CÓDIGO:

UNIVERSIDAD SOC: 311 - UNAP

NACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL FORMATO: 8.0

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Análisis de caso 01: Cambie de puesto y tal vez sufra un choque cultural

Cuando Lyria Charles, gerente de proyecto, cambió de puesto no revisaba su correo

electrónico los fines de semana. Con el tiempo, una colega gerente la apartó a
un lado y le dijo que se esperaba que los gerentes leyeran su correo electrónico el
fin de semana. “No lo sabía”, dijo Charles. “Nadie me lo dijo”.
Los empleados tienen que aprender las técnicas cuando cambian de puesto. Pero a
diferencia de muchos aspectos de los negocios, la cultura organizacional tiene pocas
reglas escritas. Es frecuente que las personas aprendan la nueva cultura sólo después
de chocar con las barreras y violar reglas no escritas. “Es como ir a otro país”, dice
Michael Kanazawa, de Dissero Partners, una empresa de consultoría.
Hay miles de formas en que la cultura de una organización difiere de otra.
Parafraseando a Tolstoi, en ciertas maneras todas las organizaciones se parecen,
pero cada una desarrolla su cultura a su propia manera.
Algunas de las diferencias –como los códigos de vestimenta– son fáciles de detectar.
Otras, son mucho más difíciles de discernir. Además de los correos electrónicos en
fin de semana, otra regla no escrita que Charles aprendió fue que no debía tener
reuniones con sus subordinados en la oficina de ella. ¿Cómo lo hizo? Cuando Charles
pidió reunirse con ellos, su asistente programó las reuniones en los cubículos de los
subalternos, cuando Charles preguntó por qué, la colaboradora le dijo que “así es
como se hace”.
Una forma de recorrer el laberinto es seguir con astucia las reglas y costumbres
no escritas y hacer muchas preguntas. No obstante, parte del aprendizaje de la
cultura de una organización es por ensayo y error. Cuando Kevin Hall comenzó un
nuevo trabajo como banquero hipotecario tuvo que hacer él mismo los arreglos de
un viaje porque la primera persona a la que lo pidió le respondió que no era parte
de su trabajo.
Pero al ver que algunos colegas obtenían ayuda lo solicitó a otra persona, que estuvo
feliz de hacer el favor. Hall dice que “encuentras el camino mientras caminas”.

Responda las siguientes preguntas

1. ¿Qué cambios percibió Charles en su nuevo trabajo?
2. ¿Cuál es la cultura que se practica en la empresa de Charles?
3. ¿Charles podía oponerse a la cultura que se practicaba en la empresa?
4. ¿Por qué es importante practicar la cultura en una organización?
5. ¿Cuál es la lección del caso analizado?
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Análisis de caso 02: ¿Las culturas organizacionales no pueden cambiar?

La cultura de una organización está hecha de características relativamente estables.

Se desarrolla a lo largo de muchos años y echa raíces profundas en los valores con
que los empleados están muy comprometidos. Además, hay varias fuerzas que
operan continuamente para mantener una cultura dada. Estas incluyen enunciados
escritos acerca de la misión y filosofía de la organización, el diseño de los espacios
físicos y edificios, el estilo dominante de liderazgo, criterios de contratación,
prácticas pasadas para ascender, rituales asimilados, historias populares sobre
personas y eventos clave, criterios de evaluación del desempeño histórico de la
organización, y estructura formal de ésta.
Las políticas de contratación y ascensos son mecanismos de particular importancia
que operan contra el cambio cultural. Los empleados escogen la organización debido
a que perciben que sus valores “ajustan bien” con los de aquélla. Se sienten cómodos
con ese ajuste y oponen mucha resistencia a los esfuerzos que pretenden alterar el
equilibrio. Las enormes dificultades que empresas tales como Ford, VW y el Servicio
Postal de Estados Unidos han tenido para cambiar sus culturas, dan fe de este
dilema. Estas organizaciones históricamente han tendido a atraer individuos que
desean situaciones estables y muy estructuradas.
Aquellos que tienen el control en ellas también seleccionarán altos directivos que
continúen la cultura existente. Incluso es probable que fracasen los intentos de
cambiar una cultura mediante la contratación de un nuevo director general externo
a la organización. Las evidencias indican que es más fácil que la cultura cambie al
ejecutivo que viceversa.
Nuestro argumento no debe verse como la afirmación de que la cultura nunca
cambia. En el caso inusual en que una organización se enfrente a una crisis que
amenace su supervivencia, sus miembros serán responsables de hacer esfuerzos por
generar un cambio cultural. Sin embargo, cualquier cosa menos que esa no será
eficaz para producir un cambio cultural.
Cambiar la cultura de una organización es difícil en extremo, pero las culturas sí
pueden cambiarse. Las evidencias sugieren que habrá un cambio cultural si existen
todas o la mayoría de condiciones siguientes:
● Una crisis dramática. Éste es un choque que mina el status quo y plantea la
pregunta de la relevancia de la cultura existente. Algunos ejemplos son retrocesos
financieros sorpresivos, pérdida de un cliente importante, y el cambio tecnológico
profundo por parte de un competidor.
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● Rotación en el liderazgo. Un liderazgo nuevo en la dirección, que trae un conjunto

diferente de valores fundamentales, tal vez se perciba como más capaz para
responder a la crisis (como cuando Mark Hurd sustituyó a Carly Fiorina en HP).
● Organizaciones jóvenes y pequeñas. Entre más joven sea la organización, menos
asimilada está su cultura. De manera similar, es más fácil que la dirección comunique
sus nuevos valores cuando la organización es pequeña.
● Cultura débil. Entre más diseminada esté una cultura y más grande sea el acuerdo
de los miembros con sus valores, más difícil será cambiarla. A la inversa, las culturas
débiles son más proclives al cambio que las fuertes.
Si existen todas o la mayor parte de estas condiciones, las siguientes acciones de la
dirección quizá produzcan un cambio: inicio de nuevas historias y rituales, selección
y ascenso de empleados con los nuevos valores, cambio del sistema de recompensas
a fin de que apoye los valores nuevos, y minar las subculturas existentes por medio
de transferencias, rotación de puestos y despidos.
En las mejores condiciones, estas condiciones no darán como resultado un cambio
inmediato y notorio en la cultura, pues al final el cambio cultural es un proceso largo:
se mide en años y no en meses. Pero las culturas sí pueden cambiar, como lo
atestigua el éxito que han tenido los nuevos liderazgos en modificar las culturas de
compañía tales como IBM, 3M y GE.

Responda las siguientes preguntas:

6. ¿Cambia la cultura de una organización?
7. ¿Por qué se considera que cambiar la cultura de una organización es difícil?
8. ¿Qué propones para cambiar la cultura de una organización?
9. ¿Qué papel juegan los lideres para el cambio de la cultura?
10. Explique la crisis dramática.