Asignatura: POLITICA DE NEGOCIOS.

Carrera: Administración.

Docente: Cristian Ramírez Gastón.

Celular: 156491-1243

Mail: cristianramirez@perpichcg.com.ar
Unidad I

MACROMAGNITUDES
Unidad I

Una pequeña mirada

Los tres macro magnitudes enfrentadas

La tecnología XXI,

La economía del siglo XX

la política del siglo XIX

 Unidad I

Incrementalismo Lógico

Cambio del entorno

Magnitud de
Cambio

Estrategia incremental

Tiempo
Unidad I

Política de negocios

Marco decisorio de la política de negocios de la empresa

Unidad V

¿Qué es estrategia?
Unidad V

Niveles de estrategia

Estrategia corporativa

Estrategia de negocio

Estrategia operativa
Unidad V

Proceso y formación de la estrategia

¿Cómo es el proceso?

1.- Los procesos cognoscitivos de los individuos.

2.- Consenso de opinión.

3.- La política.
Unidad V

Proceso y formación de la estrategia

1.- Paradigma de la estructura de la industria.

2.- Posicionamiento competitivo.

3.- El enfoque basado en los recursos.

2 Dimensiones:

La primera, como esta atendiendo la dinámica del mercado.

La segunda es la forma de competir en el negocio.

Unidad V

Perfil y diagramación del concepto de estrategia

Procesos administrativas de la organización.

Control de gestión.

Cultura y gestión organizacional.

Sistemas de información.

Personal estratégico y operativo.

Unidad V

Los retos de la dirección estratégica

Prevención de la desviación de la estrategia

La necesidad de comprender y abordar las cuestiones contemporáneas:

La ventaja de ver la estrategia desde distintos prismas:

Conocimiento y aprendizaje:
Unidad V

Las prismas de la estrategia

Estrategia como diseño

Estrategia como experiencia

Estrategia como ideas

Unidad V

Proceso y formación de la estrategia

Hacia un concepto unificado de estrategia:

Diversas dimensiones del concepto de estrategia:

8 Dimensiones:

1.- La estrategia como anticipación.

2.- La estrategia como decisión.
3.- La estrategia como método.
4.- La estrategia como posición y como ventaja.
5.- La estrategia como marco de referencia.
6.- La estrategia como perspectiva y visión.
7.- La estrategia como discurso y lógica de acción.
8.- La estrategia como relación con su entorno.
Unidad V

Estrategizar

Existen tres tipos de empresas

1.- Las empresas que formulan las reglas.

2.- Las compañías que adoptan las reglas.

3.- El grupo de los transgresores.

Unidad V

ETAPAS DE UNA IMPLEMENTACION

Etapas de una implementación estratégica

1.- Análisis estratégico.

2.- Elección estratégica.

3.- Implementación estratégica.

4.- Control estratégico.

Unidad V

Análisis de Grupos estratégicos

Barreras de entrada y salida.

Tamaño y composición.

Distancia estratégica.

Interdependencia relativa del mercado

Unidad V

Tipologia de formación de estrategias

Estrategia explicita frente a estrategia implícita:

Estrategia deliberada frente a estrategia emergente:

Unidad V

Tipologia de formación de estrategias

Estrategia explicita frente a estrategia implícita:

Apertura y amplitud para comunicar la estrategia.

El grado de participación de los diferentes niveles de la organización.
Consenso.
Espacios para especificar la estrategia corporativa, funcional y de
negocios.
Incentivos ofrecidos a los participantes para negociar una estrategia.
Unidad V

Estrategia Corporativa

Estrategia corporativa para el informe anual

Estrategia corporativa para el directorio, los analistas financieros y los

directores intermedios.

Estrategia corporativa para los directores superiores.

Estrategia corporativa privada para del presidente ejecutivo.

Unidad V

Estrategia Corporativa

Las decisiones no pueden ser descentralizadas.

La misión de la empresa.

La segmentación de sus negocios.

Integración de negocios.

Filosofía corporativa.
Unidad V

Estrategia de negocio

Lograr una ventaja competitiva.

Conjunto de programas a mediano plazo.

Atractivo de la industria.

Identificación de oportunidades y amenazas.

Identificación de competencias únicas.

Unidad V

Estrategia Funcional

Conjunto de programas a mediano plazo.

Definición y evaluación de programas de acción específicos.

Manejo de presupuestos.
Unidad V

Meritos de una planificación estratégica

El proceso de planificación ayuda a unificar las orientaciones de la

corporación.

La segmentación de la empresa mejora notoriamente.

Introduce una disciplina en el pensamiento a largo plazo.

Mecanismo educativo.
Unidad V

Limitaciones de una planificación estratégica

Riesgo de una excesiva burocratización.

Los que planifican no son los planificadores sino los directores.

Desafió frente al incrementalismo lógico.

Planificación formal frente a planificación oportunista.

Unidad V

La gestión desde la estrategia

Tres principios estratégicos relacionados con la gestión:

La gente es el mayor activo de la empresa.

Integración de la estrategia, la estructura, los procesos de negocio el

desempeño y la cultura..

Coexistencia entre procesos y sistemas gerenciales formales e

informales.
Unidad V

¿Cómo se implementa una estrategia?

Análisis estratégico.

Elección estratégica.

Implementación de la estrategia.
Unidad V

Estrategia ¿Ajustada o extendida?

Unidad V

El papel del paradigma en la formulación de la estrategia

Factores internos y externos:

Oportunidades Fortalezas
Y Y
Amenazas Debilidades

PARADIGMA

Capacidades
Fuerzas De la
Del Organización
entorno Resultados
Unidad V

Liderando la Revolución
Gary Hamel

El fin del incrementalismo.

Modelos de negocios radicalmente nuevos.

Implementar los principios del activismo.

Innovación como capacidad organizacional.

Innovación como proceso organizacional.

Cartera de innovación.
 Unidad VI

Cambios Estratégicos
Unidad VI
Unidad VI

¿Cuáles son los contenidos para adquirir competencias?

Gestión de la innovación Gestión del cambio Estrategia

 Unidad VI

GESTION DE LA INNOVACION

¿Como somos respecto de la innovación?

Resistentes Apaticos Conformes Estan de acuerdo Comprometidas Me gusta
al cambio

Ejercicio del
Unidad VI

¿ Como cambio?
Unidad VI

Amenazas del cambio

Unidad VI

INCONVENIENTES DEL CAMBIO ESTRATEGICO

Unidad VI

Alcance
Del
Cambio

Paulatino Adaptación Evolución

Naturaleza
Del
cambio
Big Bang Reconstrucción Revolución
 Unidad VI

Características que afectan el programa del cambio

estratégico

Tiempo
Poder
Disponibilidad
Capacidad Cuantitativa y cualitativa
Diversidad
Preservación
Alcance
Unidad VI

Estilos para gestionar el cambio

La educación y la comunicación

La colaboración

La intervención

La dirección
Unidad VI

Liderazgo estratégico
Unidad VI

Los distintos papeles para gestionar un cambio:

Liderazgo estratégico

Directivos intermedios

Agentes externos
Unidad VI

Estrategia en el ámbito corporativo e internacional

Gestora de Carteras
Unidad VI

Estrategia en el ámbito corporativo e internacional

Gestora de sinergias

Compartir recursos o actividades

Compartir habilidades y competencias

Unidad VI

Estrategia en el ámbito corporativo e internacional

Promotora de desarrollo
 Unidad I

Paradigma de la complejidad

Es un conjunto de eventos, acciones, interacciones, retroacciones, azares que

forman nuestro mundo (Edgar Morin, 1990)
Unidad I

Complejidad
Unidad I

Atentado torres gemelas | 24 Horas TVN Chile - YouTube

 Unidad I

Caos

WIYN Image: T.A. Rector, B. Wolpa and G. Jacoby (NOAO/AURA/NSF) and Hubble Heritage Team (STScI/AURA/NASA)
 Unidad I

O
C
R
Imágenes Recíprocas
A
D
O
E
S
N
Fernando Aznarez Cátedra Roberto Serra Planeamiento a Largo Plazo
Unidad I
Mariposa de Lorenz
Unidad I

Convivir con lo inesperado

Unidad I
Unidad I

PARADIGMA NEWTONIANO
Unidad I

¿Qué es un Paradigma?
Unidad I

Thomas Kuhn
“La estructura de las revoluciones Científicas”
Unidad I
Unidad I

David Hume
“investigación sobre el entendimiento humano”
Unidad I

¿Cómo son los cisnes?

Unidad I

En 1697, se descubrió en Australia el primer Cisne Negro

Unidad I

Definición de Paradigma

De acuerdo con Kuhn, un paradigma es un sistema de creencias, principios, valores y premisas que determinan la
visión que una determinada comunidad científica tiene de la realidad, el tipo de preguntas y problemas que es legítimo
estudiar, así como los métodos y técnicas válidos para la búsqueda de respuestas y soluciones.
LAS TRES GRANDES PREMISAS
 Unidad I

Entendiendo el Paradigma
1.
La clase de hechos que el paradigma ha mostrado que son particularmente reveladores de la naturaleza de las cosas. En si aquellas mediciones que se creen necesitan mayor precisión.
2.
Los experimentos que le dan validez a la teoría.
3.
Reunión de hechos de la ciencia normal y ambigüedades físicas.
Unidad I

Grafico de Paradigma
Unidad I

Factores de Confrontaciones de Paradigma

Unidad I
Unidad I

Propiedades de los Fractales

• Dimensión Fraccionaria
• Compleja estructura en todas las
escalas.
• Autosimilitud.
• Bifurcación Infinita.
Unidad I

Bifurcaciones
Infinitas
Unidad I

Pensamiento
Sistémico

Es un marco conceptual
cuya esencia pretende
producir un "cambio de
enfoque" y que nos
ayuda de dos formas:
Unidad I

Principios del
Pensamiento
Sistémico

Interconectividad
Incertidumbre
Complementariedad
Cambio
 Unidad I

Entender la Esencia
del P.S.

• El pensador sistémico
busca entender el
“Gran Paisaje”.
• Observa cómo los
elementos que forman
parte de un sistema
cambian generando
patrones y tendencias.
• Se enfoca sobre la
estructura del sistema
no sobre la
culpabilidad.
 Unidad I

Entender la esencia
del P.S.
• Identifica la naturaleza
circular de las complejas
relaciones de causa-
efecto, ej.
Interdependencias.
• Cambia perspectivas.
• Afina y prueba
suposiciones.
• Examina un tema
completamente y se
resiste al impulso de
llegar a una conclusión
repentina.
 Unidad I

Entendiendo la
esencia del P.S.

• Reconoce el impacto de
los atrasos de tiempo
cuando explora
relaciones de causa-
efecto.
• Examina los resultados
y cambia las acciones si
es necesario:
aproximación sucesiva.
 Unidad I

El pavo de Russell
Al pavo de Russell todas las mañanas le daban de comer y tras varios
meses de observación iba a concluir una ley universal: “Estos humanos
me deben querer mucho, todos los días me dan de comer”.
Con la llegada del día de acción de gracias al pavo le ocurrió algo
inesperado….

Nuestra manera de pensar es diferente de la del pavo de Russell?

•A mayor frecuencia de ocurrencia de un hecho menor sensibilidad

frente a lo inesperado.
Unidad I

Qué es un Cisne
Negro???

Hecho fortuito que satisface tres propiedades:

1.Su incidencia produce un efecto desproporcionadamente grande.
2.Tiene una pequeña probabilidad pero imposible de calcular en base a la
información disponible antes de ser percibido el hecho.
3.Efecto sorpresa.

El Cisne no es solamente blanco…en Australia existe

una variedad: El CISNE NEGRO
Unidad I

En las
empresas, en
sus trabajos, en
sus
vidas….hasta
ahora….solo
vieron CISNES
BLANCOS?
Unidad I

MODELOS MENTALES

Comunicación efectiva

Adaptabilidad

Analisis de situaciones

Pensamiento critico
Unidad I

¿Cómo se desarrollan los modelos mentales?

Contexto social

Experiencia

Conocimientos
Unidad II

MARCO ESTRATEGICO VUCA

Unidad II

MARCO ESTRATEGICO VUCA

Volatilidad

Incertidumbre

Complejidad

Ambiguedad
Unidad II

MODELO VUCA
DOS EJES
Eje del conocimiento: en este eje mediremos cuánto sabemos sobre la
situación actual.

Eje de predictibilidad: responde a la pregunta ¿hasta dónde podemos

predecir el resultado de las acciones que tomemos?
Unidad IV

Gobierno Corporativo
Unidad IV

Influencias sobre los propósitos de una organización

Gobierno Corporativo Ética empresarial

¿A quien debe servir la ¿Qué propósitos deben ser

organización? prioritarios?

¿Cómo se deben definir los ¿Por qué?

propósitos?
Propósitos de una
organización

Misión

Objetivos

Stakeholders Contexto Cultural

¿A quien sirve la ¿Qué propósitos deben ser

organización? prioritarios?

¿Por qué?
Unidad IV

Cadena de Gobierno
Unidad IV

Los accionistas y la estructura de gobierno

Unidad IV

Derechos de acreedores y prestamistas

Unidad IV

Relaciones con consumidores y clientes

Unidad IV

Fusiones y Adquisiciones
Unidad IV

Revelación de información
Unidad IV

Conflictos de expectativas
Unidad IV

Identificación de stakeholders
Unidad IV

Mapa de stakeholders
Unidad IV

Valoración del poder

Unidad IV

Ética empresarial y Responsabilidad social

Unidad IV

La posición ética
Unidad IV

Responsabilidad social de la organización

Unidad IV

Individuos y directivos
Unidad IV

Contexto Cultural
Unidad IV

MARCO DE REFERENCIAS CULTURALES

Gobierno Corporativo
NACIONAL
AMBITO SUPRA
O ORGANIZACIONAL

REGIONAL

EL INDIVIDUO

FUINCIONAL ORGANIZACIONAL
DIVISIONAL
Unidad IV

Cultura de la organización
Unidad IV

LA RED CULTURAL
Unidad III

GLOBALIZACION
Unidad III

ANALISIS P.E.S.T.

Factores políticos y legales:

Legislación sobre mercados.

Legislación del medio ambiente.

Política impositiva.

Regulación del comercio exterior.

Normativa laboral.

Estabilidad politica.
Unidad III

ANALISIS P.E.S.T.

Factores económicos:

Ciclos económicos.

Tendencia del PBI.

Tipos de interés.

Oferta monetaria.

Inflación.

Desempleo.

Renta disponible.

Demanda y oferta
Unidad III

ANALISIS P.E.S.T.

Factores socioculturales:

Demografía.

Distribución de la renta.

Movilidad social.

Cambios en el estilo de vida.

Consumismo.

Niveles educativos.

Clases sociales.

Comportamiento de la población frente al consumo y ahorro.

Unidad III

ANALISIS P.E.S.T.

Factores Tecnológicos:

Gastos gubernamentales en investigación.

Nuevos descubrimientos y desarrollos.

Velocidad de transferencia tecnológica.

Tasas de obsolescencia.

Interés en el gobierno y la industria en el desarrollo tecnológico.

Unidad II

Diamante de Porter
Unidad III

Cruz de Porter
Unidad III

ESCENARIOS ESTRATEGICOS
Unidad III
Unidad III

Cadena de Valor
 FACTORES DE ÉXITO

* Un compromiso activo hacia el Benchmarking por parte de la dirección.

* La definición exacta del proyecto, expresado claramente.
* Un entendimiento claro de la forma de trabajo propia para comparar.
* Voluntad de todas las partes para cambiar y adaptarse.
 FACTORES DE ÉXITO

* Voluntad para compartir las informaciones con los socios de Benchmarking.

* Un grupo de empresas principales líderes por su mejor funcionamiento.
* Apertura a ideas nuevas.
* Un esfuerzo continuo de Benchmarking.

* La institucionalización del Benchmarking .

 FACTORES DE ÉXITO
Factores Críticos de Éxito son aquellas actividades y capacidades que son esenciales para que
una empresa tenga éxito en su mercado. CSF son esas pocas cosas que absolutamente,
positivamente debe ir derecho para asegurar el éxito para la organización.
Debido a que estos factores son específicos de la industria ya veces geográficamente, variarán
de una empresa a otra. Estos factores se relacionan con lo que la empresa necesita hacer
para tener éxito de manera continua, no necesariamente lo que está haciendo actualmente.
son los factores clave comunicados por las partes interesadas que son importantes para el
éxito del proyecto o programa.
Unidad III

Análisis de Grupos estratégicos

Empresa con Competidor a bajo

cobertura costo
diferenciada del
mercado.
Alta Calidad – Producción de bajo
Precio elevado costo y altamente
automatizada
Unidad III

Las 7 S de Mc Kinsey
Unidad III

Impulsores de Posicionamiento
• Constituyen la base para lograr el
posicionamiento. Deben ser percibidos como
representativos de la imagen de la marca, y sus
productos y servicios, y deben ser transmitidos
permanentemente por la empresa en todas sus
comunicaciones.

• Los impulsores deben guardar coherencia con la

realidad del producto o servicio, en todo tiempo y
lugar. (concepto fractal)

• La alta sensibilidad a las consiciones iniciales es la

base para un posicionamiento fuerte en el futuro... Es
un efecto gota a gota...
Unidad III

Caso Pink Lady

 Unidad III

• En los últimos años se registra una tendencia de los consumidores a valorar el sabor de los frutos además de su apariencia visual. La manzana Cripp's
Pink comercializada bajo el nombre de Pink Lady® reúne esas condiciones, ya que posee excelentes características de aspecto externo y sabor.

• Los frutos son de calibre y forma homogéneos, de un característico color rosado brillante
sobre fondo verde intenso, con pulpa crocante, crujiente y jugosa y un sabor distinto.
 Unidad III

•La idea es vender fruta de máxima calidad en un envase con los mismos logos, colores y embalajes, para que el consumidor identifique
claramente el producto, en forma independiente del país de donde proceda. En este nuevo concepto de mercado también se pretende
manejar la oferta, a fin de mantener buenos precios.

•Con la introducción de Pink Lady® en el comercio mundial, se inicia un nuevo concepto de comercialización, al unir bajo una sola entidad a todos los
productores del mundo. La idea es vender esta variedad con su máxima calidad, en un envase común, con los mismos logos, colores y embalajes.
 Unidad III

•La estrategia de marketing de Pink Lady® se basa fundamentalmente en asociar la coloración rosada de su piel con la imagen de la mujer.
Cada fruto lleva un sticker con un corazón rosado y un canguro que lo vincula con su lugar de creación: Australia.

•La Agriculture Western Australia posee los derechos de hibridación sobre la variedad de manzana Cripp´s Pink y la marca registrada Pink Lady® en Europa, Estados Unidos, Nueva
Zelanda, Sudáfrica, Australia, Argentina, Chile, Brasil y Uruguay. En cada región o país existe un licenciatario máster que los representa, que en Argentina es el vivero Los Álamos de
Rosauer S.A.
Unidad III

Caso
Cerveza
Corona
 Unidad III

•La idea alrededor de la cual han girado todas las estrategias de posicionamiento de esta empresa fue la de mostrar un producto 100% mexicano, con sus raíces
en un país cálido y acogedor pero sin mostrar sombreros y nopales que por lo general estereotipan a las marcas mexicanas.

•La marca relaciona conceptos de playa, tranquilidad, vacaciones y pareja con el consumo de cerveza, temas que asociados son muy bien
percibidos por los consumidores. En su publicidad podemos ver la congruencia con el posicionamiento ya que presentan dichos conceptos.
 Unidad III

•Se pensó en ofrecer un producto que no por ser un mexicano tenía que ser barato, es ahí donde se decidió hacer de Corona una cerveza Premium.

•Actualmente la marca tiene presencia en los bares, restaurantes y discoteques de Europa, el Caribe, América Central, América del Sur,
Canadá y algunos países de África además de ser la segunda cerveza más reconocida en el mundo después de Heineken.

• La imagen de Corona a nivel internacional es cuidadosamente monitoreada

 Unidad V
Estrategias Competitivas
Prospectora
Redefine el dominio de producto constantemente
Valora ser pionera en nuevas ideas
Responde a nuevas oportunidades
Defensora
Intenta mantener una posición
Busca la eficiencia
Tiene una gama limitada de productos
Ignora los cambios
Analizadora
Realiza cambios moderados
Mantiene una línea estable y limitada de productos
Selecciona los negocios más prometedores
Son seguidoras de las innovadoras
Reactiva
Ausencia de estrategia competitiva
Sin orientación al mercado
Solo responde a cambios cuando es presionada por el mercado
No posee riesgos
Unidad V

Matriz de misión organizacional

Mínimo Legal Ideológico

Directivos Secretismo Evangélicos

Stakeholders Regulaciones y Política

externos procedimientos
Unidad III

Elementos fundamentales de la estrategia corporativa

Existen 2 tareas corporativas asociadas al plano gerencial

La novena diseño y ajuste de la estructura, los procesos gerenciales

conforme a la cultura a fin de implementar al estrategia.

La decima es la gestión de recursos humanos del personal. Personal clave.

Unidad III

Elementos fundamentales de la estrategia corporativa

Medio externo a nivel corporativo

Los negocios de la empresa se benefician de estar juntos o se

desempeñarían mejor como unidades separadas (U.E.N.)

Comprende temas centrales tales como:

Segmentación geográfica.

Identificación y análisis de los factores económicos.

Identificación y análisis de sectores industriales.

Análisis de factores externos para escenarios alternativos.

Análisis FODA.
Unidad III

Elementos fundamentales de la estrategia corporativa

Segmentación del negocio:

Ajuste entre la estructura de la organización y la segmentación de

negocios.

Competitividad de los productos actuales.

Negocios separados en análisis y presupuesto.
Unidad III

Estrategia Horizontal (Estrategia Corporativa)

Interrelación entre las unidades de negocio:

Interrelaciones tangibles, que surgen de las oportunidades de compartir

actividades en la cadena de valor.

Interrelaciones intangibles, que comprenden la transferencia del Know

How de gestión entre cadenas de valor separadas.

Interrelaciones entre competidores, originadas en la existencia de

rivales que compiten real o potencialmente en mas de una U.E.N.
Unidad III

Integración Vertical (Estrategia Corporativa)

Interrelación entre las unidades de negocio:

Conjunto de decisiones que se clasifican en tres tipos:

Definir los limites que una empresa debería establecer en cuanto a

actividades genéricas de la cadena de valor.

Establecer la relación de la empresa con las audiencias relevantes fuera

de sus limites. (Proveedores – distribuidores, etc.)

Identificar que debemos cambiar para aumentar y proteger la ventaja

competitiva de la empresa.
Unidad III

Integración Vertical (Estrategia Corporativa)

Beneficios:

Reducción de costos:

Busca economías de escala a fin de reducir costos.

Evita altos costos de transacción de numerosas fuentes.

Comparte actividades y operaciones manteniendo la cadena de valor.

 Unidad III

Razones para las fusiones y adquisiciones

La velocidad de ingreso a un mercado

La situación competitiva

Búsquedas de monopolios
 Unidad III

Fracaso de las fusiones y adquisiciones

Acciones sobrevaloradas

Proyecciones y escenarios poco realistas

inconvenientes culturales interorganizacionales

Factores intergubernamentales
Unidad III

Franquicias
 Unidad III

Franquicias
Ventajas:
• Reducción de riesgos e incertidumbres al ser propietario de un negocio acreditado, con resultados
probados.
• Obtención y acceso a experiencia, tecnología y know-how.
• Formación y capacitación inicial y asistencia y soporte continuados.
• Métodos operativos, administrativos y comerciales respecto de bienes y servicios.
• Zona de exclusividad.
• Acceso a herramientas y programas de marketing y publicidad.
• Sistemas administrativos de control y evaluación.
• Acceso a investigación y desarrollo de nuevas metodologías y tecnologías incorporadas al negocio.
• Acceso a economías de escala.
• Incremento en su prestigio personal al involucrarse en una red de negocios posicionada.
• Diversificación de inversiones o recursos y/o acceso a esquemas de autoempleo.
• Acceso a una inversión rentable y de bajo riesgo.
 Unidad III

Franquicias

Desventajas:
• Pago de derechos de entrada y royalties.
• No es propietario de la marca.
• Las principales decisiones las toma el franquiciante, limitando su posibilidad de innovar y actuar de
forma independiente.
• Normas y directrices estratégicas impuestas y apegadas a los manuales.
• Supervisión y vigilancia por parte del franquiciante.
• Su éxito se encuentra vinculado al éxito o actuación del franquiciante y de otros franquiciatarios.
• Limitación de recursos económicos para el caso de contingencias o requerimientos adicionales de
capital de trabajo.
• Selección de un giro o sector no adecuado o afín a sus aspiraciones personales.
Unidad III

Franquicias que fracasaron en Argentina

Unidad III
Unidad III

Criterios de evaluación
Unidad III
Unidad III
Unidad III

VENTAJAS COMPETITIVAS
Unidad III

El reloj estratégico de Bowman

 Unidad II

GLOBALIZACIÓN Y ESTRATEGIA CORPORATIVA: RELACIONES, EL MERCADO Y

LA DIVERSIDAD
Unidad II

Estrategia en el ámbito corporativo e internacional

Promotora de desarrollo
Unidad II

Retos como promotora de desarrollo

Identificación de las capacidades de la matriz:

Enfoque:

El problema de las joyas de la corona:

Papel combinado:

Idea suficiente:
 Unidad II

Equilibrio en una cartera del sector publico

Capacidad de atender eficazmente

Elevada Reducida

Necesidad Elevada
Estrella del sector publico La patata caliente política
Y respaldo
Publico
+ Vellocino de oro Al cajón del olvido
Atractivo

Reducido
 Unidad II

La matriz de política internacional

Clasifica las unidades de negocio en función de atractivo del

mercado en el que se encuentran la fortaleza competitiva de la
UEN en dicho mercado.
 Unidad II

Matriz de Tutela o diagrama de Ashridge

Alto

UEN UEN Centrales

Lastre
Auste entre
los factores
criticos del éxito
de la UEN
y las habilidades
los recursos
y las caracteristicas
de la empresa UEN Extraterrestre
matriz

UEN Trampa
de valor

Bajo

Bajo Alto
 Unidad II

El papel de la matriz en una cartera internacional

Elevada

Importancia Agujero negro Lider estrategico

estrategica
del enterno social

Implementador Contribuidor

Baja

Reducido Elevado

Nivel de recursos y capacidades locales

 Unidad II

El papel de la matriz en una cartera internacional

Líder estratégico: son filiales, no tienen recursos y capacidades pero están
localizados en países esenciales para la ser competitivos.

Los contribuidores: son filiales con valiosos recursos internos

Agujeros negros: son filiales con reducido nivel de recursos o capacidades

Los implementadores poseen reducido nivel de recursos y reducida importancia

estratégica
Unidad II

Desarrollo de la estrategia en distintos contextos

simple complejo
Análisis
Estático Descentralización
histórico
de las
organizaciones
previsión

Planificación Experiencia
De Y
escenarios aprendizaje

Dinámico
Unidad II

MUCHAS GRACIAS