysis to improve set-upreduction programs: the SWAN approach." International
Journal of Advanced Manufacturing Technology 90 (5-8):1845-55. doi:
10.1007/s00170-016-9477-4.
 Chen, Q. Q., J. B. Zhang, and Y. Huo. 2016. "A study on research hot-spots and
frontiers of agricultural science and technology innovation visualization analysis based
on the citespace III." Agricultural Economics (Czech Republic) 62 (9):429-45. doi:
10.17221/207/2015-AGRICECON.
 Erthal, A., and L. Marques. 2018. "National culture and organisational culture in lean
organisations: a systematic review." Production Planning and Control:1-20. doi:
10.1080/09537287.2018.1455233.
 Faccio, M. 2013. "Setup time reduction: SMED-balancing integrated model for
manufacturing systems with automated transfer." International Journal of
Engineering and Technology 5 (5):4075-84.
 Ferguson, Daniel L. 2013. Removing the barriers to efficient manufacturing: real-
world applications of lean productivity: CRC Press.
49 | P á g i n a
SMED.
 Gungor, Z. E., and S. Evans. 2018. "Understanding the hidden cost and identifying the
root causes of changeover impacts." Journal of Cleaner Production 167:1138-47. doi:
10.1016/j.jclepro.2017.08.055.
 Huang, Q., and B. Hu. 2011. Simulation model of multi-echelon closed supply chain
for spare parts. Paper presented at the 2011 3rd International Workshop on Intelligent
Systems and Applications, ISA 2011 - Proceedings.
 Indrawati, Sri, and Mentari Endah Pratiwi. 2018. The effectiveness of single minute
exchange of dies for lean changeover process in printing industry. Paper presented at
the MATEC Web of Conferences.
 Karasu, M. K., and L. Salum. 2018. "FIS-SMED: a fuzzy inference system application
for plastic injection mold changeover." International Journal of Advanced
Manufacturing Technology 94 (1-4):545-59. doi: 10.1007/s00170-017-0799-7.
 Li, Z. L., F. Liu, and K. Qiao. 2012. "An effective inventory management control
strategy." In Advances in Intelligent and Soft Computing, 99-105.
 Lozano, J., J. C. Saenz-Díez, E. Martínez, E. Jiménez, and J. Blanco. 2017a.
"Integration of the SMED for the improvement of the supply chain management of
spare parts in the food sector." Agricultural Economics (Czech Republic) in press. doi:
10.17221/69/2016-AGRICECON.
 Lozano, J., J. C. Saenz-Díez, E. Martínez, E. Jiménez, and J. Blanco. 2017b.
"Methodology to improve machine changeover performance on food industry based
on SMED." International Journal of Advanced Manufacturing Technology 90 (9-
12):3607-18. doi: 10.1007/s00170-016-9686-x.
 Michlowicz, E. 2018. "Kanban system in the flow control subassemblies as a
component of lean manufacturing." In, edited by A. Burduk and D. Mazurkiewicz,
271-83. Springer Verlag.
 Peter, O. 2010. Extending the technology envelope of equipment fungibility with
single minute exchange die (SMED) novel solution. Paper presented at the
Proceedings of the IEEE/CPMT International Electronics Manufacturing Technology
(IEMT) Symposium.
 Puvanasvaran, A. P., M. N. H. Ab. Hamid, and S. S. Yoong. 2018. "Cycle time
reduction for coil setup process through standard work: Case study in ceramic
industry." ARPN Journal of Engineering and Applied Sciences 13 (1):210-20.
 Seleem, S. N., E. A. Attia, and A. El-Assal. 2016. "Managing performance
improvement initiatives using DEMATEL method with application case study."
Production Planning and Control 27 (7-8):637-49. doi:
10.1080/09537287.2016.1165301.
 Shingo, S. 1985. A revolution in manufacturing: the SMED system: CRC Press.
50 | P á g i n a
SMED.
 Singh, J., H. Singh, and I. Singh. 2018. "SMED for quick changeover in
manufacturing industry – a case study." Benchmarking 25 (7):2065-88. doi:
10.1108/BIJ-05-2017-0122.
 Skotnicka-Zasadzień, B., R. Wolniak, and A. Gębalska-Kwiecień. 2018. Improving
the efficiency of the production process using SMED.
 Suresh Kumar, B., and S. Syath Abuthakeer. 2012. "Implementation of lean tools and
techniques in an automotive industry." Journal of Applied Sciences 12 (10):1032-7.
 Triki, C., A. Alalawin, and G. Ghiani. 2013. Optimizing the performance of complex
maintenance systems. Paper presented at the 2013 5th International Conference on
Modeling, Simulation and Applied Optimization, ICMSAO 2013.
 Van Kampen, T. J., and D. P. Van Donk. 2014. "When is it time to revise your SKU
classification: Setting and resetting the decoupling point in a dairy company."
Production Planning and Control 25 (16):1338-50. doi:
10.1080/09537287.2013.839063.
 Wise, Thomas P, and Reuben Daniel. 2015. Agile Readiness: Four Spheres of Lean
and Agile Transformation: Gower Publishing, Ltd.
51 | P á g i n a
SMED.
7. Publicaciones.
Debido a que esta tesis se ha realizado por compendio de publicaciones en
revistas científicas, todas ellas indexadas en el Jurnal Citation Reports (JCR).
Se muestran un análisis de cada una de las publicaciones detallando la revistas

en la que se ha publicado y un pequeño análisis.
7.1 Integration of SMED for improvement of supply chain

management of spare parts in food sector.
Los datos de calidad la revista donde ha sido publicado son los siguientes:
 Revista: Agricultural Economics, perteneciente a Czech Academy

Agricultural Sciences
 ISSN: 0139-570X.
 Índice de impacto en Journal Citation Report 2017: 0.706
 Cuartil: Q3
 Categoría: ECONOMICS – SSCI. 258 sobre 353
 Y los autores: Lozano, J., J. C. Saenz-Díez, E. Martínez, E. Jiménez,
and J. Blanco.
La ejecución de esta investigación comenzó en Septiembre de 2015,
terminando en Abril de 2019. La realización se ha hecho a través del departamento de
Ingeniería Mecánica de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales, de la
Universidad de La Rioja.
Tomando como base los principios de la metodología SMED, se han aplicado a

una operación muy común como es la cadena de suministro en la gestión de repuestos.
Primeramente, estudiando los movimientos que se realizan; seguidamente,

separando las acciones que se pueden ejecutar cuando las líneas están paradas para
hacer las tareas planificadas (ajustes internos), con las acciones que se pueden ejecutar
con las líneas mientras están produciendo (ajustes externos). Una vez se han
diferenciado bien estas acciones, se estudian los movimientos que ocupan más tiempo
y más recursos, considerados cuello de botella, y se cambian a ajustes internos, es
decir, a hacer con la máquina en marcha para tenerlo todo preparado cuando para la
máquina y así no dedicar tiempo en acciones que se puedan hacer con la máquina en
marcha.
Por supuesto todo este desarrollo tiene que tener unos recursos dedicados,
además de ser recursos especializados y capaces de hacer este trabajo; al menos el
52 | P á g i n a
SMED.
equipo que lidera la investigación, mientras que el resto del equipo tiene que ser
especialistas en su campo, coordinándose mediante el equipo de liderazgo.
Como resultado se ha encontrado una mejoría tanto en el tiempo medio de

reparación de las máquinas, como en el tiempo medio entre paros de máquinas.
Generando una ganancia considerable, puesto que son tiempo en los cuales las
máquinas están paradas, por tanto interesa que ocupen el menor tiempo posible. Por
supuesto, si estos tiempo son más pequeños, el tiempo de producción o de otras
actividades relevantes, es más elevado.
7.2 Methodology to improve machine changeovers performance on

 Revista: International Journal of Advanced Manufacturing Technology,

pertenenciente a Springer London LTD.
 ISSN: 0268-3768
 Cuartil: Q2
 Categoría: ENGINEERING, MANUFACTURING - SCIE. 15 sobre 46
and J. Blanco.
Esta investigación forma parte de la tesis escrita por el autor de este
documento, llevándose a cabo en el periodo que comprende desde Septiembre de 2015
hasta Abril de 2019. Se ha llevado a cabo en el departamento de Ingeniería Mecánica
de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales, de la Universidad de La
Rioja.
Consiste en la aplicación de la metodología SMED en la industria de la

alimentación. Siendo una industria en la que no está muy extendida esta práctica.
La aplicación ha sido una aplicación clásica, analizando todos los movimientos

que se realizan para hacer los cambios de máquina; posteriormente, separándolos entre
ajustes internos y ajustes externos; y convirtiendo los ajustes internos en ajustes
externos. Con el objetivo de disminuir el tiempo de cambio y que la ejecución de la
metodología sea la correcta.
Por otro lado, se ha tenido en cuenta la medición de la eficiencia de esta

metodología: Demostrando que una vez se llega a eficiencias elevadas, no solo se
puede medir el éxito de la aplicación de una forma mas tradicional como es la
medición de la eficiencia, sino que también hay otros parámetros que empiezan a
53 | P á g i n a
SMED.
cobrar más sentido como con el tiempo medio de reparación y el tiempo medio entre
paros de máquinas. Con estos parámetros, se evalúa el estado de las máquinas y, de
forma indirecta, la aplicación de SMED puesto que si el cambio no se hace de forma
controlada y haciendo correctamente la aplicación, estos parámetros de medición
tendrían alti-bajos, y no tendrían una tendencia claramente descendente, teniendo
menos tiempo las máquinas paradas.
7.3 Centerlining-SMED integration for machine changeovers

 Revista: Production Planning & Control, pertenenciente a Taylor &

Francis LTD.
 ISSN: 0953-7287
 Cuartil: Q2
 Categoría: OPERATIONS RESEARCH & MANAGEMENT
SCIENCE - SCIE;. 15 sobre 46.
and J. Blanco.
La publicación de este artículo corresponde con el tercero de un total de tres
artículos, para realizar la presente tesis por compendio. Dicha investigación comenzó
en Septiembre de 2015, concluyendo en Abril de 2019. Y se ha realizado a través del
departamento de Ingeniería Mecánica de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros
Industriales, de la Universidad de La Rioja.
Este artículo muestra la versatilidad que tienen las herramientas de Lean

Manufacturing para combinarse entre sí. En este caso se ha aplicado la metodología
SMED junto con el concepto Centerline en las máquinas, obteniendo unos resultados
claramente mejores que si se aplicase únicamente SMED en los cambios de máquina.
En este caso la aplicación ha sido: Primeramente, llevando las máquinas a

condiciones básicas, es decir, a condiciones óptimas. Asegurando que se mantienen
siempre así con la herramienta Centerline. Una vez hecho este primer paso, se aplica
SMED en esas mismas máquinas que se tienen en condiciones óptimas.
La gran ventaja de esta aplicación combinada es que al realizar cambios de

máquinas, estas máquinas se mueven, teniendo holguras, cambio de parámetros, etc.
que hacen que la eficiencia no sea la óptima, por el simple hecho de un continuo
cambio. Por tanto con el centerline se asegura que las máquinas se encuentran siempre
54 | P á g i n a
SMED.
en condiciones óptimas; y con la aplicación de SMED los cambios de máquina se
hacen en el menor tiempo posible. De esta manera la ganancia es más grande y se
puede dedicar más tiempo de utilización de máquina. Es decir, las máquinas están más
tiempo produciendo.
55 | P á g i n a
SMED.
8. Anexos
Artículo:
Integration of SMED technique for improvement of supply chain
management of spare parts.
56 | P á g i n a
SMED.
Artículo:
Methodology to improve machine changeovers performance on
57 | P á g i n a
SMED.
Artículo:
Centerline-SMED integration for machine changeovers
58 | P á g i n a

Metodología de Mejora de Producción y Cadena de Suministro en Industria Alimentaria Basada en SMED

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Metodología de Mejora de Producción y Cadena de Suministro en Industria Alimentaria Basada en SMED

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

TESIS DOCTORAL

Metodología de mejora de producción y cadena de

Jorge Lozano Najera

Julio Blanco Fernández y Emilio Jiménez Macías

Escuela Técnica Superior de Ingeniería Industrial

Metodología de mejora de producción y cadena de suministro en industria

METODOLOGÍA DE MEJORA DE PRODUCCION Y

METHODOLOGY TO IMPROVE PRODUCTION AND SUPPLY CHAIN ON FOOD

Investigar es ver lo que todo el mundo ha visto, y pensar

Muchas gracias a todos los que me han acompañado en este proyecto.

En primer lugar, a la Universidad de La Rioja y en especial a la Escuela Técnica

Gracias a Julio Blanco, Emilio Jiménez y Eduardo Martínez por ayudarme y

Jorge Lozano Nájera

Por ello, el modelo Lean Manufacturing garantiza la mejora de ratios en base a

En este caso, no solo se ha empleado la aplicación clásica de la metodología,

Primeramente, nos encontramos un estudio que aplica la metodología que sigue

Además, en la aplicación de cualquier proyecto, es importante tener un método

Finalmente, tal y como se ha avanzado, todas las herramientas que se utilizan

Therefore, the Lean Manufacturing model guarantees the improvement of

In addition, in the application of any project, it is important to have an

Para ello, desde hace años, se emplean multitud de herramientas que

Pero, el reto actual, es la reinvención y adaptación de esas herramientas a

Todo ello no tendrá sus frutos si la utilización de dichas herramientas no se

Se presenta una investigación que da otro punto de vista de la técnica SMED

Este trabajo se centra en diferentes aplicaciones de SMED distintas a las

 Cadena de suministro de repuestos.

Con el objetivo de entender los diferentes puntos de vista, se muestra una

A la vez que hay grandes compañías en el mundo que se dedican

Destacar la importancia de esta industria en nuestra sociedad, puesto que es la

La industria alimentaria engloba todos los procesos que transcurren desde el

Generalmente, es una industria que está muy especializada en técnicas como

Alrededor de la industria alimentaria también se mueven otro tipo de industrias

Uno de los avances más significativos en este tipo de industria ha venido

1.1.1. Presencia de Lean Manufactuing.

Dentro de la industria alimentaria, podemos encontrar un sector muy presente

El nivel que se puede encontrar en la aplicación de este tipo de técnicas es muy

Además, también la utilización de maquinaria de última generación y la

1.1.2. Cadena de suministro: Gestión de repuestos y sus inventarios.

En las empresas con producciones intermitentes o estacionarias, es necesario

Hoy en día, se han acuñado nuevos conceptos relacionados con la optimización

Las empresas necesitan desarrollar mecanismos de servicio de suministro

La metodología de trabajo presentada se ha aplicado en varias fábricas del

El servicio de la gestión de inventarios de los repuestos difiere de la gestión de

(Klueber, R.G., et al. 2009) afirman que la mejora de la supply chain de

Los repuestos que se suministran desde un proveedor externo deben tener un

(Dombrowski, U. and S. Weckenborg 2013) muestran la gran importancia del

Es importante señalar que el propósito del inventario de los repuestos es

El último eslabón del inventario es según (Persson, F. and N. Saccani, 2007) el

1.1.3. Cambios de máquina. Aplicación de SMED.

El concepto establece que cualquier cambio de máquina siempre debe tomar un

El objetivo de la aplicación SMED es reducir los tiempos de cambio de la

La importancia de SMED para mejorar los procesos de producción ha sido

 Las configuraciones internas son configuraciones u operaciones

Es importante transformar las configuraciones internas en configuraciones

En general, se trata de diferenciar ambos tipos de ajustes u operaciones

1.1.4. Aplicación combinada de SMED y Centerline.

En el caso de SMED, los beneficios se pueden cuantificar en forma de

Es importante considerar que a parte de la aplicación tradicional de SMED

1. Identificar la maquinaria o máquinas donde se aplicará el SMED. Son

A destacar la combinación de la técnica Centerline con SMED puesto que las

Para remediar este punto débil, es necesario utilizar la técnica de Centerline.

Este documento demuestra cómo es posible combinar SMED con Centerlining

Además, muestra que la aplicación de Centerlinae correctamente puede ayudar