1.

INTRODUCCIÓN
El objetivo del segundo capítulo del presente trabajo es el desarrollo del diagnóstico
de la situación actual de la empresa. Esta sección se divide en los siguientes
subcapítulos:

Antecedentes del sector manufactura en el Perú, descripción de la empresa, y su

funcionamiento de sus procesos, la identificación del problema, su impacto
económico del problema, y la hipótesis. En primer lugar, se describirá el entorno del
sector y el impacto del rubro en el índice del PBI en nuestro país. En segundo lugar,
se detallará como está constituida la empresa, y se hará referencia a la visión,
misión, valores, los productos que ofrecen y otros aspectos necesarios que
permitan conocer a la organización. Como tercer punto se detallarán los procesos
de la empresa, tanto de manera general con el mapa de procesos, así como de
manera específica el área que abordaremos con el problema. En cuarto lugar, se
expondrá el problema que presentamos actualmente dentro de la organización, para
seguidamente, identificar en forma cualitativa y cuantitativa la causa raíz del caso
en estudio. Luego se evidenciará el impacto económico que tiene en la
organización, siendo esta la mejor manera de demostrar cuantitativamente la
existencia de dicho inconveniente. Asimismo, se analizarán las causas del problema
utilizando las herramientas de calidad correspondientes, y finalmente, se formulará
la hipótesis de la posible solución al problema planteado.

2. Análisis y Diagnóstico del Problemas

2.1. Descripción de la Organización
2.1.1. Descripción del escenario

Antecedentes del Sector

El desarrollo del sector manufacturero es relevante como la segunda actividad
económica para lograr el progreso de un País, incrementando en valores
económicos grandes ingresos y promociones de empleo que aportan enormes
beneficios para la economía.

PROYECTO PROFESIONAL – INGENIERÍA INDUSTRIAL

1
A lo largo de la historia, este sector ha sido vital para desarrollo de las industrias,
teniendo en cuenta su clasificación de subsector primario y no primario sigue siendo un
sector atractivo para inversiones públicas o privadas, y que, en su integración en el
sector, mayormente está compuesta por microempresas, pequeñas y medianas
empresas bajo diversos modelos de actividades económicas que generan en la
actualidad crecimiento y desarrollo del país. La manufactura es la actividad del sector
secundario de la economía llamado Sector Industrial, Sector Fabril o sencillamente
Industria, que transforma las materias primas en un producto totalmente terminado. La
manufactura, en su sentido más amplio, es el proceso de convertir la materia prima en
productos, es la columna vertebral de cualquier nación industrializada. 1

De acuerdo a la actividad económica en nuestro país, el sector manufacturero cada vez

se encuentra más competitivo y las empresas trabajan orientadas a posicionarse en el
mercado y con ello alcanzar el reconocimiento del cliente en la búsqueda de la
rentabilidad y satisfacción del usuario final. Por ello, a continuación, en el gráfico N°01 y
gráfico N°2 se muestra la tendencia del crecimiento del PBI sobre las actividades
económicas, con el fin de conocer a detalle la importancia y su influencia en el mercado
en respuesta a una demanda en un periodo de 2019 hasta 2020:

Fuente: Consensus Forecast, BBCh, BCRP

1
Kalpakjian, Serope y Schmid, Steven R (2002)
PROYECTO PROFESIONAL – INGENIERÍA INDUSTRIAL
2
 Fuente: BCRP

Si bien es cierto que el año 2018, el PBI presentó 4.0 se debió al incremento en el
subsector primario y un ajustado avance del subsector no primario. Para el año 2019, el
descenso se presentó en la mayoría de sus actividades económicas un reducido
incremento en el cambio de contribuciones al crecimiento del PBI de 2.3 en
comparación del periodo anterior. En el periodo 2020, se espera un riguroso
incremento a través de principales actividades económicas del sector manufactura
primaria y no primaria, bajo un alcance de 3.8 puntos porcentuales de la recuperación
del PBI en el 2020. En resumen, son datos estadísticos a considerar para el sector en
mención, pues demuestra que los próximos años se estará recuperando el PBI
favoreciendo al sector a fin de incentivar la producción de las industrias manufactureras
del País.

Para ser más específicos en el siguiente gráfico N° 3 se presentará el PBI por sectores
económicos para evidenciar aún más el incentivo de la producción de las industrias
manufactureras a través del comportamiento del PBI para los siguientes periodos de
tiempo de 2018 a 2021:

PROYECTO PROFESIONAL – INGENIERÍA INDUSTRIAL

3
 Fuente: BCRP

Del gráfico se puede notar que el PBI después del 2019, llegará a un tope aproximado
de 3.8 puntos de variaciones porcentuales, siendo un índice positivo para los diversos
sectores económicos. En referencia a los subsectores, el PBI no primario será el mayor
beneficiado pues incrementará y será favorable para industrias destinadas a ejecutar
procesos de manufactura no primaria entre los diferentes bienes de consumo, de
intermedios, de capital y de servicios industriales.

A continuación, se presenta el siguiente gráfico N°4 en variaciones porcentuales, para

evidencia que la manufactura no primaria aumentó 1,2 por ciento en 2019, tasa menor
que se registra del año anterior, con el fin de conocer aún más al detalle los diversos
tipos de bienes que evidencien el crecimiento de la manufactura no primaria para los
periodos de estudios 2017 al 2019.

PROYECTO PROFESIONAL – INGENIERÍA INDUSTRIAL

4
 Fuente: Produce

Del gráfico, se puede notar que los orientados a la inversión para el año 2019, muestra
una tasa mayor de 2.9 en comparación con los otros bienes, determinando que la
producción manufacturera de productos metálicos 7.2 variación porcentual es el rubro
en lo cual la empresa en estudio realiza su modelo de negocio y por el cual, nos
permite evidenciar que debemos mejorar nuestra problemática actual para responder
en funciones óptimas estos futuros escenarios en nuestra demanda y comportamiento
de nuestro sector manufacturero.

PROYECTO PROFESIONAL – INGENIERÍA INDUSTRIAL

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 2.1.2. Descripción de la empresa
Ficha Informática de la Empresa:
Razón Social: ESTRUCTURAS INDUSTRIALES EGA S.A.
Nombre comercial: CALAMINON
Tipo: SOCIEDAD ANONIMA
RUC: 20100369509
Actividad Principal: CIIU: 2811 - FABRICACIÓN DE PRODUCTOS
METALICOS PARA USO ESTRUCTURAL
Dirección Legal: Vía portillo grande nro. S/n pampas de pucara (colinda con
la fábrica de explosivos s.a.) Lima - Lima - Lurín

Quienes Somos:
Somos una empresa líder en el mercado de coberturas y cerramientos
metálicos. Desde 1966 brindamos soluciones constructivas a los sectores
público y privado. Más de cincuenta años de innovación constante
convierten a nuestra empresa en un referente de calidad, siendo la mejor
opción para trabajar a la medida de las necesidades de nuestros clientes.

Misión:
Aportamos soluciones constructivas innovadoras, eficientes y de gran
calidad, estamos comprometidos con nuestros Clientes y Colaboradores.

Visión:
Ser la empresa Líder en Construcción Modular y Coberturas del Perú, con
productos de alta calidad y brindando soluciones eficientes en el uso de las
distintas materialidades, en sectores Públicos como también en el mercado
Privado.

PROYECTO PROFESIONAL – INGENIERÍA INDUSTRIAL

6
 Organigrama de la Empresa:

LAUREANO LOPEZ
GERENTE GENERAL

KATHY ZAPATA
ASISTENTE DE GERENCIA

MONICA VEGA JOAO PEREYRA CARLOS REYNA JUAN CASTRO CAROLINA POLANCO OSCAR GALLEGOS
GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE
FINANZAS RR.HH. VENTAS OPERACIONES LOGISTICA SISTEMAS

MARIA DARWIN SOTO HENRY LLANOS FRANK

YOCHI LOZA CARLOS LOPEZ LUIS MUNAYCO MARTIN GUANILO JIMMY SOLIS
RAMIREZ CORONADO
MICHEAL MEDINA JEFE DE COSTOS SUB GERENTE SUB GERENTE JEFE DE JEFE DE JEFE DE COMPRAS JEFE DE SOPORTE
ASISTENTA MANTENIMIENTO SUPERVISOR DE
JEFE DE FINANZAS COMERCIAL CAMARAS PLANEAMIENTO
SOCIAL ALMACENES
MARIA CAJA
JORGE ARACELY CASTRO
PAMELA DIAZ MELISA BRAYAN NOVOA WILMER JUAN MODESTO ENCARGADA DE
CABRERA ALVARADO ENCARGADA DE
MARIA SELMA RODRIGUEZ JEFE DE VENTAS MERCADO ENCARGADO DE SISTEMA
ENCARGADO JEFE DE LINEA PROVEEDORES
RODRIGUEZ COMERCIAL JEFE DE VENTAS POLIESTIRENO DPTO. DE DESPACHOS
DE COSTOS ADMINISTRACION ELECTRICIDAD
PRESUPUESTO DE PERSONAL FRIGORIFICOS
RICARDO GOMEZ POUL MAYHUA LISETH AVALOS
HAYRA APONTE JIM AREAS ENCARGADA DE
INES VITES JEFE DE VENTAS JEFE DE LINEA
AGROINDUSTRIA JEFE POLIURETANO DPTO. DE ABASTECIMIENTO
COBRANZA PROYECTOS MECANICA
PESQUERO
CARMEN ROSA MIGUEL SOCHUCO
SILVIA FIOL MONICA JEFE DE PLANCHAS
JEFE DE VENTAS
TESORIA SERVICIOS COLLANTES METALICAS
JEFE
PROYECTOS RALPH MONTALVO
DEBORA PIZARRO MINEROS JEFE DE PERFILES
JEFE PROYECTOS PESADOS
ESPECIALES
2.1.3. Productos
Los productos que ofrece la empresa se agrupan de la siguiente manera:
 Coberturas metálicas y traslúcidas:
 Paneles termoaislantes:
  Perfiles metálicos:

Modelo: C Modelo: Z Modelo: U

Ángulos RIEL, PARANTE Y OMEGA

 Poliestireno expandido:

PLANCHA FRIOPOL PLANCHA CALPOL CASETON

Adicionalmente, la empresa ofrece un sistema constructivo a través de

productos modulares referente a Proyectos.
 2.1.4. Procesos
Mapa de Proceso de la empresa:

PROCESO GERENCIAL

GERENCIA GENERAL GERENCIA COMERCIAL GERENCIA DE FINANZAS

NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

PROCESO CLAVE - OPERATIVO

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

ALMACÉN Y
INGRESO DE FABRICACIÓN FACTURACIÓN
PLANIFICACIÓN ENTREGA DE
PEDIDOS DE PEDIDO Y COBRANZA
PEDIDO

PROCESO DE APOYO
COMPRAS RR. HH
CALIDAD

CONTABILIDAD SISTEMA DE
INFORMACIÓN

Cadena de Suministro de la empresa:

Transmitir
Transmitir Orden de
Pronóstico y
Emisión y Requerimiento Pedido
Revisión de
Transmisión inventario y
de Orden de programa de
Compra producción
Revisión de Stock Generación
y generación de de Orden
Requerimiento de Pedido

Entrada Ingreso Transferencia Entrega

ALMACEN PROD.
PROVEEDOR EMPRESA ALMACÉN DE TERMINADOS CLIENTE
LA EMPRESA
2 almacenes de PT.
clientes
 Layout de la empresa:
1
Almacén de
Almacén de Bobinas (MMPP)
Bloques

2
Almacén de
Planchas (MMPP)

Almacén de
Químicos

Herramientas de Área de Bloquera

Mantenimiento

Linea de
4 Paneles de EPS
QUÍMICOS
Máquina parafabricación de Paneles

Zona de
Planchas
EPS
(MMPP)

5
Zona de
Embalaje

Almacén de
despacho
Producto Terminado

6
Área de Almacén de

Producto Terminado
Área de Almacén de

1. Almacén de Bobinas (MMPP)

Oficina de 2. Almacén de lanchas EPS (MMPP)
Producción 3. Almacén de Químicos (MMPP)
4.Linea de Fabricación de Paneles Sadwich
Vestuario de 5. Zona de Embalaje
Operarios
6. Zona de Almacén de PT.

Comedor
Garita de
Seguridad

Ingreso General
2.1.5. Clientes / demandas

RAZON SOCIAL ML POR CLIENTE

FRIOPACKING SAC 85127
OTROS 39736
ALMACENES SUDAMERICANOS
SA 38829
ARTECON PERU SAC 23336
INVERSIONES PESQUERA LIGURIA 11595
ASYM INDUSTRIAL SAC 10828
H.B REFRIGERACION SAC 10127
CETEIN EIRL 7254
COBISA INVESTMENTS 3764
ISOLTECH SAC 3691
PENTA INGENIERIA Y PROYCTOS 2724
RYC REFRIGERACION EIRL 2689
Total general 239700

PARTICIPACION DE CLIENTES 2018

COBISARYC
PENTAREFRIGERACION
INGENIERIA
ISOLTECH SAC
INVESTMENTS Y EIRL
CETEIN2%EIRL
PROYCTOS 1%
2%3% 1% SAC
H.B REFRIGERACION
4%
ASYM INDUSTRIAL SAC
INVERSIONES PESQUERA
5%
LIGURIA FRIOPACKING SAC
5% 36%

ARTECON PERU SAC

10%

ALMACENES
SUDAMERICANOS SA
16% OTROS
17%

De acuerdo al gráfico se puede determinar la participación de los clientes

principales en el 2018. Referente a factor “otros” es la representación de
diversas empresas que en lo acumulado de su producción muestran por debajo
 de los 2500 metros lineales (operaciones menores de 3 días) y que muy pocas
oportunidades se han producido sus proyectos durante el periodo en estudio.

2.1.6. Entorno

2.1.7. Alcance

2.2. Identificación del problema

2.2.1. Brecha Técnica (Análisis Cuantitativa)

2.2.2. Impacto Económico (Análisis Cuantitativa)
2.3. Análisis de las causas

Para tener una idea de las causas que originan una baja eficiencia de productividad
en la línea de fabricación de paneles termoaislantes se realizó un Brainstorming con
las personas involucradas en la planificación y ejecución de las funciones operativas
que intervienen directamente con el proceso, a manera de Juicio de Expertos,
obteniendo las siguientes ideas:

 Espacios reducidos
 Por ajustes y calibración
 Fallas por desgaste
 Herramientas básicas
 Poca iluminación y ventilación
 Variaciones en existencias
 Cambios en el Programa
 Insuficiencia en capacitación
 Modificaciones en la planificación
 Equipos en mal estado
 Ausencia de materiales
 Paradas intempestivas
 Prácticas y funciones inadecuadas
 Baja integración de procedimientos
 Traslados largos
 Carecen de indicadores
 Carencia de análisis
 Base de datos no fiable
 Pedidos incompletos
 Desconocimiento de procesos
 Falta de supervisión y control
 Falta de mantenimiento
 Cambio por toma de decisiones
 Estructura inadecuada
 Demora en entregas
 Ubicaciones inapropiadas
 Pedidos incompletos
 Sistema actual improductivo
 Errores en funciones operativas
 Carencia de mano de obra calificada
 Escasez de evaluaciones
 información a destiempo
 Falta de procedimientos estandarizados
 Layout mal diseñado
 Carencia de manuales e instructivos
 Falta de indicadores de productividad
 Alta rotación de operarios
 Desmotivación
 Falta de compromiso
 Desorden y espacios mal usados
 Carencia de mantenimiento preventivo
 Máquinas y equipos obsoletos
 Mal clima laboral
Con la información recopilada, se elaboró un diagrama de Ishikawa, Causa efecto o Espina de pescado, para analizar
las causas raíces del problema:
 Luego, de realizar el diagrama de Ishikawa, se propuso a reducir a una cantidad moderada de factores y se le pidió a
cada uno de los encuestados, a participar y solicitarle que otorguen un puntaje del 1 al 10 a cada uno según su
criterio, siendo 1 el menor importante y 10 el más importante, obteniendo la siguiente tabla:

Jefe de Jefe de Resp. de Resp. de Resp. de Resp. de Resp. de Resp.

Gerente de
N Planeamiento Línea Calidad Producción EPS Bobinas Químicos de Corte
Causa Operaciones TOTAL
° (Martín (Brayan (Roy (José (Euler (Maritir (Pedro (Juan
(Juan Castro)
Guanilo) Novoa) Saavedra) Fernandez) Anapán) Ponce) Camac) Chuco)

Alta rotación de 37
1 2 3 3 5 6 5 6 3 4
operarios puntos
Falta de 76
2 8 9 7 7 9 8 9 9 10
mantenimiento puntos
59
3 Demora en entregas 6 6 6 6 5 6 7 7 10
puntos
Falta de
80
4 procedimientos 8 8 9 9 10 9 10 9 8
puntos
estandarizados
Falta de indicadores 61
5 6 6 7 6 6 7 7 8 8
de productividad puntos
32
6 Espacios reducidos 3 4 2 4 5 3 5 2 4
puntos
Errores en funciones 44
7 4 5 6 4 5 4 6 5 5
operativas puntos
Paradas 77
8 7 8 8 8 10 9 10 8 9
intempestivas puntos
Ausencia de 54
9 6 6 5 5 5 5 6 7 9
materiales puntos
Carencia de
76
10 manuales e 8 8 8 8 9 8 9 8 10
puntos
instructivos
Sistema actual 38
11 6 4 5 3 5 4 3 4 4
improductivo puntos
Estructura 30
12 2 2 3 3 4 4 3 4 5
inadecuada puntos
Máquinas y equipos 68
13 5 7 7 7 9 7 8 8 10
obsoletos puntos
Cambios en el 49
14 4 5 5 7 6 5 6 6 5
Programa puntos
Según lo obtenido, se agrupó en sus principales rubros, y se totalizó el puntaje
obtenido por cada rubro:

N° Causa Total
1 Personal 81 puntos
2 Máquina 213 puntos
3 Material 118 puntos
4 Métodos 217 puntos
5 Mediciones 99 puntos
6 Entorno 62 puntos

Posteriormente se elaboró un diagrama de Pareto para determinar cuál de los

rubros es el que más incide en el problema.

En el siguiente cuadro veremos cuáles son las causas del incremento de HH de los
trabajadores en las partidas dentro de una obra.

Diagrama de Pareto de Causas

800 100

700
80
600

500

Porcentaje
60
Total

400

300 40
217 213
200
118 20
99 81
100 62

0 0
Causa Métodos Máquina Material Mediciones Personal Entorno
Total 217 213 118 99 81 62
Porcentaje 27.5 27.0 14.9 12.5 10.3 7.8
% acumulado 27.5 54.4 69.4 81.9 92.2 100.0

Como se puede observar en el diagrama de Pareto, las causas a priorizar estás

representados por un 27.5% de Métodos y un 27% de Máquina, que gráficamente
agrupan el 54.4% del acumulado del total de las causas del problema planteado.
Por ello, analizaremos el impacto económico que este rubro ocasiona en el
presupuesto de obra.
2.4. Diagnóstico (resumen)
2.5. Planteamiento de objetivos
2.6. Bibliografía
2.7. Anexos
2.8. Apéndice