TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO EN EMPRESAS MODERNAS

Carlos David Duque Henao

Mariluz Franco Gómez
Valeria Rodríguez Sánchez
Cristhian Herley Vega Peñaloza

Docente: Luis Ignacio López Villegas

Universidad Nacional de Colombia, Sede Manizales

Facultad de Administración
Gestión de la Producción y la calidad
Abril 14 de 2.021
 ¿QUÉ ES EL MANTENIMIENTO DE UNA EMPRESA?

El mantenimiento es la actividad que se encarga de conservar en las mejores condiciones de

operación y producción a cualquier equipo, máquina o planta de una empresa.
Por ende, la mayor responsabilidad de un programa de mantenimiento industrial es no sólo la
correcta, sino la óptima operación de dichas plantas. De la correcta administración del
mantenimiento depende el éxito operativo de una planta.

Es también, por ello, que las responsabilidades de las personas que están a cargo de planear,
programar e implementar las rutinas de mantenimiento en una empresa tienen una carga de
responsabilidad enorme. ¿Qué pasaría, por ejemplo, si se contrata a un gerente de
mantenimiento y a los pocos meses una planta entera tuvo que ser puesta fuera de operación
debido a que un turbocompresor falló? o bien, ¿Qué sucede si alguien lleva su automóvil al
mecánico porque va a salir de la ciudad y una vez estando en carretera los frenos fallan? “
Obviamente (pensará el lector), que el mantenimiento no fue el adecuado”;. Y en efecto, se
comprende a simple vista que el objetivo de dichas decisiones (contratar un gerente de
mantenimiento y llevar el automóvil al servicio mecánico) no ha sido cumplido en ningún
momento.

Por esto, además de los objetivos que son obvios de cubrir cuando se implementa un
programa de mantenimiento, planeado o no, deben especificarse las funciones que tendrá el
departamento encargado del mismo. Así, podemos decir que un departamento de
mantenimiento únicamente se justifica cuando logra conservar los equipos en óptimas
condiciones de funcionamiento al más bajo costo, implicando esto el mayor rendimiento que
se puede obtener de la relación mantenimiento-costo-producción en las plantas que
componen una empresa.

Objetivos principales del Mantenimiento

Son 4 los principales objetivos que tienen el departamento de mantenimiento:
Cumplir un valor determinado de disponibilidad→ La disponibilidad de una instalación
se define como la proporción del tiempo que dicha instalación ha estado en disposición de
producir, con independencia de que finalmente lo haya hecho o no por razones ajenas a su
estado técnico.

El objetivo más importante de mantenimiento es asegurar que la instalación estará en

disposición de producir un mínimo de horas determinado del año. Es un error pensar que el
objetivo de mantenimiento es conseguir la mayor disponibilidad posible (100%) puesto que
esto puede llegar a ser muy caro, anti rentable. Conseguir el objetivo marcado de
disponibilidad con un coste determinado es pues generalmente suficiente.

Cumplir un valor determinado de fiabilidad→ La fiabilidad es un indicador que mide la

capacidad de una planta para cumplir su plan de producción previsto. En una instalación
industrial se refiere habitualmente al cumplimiento de la producción planificada, y
comprometida en general con clientes internos o externos. El incumplimiento de este
programa de carga puede llegar a acarrear penalizaciones económicas, y de ahí la importancia
de medir este valor y tenerlo en cuenta a la hora de diseñar la gestión del mantenimiento de
una instalación.

Los factores a tener en cuenta para el cálculo de este indicador son dos:
*Horas anuales de producción, tal y como se ha detallado en el apartado anterior.
* Horas anuales de parada o reducción de carga debidas exclusivamente a
mantenimiento correctivo no programado.

Así, en muchas instalaciones industriales es habitual considerar que una avería detectada pero
cuya reparación pueda posponerse 48 horas o más se considera mantenimiento correctivo
programado, y por tanto no computa para calcular la fiabilidad. Una intervención que
suponga la parada inmediata de la planta o una parada en un plazo inferior a 48 horas se
considera mantenimiento correctivo no programado, y por tanto, su duración se tiene en
cuenta a la hora de calcular la fiabilidad.
El objetivo de mantenimiento persigue que este parámetro esté siempre por encima de un
valor establecido en el diseño técnico-económico de la planta, y su valor es habitualmente
muy alto (igual o superior incluso al 99,0%). Una instalación bien gestionada no debería tener
ningún problema para alcanzar este valor.

Asegurar una larga vida útil de la instalación en su conjunto, al menos acorde con el
plazo de amortización de la planta→ Asegurar una larga vida útil de la instalación en su
conjunto, al menos acorde con el plazo de amortización de la planta.
El tercer gran objetivo de mantenimiento es asegurar una larga vida útil para la instalación.
Es decir, las plantas industriales deben presentar un estado de degradación acorde con lo
planificado de manera que ni la disponibilidad ni la fiabilidad ni el coste de mantenimiento se
vean fuera de sus objetivos fijados en un largo periodo de tiempo, normalmente acorde con el
plazo de amortización de la planta.
La esperanza de vida útil para una instalación industrial típica se sitúa habitualmente entre los
20 y los 30 años, en los cuales las prestaciones de la planta y los objetivos de mantenimiento
deben estar siempre dentro de unos valores prefijados.
Un mantenimiento mal gestionado, con una baja proporción de horas dedicadas a tareas
preventivas, con bajo presupuesto, con falta de medios y de personal y basado en
reparaciones provisionales provoca la degrada rápidamente cualquier instalación industrial.
Es característico de plantas mal gestionadas como a pesar de haber transcurrido poco tiempo
desde su puesta en marcha inicial el aspecto visual no se corresponde con su juventud (en
términos de vida útil).

Conseguir todo ello ajustándose a un presupuesto dado, normalmente el presupuesto

óptimo de mantenimiento para esa instalación→ Conseguir todo lo anterior ajustándose a
un presupuesto dado, normalmente el presupuesto óptimo de mantenimiento para esa
instalación.
Los objetivos de disponibilidad, fiabilidad y vida útil no pueden conseguirse a cualquier
precio. El departamento de mantenimiento debe conseguir los objetivos marcados ajustando
sus costes a lo establecido en el presupuesto anual de la planta.
 ALGUNAS TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO

El Mantenimiento Productivo Total

El Mantenimiento Productivo Total, también conocido como TPM, por sus siglas en inglés
(Total Productive Maintenance), nació en Estados Unidos, y tiene sus principales
antecedentes en los conceptos de mantenimiento preventivo desarrollados en los años
cincuenta. El mantenimiento preventivo consiste en actividades de revisión parcial de forma
planificada, en las cuales se ejecutan cambios, sustituciones, lubricaciones, entre otras
actividades; antes de que se materialicen las fallas. (Garcia, Romero & Noriega, 2012)

Objetivo

Su objetivo es prohibir los tiempos de parada no planificados, las pérdidas de tiempo cuando
un técnico pone en marcha una máquina, o las reparaciones y los residuos generados por el
rendimiento degradado de la máquina

Elementos Constitutivos del TPM

El Mantenimiento Productivo Total para lograr una buena aplicación debe incluir cinco
elementos básicos : • Optimizar la Efectividad y Disponibilidad de los equipos. • Programar
mantenimiento Preventivo - Predictivo para toda su vida útil. • Implementarse
multidiciplinariamente por los departamentos interesados. • Incluir todos los miembros de la
organización. • Fundamentarse en la actividad integrada de pequeños grupos. (Garcia, 2004)

¿Qué Significan las Cinco Eses? Según Garcia (2004) Las Cinco Eses Japonesas significan:

SEIRI: (Clasificar). Eliminación de todo lo innecesario para mejorar la organización.

SEITON: (Ordenar). Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es un principio
de funcionalidad. Todo objeto que se utiliza en alguna labor, debe volver luego a su
sitio.

SEISO: (Limpiar). Limpieza completa del sitio de trabajo y de las máquinas que se
emplean en el proceso de producción. Debe hacerse al final de la jornada y en tiempo
laboral.

SEIKETSU: (Estandarizar). Mantener altos niveles de organización y limpieza. Es

una labor constante que no debe practicarse solo cuando hay visitas ilustres o cuando
a los directivos se les ocurre darse una pasada por la fábrica o las oficinas.

SHITSUKE: (Autocontrolar). Capacitar a la gente para que de manera autónoma

pueda realizar con disciplina sus tareas. Se cita de último, pero debe ser el primero.
Pilares

Mejoras enfocadas (Kobetsu Kaizen)

Las mejoras enfocadas son actividades desarrolladas con el propósito de mejorar la eficiencia

global de los equipos, operaciones y del sistema en general. Dichas mejoras, incrementales y

sostenibles, se llevan a cabo a través de una metodología específica, orientada al

mantenimiento y a la eliminación de las limitantes de los equipos.

Como metodología específica se sugieren dos procedimientos exitosos:

· Método de las ochos fases (8D):

o Formación del grupo de mejora.

o Definición del problema.

o Implementación de soluciones de contención.

o Medición y análisis: Identificación de las causas raíces.

o Análisis de soluciones para las causas raíces.

o Elección e implementación de soluciones raíces (comprobación).

o Prevención de recurrencias del problema y causas raíces.

o Reconocimiento del equipo de mejora enfocada.

· Método de los siete pasos:

o Selección del tema de estudio.

o Crear estructura del proyecto.

o Identificar situación actual y establecer objetivos de mejora.

o Diagnóstico del problema de estudio.

o Formulación de un plan de acción.

o Implantar mejoras.

o Evaluación de resultados.
Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen)

El mantenimiento autónomo es aquel que se lleva a cabo con la colaboración de los operarios

del proceso. Consiste en realizar diariamente actividades no especializadas, tales como la

inspecciones, limpieza, lubricación, ajustes menores, estudios de mejoras, análisis de fallas,

entre otras. Es importante que los operarios sean capacitados y polivalentes para llevar a cabo

estas funciones, de tal manera que debe contar con total dominio del equipo que opera, y de

las instalaciones de su entorno. Según Salazar (2019) como metodología específica de

mantenimiento autónomo, el Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) recomienda el

siguiente procedimiento:

1. Limpieza inicial (limpieza profunda).

2. Acciones correctivas en la fuente

3. Preparación de estándares de inspección.

4. Inspección general.

5. Inspección autónoma.

6. Estandarización

7. Control autónomo pleno.

Mantenimiento planificado (Keikaku Hozen)

El mantenimiento planificado, también conocido con el nombre de mantenimiento

programado o preventivo, es el tercer pilar del TPM, y corresponde al mejoramiento

incremental y sostenible de los equipos, instalaciones y el sistema en general, con el

propósito de lograr el objetivo de «cero averías».

aportando una metodología estratégica de mejora basada en:

 Actividades para prevenir y corregir averías en equipos e instalaciones a través de rutinas
diarias, periódicas y predictivas.

Eventos Kaizen (cuatro a ocho días) orientados a mejorar las características de los
equipos, para eliminar acciones de mantenimiento, actualizar órdenes de trabajo,
actualizar listado de repuestos, para establecer un análisis de confiabilidad (AMEF).
Eventos Kaizen para el mejoramiento de la gestión administrativa y técnica del
mantenimiento.

Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)

Segùn Salazar (2019) el mantenimiento de calidad es uno de los pilares del TPM y tiene

como principal objetivo mejorar y mantener las condiciones de los equipos y las instalaciones

en un punto óptimo donde sea posible alcanzar la meta de «cero defectos», es decir «cero no

conformidades de calidad».

El Japan Institute of Plant Maintenance propone nueve etapas para el desarrollo del

mantenimiento de calidad, estas son:

· Etapa 1: Identificación de la situación actual del equipo.

· Etapa 2: Investigación de la forma como se generan los defectos.
· Etapa 3: Identificación, análisis y reporte de causas y efectos en materiales,
máquinas y mano de obra (3M).
· Etapa 4: Estudiar las acciones correctivas para la eliminación de «fuguais».
· Etapa 5: Estudiar las condiciones del equipo para unidades no defectuosas.
· Etapa 6: Realizar eventos de mejora enfocada aplicada a las 3M.
· Etapa 7: Definir estándares de las 3M.
· Etapa 8: Reforzar los métodos de inspección.
· Etapa 9: Valorar los estándares utilizados.
Control inicial
Se pretende con este pilar, asegurar que los equipos de producción a emplear sean:

· Fiables

· Fáciles de mantener

· Fáciles de operar

· Seguros
Con cuatro etapas cíclicas de implantación, se busca lograr un arranque vertical (arranque
rápido, libre de problemas correcto desde el principio)

TPM en oficinas

Su objetivo es lograr que se corrijan los problemas que restan eficiencia desde la gerencia y a
todos los departamentos administrativos y actividades de soporte, ya que son estos procesos
administrativos los que facilitan o entorpecen las actividades en la primera línea, además es
importante que se entienda que la metodología TPM no solo va dirigida actividades en la
planta de producción.

Entrenamiento y educación

Se enfoca en garantizar el desarrollo de las competencias del personal, teniendo en cuenta los

objetivos de la organización.

El pilar de educación y entrenamiento tiene como prioridades los siguientes objetivos:

· Desarrollo de personas competentes en términos de equipamiento, de gestión,

mediante Actividades analíticas avanzadas de mantenimiento; establecimiento de
centros de entrenamiento en actividades de mantenimiento, promoción de
especialistas.

Seguridad y medio ambiente

La seguridad y el medio ambiente son un pilar transversal en TPM, es necesario preservar la

integridad de las personas y disminuir el impacto ambiental en cada operación, equipo o

instalación de la organización. El propósito de este pilar consiste en crear un sistema de

gestión integral de seguridad y medio ambiente con el objetivo de lograr «cero accidentes» y

«cero contaminación», llevando los principios del sistema de gestión a todos los niveles de la

organización. La integridad de las personas y el impacto ambiental son objetivos que

contribuyen al mejoramiento de la productividad, un sitio de trabajo seguro, un entorno

agradable, son escenarios ideales para la búsqueda de operaciones eficientes. (Salazar, 2019)

Existen algunas herramientas para gestionar este pilar, como:

Tarjetas STOP

Consiste en reconocer actos y condiciones inseguras con el fin de implementar las acciones
necesarias y así evitar accidentes de trabajo y enfermedades laborales.

Lock out–tag out

Bloqueo - etiquetado, es un procedimiento de seguridad que se utiliza en la industria y en

entornos de investigación para garantizar que las máquinas peligrosas se apaguen
correctamente y no se puedan volver a poner en marcha antes de completar el trabajo de
mantenimiento o reparación

EL PDCA O CÍRCULO DE DEMING

El PDCA creado por W. Edward Deming, es una técnica efectiva para identificar y solucionar
problemas que afecten la productividad, rentabilidad y éxito de una organización,
permitiendo crecer sistemáticamente basándose en la innovación y la mejora continua.
(UMNG, 2019, pág. 3.2).

Objetivo: mejorar la competitividad empresarial

Este ciclo está conformado por 4 pasos :

1)Planear: se establece el objetivo, definiendo claramente la problemática y se establece un

plan de trabajo

2)Hacer: se lleva a cabo el desarrollo del plan de trabajo del punto de planeación.

3)Verificar: se comprueba la eficacia y la eficiencia de las acciones tomadas.

4)Actuar : “se concluye el ciclo de la calidad porque si al verificar los resultados se logró lo
que se tenía planeado, entonces se sistematizan y documentan los cambios que hubo; pero si
al hacer una verificación se evidencia que no se ha logrado lo deseado, entonces hay que
actuar rápidamente, corregir lo planteado y establecer un nuevo plan de trabajo, repitiendo el
ciclo nuevamente.” (UMNG, 20019, pág. 3.2).

Sus características como herramienta de gestión permite mejorar continuamente los procesos,
reduciendo costos y ayudando al crecimiento y desarrollo de las organizaciones.

“El Círculo de Deming representa los pasos de un cambio planeado, donde las decisiones se
toman científicamente, y no con base a apreciaciones.” (Castillo Pineda, 2019)

EL DIAGRAMA DE ISHIKAWA

El creador del diagrama ishikawa o también conocido como espina de pescado, causa-efecto
o las 6M fue: Kaorau Ishikawa, experto en control de calidad.

Este diagrama, ilustra gráficamente de una forma sencilla, jerárquica y detallada la relación
entre las causas y el efecto de una problemática en estudio, permitiendo a los participantes del
proceso desarrollar y afianzar, las capacidades de análisis, identificación y solución de
problemas.

Objetivos:

1.Identificar visualmente la causa principal o la raíz de un problema o efecto.

2.Identificar las interrelaciones entre el problema y sus posibles causas.
3.Clasificar y relacionar las interrelaciones entre los distintos factores que afectan al
resultado de un proceso, producto, servicio.

Orden de desarrollo del diagrama:

 1. Definir de manera sencilla y breve el problema a resolver.

2. Se colocar el efecto analizado en el interior de un rectángulo a la derecha del papel

donde se va a representar nuestro diagrama, del cual surgirá una flecha hacia la
izquierda apuntando hacia el efecto y que corresponde al eje central del que partirán
las causas.

3. Identificar las posibles causas que originan o contribuyen a que se produzca el

problema de estudio. ( lluvia de ideas).

4. Identificar entre 2 y 6 causas principales más generales.

5. Incluir las causas raíz en el diagrama colocándolas en el interior de un recuadro que

se conecta con el eje central.

6. Identificar las posibles causas menores y clasificarlas en relación con las causas
principales.
7. Incluir las nuevas causas en el diagrama con flechas que conectan a la causa principal
correspondiente.

8. Identificar si se considera apropiado las subcausas menores e incluirlas en el diagrama

enlazadas a la causa menor oportuna.

9. Comprobar cada enlace causal sea apropiado y lógico.

Se usan 5 categorías para definir el esquema de Ishikawa: materiales, equipos, métodos de

trabajo, mano de obra, medio ambiente.(González, 2012)

LA METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN DE RIESGOS INDUSTRIALES Y FALLOS

DE EQUIPOS

La metodología de evaluación de riesgos industriales y fallos de equipos es particularmente

apreciada para planificar operaciones de mantenimiento. Para hacer el mejor uso de ella, se
deben evaluar fallos y, luego llevar a cabo un estudio general de evaluación de los riesgos.

adoptar esta herramienta, se podrá determinar el tipo de mantenimiento que desea

implementar (preventivo o previsto, por ejemplo), gestionar mejor sus existencias, decidir los
procedimientos a seguir, etc

Si bien es cierto que no existe una única metodología de riesgos. La forma ideal de realizar la
gestión es seleccionar y combinar las mejores técnicas según el tipo de negocio o de
proyecto. Por eso, a la hora de escoger, hay que tener en cuenta que algunas de estas
herramientas son más idóneas para evaluar las causas de un problema, mientras que otras son
más adecuadas para valorar las consecuencias.
Algunas herramientas son:

What if

El análisis what if (¿qué pasaría si?) consiste en programar reuniones entre funcionarios o
colaboradores que conozcan a fondo el proceso que se analiza. La primera reunión se
programa para hacer lluvia de ideas, en esta se formulan preguntas que ayuden a visibilizar
posibles problemas. De ahí el nombre de what if, pues cada una de esas cuestiones comienza
de ese modo:

· ¿Qué pasaría si falla la maquinaria?

· ¿Qué pasaría si hay una interrupción de energía?

Análisis preliminar de riesgos (APR)

Se utiliza para identificar posibles riesgos cuando el proyecto apenas está comenzando. El
primer paso en el análisis preliminar de riesgos es identificar todas las actividades que forman
parte de un proyecto o de un proceso, intentando reconocer los posibles problemas que se
puedan enfrentar en cada fase. Con esos datos se llena una tabla de registro. En una de las
columnas se describen los riesgos que se identificaron, en otra se ubican las posibles causas,
en la tercera se listan las consecuencias y en la última se sitúan las categorías de riesgos,
combinando la frecuencia y la gravedad del riesgo para crear una clasificación de prioridades.

Lista de chequeo

Esta es una herramienta utilizada para confirmar que las medidas preventivas de los procesos
de análisis y riesgo están siendo adoptadas. Consiste en montar una lista con todos los riesgos
que se han identificado y sus recomendaciones de prevención correspondientes. Frente a cada
ítem se debe llenar una casilla con las tareas que ya fueron hechas y las que no. Las listas de
chequeo son un método de análisis de riesgos muy útil porque son fáciles de hacer y de usar.
Además, se pueden emplear para cualquier actividad o proceso y facilitan la toma de
decisiones.

TÉCNICA DE MANTENIMIENTO FMECA

El FMECA (Failure Mode, Effects, and Criticality Analysis - AMFEC en castellano: Análisis
de Modos de Fallos, Efectos y su Criticidad ), es una metodología para identificar y analizar
todos los modos de fallos potenciales de las diferentes partes de un sistema, los efectos que
estos fallos puedan tener en el sistema, cómo evitar los fallos y/o mitigar sus efectos en el
sistema.
Dicho de otro modo y simplificando, el FMECA es una técnica para identificar, priorizar y
eliminar posibles fallas del sistema (a nivel de diseño o proceso). Los FMECA básicamente
se diferencian de FMECA de Diseño y FMECA de Proceso: el primero hace referencia al
producto o sistema en sí, el segundo se centra en los problemas derivados de cómo el equipo
es fabricado, mantenido u operado.
Inicialmente el FMECA se llamaba FMEA o AMFE. La C es un nuevo parámetro que cada
vez se utiliza más, el cual indica la criticidad o gravedad de los diversos efectos de los fallos,
pudiendo priorizar su importancia.

¿Para que se utiliza un FMECA?

● Tener un criterio objetivo de selección de alternativas de diseños durante las fases
iniciales de un desarrollo de un producto o sistema
● Tener un método para considerar todos los modos de fallo posibles así como sus
efectos
● Listar posibles fallos e identificar la gravedad de sus efectos
● Desarrollar criterios para ejecutar un plan de pruebas robusto y eficaz para la
detección de problemáticas
● Acumular conocimiento para futuros desarrollos y cambios de diseño
● Proporcionar una base para la planificación del mantenimiento
● Proporcionar una base para el análisis de fiabilidad RAMS

¿Cómo se lleva a cabo un FMECA?

A continuación describimos los 4 pasos esenciales de un proceso FMECA

Paso 1: Preparación del FMECA

Inicialmente debe definirse correctamente el sistema a analizar teniendo claro cuales son los
límites del sistema, es decir, que partes deben incluirse y cuáles quedan excluidas del análisis
FMECA, teniendo en cuenta que los interfaces del límite del equipo a analizar también deben
incluirse en el análisis. También es importante tener claras las condiciones operativas y
ambientales a considerar. La temperatura o el estrés mecánico, por ejemplo, juegan un papel
fundamental en los modos de fallo de los equipos.
Por otro lado es importante tener toda la información necesaria del sistema a analizar,
incluidos los esquemas, diagramas de bloques, lista de componentes, información de
interfaces, descripciones funcionales, etc. Un FMECA se lleva a cabo entendiendo lo que
hace el sistema porque deberá verse como los fallos afectan al correcto funcionamiento del
sistema. Por tanto, entender que significa correcto funcionamiento es necesario. Por último, si
se dispone recomendamos siempre utilizar el retorno de la experiencia (REX) en procesos
parecidos y/o productos parecidos del pasado. También puede recomendamos consultar a los
proveedores de los componentes que vayamos a analizar nuestra intención de llevar a cabo un
FMECA con la intención que nos hagan llegar toda la información de sus componentes al
respecto.

Paso 2: Análisis de la estructura del sistema

Llevar a cabo un FMECA puede llegar a verse como algo imposible de gestionar por su
complejidad y laboriosidad. De este modo, debe dividirse el sistema en unidades o
componentes manejables, generalmente de forma que tengan sentido desde el punto de vista
de la arquitectura de sistema desarrollada para la elaboración del producto. A partir de aquí,
hacer pequeños FMECAs de cada bloque obteniendo modos de fallos totalizados de cada
bloque para ver cómo estos afectan unos componentes respecto a otros. Evidentemente,
siempre que sea posible debe simplificarse el análisis lo cual, en la mayoría de veces implica,
analizar cuanto "más arriba mejor", los modos de fallo de los componentes. Acostumbra a
dificultar cuanto más bajemos al análisis atómico (al mínimo componente) el sistema, aunque
a veces (sobretodo las primeras veces cuando no se reutiliza componentes), es totalmente
necesario. Como se identifica enseguida, utilizar bloques de una arquitectura reutilizados y
donde el FMECA ya esté hecho, representará una ventaja en tiempo y coste importantísimo.

Paso 3: Análisis de fallos y preparación de las tablas FMECA

Para los primeros FMECAS que se llevan a cabo, la empresa debe decidir qué plantilla
utilizar. La plantilla normalmente se resume en unas columnas en una hoja de cálculo o
utilizando alguna herramienta específica para el desarrollo de FMECA. Se recomienda
utilizar la siguiente plantilla como base para crear su propia a medida que evoluciona y coge
experiencia en este tipo de actividades.
Para cada elemento del sistema el análisis debe considerar todas las funcionalidades de los
elementos en todos sus modos operativos, y analizar si cualquier fallo del elemento puede
resultar en un efecto inaceptable del sistema.

En sistemas RAMS donde la seguridad es un factor de diseño, acostumbramos a recomendar

de ampliar en el "Efecto Producido en el Sistema", una nueva fila con las siguientes columnas
para hacer check: efecto sobre la seguridad, efecto sobre la fiabilidad.

Paso 4: Revisión del FMECA ejecutado y acciones correctivas

Una vez se ha llevado a cabo todo el análisis FMECA, se acostumbra a llevar una puesta en
común, donde se recomienda que todos los componentes del equipo del proyecto participan:
el jefe de proyecto, el ingeniero de diseño y el ingeniero de procesos, el ingeniero RAMS, el
ingeniero responsable del mantenimiento, etc.
El objetivo del equipo de trabajo es estudiar las hojas de trabajo del FMECA para decidir si el
sistema es aceptable tal como se encuentra, identificar mejoras factibles del sistema y las que
se implementará finalmente con un orden de prioridad. Sin ser estrictos, recomendamos
utilizar normalmente este "check-list" para buscar soluciones a los problemas detectados:
cambios de diseño, cambios en los procedimientos o en la manera de como debe utilizarse el
equipo, cambio de componentes como modos de fallo diferentes, uso de sistemas o
dispositivos de advertencia de un suceso que genera un fallo, mitigar los efectos con alguna
incorporación al diseño.

Las 5W y 1h.

son una herramienta de análisis que apoya la identificación de factores y condiciones que
provocan problemas en los procesos de trabajo o la vida cotidiana, son las preguntas lógicas
que debe contener todo el procedimiento instructivo de trabajo para desempeñar
correctamente cierta actividad.

cuáles son las 5W y 1H

What = que
Who = quién
When = cuando
Why = porque
Who = donde
Y How = cómo

cuando identificamos un problema y preguntamos varias veces porque, las respuestas nos
muestran una jerarquía vertical de problemas en donde la primera respuesta es el gran
problema a partir del cual se deben identificar una
serie de condiciones que lo crean y que se relacionan entre sí.

Esta serie de condiciones problema muestra en un esquema más claro de lo que es el

verdadero problema.

¿Dónde se pueden aplicar?

la herramienta de las 5W puede emplearse en toda la compañía en los procesos de resolución
de problemas ya que es una herramienta importante que completa el conjunto de hechos de
una situación y luego examina las razones de los mismos.

¿Qué significan las 5W y 1H?

Who = ¿quien participa en el problema? personas de la organización, proveedores, clientes o
visitantes que están presentes o forman parte de la situación a resolver.

(realiza preguntas como ¿quién lo hará?

¿quién lo está haciendo? ¿quién lo deberá estar haciendo?)

What = ¿Que es el problema? delimite las características del problema, materiales, humanas,
logísticas, tecnológicas, financieras, relación e impactos entre características, aspectos
ocasionados por el problema.

(realiza preguntas como ¿que se hará ahora? ¿que se ha estado haciendo?)

When = ¿Cuándo ocurre el problema? identifique el momento, horario, época del año en que
ocurre el problema, así como el punto en el diagrama de flujo de actividades qué sucede.

(realiza preguntas como ¿cuándo se hará? ¿cuándo terminara?)

When = ¿dónde ocurre el problema? define en la zona del conflicto ya sea por su ubicación
física en las instalaciones de la organización o el proceso de trabajo del que se trate.

(realice preguntas como ¿dónde se hará? ¿dónde se está haciendo?)

Why = ¿por qué ocurre el problema? cuál es la ruta.

contestar varias veces como sea necesario al menos cinco veces como sugerencia.
(realiza preguntas como ¿por qué se hace así ahora? ¿porque debe hacerse?)

How = ¿cómo ocurre el problema? secuencia de sucesos que nos forman el problema.

(realiza preguntas como ¿cómo se hace actualmente?)

Tenemos como problema un retraso en el ingreso de

la materia prima (maíz) a la empresa.

luego procedemos a responder las preguntas.

¿Qué hacer? se generan los envíos con los
proveedores para que la empresa no tenga tiempo muerto por falta de materia prima que
procesar.
¿Quién lo debe hacer? el encargado de compras y nuevos negocios.
¿Dónde almacenar? el área de transporte y bodega
¿Por qué? porque existen retrasos en la
entrega de los productos a los compradores por la falta de materia prima y es por esto se
pierde credibilidad y prestigio entre estos, lo que significa para la empresa pérdida de
ganancias monetarias significativas.
¿Cuándo? se implementará a partir del primer semestre del próximo año ya que es en esa
temporada donde se produce la compra del maíz.
¿Cómo? antes del periodo de compras se realizarán reuniones con los proveedores para saber
en qué grado de maduración y de este modo no quedemos sin materia prima en la empresa

finalizando las 5W y 1h su objetivo principal es ayudar a la organización a resolver los

problemas que se van generando en su proceso de manera que el tiempo de resolución sea
menor que al usar otras herramientas de la realidad.

Kaizen
¿Qué significa Kaizen?
Traducido literalmente del japonés, la palabra Kai significa cambiar y zen significa mejorar
‘Cambiar para Mejorar’. Analizando un poco más a fondo la palabra, Kaizen nos lleva a
desglosar el proceso actual en partes, remover las partes innecesarias y armarlo de nuevo,
pero de una forma mejorada. La base de la metodología kaizen es que no puede pasar un solo
día sin que algo haya mejorado. Esto, aplicado a un negocio, implica gestionar y desarrollar
los procesos haciendo énfasis en las necesidades de los clientes. Solo así se podra reconocer
los desperdicios, aquello que sobra y optimizar tus recursos.
Estos cambios pueden variar desde pequeños detalles de fabricación hasta cuestiones de
productividad, inventario o control de calidad. Y cabe aclarar que Kaizen no es un proceso
revolucionario donde todo el conocimiento y experiencia del pasado se tiran a la basura.
Cuando se aplica Kaizen de manera correcta observamos el proceso actual, lo desglosamos en
partes y lo armamos de nuevo. Como resultado deberíamos tener un proceso mejorado, uno
que usa toda la experiencia y habilidades de la gente involucrada.

Kaizen también es la base de las empresas que practican Lean o Manufactura Esbelta, ya que
se trabaja en armonía junto con otras herramientas y conceptos Lean, tales como el Trabajo
Estandarizado y Heijunka o nivelación de la carga.
El kaizen sirve para detectar y solucionar los problemas en todas las áreas de la organización.
De hecho, la prioridad es revisar todos los procesos. Si la empresa cuenta con la metodología
kaizen y la fusiona con otros métodos la principal ventaja competitiva será el cambio
constante para mejorar.

WEBGRAFÍA

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