Cultura Organizacional

CULTURA
ORGANIZACIONAL
Elaborado por: Mgtr. Rosalin Ríos

ANTECEDENTES
 Hasta mediados de la década de 1980, organización: medios racionales por medio de los
cuales coordinar y controlar grupos de personas
 Niveles verticales, departamentos y relaciones de autoridad

ANTECEDENTES
Institucionalización:
 Afecta actitudes y comportamiento de los empleados
 Vida propia, independiente de su fundador
 Se valúa por si mismo, no sólo por los bienes o
servicios que produce
 Opera para producir una comprensión común entre los
miembros respecto de lo que es un comportamiento
apropiado y significativo.
Se redefine
CULTURA ORGANIZACIÓNAL
 Sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de
las demás.
 Sistema compartidoconjunto de características claves que la organización valora
 Cultura organizacionaltérmino descriptivo ≠ satisfacción en el trabajoevaluativo

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES: ESENCIA
DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Innovación y • Grado en que se estimula a los empleados para que

aceptación del riesgo sean innovadores y corran riesgos
• Grado en que se espera que los empleados muestren

Atención al detalle precisión, análisis y atención por detalles.
Orientación a los • Grado en que la administración se centra en los

resultados o eventos, en lugar de las técnicas y
resultados procesos usados para lograrlos.

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES: ESENCIA
DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Orientación a la • Grado en que las decisiones de la dirección toman en cuenta el

gente efecto de los resultados sobre las personas de la organización.
Orientación a los • Grado en que las actividades del trabajo están organizadas por
equipos equipos en lugar de individuos.
Agresividad • Grado en que las personas son agresivas y competitivas en

lugar de buscar lo fácil.
Estabilidad • Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en

mantener el status quo en contraste con el crecimiento.

COMPARACIÓN DE
CULTURAS
ORGANIZACIONALES

CULTURAS Y SUBCULTURAS
Cultura dominante Subculturas

 Expresa valores fundamentales que  Miniculturas dentro de la organización, por lo
comparte la mayoría de los general, definidas por los diseños departamentales
miembros de la organización y la separación geográfica.
 Reflejan problemas, situaciones o experiencias
comunes que enfrentan los miembros.
 Incluye valores nucleares de C.D.+valores
adicionales exclusivos de miembros del
departamento.

CULTURA ORGANIZACIONAL FUERTE
¿Cuándo?
Características:
 Los valores nucleares de la  Gran acuerdo entre miembros
organización se comparten con sobre objetivos de la organización
intensidad y en forma extensa.
 Cohesión
 Gran influencia: intensidad y alto
 Lealtad
grado de compartir valores-clima
interno de más control del  Compromiso organizacional
comportamiento  Menos deserción
 Disminuir rotación de empleados

CULTURA Y FORMALIZACIÓN
Formalización Cultura
 Organización predecible, ordenada  Incrementa consistencia de
y consistente comportamiento
 Necesidad de documentos escritos  Mismo objetivo sin necesidad de
documentos escritos
 Reglas y regulaciones
formalescomportamiento de  Lineamientos internalizados en
empleados trabajadores

CULTURA ORGANIZACIONAL
Trasciende fronteras: Ejemplo:

 Dar poder a los empleados  Más importancia al desempeño (Estados Unidos y Brasil). Menor
importancia en Japón
 Orientación hacia los equipos
 Tener dirección estratégica clara y
propósito
 Visión fuerte y reconocible

FUNCIONES DE LA CULTURA
 Crea diferencias entre una organización y otra

 Transmite sentido de identidad a miembros
 Facilita la generación de compromiso con algo más grande que
el interés individual
 Mejora estabilidad del sistema social
 Da sentido y control para guiar y conformar las actitudes y
comportamiento de empleados**
Aglutinante social

ASPECTOS DISFUNCIONALES DE LA CULTURA
Sobre la eficacia de la
organización
Barreras para el cambio

 Valores compartidos no están de acuerdo con los que persigue la
eficacia de la organización
 Ambiente dinámico
 Cambio rápido
 Enfoque de “negocios como siempre” dejó de ser efectivo

ASPECTOS DISFUNCIONALES DE LA
CULTURA
Obstáculos para la diversidad

 Contratación de empleados nuevos que por raza,
edad, género, discapacidad u otras diferencias, no
son como la mayoría de miembros=paradoja
Dirección
Nuevos trabajadores acepten valores culturales nucleares de la organización vs. actuar con apertura y
demostrar apoyo para las diferencias que estas personas aportan
CULTURA
¿Por qué contratan
¿Cultura fuerte, obstáculos?
individuos diversos?
 Cuando eliminan con eficacia fortalezas únicas que
 Fortalezas alternativas que aportan personas con formaciones distintas llevan a la
al sitio de trabajo organización
 Apoyan sesgos institucionales
 Insensibles respecto de las personas distintas

CULTURA
Obstáculos para las
adquisiciones y fusiones
 Anteriormente: ventajas financieras o
sinergia en los productos.
 Recientemente: compatibilidad cultural

INICIO DE UNA CULTURA
Fundadores:
 Efecto en cultura temprana
 No restringidos por costumbres o ideologías previas
 Pequeño tamaño-imposición de los fundadores.

Creación de cultura
 Fundadores sólo contratan y conservan a los empleados que piensan y sienten de la
misma manera que ellos.
 Socializan y adoctrinan a estos empleados en su manera de pensar y sentir.
 Comportamiento de fundadores actúa como rol modelo que estimula a trabajadores a
identificarse con ellos, internalizar sus creencias, valores y suposiciones

 Cuando la organización triunfa, visión de los fundadores es el determinante principal de

tal éxito.

Hyundai-Chung Ju Yung
SOSTENIMIENTO DE UNA CULTURA
Métodos de
socialización
Acciones
de alta
dirección
Prácticas de
selección

Selección
 Meta: identificar y contratar individuos que tengan conocimiento, aptitudes y
habilidades para realizar con éxito los trabajos dentro de la organización.
 Brinda información a solicitantes sobre organización -
Ajuste a la organización
Alta dirección
 Altos ejecutivos establecen normas que se filtran a través de la organización
 Lenguaje verbal y no verbal: riesgo deseable, libertar gerencial, vestimenta, acciones
redituables-salarios, ascensos, recompensas

Socialización
 Proceso que adapta a los empleados a la cultura
de la organización
 La etapa más crítica del proceso es el momento
de entrada a la organización

Efectos en:
 Productividad del nuevo empleado
 Compromiso con objetivos
 Decisión temporal de permanecer con la organización
Etapas de la socialización
Previa a la
Encuentro Metamorfosis
llegada

Etapa previa a la llegada

 Período de aprendizaje en el proceso de socialización, que ocurre antes de que un nuevo
empleado se una a la organización
 Reconoce explícitamente que cada quien llega con un cúmulo de valores, actitudes y
expectativas que se forma sobre el trabajo por realizar y a la organización
 Capacitación y en la escuela
Elaborado por: Mgtr. Rosalin Ríos Índice de pronóstico más importante del comportamiento
futuro: comportamiento pasado (saberes y personalidad
proactiva-ajuste a cultura)
Etapa de encuentro
 Se produce al entrar a la organización cuando el individuo se enfrenta a la posible dicotomía
entre sus expectativas (trabajo, compañeros, jefe y organización general) y la realidad.

Posibles panoramas de la etapa de encuentro
Total desilusión-renuncia
Ayudar a otros a dominar detalles
 Selección apropiada
 Red de amigos y compañeros
Difiere y pasa Reafirmación de

por socialización percepciones
(sustituye) previas

Etapa de metamorfosis
 Etapa del proceso de socialización en la que un nuevo empleado cambia y se ajusta al trabajo,
grupo y organización.
 Significa pasar por cambios ya que el nuevo miembro debe solucionar los problemas
descubiertos durante la etapa de encuentro
 Uso de programas de socialización

Administración y programas de socialización para
metamorfosis
 Mayor probabilidad de que las diferencias y perspectivas de los recién llegados se eliminen y
sean sustituidas por comportamientos estándares y predecibles si son programas formales,
colectivos, fijos seriados y con énfasis en la desinversión

Opciones de socialización
• Cuanto más se segrega a un nuevo empleado del marco laboral y se

marca la diferencia de alguna manera para ser explícito su rol como
Formal vs. nuevo miembro, más formal es la socialización.

• Algunos ejemplos son: La orientación específica y los programas de
informal
entrenamiento.
• En la socialización informal se coloca al nuevo empleado
directamente en el trabajo con poca o ninguna atención especial.
• Los nuevos miembros pueden ser socializados de forma individual.

Esta es la manera en que se lleva a cabo en varias oficinas
Individual profesionales.
• Asimismo, pueden agruparse juntos y ser procesados a través de un
vs. colectivo
conjunto de experiencias idénticas, como se hace en los
reclutamientos militares.

• Se refiere al horario en que los nuevos miembros hacen la transición de

externo a interno. Un horario fijo establece etapas estandarizadas de
Fijos vs.
transición, lo cual caracteriza a los programas rotatorios de entrenamiento.
También incluye periodos probatorios, como el estatus de “asociado” de 8 a
10 años que se aplica en empresas de contabilidad y de abogados antes de
variables decidir si un candidato se convertirá en socio.

• Los programas variables no dan ninguna noticia por adelantado del horario de
su transición. Los sistemas variables describen al sistema de ascensos común,
en el que uno no avanza a la siguiente etapa hasta que esté “listo”.
• La socialización serial se caracteriza por el uso de los modelos de roles

Serial vs. al que capacitan y alientan al nuevo miembro. Algunos ejemplos son: los
programas de aprendizaje y consultoría.
azar
• En la socialización al azar, los modelos de roles son detenidos
deliberadamente. Se deja que los nuevos empleados lleguen a sus propias
conclusiones.

• La socialización de inversión asume que las cualidades de los nuevos
Inversión
miembros y calificaciones son ingredientes necesarios para el éxito del
trabajo, de manera que estas cualidades y capacidades son apoyadas y
confirmadas.
vs. • La socialización de desinversión intenta quitar ciertas características del
reclutado. La fraternidad y los clubs femeninos “los estudiantes” que se
desinversión convertirán en miembros se examinan con cuidado para formarlos
dentro de un rol apropiado.

¿Cuándo se termina la metamorfosis y el proceso de socialización?
Cuando los nuevos miembros:
 Se sienten cómodos con la organización y su trabajo
 Internalizaron normas de la organización y su grupo de trabajo, las entienden y aceptan.
 Se sienten aceptados por sus compañeros como individuos confiables y valiosos
 Confían en que cuentan con la competencia para efectuar el trabajo con éxito

¿Cuándo se termina la metamorfosis y el proceso de socialización?
Cuando los nuevos miembros:
 Entienden el sistema (propias tareas+reglas+procedimientos+prácticas informalmente aceptadas)
 Saben cómo serán evaluados (criterios para medir y evaluarlos)
 Efecto positivo en productividad y compromiso
 Reduce propensión al abandono

FORMACIÓN DE CULTURAS ORGANIZACIONALES

EN SÍNTESIS…

¿CÓMO APRENDEN LA CULTURA LOS
EMPLEADOS?
La cultura se transmite a los empleados de varias formas, las más
relevantes:
Historias Rituales
Símbolos
Lenguaje
materiales

EMPLEADOS?
Historias
 Contienen la narrativa de eventos sobre los fundadores de la organización, violación de las
reglas, éxitos sonados, reducciones de la fuerza laboral, reubicación de empleados, reacción
ante errores del pasado y dificultades organizacionales.
 Estas historias anclan el presente en el pasado y dan explicaciones y legitimidad a las
prácticas actuales.

EMPLEADOS?
Rituales
 Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la
organización: qué metas son las más importantes, cuáles personas importan y a quiénes se
puede pasar por alto.
 Por ejemplo: canto de la compañía

EMPLEADOS?
Símbolos materiales
 La distribución de las oficinas corporativas, tipos de automóviles que se da a los altos ejecutivos y la
presencia o ausencia de aviones de la empresa, son ejemplos de símbolos materiales.
 Otros incluyen el tamaño de las oficinas, la elegancia del mobiliario, privilegios ejecutivos y vestimenta.
 Estos símbolos materiales transmiten a los empleados quién es importante, el grado de igualdad que desea
la alta dirección y los tipos de comportamiento (por ejemplo, de propensión al riesgo, conservador,
autoritario, participativo, individualista y social) que es apropiado.

EMPLEADOS?
Lenguaje
 Muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones utilizan el lenguaje como forma
de identificación de los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los
miembros manifiestan su aceptación de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.
 Con el tiempo es frecuente que las organizaciones desarrollen términos únicos para describir el
equipo, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos que se relacionan con su
negocio.

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