PARTE III :

1. Coral, Andrea
2. Figueroa, José
3. Guzmán, Rocío
4. Huere, Rebeca
5. Quispe, Roxana

COLOCACIÓN DE PERSONAS
COLOCACIÓN DE PERSONAS
Los procesos para colocar a Esquema Tradicional Esquema Moderna
las personas pueden ser
rudimentarios y obsoletos,
pero también complejos y - Modelo
refinados. - Modelo
Orgánico
Mecanicista
- Importancia
- Importancia Procesos en la eficacia
➔ Orientar a las en la eficiencia para - Factores
personas - Estabilidad colocar a
➔ Diseño
Motivacionales
- Conservadu las
Organizacional - Inestabilidad
rismo personas
➔ Evaluación del y cambio
- Permanente
desempeño - Innovación y
y definitivo
creatividad
 CAP 6
ORIENTACIÓN
DE LAS
PERSONAS
 ORIENTACIÓN DE LAS PERSONAS

Los Componentes Los Métodos para El Facultamiento

Cultura La Socialización
de la cultura la Socialización en la Toma de
Organizacional Organizacional
Organizacional Organizacional Decisiones
CULTURA ORGANIZACIONAL
Algunos aspectos de la cultura organizacional
son más fáciles de percibir, pero otros son menos
visibles y más difíciles

En el estudio de las organizaciones, cultura se refiere a

la forma de vida de la organización en todos sus
aspectos, sus ideas, creencias, costumbres, reglas,
técnicas, etc.
La Cultura organizacional representa las percepciones
de los dirigentes y los colaboradores de la
organización y refleja la mentalidad qué predomina en
ella.
Toda Cultura se presenta en
tres niveles diferentes:
Artefactos
LOS COMPONENTES DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Valores Compartidos Supuestos Básicos

Son los valores relevantes Son las creencias

Son las cosas concretas que adquieren importancia inconscientes, las
que cada persona ve, oye y para las personas y que percepciones, los
siente cuando se encuentra definen las razones que sentimientos y los
con una organización. explican por qué hacen lo supuestos dominantes en
que hacen. los que creen las personas.
CARACTERÍSTICAS DE LAS CULTURAS CONSERVADORES/
CULTURAS EXITOSAS CULTURAS ADAPTABLES

Puede ser flexible e impulsar a la

organización, pero también puede ser
rígida e impedir su desarrollo.

Adoptan culturas no sólo flexibles, sino,

sobre todo, sensibles, para dar cabida a
las diferencias sociales y culturales de sus
trabajadores.

Por otra parte, también las personas se

vuelven flexibles y sensibles, porque
participan en forma simultánea en varias
organizaciones.
 LA SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL
Se trata de un proceso doble, en el que cada una
Es la forma en que la organización recibe
de las partes trata de influir y de adaptara la otra a
a los nuevos trabajadores y los integra a
sus propósitos y conveniencias:de un lado está la
sus cultura, contexto y su sistema.
socialización y del otro la personalización.

Socialización Organizacional Personalización

Las personas adaptan a la

La organización adapta a las
organización a sus
personas a sus conveniencias.
conveniencias.
MÉTODOS PARA LA SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL

Proceso de Contenido del Supervisor Grupo de Programa de

Selección puesto como tutor Trabajo introducción
 EL FACULTAMIENTO EN LAS
TOMAS DE DECISIONES
Se trata de un cambio cultural, de una transformación
del comportamiento de las personas.

Quienes tienen más autonomía e iniciativa personal

en sus actividades, al contrario de las reglas y los
reglamentos tradicionales que inhiben e impiden la
plena realización de las personas.

Con el facultamiento en la forma de decisiones, las

personas se convierten en asociadas de la
organización
 CAP 7.
MODELADO
DEL TRABAJO
 LAS NUEVAS TENDENCIAS EN
El trabajo de la organización no se hace por
azar. La forma en que las personas trabajan
CUANTO AL TRABAJO
en las organizaciones depende
básicamente de la forma en que su trabajo
se planeó, modeló y organizó.

El diseño organizacional representa la arquitectura

de la organización, la estructura y distribución de
sus órganos y puestos, cuáles son las relaciones de
comunicación entre ellos, cómo se define el poder y
cómo deben funcionar las cosas.

Si la estructura organizacional es rígida e inmutable,

los puestos también serán fijos, permanentes y
definidos, cerrados, individualizados y limitados.
CONCEPTO DE PUESTO
➔ El puesto se compone de todas las actividades que
desempeña una persona (el ocupante), que se engloban en
un todo unificado y que aparece en cierta posición formal en
el organigrama de la compañía. De modo que, para
desempeñar sus actividades, la persona con un puesto debe
tener una posición definida en el organigrama.

➔ La posición del puesto en el organigrama define su nivel

jerárquico, la subordinación (ante quién es responsable), los
subordinados (sobre quién ejerce autoridad) y el
departamento o la división donde se localiza.
POSICIÓN DEL PUESTO EN EL ORGANIGRAMA

Los puestos constituyen los

medios que usa la empresa
para asignar y utilizar sus
recursos humanos con el fin
de alcanzar los objetivos
organizacionales a partir de
ciertas estrategias.
En resumen, los puestos son
la piedra angular entre la
organización y las personas
que trabajan en ella.
 DISEÑO DE PUESTOS
El diseño de puestos (job design) especifica el contenido de cada posición, los métodos de
trabajo y las relaciones con los demás. Cada puesto exige ciertas competencias de su
ocupante para que lo desempeñe bien. Esas competencias varían conforme al puesto, el nivel
jerárquico y el área de actuación. Exigen que el ocupante sepa manejar los recursos, las
relaciones interpersonales, la información, los sistemas y la tecnología con diferentes grados
de intensidad. El diseño de puestos es la manera en que cada uno se estructura y
dimensiona. Diseñar un puesto significa definir cuatro condiciones básicas:

1. El conjunto de 2. La manera en que 4. A quién debe supervisar o

3. Con quién se debe
tareas o atribuciones las tareas o dirigir el ocupante del puesto
reportar el ocupante del
que el ocupante debe atribuciones se deben (autoridad), es decir, quiénes
puesto (responsabilidad),
desempeñar (cuál es desempeñar (cuáles son sus subordinados o las
es decir, quién es su
el contenido del son los métodos y los personas que dependen de él
superior inmediato.
puesto). procesos de trabajo). para trabajar.
 DISEÑO DE PUESTOS
El diseño del puesto es la especificación del contenido, los
métodos de trabajo y las relaciones con los demás puestos, a
efecto de satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales y
sociales, así como los requisitos personales de su ocupante.

En el fondo, el diseño de puestos representa la forma en que los

administradores proyectan los puestos individuales y los combinan
en unidades, departamentos y organizaciones.

En este sentido, el diseño de puestos define el grado de responsabilidad o

de libertad que se concederá al ocupante; si el puesto ofrece compromiso
personal con el negocio o con el cliente, o si el puesto amarra al individuo
a condiciones humillantes o a reglas burocráticas.
 MODELOS DE DISEÑOS DE PUESTOS

1. MODELO CLÁSICO

2. MODELO HUMANISTA

3. MODELO CONTINGENTE
 MODELO CLÁSICO O TRADICIONAL

Es el diseño de puestos pregonado por los ingenieros de la

administración científica al inicio del siglo xx, Taylor, Gantt y
Gilbreth, quienes ofrecían incentivos salariales (premios por
producción) para asegurar la adhesión a los métodos de
trabajo. Definían los puestos a partir de la división del trabajo
y de la fragmentación de las tareas. Establecieron una
separación rígida entre el pensar (gerencia) y el ejecutar
(obrero). El gerente manda y el obrero obedece y ejecuta las
tareas simples y repetitivas. La eficiencia era la máxima
preocupación.
 VENTAJAS DESVENTAJAS

➔ Reducción de ➔ Los puestos simples y

costos. monótonos se vuelven
➔ Estandarización repetitivos y aburridos.
ASPECTO #1
de las ➔ Falta de motivación por el
La persona como actividades. trabajo.
apéndice de la ➔ Apoyo a la ➔ Trabajo individualizado y
máquina tecnología. aislado.
➔ Monopolio del jefe.
➔ Era del conocimiento.
ASPECTO #4 ASPECTO #2
Permanencia Fragmentación del
trabajo.

ASPECTO #3
Acento en la
eficiencia
 VENTAJAS
ESPERADAS Y LOS
RESULTADOS DEL
MODELO CLÁSICO
 MODELO HUMANISTA
➔ El movimiento humanista fue una reacción pendular al
mecanicismo de la administración tradicional de la época y trató
de sustituir la ingeniería industrial por las ciencias sociales, la
organización formal por la organización informal, al jefe por el
líder, el incentivo salarial por las recompensas sociales y
simbólicas, el comportamiento individual por el comportamiento
en grupo y el organigrama por el sociograma.
➔ Con ella surgieron los primeros conceptos sobre liderazgo,
motivación, comunicaciones y asuntos relacionados con las
personas y su supervisión.
➔ El enfoque humanista sustituyó la importancia que antes se
depositaba en las tareas (administración científica) y en la
estructura organizacional (teoría clásica y de la burocracia) por la
importancia dada a las personas y los grupos sociales.
DIFERENCIA ENTRE EL
MODELO CLÁSICO Y
HUMANISTA PARA EL
DISEÑO DE LOS
PUESTOS
 MODELO DE CONTINGENCIAS

➔ El modelo de las contingencias representa el enfoque más

amplio y complejo porque considera tres variables
simultáneamente: las personas, la tarea y la estructura de la
organización.
➔ La característica típica del diseño tradicional: el carácter
definitivo y permanente de los puestos, como si éstos fueran
perfectos y no requirieran modificaciones ni mejoras.
➔ En el modelo de las contingencias el diseño del puesto no
parte del supuesto de la estabilidad y la permanencia de los
objetivos y los procesos de la organización, sino, por el
contrario, es dinámico y se fundamenta en el cambio
continuo y la revisión del puesto como una responsabilidad
básica en manos del gerente o de su equipo de trabajo.
 MODELO DE CONTINGENCIAS

➔ El modelo de las contingencias presupone la utilización de las capacidades de

autodirección y control personal de las personas y, sobre todo, de objetivos
definidos en conjunto entre el ocupante y su gerente para hacer del puesto un
verdadero factor motivacional.

➔ El gerente debe crear mecanismos para que las contribuciones de las personas
puedan mejorar el desempeño del departamento y no simplemente consultar a los
subordinados para satisfacer sus necesidades de participación y consideración.

➔ Estas necesidades pasan de ser fines a ser medios. La satisfacción de las

necesidades individuales de participación y consideración se convierte en un
subproducto deseable, pero no es el objetivo principal de las actividades de la
administración.
El modelo de las contingencias se basa en 5 dimensiones
esenciales que debe poseer todo puesto:

Se refiere al número y la diversidad de habilidades exigidas por el puesto.

1.LA VARIEDAD
Se refiere al grado de independencia y de criterio personal que el
2.LA AUTONOMÍA ocupante tiene para planear y ejecutar su trabajo.

3.EL SIGNIFICADO Se refiere al conocimiento del impacto que el puesto provoca en

DE LAS TAREAS otras personas o en la actividad de la organización.

4.LA IDENTIDAD Se refi ere al grado en que el puesto exige que la persona ejecute
CON LA TAREA o termine una unidad integral del trabajo.

5.RETROALIMENTACIÓN Es el grado de información de regreso que recibe el ocupante para

evaluar la eficiencia de sus esfuerzos para producir resultados.
Las cinco dimensiones esenciales o profundas crean condiciones para la satisfacción intrínseca como
resultado del cumplimiento de la tarea que el ocupante realiza. Estas condiciones hacen que el puesto se
impregne de los factores motivacionales o satisfactores, los cuales permiten que:

1. La persona 2. La persona 3. La persona

utilice varias de tenga cierta haga algo
sus habilidades autonomía, significativo y
y competencias independencia y que tenga cierto
personales para autodirección sentido o razón
ejecutar las para ejecutar de ser.
tareas. las tareas.

4. La persona se 5. La persona perciba

sienta personalmente y evalúe su propio
responsable del éxito desempeño mientras
o fracaso de las ejecuta el trabajo,
tareas en función de sin intervención de
sus propios terceros ni del jefe.
esfuerzos.
 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LOS PUESTOS
No
siempre
diseña los
Muchas veces necesita saber cómo se diseñaron y
puestos
estructuraron los puestos; de ahí la necesidad de
describirlos y analizarlos

Gerente de línea o el
especialista de RH

O&M o ingeniería
Éstos ya existen y que se deben
industrial
descubrir como cajas negras
 CASO DE APOYO
Desorganizó sus 250000
Se organizó en torno a
trabajadores -- 5000
pequeñas unidades.
pequeñas compañías c/ 50
Fortaleció a sus empleados trabajadores
MERCADO con la atribución de facultades Toma de decisiones más
GLOBAL Y rápida.
CAMBIANTE Redujo su jerarquía. Solo 3 Niveles Jerárquicos

Eliminó al staff central de la

ASEA BROWN BOVERI matriz De 2000 a 200

El resultado fue la agilidad, una organización delgada ágil, con trabajadores altamente
PRODUCTORA DEL capacitados, comprometidos y organizados en pequeños equipos fortalecidos, cada uno de
EQUIPO ELECTRICO ellos capaz de responder con rapidez a los movimientos de los competidores y las
necesidades de los clientes sin la autorización de la matriz.
 ¿QUÉ SUCEDE CON
EJERCICIO
LOS PUESTOS?
Calificar las características del trabajo que
usted considere más importantes, desde 1 Autonomía La automatización de los
punto (poca importancia) hasta 10 puntos de los despachos procesos de producción, de
(mucha importancia). las tareas simples y
Automatización repetitivas, están dejando
industrial atrás la especialización
profesional

➔ Los puestos dejan de ser individualizados y

confinados socialmente, para tener interdependencia
social y con una fuerte vinculación grupal.

Generalización y la multifuncionalidad de
las personas
CONCEPTO DE DESCRIPCIÓN
DE LOS PUESTOS
Es el retrato simplificado del contenido y
de las principales responsabilidades del
puesto.

Las tareas, las obligacio- Se encargan de

nes y las responsabilida- los aspectos
des del puesto. intrínsecos del
puesto y
extrínsecos del
Es narrativa y expositiva puesto,
 × EVALUACIÓN CRÍTICA
CONCEPTO DE ANÁLISIS DE
LOS PUESTOS ¿QUIÉN DESCRIBE Y ANALIZA
LOS PUESTOS?
Se enfoca en el contenido del puesto (lo que el La descripción y el análisis de los puestos
ocupante hace y cuándo, cómo y por qué lo hace) son responsabilidades de la línea y función
del staff.

El análisis de los puestos es una R

El análisis de los información en tanto de lo que hace R servicios o de
puestos busca el ocupante del puesto y los
determinar cuáles conocimientos, habilidades y
H consultoría interna
son los requisitos capacidades que debe tener para H
físicos y mentales. desempeñar el puesto Rediseñarlos y adecuarlos
correctamente. GERENTES DE LÍNEA a las características de sus
trabajadores.

+ EFICIENCIA + SATISFACCIÓN
 FACTORES DE LAS ESPECIFICACIONES
A. Instrucción necesaria
Requisitos B. Experiencia anterior
mentales C. Iniciativa
D. Aptitudes

Requisitos A. Esfuerzo físico

B. Concentración visual o mental
Factores físicos C. Destrezas o habilidades
de las D. Complexión física
especifi
caciones Responsabilidad A. Supervisar a las personas
por B. Material, equipamiento o instrumental
C. Dinero, títulos o documentos
D. Contactos internos o externos
Condiciones
de trabajo A. Ambiente físico de trabajo
B. Riesgo de accidentes
 MÉTODO PARA REUNIR DATOS
1. ¿Usted qué puesto tiene?
MÉTODO DE LA ENTREVISTA 2. ¿Qué hace en él?
3. ¿Cuándo lo hace: diaria, semanal o mensualmente?
1. Las entrevistas individuales con cada trabajador 4. ¿Cómo lo hace? ¿Qué métodos y procesos emplea?
2. Las entrevistas grupales con grupos de trabajadores 5. ¿Por qué lo hace? ¿Cuáles son los objetivos y los resultados de su
que ocupan el mismo puesto trabajo?
3. Las entrevistas con el supervisor que conoce los 6. ¿Cuáles son sus principales obligaciones y responsabilidades?
puestos a analizar 7. ¿En qué condiciones físicas trabaja usted? ¿Cuáles son las
exigencias de salud y de seguridad?
+ PROS - CONTRAS 8. ¿Qué escolaridad, experiencia y habilidades requiere su puesto?
9. ¿Cuáles son los requisitos físicos que exige el puesto? ¿Cuáles son
A. Obtener datos que se A. Puede distorsionar la los requisitos mentales?
emplea con más información y presentar 10. ¿Quién es su proveedor interno (entradas) y su cliente externo
frecuencia. datos falsos o preconce- (salidas)?
B. Es un método simple y bidos. 11. ¿Quién es su superior inmediato? ¿Usted qué le reporta a él?
rápido para obtener B. El ocupante puede exage- 12. ¿Quiénes son sus subordinados? Explique
información. rar ciertas responsabilida-
des y minimizar otras.
 MÉTODO PARA REUNIR DATOS
MÉTODO DEL CUESTIONARIO

Se pueden reunir datos de un puesto mediante

cuestionarios que se reparten entre sus
ocupantes o se entregan a su supervisor

La principal ventaja del cuestionario es que ofrece un medio

eficiente y rápido para reunir información de un número
importante de trabajadores.

Por otra parte, su organización requiere de

tiempo y de pruebas preliminares

Tiene un costo operacional más bajo qué la

entrevista
 MÉTODO PARA REUNIR DATOS
MÉTODO DE OBSERVACIÓN
La observación directa de lo que
hace el ocupante del puesto es otro
método para reunir información.
El método de la observación aplica para
trabajos simples, rutinarios y repetitivos,
como los obreros de la línea de montaje, los
operarios de máquinas, los oficinistas, etc.
Es común que el método de
observación utilice un cuestionario
que el observador debe llenar para
asegurar que cubre toda la
información necesaria.
LAS ETAPAS DEL PROCESO DEL ANÁLISIS DE LOS PUESTOS
PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4 PASO 5

Examinar la Definir la Reunir los Preparar las

estructura de la información que Escoger los datos descripciones de
organización se requiere puestos a necesarios para los puestos.
entera y de para el análisis analizar. el análisis de
cada puesto. de los puestos. los puestos.

Utilizar la información de los pasos 1 al 6 para: PASO 6

A. Planificación de los RH. Preparar las

B. Diseño de puestos. especificaciones
C. Reclutamiento y selección de los puestos.
D. Evaluación del desempeño.
E. Remuneración y beneficios.
F. Evaluación de los resultados.
 LOS USOS DE LA DESCRIPCIÓN Y EL ANÁLISIS DE LOS PUESTOS

La descripción y el análisis de los puestos son como mapas 1. Subsidios para el reclutamiento.
del trabajo que se desempeña en la organización. 2. Subsidios para la selección de personas.
3. Material para el entrenamiento. Contenido
de los programas de entrenamiento,
conocimientos y habilidades
Identificar las necesidades de
exigidos del ocupante y actitudes frente al
entrenamiento
cliente.
La elaboración de programas 4. Base para la evaluación y la clasificación de
de entrenamiento Un programa de puestos.
descripción y análisis de 5. Evaluación del desempeño.
La evaluación de los puestos y los puestos produce 6. Base para programas de higiene
los criterios para los salarios subsidios para el y seguridad.
reclutamiento y la
selección de personas
7. Guía para el gerente.
La evaluación del desempeño
 ADMINISTRACIÓN Planificación, desarrollo y
administración de la carrera
DE LA CARRERA
Las personas talentosas en sus profesiones porque
Autoadministración de la carrera reúnen las características personales, el tipo de
inteligencia y los intereses vocacionales son muy
solicitadas por las organizaciones. En general,
existen cuatro distinciones en cuanto a la carrera:
Ahora ya no es la organización la que se debe
1. La planificación de la carrera
preocupar por ello. Esa incumbencia pasa
2. El desarrollo de la carrera
rápidamente a manos de cada persona.
3. La administración de la
Conocer sus propios talentos carrera
y saber cómo desarrollarlos 4. La autoadministración de la
Administrar tu carrera
Aprovechar las oportunidades 5. La posibilidad de empleo
propia carrera que surgen intempestivamente
profesional.
Evitar la obsolescencia y
neutralizar las amenazas
 TRABAJO EN EQUIPO
Los equipos funcionales cruzados.
Tipos de equipos
Se forman para alcanzar un objetivo específico
por medio de una mezcla de competencias
distintas áreas de la compañía

Los equipos de proyectos

Formados por especialistas que buscan diseñar
un nuevo producto o servicio.
se basa en su habilidad
Los equipos autodirigidos
Los miembros usan el consenso en la toma de
decisiones para desempeñar el trabajo,resolver
problemas o lidiar con los clientes internos o
personas altamente preparadas externos.
GRUPO VS EQUIPO
Competencias necesarias del equipo
Para que un equipo de alto
desempeño esté completo debe
incluir todas las competencias
que necesita para ser
autosuficiente y tener plena
autonomía para alcanzar sus
objetivos de forma excepcional.
Objetivos claros
Liderazgo compartido
Percepción integrada
Nuevas ideas para la
solución de problemas
División del trabajo grupal
Evaluación de la efi cacia
Decisiones conjuntas
 CAP 8:
EVALUACIÓN
DEL
DESEMPEÑO
 Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño es una valoración, sistemática, de la actuación de cada persona en
función de las actividades que desempeña, las metas y los resultados que debe alcanzar.

Objetivos Permite condiciones de medición del potencial humano.

Permite el tratamiento de los Recursos Humanos como
un recurso básico de la empresa cuya actividad puede
desarrollarse indefinidamente.
Da oportunidades de crecimiento y condiciones de
efectiva participación a todos los miembros de la
empresa.
La evaluación del desempeño incluye seis
puntos fundamentales:
QUIÉN DEBE 3
4 CÓMO EVALUAR
EVALUAR

CUÁNDO 5
2 QUÉ EVALUAR EVALUAR

CÓMO 6
POR QUÉ COMUNICAR
1 EVALUAR
 Las principales razones que explican el interés de las organizaciones
por evaluar el desempeño de sus colaboradores son:
Relaciones. La evaluación permite a
Recompensas La evaluación del cada colaborador mejorar sus
desempeño ofrece un juicio sistemático relaciones con las personas que le
que permite argumentar aumentos de rodean (gerentes, pares, subordinados)
salario, promociones, transferencias.

Percepción. La evaluación proporciona a cada

Realimentación. La evaluación colaborador medios para saber lo que las personas
proporciona información de la percepción en su derredor piensan respecto a él
que tienen las personas con las que
interactúa el colaborador

Desarrollo. La evaluación permite que Potencial de desarrollo. La

cada colaborador sepa exactamente evaluación proporciona a la organización
cuáles son sus puntos fuertes (aquello medios para conocer a fondo el potencial
que podrá aplicar con más intensidad en de desarrollo de sus colaboradores
el trabajo)
Asesoría. La evaluación ofrece, al
gerente o al especialista de recursos
humanos, información que le servirá para
aconsejar y orientar a los colaboradores.
¿CUÁL ES EL PUNTO CENTRAL DE ¿QUIÉN DEBE EVALUAR EL
LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO? DESEMPEÑO?
Autoevaluación del desempeño
La evaluación del desempeño se puede enfocar El gerente
en el puesto que ocupa la persona o en las El equipo de trabajo
competencias que aporta a la organización para
contribuir al éxito. La evaluación de 360°
El individuo y el gerente
La evaluación hacia arriba
La comisión de evaluación del desempeño
El órgano de recursos humanos
MÉTODOS TRADICIONALES DE
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Escalas gráficas

Elección forzada

Investigación de campo

Método de los incidentes críticos

Listas de verificación
Escala gráfica de evaluación del
desempeño
 Escalas gráficas Método de los incidentes críticos
Este método evalúa el desempeño de las Se basa en el hecho de que el
personas mediante factores de evaluación comportamiento humano existen
previamente definidos y graduados. ciertas características extremas
capaces de conducir a resultados
Elección forzada positivos (éxito) o negativos (fracaso).
Este método consiste en evaluar el desempeño
de las personas mediante frases descriptivas
de alternativas de tipos de desempeño Listas de verificación
individual. Este método de evaluación del
desempeño requiere que la persona que
Investigación de campo otorga la calificación, usualmente el
Es desarrollado con base en entrevistas de un supervisor inmediato, seleccione
especialista en evaluación, con el superior inmediato, oraciones que describan el desempeño
mediante las cuales se evalúa el desempeño de sus del empleado y sus características.
subordinados, buscando las causas, los orígenes y los
motivos de tal desempeño, mediante el análisis de
hechos y situaciones.
EVALUACIÓN PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (EPPO)
Adoptan un sistema de administración del Colaborador
desempeño con la participación activa
Gerente
Establecen una intensa
relación y visión proactiva

La EPPO es democrática,
participativa, incluyente y
motivadora
LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO SIGUE 6 ETAPAS:

1. El formulario de los objetivos consensuados; Los objetivos se

formulan en conjunto a través de la negociación del colaborador y su gerente
para llegar a un consenso

2. El compromiso personal para alcanzar los objetivos que se

formularon en conjunto: Es imprescindible que el evaluado dé su plena
aceptación de los objetivos, así como su compromiso personal para alcanzarlos

3. La aceptación del gerente respecto de la asignación de los recursos

y los medios necesarios para alcanzar los objetivos: A partir de los
objetivos consensuados y una vez establecido el compromiso personal, se defi
nen los recursos y los medios para poder alcanzarlos eficazmente.
4. El desempeño: es el comportamiento del evaluado que presenta la
posibilidad de alcanzar los objetivos formulados. Aquí reside el aspecto
principal del sistema

5. El monitoreo constante de los resultados y su comparación con

los objetivos: Significa comprobar el costo/beneficio que involucra el
proceso.

6. La realimentación intensiva y la evaluación continua conjunta:

El evaluado debe tener una clara percepción y noción de cómo funciona
para evaluar el esfuerzo/resultado que alcanza y sacar sus conclusiones
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO EN CHEVRON
Mejorar el desempeño de los
empleados

La satisfacción obtenida por medio

de comunicaciones proactivas entre
el supervisor y el empleado

Tanto el supervisor como el

empleado son igualmente
responsables de iniciar
conversaciones, responder a la
realimentación y hacer que la
evaluación funcione.
LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:
❖ No comienza por la valoración del pasado, sino por
el enfoque en el futuro
❖ Se orienta más hacia la planificación del
desempeño futuro que al juicio del desempeño
pasado
❖ Procuran orientar el desempeño hacia metas y
objetivos de previa negociación y establecimiento

El colaborador ejecuta las tareas, mientras que el gerente

proporciona los recursos necesarios (equipos o personas,
supervisión, orientación, instalaciones, entrenamiento,
realimentación y asesoría) para tal efecto
EVALUACIÓN DE 360º
Se trata de una evaluación circular de
todos los elementos que tienen alguna
interacción con el evaluado

El superior, los compañeros y pares, los

subordinados, los clientes internos y
externos, los proveedores y todas las
personas que giran en torno del
evaluado participan

Se trata de una herramienta de

desarrollo profesional y personal
porque identifica potencialidades y
áreas neurálgicas del evaluado.
 LOS PRO Y CONTRA DE LA EVALUACIÓN 360º
PRO:
CONTRA:
● El sistema es más comprehensivo y las
● El sistema es administrativamente complejo
evaluaciones provienen de múltiples perspectivas
porque combina todas las evaluaciones.
● Complementa las iniciativas de la calidad total y
● La realimentación puede intimidar al
hace hincapié en los clientes internos/externos y
evaluado y provocar su resentimiento
en el espíritu de equipo.
● El sistema, para funcionar bien, requiere que
● Como la realimentación proviene de varios
los evaluadores estén entrenados.
evaluadores, puede contener preconcepciones y
prejuicios.