Resumen Capítulo 8: Planeación estratégica

Anthony, Robert N. Sistemas de control de gestión, 12th Edition.

A la declaración formal de los planes se le llama plan estratégico, y el proceso de preparar y revisar esta
declaración se llama planeación estratégica (en otras partes se llama planeación y programación de largo alcance).
La planeación estratégica es el proceso de decidir los programas que la organización emprenderá y los montos
aproximados de recursos que se asignarán a cada programa durante los siguientes años.

Relación con la formulación de estrategias

La diferencia es que la formulación de estrategias es el proceso de decidir las nuevas estrategias, mientras
que la planeación estratégica es el proceso de decidir cómo implantar las estrategias.

En el proceso de formulación de estrategias, la gerencia define las metas de la organización y traza las
principales estrategias para alcanzar esas metas. Entonces, en el proceso de planeación estratégica se definen
las metas y las estrategias correspondientes y se desarrollan programas para ejecutar las estrategias y alcanzar
las metas de manera eficaz y eficiente.

Es importante mantener la distinción conceptual ya que el proceso de planeación tiende a volverse

institucional y estorba las actividades puramente creativas. La formulación de estrategias debe ser una actividad
en la que se aliente vigorosamente el pensamiento creativo e innovador.

La planeación estratégica es sistemática; La formulación de estrategias no es sistemática. Las estrategias

se replantean cuando surgen oportunidades y peligros. Así, en condiciones ideales, cualquiera puede presentar
una iniciativa en cualquier momento. El proceso de planeación de una estrategia formal, un primer paso debe ser
definir por escrito las estrategias y las metas de la organización. Los planificadores tienen que empezar por
interpretar o recabar las ideas de la gerencia.

Evolución de la planeación estratégica. Hace 15 años la planeación estratégica en la mayoría de las

corporaciones no era sistemática. Los primeros esfuerzos fracasaron. Con el tiempo, la gerencia aprendió la
lección: el objetivo debía ser hacer elecciones difíciles entre distintos programas, y no extrapolar cifras desglosadas
al detalle; el tiempo y el esfuerzo debían dedicarse al análisis y la discusión informal, más que al papeleo; había
que concentrarse en el programa en sí, más que en los centros de responsabilidad que lo pondrían en práctica.

Beneficios y limitaciones de la planeación estratégica. Un proceso formal de planeación estratégica ofrece a

la organización 1) un marco para elaborar un presupuesto anual, 2) una herramienta de desarrollo gerencial, 3) un
mecanismo para obligar a los gerentes a pensar en el largo plazo, y 4) un medio para alinear a los gerentes con
las estrategias de largo plazo de la compañía. beneficio importante de preparar un plan estratégico es que facilita
la formulación de un buen presupuesto de operación y beneficio importante de la planeación estratégica es que
facilita tomar decisiones óptimas de asignación de recursos para apoyar las principales opciones estratégicas.

Marco para elaborar el presupuesto. Herramienta de desarrollo gerencial. La planeación estratégica método
para pensar en las estrategias y en su implantación.
Mecanismos para que la gerencia piense en el largo plazo. La
planeación estratégica formal obliga a los gerentes a reservar tiempo
para meditar en temas importantes de largo plazo.

Medios para alinear a los gerentes con las estrategias de la

corporación. Los debates, discusiones y negociaciones durante el
proceso de planeación aclaran las estrategias corporativas, unen y
alinean a los gerentes en torno de dichas estrategias y revelan las
implicaciones que tienen las estrategias para cada gerente.

Limitaciones

La planeación estratégica formal enfrenta varios escollos o limitaciones. En primer lugar, siempre se corre
el peligro de que la planeación termine como un ejercicio burocrático de “llenado de formas”. El segundo peligro
pierden las aportaciones de los administradores de áreas operativas, así como el aprendizaje que ofrece el
proceso. Por último, la planeación estratégica es demorada y cara.

Es aconsejable trazar un plan estratégico formal en las organizaciones que tienen las siguientes características:

• 1. La alta gerencia está convencida de que la planeación estratégica es importante.

• 2. La organización es grande y compleja.
• 3. Hay una considerable incertidumbre sobre el futuro, pero la organización es suficientemente flexible
para adaptarse a los cambios de las circunstancias.

No se necesita un proceso formal de planeación estratégica en las organizaciones pequeñas y estables y no

vale la pena hacerlo en las organizaciones que no pueden hacer previsiones confiables sobre el futuro, y tampoco
en las organizaciones con directores que prefieren no administrar de esta manera.

Estructura y contenido de los programas. En la mayoría de las organizaciones industriales, los programas son
productos o familias de productos, más investigación y desarrollo, actividades generales y administrativas,
adquisiciones planeadas y otras actividades importantes que no corresponden a las líneas de productos. En las
organizaciones de servicio, los programas corresponden a los servicios prestados por la entidad. Muchas
organizaciones preparan planes muy generales que se extienden más de cinco años; en otras, el plan estratégico
cubre apenas tres años.

Relaciones organizacionales. El proceso de planeación estratégica atañe a los directores y a los gerentes de las
unidades de negocios o de otros centros de responsabilidad importantes, con su respectivo personal de apoyo.
Una meta fundamental es mejorar la comunicación entre los ejecutivos de la corporación y las unidades de
negocios con una serie de actividades programadas con las cuales pueden llegar, por consenso, a un conjunto de
objetivos y planes. Los gerentes de los departamentos no participan en el proceso de planeación estratégica.

En algunas compañías, el contralor prepara el plan estratégico; en otras hay personal de planeación. Aunque haya
un equipo de planeación, la contraloría generalmente se encarga de dar a conocer las directrices y recopila las
cifras propuestas. Las cifras del plan estratégico, del presupuesto anual y del sistema contable deben ser
congruentes entre sí, y la mejor manera de garantizarlo es asignar la responsabilidad de las tres al mismo personal.
El personal de apoyo de la matriz facilita el proceso de planeación estratégica, pero no debe intervenir demasiado.
La mejor función de los miembros del personal de apoyo es como catalizadores.

Estilo de la alta gerencia

 La planeación estratégica es un proceso de gestión, y la manera en que se realiza en una compañía
depende en buena medida del estilo del director ejecutivo. Ningún sistema funciona bien si el director ejecutivo no
lo usa; si otros gerentes tienen la idea de que el sistema no es una parte vital del proceso de gestión, sólo lo usarán
para guardar las apariencias. Los diseñadores del sistema deben diagnosticar atinadamente el estilo de la alta
gerencia y procurar que el sistema sea apropiado para ese estilo.

Análisis de propuestas de nuevos programas

Las ideas para nuevos programas vienen de toda la organización: del director ejecutivo, del personal de
planeación de la matriz o las diversas áreas operativas de la organización. Las propuestas de programas son
básicamente reactivas o activas. El sistema debe prever estas etapas sucesivas y una evaluación exhaustiva de
los resultados de cada una como base para tomar la decisión de la siguiente.

Análisis de las inversiones de capital

Casi todas las propuestas requieren mucho capital nuevo. Las técnicas para analizar las propuestas de inversión
de capital pretenden averiguar a) el valor presente neto del proyecto b) la tasa interna de rendimiento implícita en
la relación entre entradas y salidas de efectivo.

Hay por lo menos cuatro razones para no usar las técnicas de valor presente para analizar todas las propuestas.

• 1. La propuesta es tan claramente atractiva que el cálculo de su valor presente neto es innecesario.
• 2. Las previsiones que requiere la propuesta son tan inciertas que se piensa que no vale la pena el esfuerzo
de hacer los cálculos de valor presente neto
• 3. El fin de la propuesta no es aumentar las utilidades.
• 4. No hay más alternativa que adoptar la propuesta. Por ejemplo, las leyes ambientales

El sistema de control de gestión proporciona un método ordenado para tomar decisiones sobre propuestas que no
pueden ser analizadas con técnicas cuantitativas. Muchos proyectos no caben en un esquema de clasificación
mecánica. Vamos a exponer brevemente algunas consideraciones útiles para implantar sistemas de evaluación de
gasto de capital.

Reglas. Las compañías promulgan reglas y procedimientos para aprobar propuestas de gastos de capital de
diversas magnitudes. Las reglas también marcan la pauta para la elaboración de las propuestas y los criterios
generales para aprobarlas.

Evitar la manipulación Quienes promueven un proyecto que tiene un valor presente neto negativo y
probablemente no sea aprobado, tienen a veces la “corazonada” de que de todos modos hay que emprenderlo. En
algunos casos hacen una propuesta atractiva y ajustan los cálculos originales para que el proyecto cumpla con los
criterios numéricos. Una de las tareas más difíciles del analista de proyectos es detectar estas manipulaciones.

Modelos. Además del modelo básico de elaboración de presupuestos de capital, hay otras técnicas
especializadas, como el análisis de riesgos, análisis de sensibilidad, simulaciones, planificación de casos, teoría
de juegos, modelos de opciones de fijación de los precios, análisis de declaración de eventualidades y análisis de
árbol de decisiones.
Organización para el análisis. Análisis de programas
en curso. Muchas compañías tienen métodos
sistemáticos para analizar los programas en curso,

Análisis de la cadena de valor. Desde el punto de vista

estratégico, el concepto cadena de valor subraya tres
puntos útiles:

• 1. Vínculos con los proveedores.

• 2. Vínculos con los clientes.
• 3. Vínculos entre procesos en la cadena de valor
de la compañía.

Vínculos con los proveedores. Beneficio mutuo. Sacar ventaja de las oportunidades puede disminuir mucho los
costos o aumentar el valor.

Vínculos con los clientes. Las relaciones con los clientes pueden ser tan importantes como las relaciones con
los proveedores.

Vínculos entre procesos en la cadena de valor de la compañía

El análisis de la cadena de valor reconoce explícitamente el hecho de que las actividades de valor de una
empresa no son independientes, sino interdependientes. Quizás una compañía desee analizar los vínculos entre
los procesos de la cadena de valor para mejorar su eficiencia. La eficiencia de la etapa de diseño en la cadena de
valor aumenta si se reduce el número de componentes y se facilita la manufactura.

Una empresa también debe esforzarse para mejorar la eficiencia de todas las actividades de la cadena
mediante una mejor comprensión de aquellos factores que regulan los costos y el valor de cada actividad. La
eficiencia de la parte de entrada (es decir, la que precede a la producción).La eficiencia en la parte de salida (es
decir, de la puerta de la fábrica al cliente)

Costeo basado en actividades. El aumento de tecnología permite que cada vez más compañías separan los
costos de los materiales de otros costos de manufactura. En estos centros, los costos de mano de obra directa
pueden combinarse con otros para dar por resultado el costo de conversión. En estos sistemas la palabra actividad
se emplea con frecuencia en lugar de centro de costos; detonador de costos se usa con frecuencia en lugar de
base de asignación, y al sistema de costos se le llama sistema de costeo basado en actividades . El concepto de
costeo por actividades es sentido común.

Uso de la información del costeo por actividades. El costeo basado en actividades, cuando se aplica como
parte del proceso de planeación estratégica, ofrece mucha información útil. La información sobre la magnitud de
estas diferencias puede llevar a modificar las políticas relacionadas con líneas de productos completas o
especializadas, con la fijación de los precios de los productos, con las decisiones de fabricación o compra, con las
decisiones sobre la combinación de productos, con la incorporación o eliminación de productos, con la supresión
de actividades que no agregan valor, y a mejorar la organización de la fábrica o simplificar el diseño de productos.
Otras compañías han obtenido importantes ahorros de costos al disminuir la complejidad.
El proceso de la planeación estratégica

En una compañía que opera todo el año, el proceso de planeación estratégica comienza en primavera y termina
en otoño, justo antes de la preparación del presupuesto anual. El proceso comprende los siguientes pasos:
• 1. Revisar y actualizar el plan estratégico • 4. Análisis.
del año anterior. • 5. Segunda iteración del nuevo plan
• 2. Decidir cuáles son las suposiciones y las estratégico.
directrices. • 6. Revisión final y aprobación.
• 3. Primera iteración del nuevo plan
estratégico.

Revisión y actualización del plan estratégico. En el curso de un año se toman decisiones que cambian el
plan estratégico; la gerencia toma decisiones siempre que es necesario, y no según un calendario previsto.

El primer paso del proceso anual de planeación estratégica es revisar y actualizar el plan estratégico
acordado el año anterior. Desembolsos, gastos de capital y flujos de efectivo. Segundo paso Las decisiones
sobre suposiciones y guías.
El plan estratégico revisado incorpora premisas generales como el crecimiento del producto interno
bruto, movimientos cíclicos, salarios, precios de materias primas importantes, tasas de interés, precios de venta,
condiciones del mercado, acciones de los competidores y el impacto de las leyes en los países donde opera la
compañía.
• El plan estratégico actualizado prevé el efecto que pueden causar en los ingresos, gastos y
flujos de efectivo de la empresa los cambios como abrir plantas nuevas, o bien ampliar, cerrar
o reubicar las existentes.
• La actualización no se hace a detalle. Las principales guías son las suposiciones sobre
aumentos de sueldos y salarios, líneas de productos nuevas o descontinuadas y precios de
venta. En cuanto a las unidades de gastos indirectos, se pueden especificar topes de personal.

Juntas administrativas. Muchas compañías celebran juntas anuales de los gerentes corporativos y de las
unidades de negocios (llamadas “reuniones en la cumbre”) para discutir los objetivos propuestos y las guías.

Primera iteración del plan estratégico. Con las suposiciones, objetivos y guías, las unidades de negocios y
otras unidades operativas preparan su “primer borrador” del plan estratégico. Las cifras para el año próximo y
el siguiente deben estar muy detalladas (aunque mucho menos que en el presupuesto anual), y la
correspondiente información de los años sucesivos debe estar sintetizada.

Análisis. Consolidación en un plan estratégico de toda la corporación. En muchos casos, la suma de los planes
no alcanza para conseguir los objetivos de la corporación. Sólo hay tres maneras de cerrar esta brecha: 1)
encontrar oportunidades para mejorar los planes de las unidades de negocios, 2) hacer adquisiciones, o 3)
revisar los objetivos de la corporación. En general, la alta gerencia se concentra en el primer punto.

Segunda iteración del plan estratégico. Es posible que en el análisis de la primera entrega se pida una
revisión de los planes de algunas unidades de negocios, lo que podría llevar a cambios de suposiciones y guías
que afecten a todas.

Revisión final y aprobación. En una junta de los directores de la corporación se analiza exhaustivamente el
plan revisado. A veces también se presenta en una junta al consejo de directores.