Mantenimiento productivo total:

Concepto:
TPM es la sigla de “Total Productive Maintenance” (Mantenimiento Productivo
Total) y es una técnica desarrollada en el Japón de la década de 1970, como una
necesidad de mejorar la calidad de sus productos y servicios. Es un sistema de
organización donde la responsabilidad no recae solo en el departamento de
mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa. “El buen funcionamiento de las
maquinas o instalaciones depende y es responsabilidad de todos”. Se puede decir que el
TPM es un sistema desarrollado para eliminar perdidas, reducir paradas, garantizar la
calidad y disminuir costos en las empresas con procesos continuos.

Este sistema está basado en la concepción japonesa del "Mantenimiento al primer

nivel", en la que el propio usuario realiza pequeñas tareas de mantenimiento como:
reglaje, inspección, sustitución de pequeñas cosas, etc., facilitando al jefe de
mantenimiento la información necesaria para que luego las otras tareas se puedan hacer
mejor y con mayor conocimiento de causa.
Asimismo coloca a todos los integrantes de la organización en la tarea de ejecutar
un programa de mantenimiento preventivo, con el objetivo de maximizar la efectividad
de los bienes. Además centra el programa en el factor humano de toda la compañía, para
lo cual se asignan tareas de mantenimiento que deben ser realizadas en pequeños
grupos, mediante una dirección motivadora.

Características
 El TPM está enfocado en conseguir el uso más eficaz del equipo.
 Establece un sistema de mantenimiento productivo en toda la empresa. Incluye
prevención del mantenimiento, mantenimiento preventivo y mantenimiento relacionado
con las mejoras.
 Exige la participación de todos los departamentos de los diseñadores del equipo,
operarios del equipo y operarios del departamento de mantenimiento.
 Todos los empleados están activamente involucrados desde la alta dirección
hasta los operadores.
 Promociona y lleva a cabo el mantenimiento preventivo a través de la gestión de
la motivación, basado en actividades autónomas en grupos pequeños.
 En esencia, el TPM se fundamenta en la búsqueda permanente de la mejora de los
rendimientos de los procesos y los medios de producción, con una implicación concreta
y diaria de todas las personas que participan en el proceso productivo.

Objetivos:
 Contar con la participación de todos, desde los directores hasta los operarios de
primera línea.
 Mejor la calidad del personal.
 Mejorar la calidad de los equipos, a través de la maximización de su eficiencia y
de su ciclo de vida útil.
 Disminuir los accidentes.
 Disminuir los defectos y averías.

Perdidas de los equipos:

Existen seis grandes pérdidas que se hallan directa o indirectamente relacionadas
con los equipos, dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en
tres aspectos fundamentales:
 Tiempos muertos o paro del sistema productivo.
 Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.
 Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.

La mejora de la efectividad se obtiene eliminando las denominadas “Seis Grandes

Pérdidas” que interfieren con la operación, a saber:

1. Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.

2. Puesta a punto y ajustes de las máquinas que producen pérdidas de tiempo al
iniciar una nueva operación u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la mañana, al
cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o hacer un ajuste.
3. Marchas en vacío, esperas y detenciones menores durante la operación normal
que producen pérdidas de tiempo, ya sea por la operación de detectores, buzones llenos,
obstrucciones en las vías, etc.
 4. Velocidad de operación reducida, que produce pérdidas de tiempo al no
obtenerse la velocidad de diseño del proceso.
5. Defectos en el proceso, que producen pérdidas de tiempo al tener que rehacer
partes de él o reparar piezas defectuosas o completar actividades no terminadas.
6. Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha
blanca, periodo de prueba, etc.

Prevención del mantenimiento TPM:

Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseño,
construcción y puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los costos de
mantenimiento durante su explotación. Las técnicas de prevención del mantenimiento se
fundamentan en la teoría de la fiabilidad y esto exige contar con buenas bases de datos
sobre frecuencias y reparaciones. Con ello se consiguen implementar sistemas que
garanticen el funcionamiento de la planta durante largos periodos de tiempo, se aumenta
la vida útil de los equipos y se disminuyen o erradican los paros de planta no
programados.

Fases del desarrollo de TPM:

La metodología requiere el tratamiento de lo que se entiende como pilares, ocho en
total y que se listan a continuación:

1. Mejoras Enfocadas
2. Mantenimiento Autónomo
3. Mantenimiento Planificado
4. Mantenimiento de la Calidad
5. Control inicial
6. TPM en oficinas o Áreas administrativas
7. Educación y Entrenamiento
8. Seguridad y Medioambiente

Su relación se puede observar en el siguiente diagrama:

 1. Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaisen: Son actividades que se desarrollan con
la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el procedo productivo, con el
objeto de maximizar la Efectividad Global de Equipos, procesos y plantas; todo esto a
través de un trabajo organizado en equipos funcionales e inter-funcionales que
emplean metodología específica y centran su atención en la eliminación de cualquiera
de la seis pérdidas existentes en la planta.

2. Mantenimiento autónomo o Jishu Hozen: Se fundamenta en el conocimiento

que el operador tiene para dominar las condiciones del equipamiento, esto es,
mecanismos, aspectos operativos, cuidados y conservación, manejo, averías, etc. Con
este conocimiento los operadores podrán comprender la importancia de la
conservación de las condiciones de trabajo, la necesidad de realizar inspecciones
preventivas, participar en el análisis de problemas y la realización de trabajos de
mantenimiento liviano en una primera etapa, para luego asimilar acciones de
mantenimiento más complejas.
 3. Mantenimiento planificado o progresivo: El objetivo es el de eliminar los
problemas del equipamiento a través de acciones de mejoras, prevención y predicción.
Para una correcta gestión de las actividades de mantenimiento es necesario contar con
bases de información, obtención del conocimiento a partir de eses datos, capacidad de
programación de recursos, gestión de tecnologías de mantenimiento y un poder de
motivación y coordinación del equipo humano encargado de esas actividades

4. Mantenimiento de calidad o Hinshitsu Hozen: Tiene como propósito mejorar

la calidad del producto reduciendo la variabilidad, mediante el control de las
condiciones de los componentes y condiciones del equipo que tienen directo impacto
en las características de calidad del producto. Frecuentemente se entiende que los
equipos producen problemas cuando fallan y se detienen, sin embargo, se pueden
presentar averías que no detienen el funcionamiento del equipo pero producen
pérdidas debido al cambio de las características de calidad del producto final.

5. Control Inicial: Esta etapa permite mejorar las condiciones iníciales de las
labores de mantenimiento, obteniendo, catalogando y clasificando cada uno de los
equipos y sus componentes, así como los materiales e insumos necesarios para la
realización de cada una de las posibles actividades de mantenimiento. También se han
de estandarizar las mejores prácticas en el área de trabajo, dejando que los trabajadores
participen en el desarrollo de estas normas.

6. Mantenimiento en áreas administrativas: Esta clase de actividades no

involucra al equipo productivo. Departamentos como planificación, desarrollo y
administración no producen un valor directo como producción, pero facilitan y ofrecen
el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione eficientemente, con
menores costos, oportunidad solicitada y con la más alta calidad. Su apoyo
normalmente es ofrecido a través de un proceso productivo de información

7. Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operación: Las habilidades

tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de acuerdo a las
condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los procesos. Es el
conocimiento adquirido a través de la reflexión y experiencia acumulada. El TPM
 requiere de un personal que haya desarrollado habilidades para el desempeño de las
siguientes actividades:
 Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos.
 Comprender el funcionamiento de los equipos.
 Entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las características de
calidad del producto.
 Poder abalizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de los
procesos.
 Capacidad para conservar el conocimiento y enseñar a otros compañeros.
 Habilidad para trabajar y cooperar con áreas relacionadas con los procesos
industriales.

8. Seguridad y ambiente: Es recomendable mantener los espacios bien

organizados y deshacerse de las herramientas defectuosas o de cualquier aparato que
interrumpa o entorpezca la labor de los trabajadores. Asimismo, es fundamental que
cualquier actividad realizada conlleve un riesgo mínimo a la salud de los trabajadores y
a los equipos, empleando medidas de seguridad industrial que promueva el bienestar de
los trabajadores y disminuyen los accidentes laborales relacionados con equipos.

Pasos para la implementación del TPM:

1.- Anuncio de la alta dirección de la decisión de introducir el TPM
El primer paso en el desarrollo TPM es hacer un anuncio oficial de la decisión de
implantar el TPM. La alta dirección debe informar a sus empleados de su decisión e
infundir entusiasmo por el proyecto. Esto puede cumplirse a través de una presentación
formal que introduce el concepto, metas y beneficios esperados del TPM, y también
incluye propuestas personales de la alta dirección a los empleados sobre las razones que
fundamentan la decisión de implantar el TPM. Esto puede seguirse con información
impresa en boletines internos.
Es esencial en este punto que la alta dirección tenga un fuerte compromiso con el
TPM y entienda lo que entraña el compromiso. Como se ha mencionado anteriormente,
la preparación para la implantación significa crear un entorno favorable para un cambio
efectivo. Durante este periodo (como en la fase de diseño de un producto), debe crearse
un fundamento fuerte de forma que las posteriores modificaciones (como los cambios
de diseño que pueden resultar en retrasos de entrega) no sean necesarias

2.- Lanzamiento de campaña educacional

El segundo paso en el programa de desarrollo TPM es el entrenamiento y
promoción en el mismo, lo que debe empezar tan pronto como sea posible después de
introducir el programa. El objetivo de la educación es, no solamente explicar el TPM,
sino también elevar la moral y romper la resistencia al cambio, en este caso, el cambio
al TPM.
La resistencia frente al TPM puede adoptar diferentes formas: algunos trabajadores
pueden preferir la división de tareas más convencional, los operadores utilizan los
equipos y los de mantenimiento lo reparan. Los trabajadores de la línea de producción a
menudo temen que el TPM incrementara la carga de trabajo, mientras el personal de
mantenimiento es escéptico sobre la capacidad de los operadores para practicar el
mantenimiento productivo. Adicionalmente, los que están practicando el pm con buenos
resultados pueden dudar que el TPM provea beneficios añadidos.

3.- Crear organizaciones para promover el TPM

Una vez que se ha completado la educación introductoria al nivel de personal de
dirección, de jefes de sección hasta arriba, puede empezar la creación de un sistema
promocional del TPM
La estructura promocional TPM se basa en una matriz organizacional, conformada
por grupos horizontales tales como comités y grupos de proyecto en cada nivel de la
organización vertical de dirección. Es extremadamente importante para el éxito y
desarrollo general del TPM. Los grupos se organizan por rango, por ejemplo, el comité
promocional del TPM, los comités promocionales de fábrica y departamento y los
círculos pm al nivel del suelo de la fábrica. Es crítica la integración arriba-abajo, desde
las metas orientadas por la dirección con los movimientos desde abajo, y las actividades
de los pequeños grupos de la fábrica.

4.- Establecer políticas y metas para el TPM

Las oficinas centrales promocionales del TPM deben empezar estableciendo
políticas y metas básicas. Como toma como mínimo tres años moverse hacia la
eliminación de defectos y averías a través del TPM, una política de dirección básica
debe ser comprometerse con el TPM e incorporar procedimientos concretos de
desarrollo del TPM en el plan de dirección general a medio y largo plazo.

5.- Formular un plan maestro para el desarrollo del TPM

La siguiente responsabilidad de la oficina central del TPM es establecer un plan
maestro para el desarrollo TPM. Un ejemplo extraído de central Motor Wheel Co. se
centra en las siguientes cinco actividades básicas para el desarrollo del TPM: incluir el
programa diario de promoción del TPM, empezando por la fase de preparación anterior
a la implementación.
Mejorar la efectividad de los equipos a través de la eliminación de las seis grandes
pérdidas.
Establecer un programa de mantenimiento autónomo para los operarios.
Aseguramiento de la calidad.
Establecer un programa de mantenimiento planificado por el departamento de
mantenimiento.
Educación y entrenamiento para aumentar las capacidades personales.

6.- El “disparo de salida” del TPM

Este es el primer paso para la implantación, el comienzo de la batalla contra las seis
grandes pérdidas. Durante la fase de preparación, los pasos del 1 al 5, la dirección y el
staff profesional juegan el rol dominante. Sin embargo, a partir de este punto, los
trabajadores individuales deben cambiar desde sus rutinas de trabajo diario tradicionales
y empezar a practicar el TPM. Cada trabajador juega ahora un rol crucial. Como alguien
ha dicho “no hay lugar para ser espectador en el TPM”, indicando que cada persona es
un participante. Por esta razón, cada trabajador debe apoyar las políticas sobre el TPM
de la alta dirección a través de actividades para eliminar las seis grandes pérdidas.

7.- Mejorar la efectividad del equipo

El TPM se implementa a través de las cinco actividades de desarrollo básicas del
TPM, la primera de las cuales es mejorar la efectividad de cada pieza del equipo que
experimenta una perdida. El staff de ingeniería y mantenimiento, los supervisores de
línea y los miembros de pequeños grupos se organizan en equipos de proyectos que
harán mejoras para eliminar las perdidas. Estas mejoras producirán resultados positivos
dentro de la compañía. Sin embargo, durante las fases tempranas de la implantación
habrá personas que duden del potencial del TPM para producir resultados (incluso
algunos que hayan visto como en otras compañías que el uso del TPM incrementa la
productividad y calidad, reduce los costes, mejora los resultados y crea un entorno
favorable de trabajo).

8.- Establecer un programa de mantenimiento autónomo para los operarios

La segunda de las cinco actividades de desarrollo del TPM, el mantenimiento
autónomo, es el octavo paso del programa de desarrollo. Debe atacarse justo después
del disparo de salida.
El mantenimiento autónomo por los operarios es una característica única del TPM.
Su organización es central para la promoción del TPM dentro de la compañía. Cuanto
más antigua es la compañía, más difícil es implantar el mantenimiento autónomo,
porque los operarios y el personal de mantenimiento encuentran penoso apartarse del
concepto “yo opero, tu reparas”. Los operarios están acostumbrados a dedicarse a
tiempo completo a la producción y el personal de mantenimiento espera asumir la plena
responsabilidad del mismo.

9.- Establecer un programa de mantenimiento para el departamento de

mantenimiento.
Esta también es una de las cinco actividades básicas del TPM, un programa de
mantenimiento periódico para el departamento de mantenimiento. Como hemos
mencionado anteriormente, el mantenimiento programado realizado por el departamento
de mantenimiento, debe coordinarse con las actividades de mantenimiento autónomo
del departamento de operaciones, de forma que los departamentos funcionen de manera
pertinente.

10.- Conducir entrenamiento para mejorar capacidades de operación y

mantenimiento
La mejora de las capacidades de operación y mantenimiento es la cuarta actividad
del desarrollo del TPM y el decimo paso del programa de desarrollo del TPM. En
Japón, las grandes corporaciones del acero y la electrónica proveen a sus empleados con
entrenamiento técnico en centros bien equipados, pero otras compañías japonesas infra
estiman el valor del entrenamiento, especialmente el entrenamiento en técnicas de
mantenimiento. La educación y el entrenamiento son inversiones en personal que rinden
múltiples beneficios. Una compañía que implante el TPM debe invertir en
entrenamiento que permita a los empleados gestionar apropiadamente el equipo. En
adición al entrenamiento en técnicas de mantenimiento, los operarios deben afinar
también sus capacidades en operación.

11.- Desarrollo temprano de un programa de gestión de equipos

La última categoría de las actividades del desarrollo del TPM es la gestión temprana
o anticipada del equipo. Cuando se instala el nuevo equipo, a menudo aparecen
problemas durante las operaciones de test y arranque, aunque durante el diseño, la
fabricación y la instalación todo parece marchar normalmente.
Puede que los ingenieros de mantenimiento e ingeniería tengan que hacer muchas
mejoras antes de que comience la operación normal. Incluso entonces, se necesitan
reparaciones en el periodo inicial de inspección, ajuste, lubricación y limpieza iníciales
para evitar el deterioro y las averías que son a menudo tan difíciles de reparar que los
ingenieros de supervisión se desmoralizan completamente. Como resultado, pueden
pasarse por alto la inspección, lubricación y limpieza, lo que necesariamente prolonga
las paradas del equipo incluso para averías menores.

12.- Implantación plena del TPM y contemplar metas más elevadas

El paso final en el programa de desarrollo del TPM es perfeccionar la implantación
del TPM y fijar metas futuras aun más elevadas. Durante este periodo de estabilización
cada uno trabaja continuamente para mejorar los resultados TPM, de forma que puede
esperarse que dure algún tiempo.

Ventajas y desventajas.
Ventajas
 Al integrar a toda la organización en los trabajos de mantenimiento se consigue un
resultado final mas enriquecido y participativo.
 Mejora la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.
 Mejora la calidad del producto final.
Desventajas
 Se requiere un cambio general en la cultura de trabajo
  La inversión en formación y cambios generales en la organización es costosa.
 El proceso de implementación requiere de varios años.

Mantenimiento autónomo
1.- Limpieza inicial
Los operadores desarrollan el interés y compromiso con sus maquinas a través de
una limpieza profunda de las mismas. La limpieza es un proceso educacional del que
surgen diversas cuestiones, (¿porque esta parte acumula suciedad?), y se contestan otras
(no hay vibraciones si este perno está bien apretado). Los operadores aprenden que la
limpieza es inspección. También aprenden lubricación básica y las técnicas de anclaje y
se capacitan en detectar problemas del equipo.

2.- Contramedidas por las causas y efectos de la suciedad y polvo

Cuanto más difícil sea para una persona realizar la limpieza inicial, más fuerte es el
deseo de mantener limpio el equipo y, por tanto, de reducir el tiempo de limpieza.
Deben adoptarse medidas para eliminar las causas de suciedad, polvo, esquirlas, etc., o
de limitar la dispersión y adherencia de partículas. Si no se puede retirar una causa
completamente, deben determinarse procedimientos de limpieza e inspección más
eficientes para las áreas problema. Cada taller es responsable de limpiar y mejorar su
área de trabaja, pero el staff de ingeniería y mantenimiento debe cooperar con ellos y
apoyar sus esfuerzos.

3.- Estándares de limpieza y lubricación

Obviamente el tiempo disponible para la limpieza, lubricación, apretado de pernos y
detectar los defectos menores es limitado. Los supervisores deben dar a los operarios
márgenes de tiempo razonables para gastarlos en esas tares, por ejemplos, diez minutos
antes y después de cada día, treinta los fines de semana y una hora al fin de mes. Si no
pueden mantenerse los estándares en el tiempo establecido se han de mejorar las
actividades de limpieza.

4.- Inspección general.

En este paso se intenta medir el deterioro general del equipo con una inspección.
Adicionalmente, al trabajar restaurando las buenas condiciones de operación del equipo,
se incrementa la competencia de los operarios. Inicialmente los lideres de círculos TPM
reciben entrenamiento en estos procedimiento de inspección, usando un manual de
inspección general preparado para el staff y supervisores. Estos participan lo aprendido
a los miembros de su círculo. Los grupos trabajan juntos para identificar y reconocer las
áreas problemáticas descubiertas. Durante la inspección de mantenimiento, el círculo
toma la acción necesaria para corregir el deterioro y mejorar las áreas afectadas

5.- Inspección autónoma

Una vez que los operadores están plenamente entrenados para conducir una
inspección general, y el departamento de mantenimiento debe establecer un calendario
de mantenimiento anual y preparar sus propios estañares de mantenimiento.

6.- Organizacion y orden seiri:

Se refiere a eliminar del área de trabajo todo aquello que no sea necesario. Una
forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es llamado
"etiquetado en rojo". Una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que se
considera no necesario para la operación. Enseguida, estos artículos son llevados a un
área de almacenamiento transitorio.
Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en dos clases, los
que son utilizables para otra operación y los inútiles que serán descartados.
Además, en este paso, los directores y supervisores toman el liderazgo para
completar la implantación del mantenimiento autónomo evaluando el rol de operadores
y clarificando sus responsabilidades. Por ejemplo, que deben hacer para evitar averías y
defectos, y que capacidades adicionales deben adquirir. Sobre la base de las
experiencias de los operarios hasta este punto, los directores deben ampliar el perfil de
sus actividades relacionadas con el equipo.
Además del mantenimiento de las condiciones básicas y de la inspección del
equipo, los operadores deben ser también responsables de:
 Operación y preparación de maquinas optima.
 Detección y tratamiento de condiciones anormales.
 Registrar datos de la operación, calidad y condiciones del equipo.
 Servicios menores de maquinas, moldes plantillas y útiles.

7.- Implantación plena del mantenimiento autónomo

 A través de las actividades de los círculos de calidad conducías por los supervisores
en el paso anterior, los trabajadores desarrollan una mayor moral y competencia.
Últimamente, llegan a ser trabajadores independientes, entrenados y en los que se puede
confiar, de los que cabe esperar que verifiquen su propio trabajo e implanten mejoras
autónomamente. En esta fase las actividades de los círculos se centran en eliminar las
seis perdidas e implantar en cada taller las mejoras adoptadas por los equipos de
proyecto en los equipos de modelo.